Quelles dynamiques de gestion des talents pour répondre aux besoins en

Quelles dynamiques de gestion des
talents pour répondre aux besoins en
compétences nouvelles ?
Comment améliorer l’expérience collaborateur pour
faciliter l’acquisition et la fidélisation des talents ?
Compte rendu – Première séance
Anvie – 14, rue de Liège, 75009 Paris
01 42 86 68 80 – www.anvie.fr
La digitalisation des entreprises, les mutations technologiques (big data, impression 3D, algorithmes
apprenants), les nouveaux business models (ubérisation) participent à l’apparition de nouveaux métiers,
difficiles à anticiper. Il en résulte des besoins en compétences inédites que la fonction RH doit savoir
détecter. L’enjeu est de séduire ces talents, souvent rares et porteurs d’attentes particulières vis-à-vis de
l’entreprise et de sa culture.
La fonction RH vise donc de plus en plus à offrir une expérience collaborateur différenciante, facteur
d’attraction et de fidélisation des talents.
Dans ce contexte où il importe de donner du sens et de cultiver les talents, quel rôle doit endosser le
RRH ? Comment mobiliser et valoriser toutes les compétences des collaborateurs, y compris celles qui
ont pu être jusque-là négligées ou ignorées ? Comment valoriser le rôle des managers de proximité ?
Face à ces transformations, peut-on encore parler de carrière ? Le DRH peut-il réinventer la politique de
mobilité interne ?
Animateur scientifique
Catherine GLEE, maître de conférences en sciences de gestion, Directrice du Master Ressources
humaines et organisation, IAE Lyon
Intervenants
Richard MAJOR, Professeur, IGS-RH
Sandrine LEFEVRE, Directrice Management des talents et Dirigeants, AXA
Introduction
Catherine Glée
Le « talent » : une notion récente dans le monde
de l’entreprise
création d’un avantage concurrentiel en termes
de ressources humaines, et d’un avantage
concurrentiel
en
termes
de
process
C’est une étude de McKinsey, publiée en 1998 1
organisationnels (ce qui correspond à la qualité
qui met à l’honneur le terme de
et la force d’une culture
« talent » dans l’univers managérial.
Catherine Glée est maître de
organisationnelle).
Car
la
Le titre retenu : « guerre des talents »
conférences et directrice du
question est d’avoir les bons
Master Ressources humaines et
montre la difficulté à laquelle les
talents (avantage en capital
Organisation à l’IAE de Lyon.
entreprises sont confrontées pour
humain)
et
la
bonne
attirer et fidéliser des salariés à forte
organisation
(avantage
en
process
valeur ajoutée. Cette « guerre des talents » est à
organisationnels), au « bon » moment et au
situer dans le contexte de la mondialisation.
« bon » prix. Cela conduit à une deuxième
L’exigence de compétitivité conduit les
question problématique : comment attirer puis
entreprises à s’interroger sur leur « avantage
intégrer et fidéliser ces talents que l’entreprise a
concurrentiel », celui qui leur donnera un
identifiés afin de créer un système de travail
avantage durable sur le marché. Deux auteurs2
hautement performant ? Dans le contexte
élaborent la « théorie des ressources » pour
actuel, c’est une réelle difficulté. La révolution
modéliser cette notion. Ils montrent ainsi que
numérique qui exige des compétences
l’avantage concurrentiel se trouve à l’intérieur
nouvelles au sein de métiers nouveaux, les
de l’entreprise car il résulte de la combinaison
évolutions démographiques et, en particulier, le
harmonieuse de ressources à la fois tangibles
vieillissement de la population, l’importance de
(financières, humaines, technologiques..) et
détenir des « soft skills » dont l’acquisition ne
intangibles (réputation…) que l’entreprise
semble pas aller de soi 4… conduisent à une
possède et qui constituent son « cœur de
situation de pénurie marquée par des taux de
compétences ». Ce qui conduit à s’interroger sur
turnover qui peuvent, selon les secteurs et les
la pertinence, le degré de rareté, la valeur de
entreprises, être très élevés et des talents
l’ensemble des actifs détenus par une entreprise
courtisés à l’ échelle mondiale.
car ils sont autant de « ressources » précieuses
Il y a donc un enjeu fort à savoir les attirer et les
dont le mode de gestion fera la différence.
fidéliser, ce qu’illustre le modèle ASA de
Quelles conséquences sur les Ressources
Schneider5. Dans ce modèle, l‘attractivité d’une
humaines ?
entreprise est la clef d’une politique RH réussie.
Elle s’exprime à travers la notion de « marque
Ce constat et cette prise de conscience font
employeur » qui va de pair avec celle de
émerger plusieurs problématiques RH. La
« promesse employeur ». Lorsqu’une entreprise
première concerne l’obtention d’un « système
3
est attractive, les candidatures sont nombreuses
de travail hautement performant » grâce à la
HPW :High Performant Worksystem
Une étude de la National Commission on Adult literacy
publiée en 2008 note pour près de 100 millions d’américains
adultes une absence des soft skills nécessaires à l’insertion
dans une économie mondialisée et connectée.
5 Schneider, B. (1987). The people make the place.
Personnel psychology, 40(3), 437-453.
Chambers, E. G., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S.
M., & Michaels, E. G. (1998). The war for talent. McKinsey
Quarterly, 44-57.
3
1
4
Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core
Competence of the Corporation. Harvard Business Review,
68(3), 79-91.
2
3
et de qualité, ce qui facilite la procédure de
recrutement pour sélectionner des profils en
adéquation avec les exigences du poste et qui
adhèrent aux valeurs de l’entreprise. Mais la
marque employeur est attractive car elle
exprime une promesse qu’il faut savoir tenir pour
éviter le « choc de la réalité »… et les départs.
Ainsi, en « tenant » sa promesse, l’entreprise
fidélise ses salariés. Ce faisant, elle renforce son
attractivité et entre ainsi dans un cercle
vertueux. Ce modèle conduit à raisonner en
termes de « marketing RH » et à appréhender le
salarié comme un « client » interne de
l’entreprise.
s’accompagne d’un niveau d’implication des
salariés plus élevé et en conséquence d’un taux
de turnover plus faible.
Ambler et Barrow6 la définissent comme
l’ensemble des avantages que l’entreprise est
en mesure de procurer à ses salariés : avantages
fonctionnels et économiques, mais aussi
avantages psychologiques. D’autres travaux
ensuite l’ont définie en termes de valeurs : valeur
d’attrait (environnement de travail, créativité
encouragée…) ;
valeur
sociale
(climat
agréable…) ; valeur économique (rétribution,
opportunités de promotion…) ; valeur de
développement (reconnaissance, estime….) ;
valeur de transmission (possibilité de transmettre
aux autres, bénévolat…).
Attractivité, fidélisation, marque employeur,
promesse employeur et marketing RH
Cette notion confirme l’approche marketing de
la fonction RH évoquée plus haut. Les
collaborateurs présents ou potentiels sont des
« clients », et les techniques du marketing sont
mobilisées pour les accueillir, les séduire, les
fidéliser…et développer ainsi une « expérience
collaborateur » à l’instar de l’expérience client.
Attirer puis fidéliser les talents consiste alors à
identifier des attentes et des préférences, donc
à cibler puis segmenter les différents talents que
l’entreprise souhaite retenir.
La notion d’attractivité peut être appréhendée
sous deux angles.


L’angle individuel, l’attractivité exprimant
alors une attitude ou une expression
individuelle
positive
envers
une
organisation avec laquelle des relations
sont envisagées. L’accent est mis sur une
intention de rejoindre un employeur
donc
sur
une
variable
comportementale qui
exprime
la
compatibilité ressentie par l’individu
entre ses valeurs
et
celles de
l’organisation.
L’étude L'Oréal-CEMS7 (2009), a interrogé des
étudiants issus de 37 pays sur leurs attentes
envers leur emploi et leur employeur. Les résultats
montrent que le travail est déclaré central dans
leur vie, sous réserve d’être pourvoyeur de sens,
d’être source de reconnaissance, de répondre à
leurs exigences d’éthique ; sous réserve que le
management soit de forme « relationnelle » et
non pas autocratique, qu’il offre une
« liberté « structurée »… Et ce sont les mêmes
attentes que d’autres études menées auprès de
jeunes à faible capital scolaire font ressortir.
L’angle organisationnel, l’attractivité
exprimant dans ce cas la capacité d’une
entreprise à être perçue de façon
positive par un candidat. L’accent est
mis sur l’élément (ou les éléments) de
différenciation
entre
entreprises
concurrentes. La notion de marque
employeur est au cœur de cette
seconde approche.
Quoique critiquée par des travaux scientifiques
qui la qualifient de « concept à la mode », cette
notion est importante. On sait qu’une entreprise
dotée d’une faible marque employeur reçoit
des candidatures de moins bonne qualité et en
moins grande quantité (jusqu’à 50% de moins) ;
A l’inverse, une « bonne » marque employeur
Ces éléments indiquent ce qu’un employeur doit
promettre pour être attractif, en particulier
auprès des générations Y. Mais promettre ne
suffit pas ! Plus l’écart est important entre la
marque employeur externe, c'est-à-dire perçue
avant le recrutement à travers la promesse
employeur et la marque employeur interne,
Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand.
Journal of brand management, 4(3), 185-206.
Le réseau CMS (The Global Alliance in Management
Education) regroupe au niveau européen les formations
d’excellence en management.
6
7
4
c'est-à-dire vécue après le recrutement et plus
l’intention de quitter l’entreprise sera élevée.
organisationnelle est achevé et la
nouvelle identité professionnelle est
acquise.
Les promesses non tenues en termes de climat
de travail, de rémunération, de perspectives
d’évolution se traduisent ipso facto par une
baisse de la loyauté, de l’engagement, et de la
confiance du salarié pour, in fine, le conduire à
partir.
La socialisation organisationnelle ne concerne
pas seulement les nouveaux entrants dans
l’organisation. Sont également concernés les
salariés qui appartiennent à l’entreprise mais
changent
de filiales, de services, de
départements… Dans ces cas, le processus est
également à prendre en considération et ne doit
pas être négligé. Il permet également de
comprendre
pourquoi
la
culture
organisationnelle
est
un
déterminant
fondamental de l’attractivité et de la fidélisation,
car elle exprime les valeurs, les normes, les rituels
et idéaux partagés par l’ensemble des salariés.
Dans ces conditions, intégrer, fidéliser sont des
éléments centraux de la gestion des talents.
Cette intégration (encore appelée socialisation
organisationnelle) renvoie à un processus
d’acquisition de rôles, de comportements,
d’attitudes et de valeurs nécessaires pour
devenir membre à part entière de l’organisation,
ce qui correspond à un véritable enjeu
identitaire. Il s’inscrit dans une double interaction
d’acquisition et de transmission de rôles. Il faut
que le nouvel entrant ait la volonté de s’adapter
et également que le groupe de membres
expérimentés sache et accepte de transmettre.
Enfin, il semble important de comprendre que la
fidélisation dépasse le simple fait de rester dans
une entreprise. Elle exprime une volonté : la
volonté de faire partie de l’organisation. Elle
exprime également le sentiment d’être en
adéquation avec l’entreprise et ses valeurs. Elle
se traduit par une faible propension à rechercher
du travail ; un attachement de forme affective
et également une efficacité plus grande dans
l’exécution des tâches prescrites. On voit ainsi
clairement son importance stratégique pour une
entreprise et l’intérêt de mettre en place des
pratiques de GRH pour la développer et la
renforcer.
L’intégration doit donc être formalisée pour
exprimer un véritable accueil et éviter toute
désillusion… mais pas trop, car il faut éviter
l’uniformisation qui nuit à la créativité. Un
équilibre subtil est à trouver pour réussir ce
processus qui se décompose en trois étapes :



La
socialisation
anticipée,
qui
commence lors des toutes premières
rencontres avec l’entreprise : l’image de
l’entreprise,
la
procédure
de
recrutement, à ce stade, jouent un rôle
déterminant.
La fidélisation ne se décrète pas. Elle est la
résultante
de
différents
éléments :
l’engagement, découlant lui-même de la
satisfaction au travail. Celle-ci existe si l’équilibre
vie professionnelle-vie privée est réel ; si la phase
d’accueil et d’intégration est de qualité, si la
rémunération et les avantages sociaux sont
estimés satisfaisants, etc. La performance naît
directement de ces éléments, qui, tous, mettent
en évidence le rôle du management.
L’entrée effective, qui correspond à la
phase d’intégration et s’étale sur les six
premiers mois environ : il s’agit durant
cette phase de comprendre les codes,
les rites, les modes de fonctionnement de
l’entreprise, qu’ils soient tacites ou
explicites. C’est à ce stade que
l’intention de partir est la plus susceptible
de se réaliser. Il s’agit donc d’une phase
très sensible.
Il faut un management qui sache « prendre soin »
des collaborateurs, pour qui les notions de
compassion, d’humilité, voire de pardon font
sens ainsi qu’en témoignent les travaux
académiques récemment publiés sur le
leadership. Ces travaux évoquent un leadership
« éthique », un leadership « qui soit au service des
collaborateurs », un leadership « humble », un
leadership « durable et responsable », etc.
Autant
de
façons
d’appréhender
le
La dernière phase correspond au
moment où le nouvel entrant a le
sentiment d’être « membre à part
entière » ; il se sent en phase avec les
valeurs de l’entreprise qu’il a assimilées.
Le
processus
de
socialisation
5
management, qui interrogent profondément la
fonction RH dans ses missions d’attraction et
fidélisation des talents.
6
Ethique et exemplarité managériales :
un cadre théorique
Dr. Richard J. Major
On reproche souvent aux managers de manquer d’exemplarité. Cela n’a rien
d’étonnant, dans la mesure où cette exemplarité ne peut naître que d’une
réflexion sur soi-même et sur les autres, mais qui n’est encouragée ni dans nos
milieux académiques ni professionnels.
De l’importance de l’exemplarité et de l’éthique
du management
perte de valeur, des coûts cachés, un
désengagement des salariés y compris les
cadres, etc.
Lors de l’une des premières enquêtes Gallup
Bien que l’on les considère les
consacrée à l’engagement des
individus comme des agents
salariés, ses concepteurs ont
Dr. Richard J. Major est
rationnels, ils définissent en fait leurs
enseignant-chercheur
observé que l’appartenance, la
à
IGS-RH.
attitudes et actions en fonction des
performance et les bonnes
comportements d’autrui. Dans une
pratiques ne se développaient
situation d’incertitude critique, on
pas au niveau de l’entreprise, de l’organisation…
déciderait de sa conduite en fonction des
mais au niveau des groupes de travail. Ce
comportements d’acteurs que l’on respecte. On
constat, aujourd'hui confirmé, pose toute la
voit dès à présent toute l’importance de
question de la qualité et de l’éthique du
l’éthique dans le management et dans la vie des
management. Celui-ci a été mis en question
organisations.
suite à de nombreux scandales : Enron,
WorldCom, l’effondrement des emprunts
Quelle approche éthique ?
toxiques des Subprimes, et plus récemment la
Trois approches éthiques existent.
fraude de Volkswagen. Ces derniers ne sont que
quelques exemples des « affaires » dont l’effet
Dans une éthique conséquentialiste, la moralité
s’est traduit par des pertes de valeur de l’ordre
d’une action est définie par la maximisation de
de centaines de milliards d’euros et de dizaines
l’état qui en découle. Mais un bon résultat pour
de millions d’emplois. De fait, l’on peut se
l’ensemble peut-il à lui seul résumer tout le
demander si le métier de management est
problème moral ?
légitime compte tenu des manquements des
Une éthique déontologique normalise par des
dirigeants à l’éthique ou simplement au rôle de
lois, des codes, des règlements. Elle nous permet
citoyen
responsable.
Les
écoles
de
de vivre en société. Mais peut-on réduire
management elles-mêmes sont remises en
l’éthique à des normes, sans développer la
question dans la mesure où les dirigeants ayant
conscience individuelle ? Le simple fait de suivre
participé à ces crises éthiques en étaient issus !
des règlements permet-il de développer
Cette question éthique, très large, a des
l’éthique ? On peut, à ce dernier titre, rappeler
conséquences managériales à tous les niveaux
« l’exemple » d’Enron qui, avant que le scandale
de l’entreprise. Le manque d’exemplarité des
ne survienne, était admirée pour la qualité de ses
top managers peut avoir un effet contagieux, le
codes et chartes éthiques…
leadership non exemplaire est perçu comme
Enfin, l’éthique de vertu est le développement
cynique.
En
somme,
le
management
de la vertu individuelle par une pratique
d’entreprise en tant que tel est perçu comme
régulière d’ « exercices de soi », permettant de
perdant de sa légitimité… Cela entraîne une
7
forger une capacité de discernement et une
compréhension de ses intentions. Comment
développer cette conscience des motivations et
intentions de chacun… tout particulièrement si
l’on exerce des fonctions managériales ?
Nous préciserons ici que notre intention n’est pas
de dresser une liste des comportements
vertueux. Pour des études sur des vertus
applicables à l’environnement de l’entreprise et
des organisations, voir les études de Murphy
(1999), Nillès (2004), Peterson et Seligman
(2004), Shanahan et Hyman (2003) et Solomon
(1992). Notre démarche vise plutôt une
recherche
du
processus
individuel
de
développement de la vertu.
Des valeurs managériales fortes indispensables
De toute évidence, nous vivons une époque qui
exige des valeurs managériales fortes, compte
tenu de l’impact des entreprises sur la planète et
la société. Le management étant une activité
primordiale au sein des entreprises, le manager
se doit de « se connaître ». Mais l’exemplarité
managériale est une question de perception.
Quatre questions permettent de cerner ce
concept d’exemplarité managériale perçue :

Quelles
sont
les
dimensions
de
l’exemplarité perçue managériale ?

Quels sont les comportements des
managers perçus comme exemplaires ?

Quel est le processus de perception de
cette exemplarité ?

Quels sont les effets, l’impact de
l’exemplarité managériale perçue ?
L’exemplarité
comment ?
managériale :
oui,
John Dewey précise que tout dilemme éthique
offre une opportunité de développement moral
lorsque les choix que nous faisons sont en
fonction de l’individu que nous souhaitons
devenir et du monde que nous voulons créer.
Le leadership authentique constitue une autre
assise de l’exemplarité managériale perçue. Il
affine les éléments du leadership charismatique
et du leadership transformationnel, en y ajoutant
les notions de conscience sensible de soi, des
autres et des situations, de transparence de
vulnérabilité personnelle et de développement
de la relation du collaborateur à lui-même, au
manager et à l’organisation.
Enfin, l’apprentissage social de Bandura est le
mécanisme par lequel un individu prend modèle
et apprend d’un autre, et permet d’éclairer le
fonctionnement de perception de l’exemplarité
managériale perçue.
mais
Déjà évoquée plus haut, l’éthique de la vertu est
le socle de l’exemplarité managériale perçue.
En effet, l’on pourrait presque remplacer le
terme exemplarité par vertu et inversement. Elle
permet de différencier l’exemplarité de
caractère de la simple conformité aux règles
déontologiques. On sait que la vertu se
développe au contact de personnes vertueuses
et par des pratiques qui forgent les
comportements vertueux.
Découle de ces constats un modèle de
l’exemplarité managériale perçue, fait de
comportements exemplaires, de processus de
perception de l’exemplarité et
des effets
perçus.
8
Le management des talents dans le
monde de la banque assurance : AXA
France
Sandrine Lefèvre
Evoluant dans un environnement en profonde mutation tant au niveau du
métier en tant que tel que des compétences requises, AXA France a choisi
de développer un vaste programme de développement et de fidélisation en
direction de ses talents. A chaque segment de cette « cible » correspondent
des actions spécifiques.
Cadre général du talent management chez AXA
France
une entité à l’étranger. A noter que ce départ à
l’étranger est contractuel – il est donc certain.
Chaque promotion compte 15 personnes (au
Le talent management chez AXA France vise à
sein d’AXA France). Dans le Groupe, on compte
répondre à un enjeu : attirer, développer et
actuellement
170
Graduate
fidéliser les collaborateurs dont
Program.
Sandrine Lefèvre est directrice
l’entreprise
a
besoin
pour
Management des Talents et des
Le
programme
d’intégration
accélérer la transformation de son
Dirigeants chez AXA France.
compte plusieurs phases.
business et de sa culture. L’offre en
la matière est segmentée en trois
 Kick off, pour créer un esprit de
profils : hauts potentiels ; key people ; jeunes
promotion et présenter le programme.
talents. Les programmes les concernant se
 Parcours d’intégration Welcome@AXA,
veulent innovants et disruptifs compte tenu de
d’une durée de trois jours. On y décrit le
l’âge de la cible et de l’impact de ces
fonctionnement d’AXA France.
programmes sur la marque employeur. AXA
France enfin a mis la mobilité internationale au
 Réunions collectives (2,5 jours), où l’on
cœur sa politique Talents, afin de proposer des
évoque les métiers, la stratégie, les
parcours de carrière plus attractifs, plus
différents business, etc.
stimulants.
 Global Graduate Camp, d’une durée de
AXA Global Graduate Program
trois jours. Il regroupe les nouveaux
Graduate de tous les pays, toutes
D’une durée de deux ans, ce programme à des
nationalités confondues.
collaborateurs recrutés spécifiquement pour
celui-ci, à leur sortie de l’école. Il s’agit
principalement
d’accélérer
leur
développement grâce à une expérience
internationale. Les profils visés sont tous des profils
dont l’entreprise aura besoin demain (actuariat,
data, IT, digital marketing, RH). Concrètement,
hormis pour le digital marketing (première mission
de 18 mois dans une entité et deuxième mission
de six mois dans un lieu d’innovation), chacun
effectue une mission de 12 mois en entité, puis
une deuxième mission d’une même durée dans

Immersions sur le terrain, dans le réseau,
pour comprendre le fonctionnement de
la relation client.
AXA #Y
Ce deuxième programme s’adresse aux jeunes
hauts potentiels. Il s’étale sur neuf mois et explore
plusieurs dimensions avec, à chaque fois, un
couplage entre dispositifs présentiels et à
distance.
La
dimension
« business »
est
systématiquement très présente. En effet, à
9
travers les Innovative Business projects, ils
doivent, en petits groupes, réaliser un « vrai »
projet business (améliorer la mesure de la
satisfaction
clients
avec
de
nouveaux
instruments de mesure ; détection des moments
de vie d’un segment de clientèle ; identifier des
secteurs en croissance et leurs modalités de
développement…). Ces projets, d’une durée de
six mois, s’achèvent par un pitch devant le
Comex.
Pour qu’ils puissent mener à bien leurs projets, ils
sont accompagnés et coachés sur le
management de projet et la communication
autour du projet. Ils bénéficient de learning
expeditions en startups en début de programme
(en s’appuyant sur l’entité AXA Strategic
Ventures) et d’ateliers de feedback. Ils
bénéficient d’un mentoring collectif. Ils peuvent
échanger grâce à une plateforme de social
learning.
deux modules de social learning et du
feedback, via un outil digital ;
coaching, feedbacks collectifs, afin de
développer
le
concept
de
codéveloppement.
Fait notable : ce dispositif est accessible en libreservice. Celui-ci est une forme d’écosystème,
composé d’événements en présentiel, d’une
plateforme
digitale,
d’opportunités
de
réseautage, de modules, de sujets, facilement et
rapidement explorables « on the job ». Encore
une fois, ce programme n’est régi par aucun
dogmatisme : on laisse au manager le choix de
se rendre sur cette plateforme, et d’y « piocher »
ce qui l’intéresse.
D’une durée de neuf mois, il mixe :


Experience Manager est une plateforme, dont
l’objectif est le développement et la
reconnaissance des managers. Ceux-ci en effet
sont fiers de leur travail, sont mus par un très fort
sentiment d’appartenance, mais peinent parfois
à faire face à la multitude des tâches qui leur
sont affectées – le poids croissant du reporting y
est pour beaucoup. Plus précisément, il s’agit de
soutenir et d’accompagner les managers dans
leur rôle actuel et les aider à se tourner vers
l’avenir, et de renforcer l’attractivité du métier
de manager.
Ce troisième programme vise le développement
des hauts potentiels expérimentés, parmi
lesquels on trouvera les dirigeants de demain à
horizon trois-quatre ans.
trois jours d’atelier en présentiel sur des
thématiques variées (management,
innovation, valeurs, etc.) ;
cinq à huit jours d’immersion en startup.
Chaque participant est en effet en
relation directe avec un patron de
startup, forcément extérieure au monde
de
l’assurance.
Les
participants
découvrent ainsi de nouvelles formes
organisationnelles, de nouveaux modes
de travail ;
Expérience Manager
AXA #Experiences Factory


10