Analyser la firme et son environnement pour prendre des décisions stratégiques Dr. Cédric VAN APPELGHEM Responsable M1 CGAO +33 (0) 680 167 707 Sommaire du chapitre 1. Définir ce qu’est la stratégie d’entreprise 2. Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique 3. Prendre des décisions stratégiques Définir ce qu’est la stratégie d’entreprise • Champ disciplinaire appartenant initialement au domaine des sciences politiques et militaires. • Mot « stratégie » issu du grec στρατηγός (strategós), composé de stratos (armée) et ageîn (conduire). • Ainsi la stratégie est initialement la conduite d’une armée, autrement dit l’art du commandement. Définir ce qu’est la stratégie d’entreprise • Chandler (1962) : – Déterminer des objectifs à long terme pour l’entreprise – Mise en place des moyens d’actions et mobilisation des ressources pour atteindre de tels objectifs – Prise en compte des contraintes internes et externes auxquelles l’entreprise est soumise Définir ce qu’est la stratégie d’entreprise • Toute stratégie d’entreprise implique : – Des principes directeurs – Une mission et une vision à très long terme – Des objectifs à différents horizons temporels – Un système d’organisation et de gouvernance – Des moyens et des ressources Définir ce qu’est la stratégie d’entreprise • La démarche stratégique nécessite de – Définir des objectifs – Faire un diagnostic des forces et des faiblesses internes et externes – Analyser les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise – Cibler enfin des choix stratégiques Définir ce qu’est la stratégie d’entreprise • Importance de la mise en place de domaines d’activité stratégiques • Le but d’une telle organisation: l’allocation optimale des actions et ressources • La finalité de la stratégie: l’obtention d’avantages concurrentiels, c’est-à-dire de caractéristiques permettant à l’entreprise de se distinguer par rapport à la concurrence et d’accroître ses profits Définir ce qu’est la stratégie d’entreprise • Définition de Domaine d’Activité Stratégique (DAS): • Un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) peut être identifié lorsque différents produits recèlent les mêmes caractéristiques Définir ce qu’est la stratégie d’entreprise • Définition d’un groupe stratégique : • Un groupe stratégique est un groupement d’entreprise partageant des préoccupations similaires et ayant adopté des stratégies similaires; Concurrents potentiels, mais également sources de conseil stratégique dans le cas de la gouvernance d’entreprise… (plus d’informations données dans les chapitres sur la gouvernance d’entreprise) Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Plusieurs outils complémentaires entre eux existent pour analyser l’entreprise : • L’entreprise par rapport au marché et à la concurrence – Le modèle BCG – Le modèle d’Ansoff – Le modèle Arthur D. Little – Le modèle McKinsey • Comment l’entreprise crée de la valeur – Le modèle de la chaîne de valeur – La courbe d’expérience • Quels acteurs et forces internes et externes influent sur l’entreprise – L’analyse SWOT – L’analyse PESTEL – Le modèle de Porter Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • La matrice BCG • Objectif: évaluer la position concurrentielle d’un domaine d’activité stratégique sur un marché • La matrice du BCG s’utilise fondamentalement lorsque les volumes de vente sont des avantages concurrentiels. • On croise – la part de marché de l’activité – La croissance du secteur • 4 Résultats possibles – – – – Vache à lait Vedette Poids mort Dilemme Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Issue vedette : – Activité en forte croissance – Nécessité d’importantes liquidités – Nécessité d’un important besoin en fonds de roulement • Faible rentabilité, mais intéressant si l’entreprise désire garder des positions fortes sur le marché Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Issue dilemme : – Activité en croissance – Part de marché faible – Incertitude quant à la viabilité de l’activité • Préférable de laisser passer du temps avant de prendre une décision Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Issue vache à lait : – Activité à maturité – Génération de trésorerie importante – Incertitude quant à l’étape du cycle de vie • Développements à observer avant d’investir davantage Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Issue poids mort : – Activité à faible croissance – Faible part de marché • A première vue préférable de désinvestir… • … Cependant source d’information si l’on souhaite investir davantage dans l’industrie ou le service concerné Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • La matrice d’Ansoff • Objectif : décider quelle stratégie choisir pour entrer sur un marché donné avec un produit donné • On croise – La nouveauté du produit – La nouveauté du marché • 4 issues possibles : – – – – Produit/marché existants: pénétration de marché Produit nouveau/marché existant: développement produit Marché nouveau/produit existant: développement marché Produit/marché nouveaux: diversification Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Pénétration de marché : on fait la promotion de produits existants • Développement de marché : on vend des produits existants à un nouveau marché, comme lors d’une internationalisation par exemple • Développement de produit : on vend un produit innovant et amélioré à une clientèle existante. Avant cela, il est important d’analyser le potentiel de croissance du produit avec la matrice BCG • Diversification : on vend un produit totalement nouveau à une clientèle totalement nouvelle – Diversification verticale : diversification en amont et en aval de la chaine de production (acquisition d’un fabricant de microprocesseurs par un fabricant de PC) – Diversification latérale/conglomérale : diversification sur un marché totalement différent du marché original Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • La matrice ADL • Objectif : évaluer la position concurrentielle d’un domaine d’activité par rapport à son niveau d’obsolescence. • Postulats de l’outil : – La rentabilité s’accroît avec la part de marché – La rentabilité est une fonction en cloche de l’obsolescence – La théorie des volumes : celui qui vend le plus est le plus fort du fait des effets d’apprentissage Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Outil qui permet d’analyser un portefeuille d’activité en terme de rentabilité • On peut également analyser et éclairer la rentabilité au regard du niveau d’obsolescence • On peut également voir comment les activités peuvent se financer entre elles Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • En abscisse : le degré de maturité du domaine d’activité stratégique – Indique le risque sectoriel et son intensité capitalistique – Mesures potentielles à retenir : • importance des besoins de financement, • coût du financement … • En ordonnée : la position concurrentielle de l’entreprise – Indique la force relative de l’entreprise sur le domaine d’activité stratégique considéré – Mesures potentielles à retenir : • Coût de revient • Part de marché relative • Qualité et sécurité des approvisionnements… Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique Dominante Développement naturel Forte Favorable Développement sélectif Défavorable Abandon Marginale Réorientation Démarrage Croissance Maturité Déclin • Développement naturel : entreprise leader sur le marché et doit continuer ainsi • Développement sélectif : entreprise doit se recentrer sur la/les domaine(s) d’activité les plus rentables • Réorientation : entreprise en position défavorable devant se réorienter vers le marché qu’elle connaît le mieux • Abandon : entreprise en difficulté qui doit désinvestir Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • La matrice McKinsey • Objectif: évaluer la position concurrentielle d’un domaine d’activité stratégique sur un marché • On croise – La position concurrentielle de la firme – L’intérêt économique et stratégique du secteur Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • On utilise McKinsey en réalisant un système de notation basé sur plusieurs indicateurs relatifs à chaque axe, tout comme la matrice ADL La note globale indique la décision à prendre • Les décisions possibles : – Se développer – Rentabiliser – Se retirer du marché Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique Attrait Atout Fort Moyen faible Fort Maintenir la position à tout prix Maintenir la Rentabiliser ses position (suivre) actifs Moyen Investir pour améliorer la position Rentabiliser ses Effectuer une actifs retraite sélective Faible Doubler la mise ou abandonner Effectuer une Désinvestir retraite sélective Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Points forts : – Outil multicritère bien plus complet que BCG et ADL – Utilisable aussi bien pour l’industrie que les services • Points faibles : – Nécessité d’employer des critères de notation pertinents – Nécessité de concertation avant la mise en place du système de notation Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • La chaîne de valeur : • Objectifs : – Analyser comment l’organisation de l’entreprise lui permet de créer de la valeur – Gagner des avantages concurrentiels et des parts de marché par la maîtrise des processus et des coûts associés • Une telle analyse permet de mieux savoir comment maximiser la valeur de l’entreprise. • Ce modèle est à la base de la comptabilité par activité (Activity-Based Costing). Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • La firme est conçu comme un processus composé d’une succession d’activités • Ces dernières transforment les différentes ressources entrant au sein de la firme en produits finis consommables • On peut distinguer – Les activités principales – Les activités de soutien Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Les activités principales comprennent : – logistique interne (réception, stockage, manutention interne…) – La logistique externe (livraison des biens et services) – La production (transformation des matières et sous-ensembles en produits finis) – La commercialisation (publicité, marketing, prospection client, etc.) – La vente – Les services associés à la vente du produit (mise en place, formation, maintenance) Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Les activités de soutien comprennent : – Les approvisionnements (achats de matières premières, fournitures, moyens de production…) – Le développement technologique (gestion des connaissances, R&D…) – La gestion des ressources humaines – Les fonctions structurelles (direction générale, comptabilité, juridique…) Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Le découpage de la firme peut être aussi fin que l’entreprise est complexe. • A chaque activité est associée un inducteur de coût, c’est-àdire un indicateur qui mesure au mieux le coût. • Le calcul du coût unitaire de l’inducteur est égal au coût total de l’inducteur divisé par le volume de l’inducteur. • Grâce à ce découpage, on peut distinguer : – Les activités rentables A conserver et renforcer – Les activités improductives A restructurer, externaliser – Les activités coûteuses A restructurer, externaliser Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • La marge bénéficiaire est calculée comme la différence entre le chiffre d’affaire et l’ensemble des coûts associés à la chaine de valeur. • Avantage majeur : la possibilité de développer et renforcer un ou des avantages concurrentiels • Défaut majeur : la lourdeur du processus et la quantité de données à stocker Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • La courbe d’expérience • Concept développé par Bruce Henderson du Boston Consulting Group dans les années 1960. • L’expérience accumulée de la firme accroît son efficience. • Ne pas confondre avec la notion de courbe d’apprentissage: plus la firme produit, plus ses coûts diminuent Concept complexe et multidimensionnel Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • L’efficience est un concept avant tout qualitatif. • Donne une idée de l’habileté avec laquelle une entreprise combine ses ressources afin de minimiser ses coûts Question d’optimisation des coûts Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • « Être efficient, c’est faire les choses de la meilleure façon possible » (Peter Drucker) • Être performant, c’est atteindre les objectifs fixés tout en étant efficient. Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • L’analyse SWOT • S = « Strengths » – Quelles sont les forces internes de l’entreprise pouvant lui apporter des avantages concurrentiels et lui permettre de gagner des parts de marché ? • W = « Weaknesses » – Quelles sont les faiblesses internes de l’entreprise pouvant fragiliser sa position sur ses marchés ? • O = « Opportunities » – Quelles sont les possibilités externes de l’entreprise en matière de croissance et d’acquisitions de nouvelles parts de marché sur la base de ses avantages concurrentiels ? • T = « Threats » – Qu’est-ce qui pourrait fragiliser la position concurrentielle de l’entreprise sur son marché ? Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • L’analyse PESTEL • Analyse de l’ensemble des différentes forces pouvant influer sur la stratégie de l’entreprise – Politique : opinions en présence au sein de la population, arrivée d’un parti au pouvoir, etc. – Economique : pouvoir d’achat de la population, inflation, prix des matières premières, impôts, etc. – Sociologique : croyances au sein de la population, représentations relatives à l’entreprise au sein de la population, etc. – Technologique : relations entre les centres de recherche et les entreprises, efficacité des outils de production à disposition, introduction de technologies de production plus performantes, etc. – Ecologique : aléas climatiques, problèmes relatifs aux espèces menacées, etc. – Légal : normes de production en vigueur pour un produit, introduction d’une nouvelle norme plus contraignante, etc. Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Le modèle de Porter • L’entreprise fait face à 5 grandes forces : – La concurrence directe – Les nouveaux entrants – Les produits de substitution – Les clients – Les fournisseurs Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • La concurrence directe dépend d’un certain nombre de paramètres, notamment : – Nombre d’acteurs en présence – Concentration du marché – Niveau de variabilité des coûts : des coûts variables élevés représentent un avantage concurrentiel – Niveau de différenciation de l’offre – Barrières à la sortie/désinvestissement Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Les nouveaux entrants peuvent très vite prendre des parts de marché. • Cela dépend de la spécificité des actifs et des activités de l’entreprise. • La solution : l’innovation radicale avec des actifs et un risque spécifique importants. Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Les produits de substitution sont des produits innovants qui accroissent l’utilité marginale (niveau de satisfaction) des clients. • L’entreprise risque d’être éliminée du jeu concurrentiel si elle ne trouve pas le moyen de se montrer plus compétitive. Intelligence économique et veille informationnelle pour se montrer innovant en permanence Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Dans le cas d’une clientèle très concentrée, les clients ont un pouvoir de négociation très fort. • En effet, la rentabilité de la firme dépend de la structure de la clientèle. Analyser les informations et établir un diagnostic stratégique • Lorsqu’un fournisseur est le seul à posséder l’accès à une ressource, alors ce dernier possède un très fort pouvoir de négociation sur l’entreprise. • La rareté des ressources confère également aux fournisseurs un important pouvoir de négociation. Prendre des décisions stratégiques • Les outils de diagnostic stratégique permettent ensuite de choisir – Quelle stratégie générique mettre en place. – Quel mode de développement choisir Prendre des décisions stratégiques • Les décisions stratégiques sont au nombre de 3 : – Domination par les coûts – Différenciation – Stratégie de niche Prendre des décisions stratégiques • Domination par les coûts : acquérir un avantage concurrentiel en faisant en sorte d’avoir un coût unitaire de production mimimum • Valable sur tout un secteur • Deux façons de diminuer les coûts : – Par le volume (en produisant plus) – Par l’efficience (en produisant mieux) Prendre des décisions stratégiques • Différenciation : Acquérir un avantage concurrentiel en renforçant une caractéristique de l’entreprise autre que les prix ou les coûts (marque, qualité, technologie, etc..). • Valable sur tout un secteur • Permet d’obtenir in fine un monopole Prendre des décisions stratégiques • Stratégie de niche/focalisation : Acquérir un avantage concurrentiel sur un segment seulement de façon à développer et renforcer une niche stratégique. • Stratégie de prix ou différentiation • La firme monopolise son marché et est très réactive sur son marché Prendre des décisions stratégiques • Il existe différents modes de développement : – Croissance interne/externe – Diversification/intégration/spécialisation/internationalisation/innovation technologique – Croissance conjointe/relationnelle Prendre des décisions stratégiques • La croissance interne consiste à développer des activités/produits nouveaux au sein même de la firme sur la base des ressources et compétences existantes • La croissance externe consiste à renforcer des activités existantes ou développer des activités/produits nouveaux grâce à l’acquisition de nouvelles entreprises Coûteux cependant sur le plan opérationnel et organisationnel Prendre des décisions stratégiques • Diversification: acquisition de nouvelles compétences – soit en apprentissage interne – soit par rachat de nouvelles entreprises • A privilégier pour les entreprises parvenues à maturité • Le plus souvent la diversification en interne est privilégiée Prendre des décisions stratégiques • Intégration : forme particulière de diversification pouvant se faire à divers niveaux de la chaine de valeur – En amont en absorbant tout acteur contribuant à la fabrication du produit ou du service – En aval en absorbant tout acteur intervenant une fois le produit fabrique • Avantages – d’une meilleure rentabilité (diminution des coûts de production) – D’un pouvoir de négociation sur les clients et fournisseurs plus important Prendre des décisions stratégiques • Spécialisation : focalisation sur les activités de base. • A privilégier pour les entreprises jeunes et en croissance. • Avantages – Effet d’expérience – Diminution des coûts Effet volume – Maîtrise d’un métier et d’un savoir-faire Prendre des décisions stratégiques • Internationalisation : stratégie de diversification à l’international • Pour les entreprises matures et solidement implantées sur leur marché d’origine… • …Cependant certaines entreprises peuvent s’internationaliser dès leur création (« Born-global companies ») • Différents niveaux d’internationalisation • Avantages – Découverte de nouveaux marchés – Prolonger la durée de vie des produits – Effet d’apprentissage – Economies d’échelle Prendre des décisions stratégiques • Innovation technologique : acquérir un avantage concurrentiel grâce à de nouvelles techniques – De production – De conception – De communication • Avantages et buts : – Différenciation – Diminution des coûts Prendre des décisions stratégiques • Croissance conjointe : création de co-entreprise entre deux entreprises qui apportent toutes deux des capitaux propres • Les alliances : – Mise en commun des ressources, compétences – Opérations communes • Les partenariats : alliance de deux ou plusieurs entreprises non concurrentes Prendre des décisions stratégiques • Les stratégies relationnelles se fondent sur les liens entre les partenaires de l’entreprise • Par exemple : – sous-traitance – partage d’une clientèle – exploitation en commun d’une ressource • Les stratégies présentées précédemment sont facilitées et d’autant plus efficaces que les entreprises qui coopèrent peuvent facilement échanger de l’information Très fort intérêt du capital social
