Les nouvelles tendances du management Samir TRIGUI

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
-- Université de SFAX –
Faculté des sciences économiques et de gestion de Sfax
Fascicule du Cours
Les nouvelles tendances du management
Conçu par : Samir TRIGUI
Spécialité : Management
Chap. I : Les vérités du Management
Chap. II : Les approches du management du 20ième siècle
Chap.III : Les tendances du Management du 21ième siècle
Chap.IV : Le RIGHT MANAGEMENT
Année universitaire : 2011 / 2012
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Décideurs, managers, consultants, enseignants, étudiants, dans un environnement économique en perpétuelle
mutation, comment faire le point rapidement sur les principales tendances à retenir. Comment être au fait des
meilleures pratiques en vigueur dans les entreprises ? Comment maîtriser les principales innovations à l'œuvre
dans les différents champs du management ?
Organisé en 4 chapitres, le cours «Nouvelles tendances du management » répond à quelques
questions fondamentales pour les managers, les dirigeants de grandes et petites entreprises, les gestionnaires et
tous ceux qui suivent des formations en commerce, gestion et économie. Les évolutions du monde et de
l'économie. [...] Quelles sont les évolutions mondiales qui modifient la gestion, le fonctionnement des
entreprises et les stratégies innovantes des entreprises ? Quelles sont les stratégies gagnantes et les entreprises
qui réussissent ? Quelles sont les nouvelles techniques de gestion utilisées par les entreprises ? Bref, quelles
sont les nouvelles tendances du management ?
Objectif du cours :
Ce cours a pour finalité la communication aux étudiants ainsi à ceux qui ignoraient encore les principes du
management, d’un ensemble d’informations concrètes et explicites sur le concept et les méthodes de direction
les plus récentes. Il ne s’agit pas d’un support théorique exhaustif car le management recourt à plusieurs
sciences et plusieurs disciplines. Il s’agit plutôt de dégager les concepts et les méthodes les plus importants de
nos jours pour l’avenir de l’entreprise et de souligner les relations entre les hommes, les fonctions et les
décisions. Bref, il s’agit d’aider les étudiants à se familiariser avec les principes de cette science d’action en
l’occurrence le management, et à reconnaître le langage du monde des affaires.
PLAN DU COURS
« Un plan n’est ni un exercice de style, ni une fin en soi; ce qui compte n’est pas la formulation
du plan, mais sa mise en œuvre et sa contribution dans l’atteinte de l’objectif assigné ».
[Samir TRIGUI]
CHAPITRE 1 : Les vérités du Management
Section 1 : Définitions
Section 2 : Domaines d'application
Section 3 : But du Management
Section 4 : Management : Science ou Art ?
Section 5 : Les sept principes universels du Management
Section 6 : Les fondements ou les conditions d'efficacité du Management
Section 7 : Rôle du management
CHAPITRE 2 : Les approches du management du 20ième siècle
Section 1 : Les approches traditionnelles du management
Section 2 : Les approches actuelles du management
Section 3 : Les approches émergentes du management
CHAPITRE 3 : Les tendances du Management du 21ième siècle
Section 1 : Le Yield management
Section 2 : Le Shain supply management
Section 3 : Le Knowlege management
Section 4 : Le E-management
CHAPITRE 4 : Le RIGHT MANAGEMENT
Section 1 : Philosophie du management
Section 2 : Description panoramique de la grille des cinq configurations managériales.
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PRÉFACE DU COURS
Le mot «tendance» est ambigu. Venu dans la sphère du management par la finance par les mathématiques
financières puis la finance comportementale, il a ensuite été repris par le marketing, où en amont des processus
de lancement de produit, l’analyse des tendances sociétales devient un incontournable.
L’ambiguïté du mot provient du fait qu’il peut à la fois signifier l’éphémère et le durable.
 Dans le royaume de l’éphémère, la tendance sera ramenée à la mode, peut-être à raison ou bien par
simplification et manifestation d’un biais cognitif.
 Dans l’état de la durabilité, la tendance sera l’initialisation d’une trajectoire, d’un phénomène de long terme.
A la différence des ouvrages de prospective pas toujours crédibles, ce COURS se veut une illustration de
tendances déjà observées et dont la trajectoire anticipée permet de penser qu’elles continueront de marquer le
management dans les prochaines années.
Ces tendances ne sont pas des phénomènes collant à l’actualité immédiate mais s’inscrivent dans le temps long.
Elles procèdent déjà un changement de paradigme des entreprises, et non d’un épiphénomène, mais cette
évolution n’est pas achevée et les répercutions majeurs sont à venir.
♦ L’impact des technologies ♦ la modification de la relation client ♦ les nouvelles règles financières
♦ le développement durable ♦ les nouvelles frontières du management constituent à la fois des modifications
constatées mais autant de défis encore à relever pour les managers et les entrepreneurs.
Ce COURS ne propose pas de futurologie qui continuera à impacter les pratiques de management dans
les années à venir. Les tendances choisies couvrent un spectre complet des différents fonctions de l’entreprise:
1. Finance, 2. Marketing, 3. Système d’informations, 4. Logistique, 5. Qualité, 6. RH et 7. Direction générale.
• L’impact des technologies, •la modification de la relation client, •les nouvelles règles financières,
•
le développement durable, •le déplacement des frontières du management constituent quelques tendances
majeures qui continueront de bouleverser les pratiques managériales dans les années à venir.
Le dernier chapitre de ce COURS propose de manière transverse une nouvelle théorie de management comme
réponse aux différents problèmes marquant ces dernières années la vie des hommes. Par ailleurs, de nouvelles
frontières apparaissent dans les modes de management tant au sein des entreprises, avec la mise en avant de
l’efficacité personnelle comme axe de développement, que par l’accroissement spectaculaire de
nouvelle structures telles les associations.
Les regards croisés que propose ce COURS sont ceux de « patriciens » du management. Ils sont pour la plupart
des professionnels travaillant pour de grands groupes soit directement soit au sein de grands cabinets de
conseil et d’audit (BearingPoint, Ernst & Young, KPMG,…) et pour quelques uns d’entre eux professeurs dans
des universités. Leur point commun essentiel est d’avoir sur un de leurs sujets de prédilection, pris le recul
(et le temps nécessaire) pour pouvoir formaliser ces grandes tendances qui marquent cette première décennie du
XXI ème siècle. Le fait que la plupart des contributeurs aient déjà été auteurs de livres et/ou d’articles dans des
revues de gestion renforce leur crédibilité.
 Ce COURS ne se veut pas téléologique ou dogmatique. Il vise présenter un recueil de tendances
managériales de notre époque. Il entre dans les détails de ces tendances pour prouver que celles-ci s’inscrivent
dans une certaine profondeur. Il se veut concret et pratique sans être pour autant une nouvelle boîte à outil du
manager en culotte courte.
 L’auteur de ce COURS a eu une double liberté : 1/Liberté sur le fond, pas de langue de bois, et cela est bien
la moindre des obligations. 2/ Liberté sur la forme ce qui est plus original.
Certes, chaque auteur à son style propre, mais au-delà, c’est le ton de chaque contribution qui a été libre.
Descriptive, prospective ou billet d’humeur, la confrontation des points de vues l’est tant sur le fond que sur le
moyen de présenter ses idées.
Il est tentant de fixer au lecteur un rendez-vous dans quelques années sur ce que seront devenues ces tendances.
Certaines seront peut être devenues des incontournables du management et d’autres seront dépassées mais
elles auront en tout cas marquées la première décennie de ce siècle et constituent de ce fait un élément dans la
réflexion conceptuelle et la mise en elle-même des pratiques du management, science au combien vivante.
Que vous soyez professionnel ou étudiant en établissements de management, vous trouverez dans ce COURS
les outils pour nourrir votre réflexion et optimiser votre action.
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Chap. I
Les vérités du Management
L'explosion scientifique a ouvert, avec l'accélération du progrès technique, l'ère du monde en
mouvement. Dans ce monde en mouvement, l'entreprise reste la cellule vitale du corps social, mais
d'un corps de plus en plus complexe, différencié et le plus souvent agité.
L'homme, quant à lui, bien que sa puissance soit à l'échelle du cosmos (l'Univers considéré dans son
ensemble), reste cette créature fragile qui n'a guère changé depuis des millénaires.
Et pourtant, l'un et l'autre pour survivre et jouer leur rôle doivent s'adapter aux transformations
qu'ils contribuent, pour une large part, à provoquer dans leur environnement. Ces transformations,
dont la cause première est le progrès technique, affectent l'environnement économique, social,
politique, culturel ainsi que, par contrecoup, le fonctionnement des entreprises et, plus
généralement, de toutes les organisations.
Bref, dans l'état de crise économique mondiale où nous sommes, aujourd'hui théoriciens et
praticiens essayent de réexaminer les concepts, théories et découvertes scientifiques qui ont été
élaborés et conçus pendant des époques de croissance économique.
Devant la nature de l'environnement turbulent, actuellement les hommes de sciences se demandent
sur la nature, le rôle et l'utilité des concepts gouvernant les activités humaines et planétaires. Basés
sur des concepts et des théories, le Management et la gestion, eux non plus, n'ont pas échappé à
cette phase rétroactive que les théoriciens révèlent et qui essaient d'en trouver des réponses
objectives et convaincantes.
1. Définitions
Le Management est « l'agencement dynamique des ressources et des énergies, en
faisant face intelligemment à l'évolution de l'environnement et ses changements,
afin qu'une organisation atteigne son objectif ».
Quant à la gestion elle est définie par : « le processus impliquant simplement la mise en
œuvre d'un certain nombre de méthodes et de techniques permettant aux dirigeants
de l'organisation de résoudre des problèmes qui leur sont imposés de l'extérieur par
l'environnement, sans manifester une autonomie particulière à l'égard de ce même
environnement. »
D'après ces deux définitions on note la présence de la notion de processus qui veut dire qu’aussi
bien la gestion que le management sont deux concepts dynamiques et évolutifs.
Néanmoins, il ne faut jamais confondre entre les deux termes, Management vocable anglo-saxon,
est loin d'être la traduction du mot "Gestion".
En effet, le management est la pensée en matière d'organisation et de recherche de la rationalité
(organisation et systématisation de la connaissance, tentative d'établir des rapports vrais avec le
monde) et de l’efficacité (processus d'évaluation des efforts déployés au sein d'une organisation
visant l'atteinte d'un objectif déterminé et ce pour s'assurer de leurs bons fonctionnements)
économique et sociale. Aussi le management "est une attitude d'esprit, qui accommode au meilleur
style le génie propre des personnes et le simple bon sens" (G.PEDRAGLIO : " Management et
Organisation").
Quant à la gestion, elle est simplement un style d'action. Elle est la concrétisation et la pratique de
certains principes et méthodes managérials. Autrement dit, c'est un ensemble d'actes tendant à
déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et moyen termes d'une organisation.
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De tous ces propos, on pourrait dire que le manager est dans un premier temps un gestionnaire
(c’est-à-dire un responsable, qu'il soit un agent de maîtrise ou un directeur de service, ayant un
objectif à atteindre). Autrement dit sa mission se résume dans la seule action de résoudre les
problèmes efficacement compte tenu des moyens matériels et intellectuels dont il dispose à l'instant
où se produisent les problèmes et ce dans le cadre de la réalisation de l'objectif global.
Dans un second temps, ce même responsable pour qu'il ait le qualificatif de manager il est appelé à
chercher et trouver d'autres solutions meilleures à son problème pour améliorer la réalisation dans
le futur : C'est un futurologue.
Donc le manager est un chef, à son échelon, qu'il s'agisse de direction générale ou d'un poste de
contremaître. Il a des objectifs, une responsabilité et un rôle.
Bref, ce qui différencie un manager d'un gestionnaire c'est cette notion de futurologie caractérisant
la tâche du premier. Ensemble des recherches qui étudient le futur et cherchent à prévoir quel
sera, à un moment donné de l'avenir, l'état du monde ou d'un pays dans les domaines : technique,
social, politique, économique etc... .
*
2. Objet et vocation du MANAGEMENT
L'objet (cause, motif d'une action) du management est exactement la réalisation des objectifs dans
les meilleures conditions.
Quant à la vocation (penchant, aptitude spéciale pour un genre de vie, une profession) de ce
dernier, elle est l'organisation du changement et de l'évolution.
3. But du MANAGEMENT
Il se résume dans la création d'un système aussi bien programmé que celui du corps humain. Tout
système naturel vivant utilise des centaines de fois chaque jour des procédés semblables, aussi bien
dans son fonctionnement interne qu'en interaction, avec le milieu, et il le fait automatiquement.
Cependant, le fait crucial est l'existence d'une sorte de processus naturel chez les humains capables
d'exécuter, à travers une série de processus programmés, tout un vaste éventail d'opérations,
permettant ainsi au système de fonctionner et de s'adapter à son environnement. Le rôle de la
direction d'une firme devrait donc être celui de développer et de mettre en œuvre une série d'étapes
et d'opérations semblables à celles qu'accomplit le système humain (prise de conscience du
problème, recueil d'informations, etc...) pour permettre d'atteindre les objectifs optimaux.
4. Domaines d'application et étendue du MANAGEMENT
Le management s'étend bien au-delà du monde des affaires (entreprise) et concerne les
organisations les plus diverses, fusent-elles gouvernementales, militaires ou religieuses. Quel que
soient le type d'organisation, le genre d'activité, le lieu géographique, l'état du développement du
pays, les gestionnaires ont toujours pour tâche de prévoir, planifier, organiser et de communiquer
leurs objectifs avant de mesurer les résultats obtenus par leurs subordonnés.
Le management, s'il a pris naissance dans l'entreprise industrielle qui a permis d'en faire à la fois
une science et un art, utilisant tout un ensemble de techniques de plus en plus perfectionnées, n'est
plus l'apanage de l'entreprise.
Il n'est plus, simplement, l'affaire du business. Il s'impose dans toutes les formes d'activité qui, au
sein de notre société, mettent en œuvre sous des formes diverses des ressources limitées en dépit de
leur abondance, pour contribuer au bien-être et au développement social. Il et donc devenu une
discipline universelle, mais encore faut-il l'adapter aux caractéristiques des diverses institutions. Or,
jusqu'ici, on a fait très peu pour adapter les sains principes du management, et ses bonnes
techniques aux caractéristiques des diverses institutions dans lesquelles il devient de plus en plus
indispensable.
5. MANAGEMENT : Science ou art ?
Tout d’abord, nous devrions nous demander sur la nature du sens que nous donnerions au mot
« Science ». (Ensemble cohérent de connaissances relatives à certaines catégories de faits
susceptibles d'une généralisation). (Larousse)
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Si nous voulons dire par-là des vérités générales susceptibles d'être appliquées sous une forme
rigide (quel que soit le moment ou le niveau dans l'organisation) à tous les phénomènes relatifs à
une entreprise, alors le Management n'est sûrement pas une science, pas plus que ne l'est aucune
discipline dans le domaine du comportement. Rien de ce qui a trait aux êtres humains ne peut être
science exacte. Le compromis, le relativisme et même l'irrationalité font et feront toujours partie de
la gestion de toute organisation. Pour qu'il en fût autrement, il faudrait que les hommes devinssent
des sortes de robots, au comportement tout à fait prévisible.
En revanche, la gestion n'est pas uniquement un art. Il existe un corps de connaissances concrètes
généralement applicables d'un bout à l'autre de la structure organisationnelle. Les principes de
comptabilité, de budget, de gestion de stock et de programmation linéaire sont universels. Ils sont
tout aussi applicables à l'entreprise de l'artisan, qu'à une firme de l'envergure de Général Motors,
quel que soit le pays où elle fonctionne. Le Management est donc à la fois une science et un art .
La science énonce la théorie qui permet de comprendre comment fonctionne une entreprise ; l'art
consiste à savoir comment se servir de la théorie dans un environnement donné.
*
L'art sans la théorie fait penser au sorcier qui guérit une maladie sans avoir fait des études de
médecine. Il peut réussir dans certains cas, mais dans d'autres provoquera la catastrophe, par
ignorance des principes qui gouvernent les fonctions du corps.
La théorie sans la capacité de s'en servir est tout aussi inutile. Tel l'étudiant en gestion, tout frais
émoulu de l'Université, à la tête bien pleine, mais sans efficacité pratique puisqu'il n'a pas encore
acquis la technique pour l'appliquer.
« Le Management intègre en effet toutes les notions dégagées depuis quelques décennies par
l'organisation scientifique du travail, par la gestion rationnelle, par la direction et le
gouvernement efficace des collectivités humaines. » (Le Management par T.T. PATERSON ).
6. Les conditions d'efficacité du MANAGEMENT
Quatre caractéristiques paraissent fondamentales :
1/ La première condition d’efficacité du management est de comprendre les changements
socioculturels qui sont en train de se produire dans notre société.
2/ La seconde est de développer la capacité de communiquer au sein de cette société caractérisée
par le développement de l'information.
3/ La troisième est de s'habituer à penser en termes de " systèmes", d'avoir cette vue globale
indispensable pour comprendre le fonctionnement des organisations en constante interaction avec
l'environnement.
4/ Enfin, la quatrième condition d’efficacité est l'élargissement de nos horizons, aussi bien dans
l'espace que dans le temps. Plus le changement accélère son rythme, Plus s'étend la portée de nos
décisions, dans l'espace dans une économie qui est planétaire, dans le temps en raison de la nature
des transformations qu'elles apportent à l'environnement, plus il nous faut regarder loin. Et cette
vision doit être à la fois globale et prospective.
7. Rôle du MANAGEMENT
Non seulement, le Management est un concept élaboré visant la recherche de l’efficacité mais
encore il se trouve socialement placé dans une position nouvelle qui, le distinguant de l'élément
capital et de l’élément travail, nous permet de faire échapper l'économie à une relation duale.
Les relations duales sont des relations qui se bloquent. Ainsi, dans la relation autoritaire pèreenfant, maître-élève, on parvient à un blocage, c'est pourquoi il est préférable de tenter une relation
en triade : père-enfant-élève.
De même, si l'on a une relation hiérarchique entre le capital et le travail du type : le capital
commande, le travail obéit, on parvient un jour ou l'autre à un blocage. A partir du moment où l'on
parvient à une relation économique plus élaborée comme : Capital-Management-Travail, les liens
deviennent à la fois plus complexes et plus souples tandis-que la relation sociale peut devenir de son
côté, plus vivante et plus souple. Or, le problème moderne est justement de permettre à l'homme de
se dégager d'un sentiment d'impuissance d'écrasement, devant des forces qu'il ne peut même plus
distinguer.
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Chap. II
Les approches du management
du 20ième siècle
La théorie de management (noté avec «M» dans le chapitre précédant) est le fruit de différents
courants de pensées et de doctrines qui se sont développés depuis le début du 20ème siècle.
L’émergence sans cesse de nouvelles approches de Management depuis cette date s’est faite soit
pour remettre en cause des théories anciennes dont les hypothèques et les postulats ne sont plus
vérifiés ou ne sont plus d’actualité, soit pour les approfondir sans les rejeter complètement, soit
aussi pour combler un vide déjà laissé par les approches existantes.
Les théories de Management ne sont pas toutes nées dans le contexte de cet agent microéconomique
en l’occurrence l’entreprise. Quelques unes d’entre elles ont vu le jour à l’occasion d’événements
extra-économiques et qui se sont avérées par la suite d’une grande application pour la firme et pour
l’économie toute entière.
Un autre point à souligner est que certaines théories sont d’inspiration empiriste se reposant sur
l’expérience et la recherche de principes et de méthodes normatives, alors que d’autres sont
formalisées et quantifiées. Quoi qu’il en soit, la théorie du Management n’a pu évoluer que grâce à
l’apport de plusieurs disciplines que ce soit les Sciences Humaines (psychologie, sociologie,
psychosociologie, démographie etc…), les Sciences Quantitatives (théorie de jeux,
mathématiques, comptabilité, statistiques, recherche opérationnelle…etc.) et plus récemment
l’apport de la Théorie Générale des Systèmes, de la Cybernétique et de l’Intelligence
Artificielle.
Il n’est pas question pour nous de développer dans ce chapitre tous les courants de pensée de la
théorie de Management.
Très globalement, on peut dire qu’il y a trois grandes familles de théories de Management :
 le management fonctionnel traditionnel ;
 le management moderne ;
 et les formes émergentes du management.
Le présent chapitre est un résumé plus au moins conforme aux idées développées par
Claude-Pierre Vincent (1).
Au fait, l’auteur a traité toutes les formes ou approches de management évoquées dans ce chapitre à
l’exception des trois dernières celles :du « Chaos Management », du « Category Management » et du
« Management Hoshin » qui lui ont échappé et qui ont connu probablement une large diffusion
théorique après l’édition de son ouvrage.
Ce qu’il faut retenir, après la lecture du contenu de ce chapitre est ce qui suit :
 Tout d’abord, l’histoire ou l’historique d’un concept ou d’un phénomène est une seule vérité se
prêtant à différentes lectures ;
 Ensuite, l’idée maîtresse du chapitre est de décrire les étapes importantes de l’histoire du
management tout en soulignant les démarcations idéologiques entre chacune des approches
indiquées.
 Enfin, en raison de leur éloquence nous avons essayé de reprendre textuellement les dires de
l’auteur avec certaines modifications nécessitées par l’état d’esprit de l’ouvrage.
Section 1 : Les approches traditionnelles
I- Le management fonctionnel ou l’organisation scientifique du travail (O.S.T)
1- Le contexte
Dans l’O.S.T, plus communément nommée Taylorisme, l’idée centrale s’articule autour de la
transaction et de la négociation qui se jouent entre les patrons et les ouvriers de cette époque.
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En effet, les patrons sont avant tout, des détendeurs de capitaux.
Les ouvriers reçoivent un salaire journalier suffisant pour couvrir leurs besoins tout en ne
fournissant qu’un travail très inférieur à leur capacité réelle.
Ils n’ont aucun intérêt à travailler davantage, dans la mesure où ils savent que, même s’ils
augmentent leur production par rapport aux quantités négociées, ils n’obtiendront rien de plus, tant
la notion de prix de marché est ancrée dans l’esprit des patrons de l’époque.
Bref, un contexte qui dévoile une analyse d’inscription très « économiste ».
2- L’artisan
Frederick Winslow Taylor est né en 1856 dans une famille aisée, et mort en 1919 à GermanTown.
A cause d’un handicap visuel, Taylor n’a pu faire aucune des études qu’il désirait.
Il va être contraint de s’inscrire dans l’entreprise en franchissant, par son travail, tous les échelons
de la vie professionnelle, d’apprenti à ingénieur en chef.
Au collège déjà, où ses camarades le surnommaient « Speedy » (la flèche), Taylor était obsédé par
l’efficacité (c’est ainsi qu’il réussit à faire modifier les règles du base-ball en prouvant que le lancer
de balle par en haut était plus efficace que par en-dessous).
Les bases de sa pensée, en prolongement de celle d’A.Smith, se sont d’ailleurs plus précisément
élaborées et formalisées au cours de la période durant laquelle il a été contremaître à la Midvale
Steel Company (secteur « industrie sidérurgique »).
Son ouvrage fondamental « la direction scientifique des entreprises » développé à partir de
plusieurs articles, fut publié en 1911.
3- Les principes de base
Ils sont relativement connus et pouvant être résumés en dix grands points à savoir le principe :
a) du but commun (maximisation du revenu)
Taylor constate que le but commun aux ouvriers et aux patrons est d’avoir la plus grosse part
possible de la valeur ajoutée (salaire et bénéfice). Pour lui, le seul moyen pouvant réaliser cet
objectif conflictuel, est la mise en œuvre de l’O.S.T qui permettra de satisfaire l’ensemble des
agents économiques.
b) la paix sociale
Le plus grand lien entre patron et ouvrier est financier. En l’organisant avec l’application de l’O.S.T,
il débouchera automatiquement à l’instauration de la paix sociale qui représente le plus grand
avantage aux yeux de Taylor.
c) l’analyse du travail
Avant Taylor, le travail et le travailleur qui l’effectuait étaient confondus dans une même vision.
Taylor propose une analyse de travail indépendante de ceux qui l’exercent.
d) l’analyse des temps et des mouvements
Taylor mène les expériences - qui l’ont rendu célèbre - en analysant des diverses composantes de
l’exécution d’un travail manuel en chronométrant chaque mouvement.
e) de la vision économique des patrons
Les patrons, capitalistes (détenteurs de capitaux) n’ont aucune connaissance de la production en
tant que telle. Ils freinent toute hausse de production que pourraient être tentés d’envisager les
ouvriers, dans la mesure où ils craignent de devoir verser des salaires trop élevés.
La réponse taylorienne à ce constat sera le salaire à la pièce.
Il faut remarquer qu’il a fallu trois ans à Taylor pour les convaincre d’adopter ce point de vue.
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f) de la flânerie des opérateurs
Contrairement à l’explication la plus répandue à cette époque, Taylor met en évidence que la
flânerie des ouvriers n’est pas due à la paresse naturelle de l’homme au travail, mais à leur
impossibilité totale d’obtenir une juste rémunération pour un travail situé au-delà de la norme
communément admise. Ce ne sont donc pas, d’après lui, les opérateurs qui sont en cause, mais le
système dans lequel ils évoluent. Taylor va donc agir dans le but idéaliste de les sortir de leurs
conditions misérables, tout en donnant satisfaction aux employeurs.
g) de la division des tâches
Pour sortir de l’impasse précitée, il va donc falloir, d’une part penser le travail, et d’autre part
l’exécuter. Penser le travail, va devenir la tâche des spécialistes qui vont concevoir l’organisation
du travail dans son ensemble. L’exécution du travail reviendra logiquement aux ouvriers.
h) de l’organisation de l’entreprise et du rôle de la hiérarchie
Pour Taylor, la répartition des tâches entre exécutants et spécialistes du travail repose sur la
croyance en des aptitudes (ici, dans ce principe on trouve les traces de la frustration de Taylor
quant à ses études contrariées par son handicap visuel). Taylor propose une échelle de valeurs de
ces aptitudes.
Exemple : 1 Staff and line 2 cadre fonctionnel,
3 cadre opérationnel 4 contremaître…etc.
i) de la communication formelle
La division des tâches dans ses conséquences, vise à donner à l’ouvrier un domaine en rapport avec
son intelligence et ses capacités d’analyse. L’ouvrier pourra ainsi progresser dans ce cadre, et
Taylor croit fermement que beaucoup d’améliorations de productivité seront obtenues, suite aux
propositions faites par des opérateurs ainsi entraînés. Ceci suppose une communication formelle
effective et une prise en compte des propositions des ouvriers issues du cadre dans lequel ils
s’inscrivent.
j) de la rémunération à la pièce
Vu dans la logique de l’opérateur, ce dernier reçoit en échange d’un nombre de pièces fournies un
salaire proportionnel à son effort (c’est le fameux salaire aux pièces que Taylor appréhende d’un
point de vue très moral, comme « la juste rémunération d’une juste journée de travail ».
4- Les valeurs du taylorisme
Il revient à Taylor le mérite d’avoir incontestablement fondé l’organisation comme objet de
science. Il a posé ainsi les grands principes sur lesquels elle repose aujourd’hui, à savoir les grands
principes élémentaires d’un management scientifique et qui sont :
1. Le développement d’une science du travail qui remplace le vieux système de méthodes
empiriques employé par les ouvriers ;
2. Instaurer la division égale du travail et de la responsabilité entre les ouvriers et la direction ;
3. La sélection scientifique et le perfectionnement progressif des ouvriers (faire que chacun
devienne « excellent » dans au moins une tâche) ;
4. Créer une entreprise capable de générer et de dispenser des richesses matérielles tout en
tentant un juste partage de celle-ci entre les hommes.
5. Concevoir un système « de management fonctionnel» concrétisé par l’autonomie et la
spécialisation des tâches accomplies par la direction.
5- Les limites du taylorisme
Avant de passer la portée du taylorisme en revue il convient de constater qu’il a été un succès
majeur. Cependant les reproches qui ont été faits au taylorisme sont importants :
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1. Sur un plan pratique, ses résultats ont été considérés comme entraînant une forme de travail
déshumanisant, comme conduisant à traiter l’homme au travail comme une machine ;
2. Sur le plan théorique, on le critique d’avoir considéré que la seule motivation possible pour
l’homme était l’argent ;
3. Sur un plan méthodologique, la sous-estimation de la complexité des individus comme
centres de traitement d’informations ;
4. Sur un plan éthique, l’introduction d’un individualisme forcené entretenu par une
compétition interpersonnelle.
II- Le management behaviouriste ou le mouvement des Relations Humaines
1- Le contexte
C’est à une population ouvrière moins fruste que celle que « traitait » Taylor se développant aux
Etats-Unis dans les années d’avant guerre que s’adresse le mouvement des Relations Humaines
(R.H). Elton Mayo qui a initié ce mouvement a eu affaire à des ouvrières sans grave problème de
langue, installées depuis toujours en Amérique. Leur tâche (électronique et aéronautique) était plus
délicate que celle de la plupart des travailleurs taylorisés, véritables rouages humains de la machine.
D’un point de vue plus général, le niveau de vie augmentait à cette époque (de 1993 _ 1944) aux
Etats-Unis, tant sur le plan matériel que culturel. On sortait de la crise grâce au « New Deal » de
Roosevelt 1) puis ou réarmement. En l’occurrence, les entreprises prospères et techniquement
avancées procédaient à un acte de légitimation en augmentant le confort matériel et affectif de leurs
employés.
(
2- L’artisan
Elton W. Mayo est né en Australie en 1880 et mort en 1949 aux Etats-Unis. Diplômé de
psychologie de l’Université d’Aléaïde (en Australie) et étudiant en médecine à Londres et Edinburgh
(en Ecosse), Mayo enseigna la logique, la philosophie et la sychologie à l’Université Queensland (en
Australie) entre 1911 et 1919. Ayant émigré aux Etat-Unis en 1922, Elton Mayo est nommé
professeur de psychologie industrielle et chercheur à la Warton School, puis à Harvard.
Baignant dans l’idéologie de l’expérimentation qui règne à l’époque, Mayo, dans sa recherche,
épouse la théorie du moment, à savoir l’approche physiologique de la fatigue. Il conduisait une
première étude de trois ans dans une filature de Pennsylvanie, avant de rejoindre l’Université de
Harvard en 1926 comme professeur associé de recherche industrielle. Mayo a passé à Harvard la
plus grande partie de sa carrière, l’achevant comme professeur de recherche industrielle à la
Graduate Scholl of Bussiness Administration. Il fut également conseiller dans le domaine industriel
du gouvernement britannique formé après la guerre par le travailliste Clément Attlee.
La plus importante découverte de Mayo est d’avoir identifié les fondements non économiques de la
satisfaction du travail, et de les avoir relié plus à l’intérêt que peuvent prendre les employés dans la
réalisation de performances qu’à une motivation due à la perspective de récompenses pécuniaires.
Il constate aussi que la fatigue ne peut être mesurée, ni testée de façon probante, tant sa dimension
psychologique est importante. Le début n’est donc plus uniquement physiologique, et l’évolution
vers une analyse autre que taylorienne se fera lentement au cours de l’expérience dite de
« Hawthorne ». Celle-ci s’est déroulée en deux phases appelées :
 la première expérience de « Hawthorne ».
 et l’expérimentation dite du « test-room ».
3- Les principes de base
Les différences fondamentales qui séparent le management fonctionnel (taylorisé) du management
behaviouriste portent sur les dix points suivants :
1. La décision est décentralisée ;
2. L’étude porte sur des groupes, et non sur des individus ;
3. La force d’intégration repose sur la confiance plutôt que sur l’autorité ;
4. Le superviseur est un agent de communication inter-et intra-groupe plutôt que le représentant
de l’autorité ;
10
5. L’accent porte davantage sur la responsabilité que sur le contrôle extérieur ;
6. Le besoin de reconnaissance et de sécurité, ainsi que le sens de l’appartenance au groupe est
plus important pour le moral et la productivité des ouvriers que les conditions matérielles dans
lesquelles ils travaillent ;
7. Les groupes informels existants sur le lieu du travail exercent un ferme contrôle social sur les
habitudes et les attitudes sociales de l’individu ;
8. Les membres d’un groupe ne collaborant pas par accident ; il faut que ce soit planifié et
développé. S’il existe une collaboration de groupes, les relations de travail dans l’entreprise
peuvent créer une cohésion capable de résister aux effets désorganisateurs de la société
adaptative ;
9. Les attitudes et l’efficacité de l’employé sont conditionnées par des exigences sociales issues à
la fois de l’intérieur et de l’extérieur du cadre de travail ;
10. Le monde social de l’adulte est essentiellement structuré sur l’activité de travail et que le travail
est une activité de groupe.
4- Les valeurs des R.H.
Une vision globale de tous les artisans 1) du management behaviouriste et leurs pensées dans le
cadre des R.H nous permettent de dégager les quelques valeurs suivantes :
1. L’intérêt accordé au bien-fondé rationnel et objectif de la décision est aussi important que
l’intérêt accordé à la perception subjective qu’en auront les acteurs sociaux concernés ;
2. L’entreprise n’est pas une structure désincarnée, mais essentiellement une communauté
d’hommes, ce qui revient à dire que les structures ne sauraient préexister à ces derniers ;
3. L’importance des émotions, des réactions et du respect humains pour diriger les individus est
un fondement important pour réussir ;
4. L’organisation des équipes de travail, en développant et en maintenant la cohésion de ses
membres, doit être la principale préoccupation de la direction ;
5. Il est essentiel que la direction pense moins à ce qu’elle veut faire passer comme message pour
leur plaire (les membres) qu’à écouter ce qu’il veulent savoir.
(
5- Les limites des R.H
Dans l’optique globale annoncée dans le paragraphe précédent, nous pouvons mettre en évidence les
principales limites suivantes :
1. Tout d’abord, l’intéressement exclusif de cette approche du management à l’« homme-cœur »,
or les besoins de l’homme ne se limitent ni à ceux d’ordre physiologiques, ni à ceux d’ordre
socio-affectifs ; l’homme est un système beaucoup plus complexe fonctionnant avec une tête
qui le renvoie à une conduite stratégique (orientée vers un objectif personnel compte tenu des
données de la situation) ;
2. Ensuite, son réductionnisme conceptuel des facteurs humains en minimisant un certain
nombre d’aspects comme le rôle des conflits organisationnels dans la firme. L’accent était mis
surtout sur l’étude de la motivation, de la satisfaction et des conditions psychologiques du
travail ;
3. Encore, ce type de pensée semble porteur d’une certaine manipulation, puisque l’on énonce
comme une vérité qu’il suffit de modifier la « perception » que les salariés ont du travail pour
obtenir une satisfaction de leur part. Le travail n’a donc pas changé en profondeur, mais
seulement le comportement de la hiérarchie qui devient paternaliste et manipulateur ;
4. Enfin, une telle approche fait émerger les besoins des gens, leurs envies, leurs aspirations et
oublit les contraintes de l’entreprise et de la production qui empêchent de les satisfaire: une
inefficacité opérationnelle primant l’aspect humain au détriment des études microéconomiques ou d’engineering.
11
Section 2 : Les approches actuelles du management
Les deux grands types de management que nous avons décrit jusqu’à présent ont généré un certain
nombre de filiations. Nous pouvons maintenant nous intéresser aux managements des systèmes
sociaux qui ont succédé dans le temps à celui des R.H et l’autre du management fonctionnel.
Abordons, maintenant, le premier type de management récent émergeant du taylorisme :
I- Le management du déterminisme technologique
L’approche du déterminisme technologique, issue des travaux de Johan Woodward effectués en
Grande-Bretagne dans les années 1950- 1960 s’est donnée pour thème central l’étude de la variable
technologique.
1- Le contexte
Dans les années 1950, Johan Woodward étudia l’organisation et les structures de 100 firmes
anglaises de l’industrie manufacturière avec l’objectif de vérifier l’applicabilité des prescriptions de
la théorie-néoclassique (prônée par Alfred P. Sloan : P.D.G de la General Motors ; Alfred
Chandler ; Peter Drucker et en France Octave Gélinier) et dont les quelques principes de base
sont :
 la maximisation du profit ;
 l’empirisme et l’observation scientifique ;
 la direction par objectifs;
 l’autocontrôle etc.…
Elle constate des différences importantes qu’elle explique par la technologie employée par la firme
située sur l’échelle qui reflète la complexité technique exprimée en termes de contrôle sur la
production et la prédictibilité des résultats. Johan Woodward a pu identifier les systèmes de
production suivants :
1. Production à l’unité ou par petites séries :
 Production d’unités aux spécifications du client ;
 Production de prototypes ;
 Fabrication d’équipements lourds par étapes ;
 Production de petites séries aux commandes du client.
2. Production de masse ou de grande série :
 Production en grande série sur ligne de montage ;
 Production de masse.
3. Production en continu :
o Production intermittente de produits chimiques dans une usine multiproduits ;
o Production à flot continu d’une variété de liquide, gaz et cristaux.
2 - Les constats
Pour J. Woodward, cette liste de modes de production représente une complexité croissante et
qu’elle est, aussi indépendante de la taille des entreprise. Elle découvre, encore, des relations
linéaires ou curvilinéaires entre son échelle de mode de production ou de type de technologie et
certaines caractéristiques de structure comme par exemple :
 l’étendue du contrôle de directeur général ;
 le ratio cadres/ personnel total ;
 le nombre de niveaux hiérarchiques, augmentent alors que l’on gravit les échelles de
complexité technologique.
A l’inverse :
 le ratio de la main-d’œuvre directe (directement employée à la production) par rapport à la
main-d’œuvre indirecte ;
 le ratio de travailleurs manuels par rapport aux employés et à l’encadrement ;
12


le ratio des salaires aux coûts totaux ;
l’ensemble des coûts totaux varient en fonction inverse de la complexité technologique.
Pour une série d’autres variables la relation devient curvilinéaire : dans un cas elle est d’abord
croissante - de la production à l’unité à la production de masse -, puis décroissante ensuite (c’est
l’exemple de l’étendue du contrôle de l’encadrement de production de première ligne hiérarchique).
Pour J. Woodward, ces constats prouvent que les prescriptions de la théorie néoclassique ne sont
réellement adaptées qu’à un type d’entreprise. Au delà, elle considère que 3 grands types de
technologie dictent les structures de la firme. Pour chacune des 3 grandes catégories (unité, masse,
continu) et pour chaque caractéristique de la structure de l’entreprise, il y a un fit (mot anglais :
nuage) autour de la médiane duquel se retrouvent les firmes les plus efficaces. C’est-à-dire que dans
chaque catégorie de technologie, les firmes qui se situent le plus près des caractéristiques de
l’organisation médianes de cette catégorie sont les plus efficaces, à savoir ont les meilleurs résultats
financiers et la meilleure réputation (par exemple : les 5 frimes à technologie de production de
masse qui réussissent présentent une différenciation verticale, accentuée par des délégations
d’autorité et des structures très formalisées et une ligne hiérarchique longue < Staff and line>). Le
constat majeur de synthèse de J. Woodward est qu’il y a des structures adaptées à chaque
technologie et pas de bonnes structures en elles-mêmes.
3- Les valeurs
1. Le management du déterminisme technologique (D.T) est un modèle simple qui, au moins
possède le mérite de poser empiriquement la question de la corrélation entre la variable
« technologie » et efficacité ;
2. Aussi, il met en lumière le principe d’incompatibilité entre la fonction sociale et la fonction
économique ;
3. Enfin, il a élaboré des méthodes de diagnostic en dressant des tableaux statistiques de la firme
et de sa structure qui ont permis un classement mais sans parvenir à en faire une synthèse
réelle, faute de pouvoir comparer des donnés hétérogènes.
4- Les limites
Ce qu’on peut reprocher au D.T :
1. c’est une approche fondée sur un principe discutable (harmonie possible entre les individus et
l’organisation) ;
2. la limitation du modèle sur la seule variable interne de la structure de la firme en l’occurrence
le mode de production, et ce en négligeant les autres variables comme la taille, l’âge et la
stratégie de la firme.
II- Le management systémique ou sociotechnique
Les différentes approches du management que nous avons passées en revue jusqu’ici se sont toutes
soldées par des échecs plus au moins totaux. Ceux-ci sont liés :
 d’une part, au type même de paradigme élaboré ;
 d’autre part, aux différentes modifications contextuelles.
1-Le contexte
L’avènement dans les années 1950 de la Théorie générale des systèmes dont Ludwing Von
Bertalanfy en 1951 fut son véritable inventeur et qui fut révélée aux économistes et aux
organisateurs par un article de K. Boulding (General Systems Theory en 1959), comme paradigme
appliqué à l’entreprise, va provoquer une véritable rupture épistémologique qui va nous faire passer
insensiblement d’une vision déterministe (système fermé) à une vision relativiste (système ouvert)
de l’entreprise.
Les chercheurs de la Théorie des systèmes se sont efforcés, non seulement de combler les fossés qui
s’élargissaient sans cesse entre les divers mouvements : qualitatif (béhavioriste) ;quantitatif et
empirique (néoclassique) ; mais aussi d’abolir les cloisons qui les séparent des autres sciences de
13
l’activité humaine (économie de l’entreprise, informatique, macro-économie, recherche
opérationnelle, ergonomie, psychologie industrielle, industrial engineering etc…). La première
véritable tentative issue de cet effort et de la rupture épistémologique avec la vision déterministe est
sans nul doute l’analyse sociotechnique des organisations.
2- Principes de base
Née en Angleterre dans les années 1950-1960, l’approche sociotechnique du management étudie,
comme l’approche déterministe, la variable technologique à travers les travaux de Trist et
Bamforth 1) concernent l’extraction du charbon dans les mines. Mais elle s’en distingue en
relativisant l’explication, quand elle énonce que :
 Plusieurs variables technologiques peuvent aboutir à plusieurs systèmes de production
sociotechnologiques possibles, dont la survie du système constitue le but.
 La prégnance de deux sous-systèmes au sein du système socio-organisationnel :
o le sous-système technique ; et
o le sous-système social.
 L’attention doit être attirée sur la nécessité d’optimiser ces deux sous-systèmes par le biais de
leurs relations obligées.
(
3- Les valeurs
L’analyse sociotechnique représente un intérêt historique évident car elle constitue la première
approche effective du système « entreprise ». Elle a permis :
1. D’appréhender l’entreprise en tant que système plus au moins ouvert de se questionner sur les
transactions qu’elle opère ;
2. en outre, de s’interroger sur l’optimisation conjointe de sous-systèmes sociaux et techniques ;
3. de plus, d’opérer une certaine réorganisation sociale de l’entreprise.
4- Les limites
Parmi les critiques adressées à cette approche on cite :
1. L’analyse sociotechnique est un paradigme simple, car l’entreprise n’est pas seulement
constituée des deux sous-systèmes pris en compte (social et technique) ;
2. Elle occulte totalement la relation de la socio-organisation aux environnements ;
3. Son application opérationnelle ne s’est jamais soldée par un véritable succès, même dans la
forme la plus évoluée : « l’approche dite sociotechnique participative » (ici on fait
allusion aux expériences norvégiennes en 1960 effectuées par le Tavistock Institute Anglais et
conçues par Einer Thorsud dans le cadre d’un projet de démocratie industrielle, qui
consistait en une restructuration des tâches ouvrières dans les usines).
III- Le management sociologique
Certains auteurs l’appellent à tort le management stratégique 1). L’analyse sociotechnique avait
amorcé une rupture épistémologique dans l’histoire du management, mais c’est véritablement
l’analyse sociologique des organisations qui a formalisé cette rupture.
(
1- Le contexte
C’est un mouvement français élaboré par Michel Crozier et son équipe, dans les années 19651675. Il n’est pas le fruit du hasard, mais plutôt un connexe d’un contexte sociétal de contestations,
illustré entre autres par les mouvements de Mai 1968 2) et par les grandes grèves dans le secteur de
l’automobile.
(
2- Principes de base
1. L’entreprise est intégrée comme un système d’actions concret formé d’individus
interdépendants ;
14
2. définir et faire connaître que les individus sont avant tout des acteurs pertinents qui varient
avec la situation ;
3. le pouvoir représente la capacité pour un acteur d’obtenir d’un autre de faire quelque chose
qu’il lui demande ;
4. les acteurs ont toujours des objectifs. Il n’y a pas d’acte gratuit, leur comportement est toujours
orienté ;
5. dans une situation donnée en fonction des ses objectifs/ enjeux, un acteur se trouve en face de
ressources et de contraintes. Certaines de ces contraintes sont inhérentes à l’acteur lui-même
(caractéristiques individuelles, ses capacités intellectuelles, psychologiques) ;
6. les acteurs de la direction élaborent une stratégie en fonction des ressources et contraintes qu’il
perçoivent dans la situation, progressant vers leurs objectifs, et qui est adaptée à leurs propres
actions et à celles des autres acteurs pertinents impliqués dans la situation ;
7. aucune décision n’est entièrement objective et rationnelle dans l’absolu, même au sommet de
la hiérarchie.
3- Les valeurs
Le management sociologique permet en effet dans ses applications à l’entreprise :
1. d’avoir une conception relativiste et pluraliste de toute organisation et de dire par là qu’il
n’existe pas de modèle idéal (en finir avec le principe du « one best way ») ;
2. de sensibiliser, de par sa dimension systémique, à l’ouverture de l’entreprise sur ses
environnements et à la flexibilité de sa structure et sa décentralisation ;
3. de mettre en évidence le problème de l’amélioration des conditions de travail quelle qu’en soit
la nature (psychologique, physiologique ou sociologique) ;
4. de connaître que le changement se gère, et que pour cela il se doit d’intégrer les acteurs
sociaux ;
5. de poser le problème de la planification stratégique dans la mesure où elle (la firme) doit
planifier son développement à moyen terme ;
6. enfin, de permettre de regarder l’organisation comme une affaire de méthodologue et de
stratège, mais aussi de négociateur.
4- Les limites
Il est très difficile, dans ce cadre d’étude, du mouvement sociologique du management, d’en faire
une critique objective. Toutefois, ce que les auteurs lui reprochent, c’est le fait que :
1. La recherche de partage de certaines valeurs conduit l’individu à refuser, dans certaines
situations, des opportunités qui s’offrent à lui ;
2. le comportement et les conduites des individus ne sont jamais totalement prévisibles, donc
jamais totalement déterminables à l’avance ; quelle que soit la structuration de la situation.
IV- Le management participatif
Cette approche émane de la réflexion française d’un chef d’entreprise pragmatique, à tendance
décentralisatrice, François Dalle 1) et d’un organisateur participant de la pensée systématique,
Jean Bounine. Ces auteurs partent d’une série de constats assez pessimistes sur la situation
interne et externe de l’entreprise française, et proposent un ensemble de mesures qui, si elles ne
sont pas toutes également originales ont du moins le mérite de constituer la réforme d’ensemble de
l’entreprise. En France la participation des salaires aux fruits du succès des firmes a été instituée par
l’ordonnance n° 67/693 du 17/8/1967.
(
1- Le contexte
Nous pouvons dater l’émergence du management participatif en 1980, en nous appuyant sur un
certain nombre de faits. Dès le début des années 1970, les environnements des entreprises amorcent
une spirale turbulente qui s’actualise par :
1. Les grands chocs pétroliers de 1973 et 1978 ;
15
2. une montée en puissance de la concurrence internationale qui s’illustre surtout par la
prédominance des pays du Sud-Est asiatique (la Corée et le Japon) ;
3. les mutations technologiques accélérées qui vont induire d’importantes modifications de la
conception même du travail ;
4. la mondialisation des problèmes et l’augmentation de la notion d’interdépendance ;
5. l’élévation du niveau d’éducation de l’individu ;
Cette turbulence va susciter au sein de l’entreprise de nouveaux défis qu’il va convenir de relever :
 Une problématique de concurrence accrue ;
 Les marchés vont s’internationaliser et nous assistons à une diminution formelle et informelle
du protectionnisme ;
 Une confrontation à l’irruption de nouveaux défis technologiques (ex : informatique et
l’automatisation des procédés de fabrication) ;
 Les nouvelles aspirations des salariés, en particulier celles des plus jeunes qui sont porteurs de
nouvelles exigences (respect, dignité et conditions matérielles favorables) ;
 Un développement d’une image lui permettant d’être un acteur efficace sur la scène sociétale
en recourant à des techniques de marketing comme le sponsoring ou le mécénat.
2- Principes de base
Le management participatif peut se définir comme une mobilisation du personnel par une
démarche dont le but consiste à intégrer les structures et les attitudes et qui repose sur une ambition
de nature collective. Nous pouvons maintenant, préciser ses principes de base à savoir :
1. Tout d’abord ces principes défendent les valeurs humaines comme, égalité fraternité, liberté,
droit à la différence, non agressivité etc… ;
2. il n’existe pas de conflit entre la liberté individuelle et l’intérêt collectif ;
3. il n’y a pas de conflit entre le court et long terme (les travailleurs consciencieux acceptent
librement les sacrifices immédiats en vue d’améliorations futures) ;
4. le management participatif est autocréateur. Il suffit de le mettre en œuvre pour qu’il crée les
moyens de résolutions de ses propres problèmes ;
5. absence de conflits sur la distribution des ressources entre entreprises et entre individus ;
6. la mise en place du management participatif se fera graduellement et sans heurts tout en
garantissant des avantages immédiats aux travailleurs lors de sa mise en application ;
7. le salaire établi par la collectivité est considéré comme un droit sur la production ;
8. chacun est responsable de lui-même et de la collectivité, envers lui-même et envers la
collectivité ;
9. chacun doit être récompensé selon ses mérites et sa contribution à la collectivité ;
10. le profit n’est pas un moteur indispensable, le but de l’entreprise n’étant pas d’accumuler et de
faire fructifier ses richesses, mais d’accroître le bien-être et de favoriser l’épanouissement de
ses membres et de la collectivité ;
11. il n’existe pas de hiérarchie de postes et de statuts. L’ouvrier de la base doit jouir des mêmes
avantages que l’ingénieur, le chercheur ou le manager-dirigeant;
12. on peut prévoir la mise en place d’un collectif élu de contrôle qui critique, évalue et estime la
rétribution.
3- Les valeurs
1. Il représente la seule tentative formalisée de l’intégration des dimensions structurelles et
attitudinales de l’homme au travail ;
2. il entend libérer le travailleur de base, de contraintes d’un sommet lointain ;
3. il favorise le décloisonnement des sous-systèmes et érode leur logique antagoniste ;
4. il permet une meilleure appréhension et un meilleur partage des valeurs économiques, des
normes et des contraintes organisationnelles et stratégiques ;
5. il veut rendre l’acteur organisationnel maître non seulement du choix de ses moyens mais aussi
des finalités stratégiques et de la propriété de l’entreprise.
16
4- Les différentes formes pratiques du management participatif
Les plus actuelles et les plus représentatives formes du management participatif qui se rapprochent
le plus de l’idéologie précitée (principes et valeurs) sont :
I- Les réunions d’échange
Elles ont été créées pour favoriser l’expression directe et collective des salariés sur les problèmes de
la vie au travail. Elles sont mensuelles et durent environ une heure. Elles regroupent des volontaires
d’un même atelier qui mettent en commun un certain nombre d’informations et de suggestions.
L’animation est assurée par la maîtrise appartenant à l’atelier. Après chaque réunion, un compte
rendu est établi.
II- Les cercles de qualité
Un cercle de qualité est un groupe de 5 à 12 salariés volontaires réunis par le même type de travail et
qui est animé par le responsable hiérarchique de l’unité concerné. Le groupe traite, hors d’une
réunion d’une à 2 heures, les problèmes définis par lui-même. Les réunions se font pendant le temps
de travail, chaque semaine ou chaque quinzaine de jours. Lors de ces réunions, le groupe identifie
les problèmes concrets comme ceux se rapportant à la qualité de vie au travail et les postes de
travail. Par la suite, il propose des solutions à la hiérarchie et suit la réalisation de celles qui seront
retenues.
III- Les groupes projets
Ces groupes, appelés encore commission ou « task force », sont organisés à l’initiative de la
direction pour étudier des questions spécifiques, et proposer des actions à entreprendre. Ce sont des
groupes thématiques : Ils traitent une question particulière dans un temps limité. Leurs objectifs
sont fixés par la direction de l’entreprise. Ils sont composés de volontaires, et se réunissent de
quelques heures par mois. Placés sous l’autorité d’un des membres qui devient le chef de projet, ils
reçoivent les moyens d’action nécessaires et peuvent faire appel à des spécialistes internes ou
externes à l’entreprise.
IV- La qualité totale
C’est une extension globale des cercles de qualité, avec l’idée de modifier les relations dans la firme,
de la décloisonner, de faire jouer les synergies et de redéfinir le style de management.
Il convient ici de travailler en groupes, appelés « unités vivantes » afin de s’interroger sur la
qualité du produit ou du service que l’unité en question fournit aux autres unités, avec, en toile de
fond, la qualité du produit ou du service requis par le client ou par les clients de l’entreprise.
Chaque « unité vivante » se trouve cliente et fournisseur des autres unités ou cellules avec
lesquelles elle est en transactions obligées en recourant à la pratique de « prix de cession
interne » du contrôle de gestion.
5- Les limites
Le management participatif comporte une dimension philosophique qui est tributaire de la vision
du manager. Si ce dernier est focalisé sur une vision essentiellement économique, il oubliera
vraisemblablement la mobilisation des acteurs sociaux. Si, à l’inverse, il se préoccupe de donner une
dimension humaine, il oubliera, sans aucun doute la nécessaire composante économique du
management.
Toutefois, les limites les plus importantes du management participatif, peuvent être résumées par ce
qui suit :
1. Malgré les principes d’ordre humaniste qu’il prêche, la libération de la pensée qu’il propose,
l’amour mutuel et le goût du changement qu’il sollicite, le management participatif reste d’une
application véritable utopique ;
2. certains individus et même certains groupes refusent d’assumer une responsabilité dans
l’avenir de l’entreprise. Certains veulent conserver leur liberté d’action et leur mobilité ;
3. les formules participatives ne constituent pas une réponse absolue à tous les besoins de
l’homme au travail. En effet, la satisfaction d’un besoin (participation à la prise de décision) ne
fait pas disparaître le mécontentement lié à d’autres besoins générés par : mauvaises
conditions de vie au travail ;  salaire insuffisant ;  absence de perspective de carrière…etc.
17
Section 3 : Les approches émergentes du management
Elles sont peu nombreuses et d’une relative pauvreté conceptuelle.
Elles tendent plus au moins maladroitement quelques éclairages en relation manifeste avec des
courants de pensée antérieurs sur lesquels nous nous sommes largement expliqués.
I- Le management Situationnel
Il a vu le jour dans le contexte des années 1985-1989, autrement dit l’environnement de la
globalisation des économies et de la révolution de la communication.
1- Postulats
L’idée principale consiste à élaborer :
1. une catégorisation des situation auxquelles se trouvent confrontés les managers, et
conjointement ;
2. de trouver le style de management le plus opérationnel pour gérer la situation ainsi identifiée
et catégorisée.
Le management Situationnel renvoie de fait à une double typologie :
 L’une centrée sur le système - entreprise en termes de styles de management (directif,
délégatif, participatif et persuasif) ;
 l’autre axée sur l’homme, sur ses rapports, son autonomie est valorisée par la motivation, la
compétence, l’information….
2- Valeurs
Le management Situationnel insiste sur le fait que :
1. Il n’est n’existe pas de bon management mais un management relatif aux situations,
combattant ainsi l’idée d’un modèle unique de management universel ;
2. c’est un éclairage de la pratique théorisée afin de rassurer et de canaliser l’action en respectant
les caractéristiques instantanées de chaque situation.
3- Limites
1. Le management Situationnel n’épuise pas toutes les variables et toutes les relations qui
définissent une situation donnée. Il s’agit d’une réduction du réel en vue de faciliter l’action ;
2. En plus, les valeurs et les principes énoncés par cette approche, ne sont autres que les variables
produites par le management des R.H. Parmi les auteurs qui ont écrit dans le cadre du
management Situationnel, on cite Blake et Mouton, Tannenbaum……
II- Le management Holistique
Holistique, du grec « holos » qui signifie «entier». Un état holistique désigne, dans les sciences de
la vie, l’harmonie qui existe entre les parties et le tout. Dans les organismes vivants, chaque cellule,
chaque organe est à la fois un tout qui possède un ensemble fonctionnant harmonieusement à
l’intérieur d’un tout plus grand, dans une situation qualifiée d’ « holistique ». C’est à partir de ce
type de concept qu’est né dans les années 1985, au Japon, le management Holistique. Donc il est né
dans le même contexte actuel, celui du management Situationnel.
1- Postulats
Les différents discours sur le management Holistique sont porteurs d’une imprécision et ce parce
qu’il est encore « en devenir » et donc à formaliser. D’une manière plus au moins claire, le
management Holistique semble reposer sur :
1. Le principe d’autonomie des acteurs et des groupes ;
2. Le principe de la flexibilité et de la stimulation intellectuelle d’adaptation ;
18
3. Enfin, le principe de la cohésion et de « l’identité de l’entreprise » partagé par l’ensemble de
groupes d’acteurs sociaux.
2- Valeurs
Le management Holistique exprime de nouveau les valeurs suivantes :
1. Il montre bien l’importance de la mutation des facteurs de production matériels en bien
intangibles tels que les services d’information et de conseils ;
2. il évoque la notion déjà ancienne de management d’utilité. Cette vision consiste à considérer
les environnements de l’entreprise comme des prolongements naturels d’elle-même et avec
lesquels elle est en interaction permanente et subsidiaire.
3. Il redéfinit l’entreprise en l’assimilant à un être humain, d’après son « identité » et sa culture.
3- Limites
1. Le management Holistique utilise des termes venus tout au droit de la Biologie sans les
préciser ;
2. Il n’évoque pas clairement l’intérêt éventuel de l’usage de ces concepts et de leur transposition
à l’entreprise ;
3. il agrège, sans précision, des concepts empruntés à l’approche systémique et au management
participatif.
III- Le Category management
Inventé en 1985 aux Etats-Unis, le Category management est conçu par le Food Marketing Institute
comme une réponse efficiente à une effervescence en matière de distribution de produits.
Partant de la philosophie prêchant que la satisfaction optimale du client doit émaner d’une analyse
du couple client-produit et pas seulement à un marketing orienté à moitié vers le marché et à
moitié vers le produit, le Category management n’a connu un décollage significatif qu’au début des
années 1995 1). Au fait le Category management est un processus supposant un partenariat entre
fournisseur et distributeur en vue de concevoir conjointement des plans stratégiques de catégories
de produits assignés dans les stratégies globales de l’enseigne du distributeur et la marque du
fournisseur.
(
1- Postulats
L’idée maîtresse du Category management repose sur le but ultime commun au fournisseur et au
distributeur en l’occurrence la maximisation de la satisfaction du consommateur final. Pour cela, il
fait appel :
1. à la définition de la catégorie du produit ;
2. à la précision de son rôle stratégique au sein de l’enseigne ;
3. à l’analyse de ses performances par rapport aux autres catégories et par rapport au potentiel du
marché ;
4. à la bonne organisation tant chez le fournisseur que chez le distributeur ;
5. à l’intégration des responsabilités des deux protagonistes (fournisseur et distributeur) ;
6. à l’intégration de l’acheteur dans l’analyse du marché afin que l’allocation des ressources soit
affectée de façon optimale ;
7. à la création d’équipes multifonctionnelles chez le fournisseur pour gérer la relation avec le
distributeur ;
8. à l’élaboration des plans d’action (choix de produits et de marques, gamme de prix,
promotions, etc) pour faciliter le travail de mise en œuvre et les mécanismes de suivi de la
performance ;
9. à la définition claire du contour de la catégorie et ce en faisant des arbitrages, souvent
pragmatiques, entre les besoins des consommateurs et les opportunités de rentabilité /
performance pour le distributeur et pour le fournisseur ;
10. à la hiérarchisation des marques au sein de la catégorie (quelles marques doivent avoir une
part prédominante dans l’assortiment ?)
19
2- Valeurs
Le Category management défend les valeurs suivantes 1) :
1. C’est une philosophie de distribution visant l’amélioration de la satisfaction des clients et, par
conséquent, son efficacité commerciale ;
2. il insiste sur l’accès à une connaissance plus fine du marché et une identification plus aisée des
potentiels de développement de nouveaux produits ;
3. il oblige à soutenir des marques concurrentes lorsqu’elles seront pertinentes par rapport à la
dynamique et à la stratégie globale de la catégorie ;
4. il exige des informations sur le marché qui devront être partagées par tous en intégrant les
fournisseurs et les autres prestataires ;
5. il s’articule autour des référentiels communs, des langages communs et un style « collaboratif »
au sein de l’entreprise et avec les autres protagonistes.
(
3- Limites
Si le Category management est une conception orientée vers le client, il est loin de représenter à lui
seul un marketing client exhaustif. Quoiqu’il a obligé les acteurs à penser « marché » et « client »
plutôt que produit d’une manière linéaire, on lui reproche :
1. Tout d’abord, sur le plan opérationnel, le Category management ne peut pas assurer une
intégration parfaite entre les équipes du distributeur et du fournisseur en raison des cultures
d’origine des acteurs (le degré d’intégration semble plus développé dans les cultures anglosaxonnes) ;
2. ensuite, sur le plan commercial, le Category management ne renforce pas la position du
marché des marques faibles. Ce que le fournisseur gagne est effectivement sa part de marché
réelle ;
3. enfin, sur le plan comportemental, le fournisseur devra, parfois, accepter de réduire le nombre
de produit et il lui faudra, souvent, soutenir des marques concurrentes, pour entretenir la
dynamique et la stratégie globale de la catégorie.
IV- Le Chaos management
Après le grand succès et la popularité de son ouvrage « le prix de l’excellence » en 1983 qui a été
rédigé avec la collaboration de Robert H. Waterman, Tom Peters ancien consultant de « Mc
kinsey » prenait en 1987, une nouvelle orientation avec le « Chaos management » 1).
Le « Chaos management » est inspiré de la « théorie du Chaos » de James Gleick (une branche
nouvelle des mathématiques ; une sorte de réinvention du calcul. Laquelle théorie a permis de
connaître beaucoup sur l’imprévisibilité de la vie et en particulier sur les marchés boursiers).
James Gleick y démontre que du désordre surgit un nouvel ordre ; tout étant lié dans l’univers,
le battement d’une aile de papillon à Pékin pouvant engendrer des remous à New York.
Pour analyser une organisation, Peters et Waterman ont ainsi appliqué la célèbre formule de Mc
Kinsey des 7 « S » :
1- Structure ;
2- Stratégie ;
3- Systèmes ;
4- Style (de management) ;
5- Savoir-faire (forces de l’entreprise) ;
6- Staff (personnel) ;
7- Shared values (valeurs communes ou culture).
Appliquant ce cadre aux 43 entreprises choisies, ils dégagent alors dans leur ouvrage « le prix de
l’excellence » les 8 caractéristiques (désormais classiques) qui leurs sont communes :
1. Parti-pris de l’action : agir avant tout ;
2. Reste proche du client : apprendre de ses clients ;
3. Autonomie et esprit d’entreprise : encourager l’innovation ;
4. Productivité humaine : traiter la base comme source de qualité ;
5. Mobilisation autour d’une valeur-clé : engagement ;
6. Rester dans le cadre des affaires maîtrisées : compétence ;
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(
7. Structure simple et légère : équipe dirigeante réduite ;
8. Souplesse et rigueur : autonomie accordée aux unités en relation directe avec les clients.
Peters et Waterman découvrent ainsi que leurs 43 entreprises sont «brillantes sur les choses
essentielles » et que, dans presque tous les cas, la présence d’un leader fort avait été déterminante,
à un moment ou un autre, pour créer la culture de l’excellence.
5 ans après la publication du livre, les 2/3 de ces entreprises ont déjà subi quelques revers, à des
degrés divers, notamment Atari, Avon, Wang et Dupont. Seules 14 firmes peuvent encore être
qualifiées d’excellentes, d’après les critères établis.
Peters et Waterman concluent chacun de leur côté que rien ne reste stable suffisamment
longtemps au milieu des bouleversements chaotiques actuels de l’environnement des entreprises
pour que puisse se développer l’excellence d’avant 1982.
Dans « Le Chaos management », Peters parle d’IBM, « déclarée morte en 1979, la meilleure
d’entre toutes en 1982, et de nouveau moribonde en 1986 » tandis que People Express, l’une des
stars de leur livre précédent, en est totalement absente.
1- Postulats
L’un des concepts clé du « Chaos management » concerne la nécessité de passer d’une structure
hiérarchique pyramidale à celle horizontale, de coopération, rapide et interfonctionnelle. En
conséquence, Peters élabore 45 préceptes destinés aux cadres dirigeants de tous niveaux. Lesquels
peuvent être résumés dans les postulats suivants :
1. Lancer une révolution de la qualité totale ;
2. devenir un passionné du service ;
3. écouter les clients, les utilisateurs, les fournisseurs, les détaillants ;
4. développer une stratégie d’innovation ;
5. applaudir les champions (l’excellence) ;
6. organiser le plus possible des équipes polyvalentes ;
7. simplifier radicalement les niveaux de direction ;
8. pratiquer une direction transparente ;
9. détruire toute bureaucratie ;
10. simplifier les systèmes de contrôle.
2- Valeurs
Le Chaos management est imprégné par les valeurs suivantes :
1. forger le caractère unique de son entreprise ;
2. devenir un véritable internationaliste, autant pour les petites que pour les grandes entreprises ;
3. employer des équipes multifonctionnelles pour toutes les activités de développement ;
4. faire de l’innovation un mode de vie pour tous ;
5. investir en capital humain comme en machine ;
6. se fixer des objectifs financiers avec prudence ;
7. exiger une parfaite intégrité dans toutes les relations.
3- Limites
1. Le Chaos management se présente comme une recette de conseils et de recommandations
théoriques et simplistes ;
2. il énumère 45 préceptes sur la base de l’excellence alors qu’au fait il s’agit de quelques valeurs
ou principes soulignés par les autres types de management ;
3. l’intitulé « Chaos management » signifie le désordre et la confusion générale au niveau du
style de direction, et les préceptes énoncés renvoient à un Management d’Excellence.
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V- Le management Hoshin
L’obsession des entreprises à adopter, aujourd’hui, une philosophie de management par la qualité
totale (TQM : Total Quality Management), et dans le cadre d’intégration de la stratégie et de la
qualité afin d’atteindre l’excellence, un état d’esprit nouveau de style de management est né dans les
années 1990 sous le nom de management Hoshin 1). Au fait, le Hoshin est une méthode qui
concentre les efforts de l’entreprise sur un à trois objectifs majeurs appelés percées. D’une
manière pragmatique, il veut faire passer les stratégies choisies dans le « collimateur » de la
réalisation. A partir d’une stratégie clé et en utilisant des plans à moyen terme, des plans annuels et
des plans d’action suivant le modèle PDCA (Plan-Do-Check-Act : planifier une action, la
réaliser, examiner les résultats et prendre des action correctives), on mettra en œuvre
des percées. Ces percées sont identifiées suite à une analyse de la situation concurrentielle et d’un
diagramme d’interrelations de la structure de l’entreprise.
(
1- Postulats
Le management Hoshin vise l’institutionnalisation de l’usage des plans comme procédure
opérationnelle et méthode pratique de gestion. Pour cela, il énonce d’une manière lucide ce qui suit :
1. Les objectifs doivent être mesurables à partir du sommet de la structure qui mobilise et
implique chaque membre dans les réalisations ;
2. Demander à celui qui devra réaliser le plan de le concevoir ;
3. Spécifier les moyens et pas seulement les résultats attendus ;
4. Utiliser des indicateurs pour effectuer un maillage vertical et horizontal (parfaite coordination
entre les unités organisationnelles des deux structures : staff and line) ;
5. Sélectionner un à trois objectifs à la fois ;
6. Les responsables à tous les niveaux consolident les plans fixés et vérifient leurs conformités
avec la contribution exigée par le niveau supérieur ;
7. Ajustement des compétences et des réalisations par rapport aux tendances du marché ;
8. Evaluer les méthodes, non les personnes ;
9. Faire un auto-diagnostic mensuel, en utilisant un document standardisé ;
10. Faire un audit annuel pour améliorer la fiabilité du système de planning.
2- Valeurs
Le management Hoshin a été conçu dans une optique reposant sur les valeurs suivantes :
1. Préciser les orientations et le cadre dans lequel s’inscrit la stratégie globale et ce en clarifiant la
spécificité de l’entreprise, autrement dit exprimer son visioning ;
2. Encourager et banaliser les innovations en favorisant les bourgeonnements d’opportunités ;
3. Fixer le cadre dans lequel seront faits les choix (le temps et l’espace d’exécution) ;
4. Se poser des questions sur les moyens, les ressources, les profits et les risques inhérents à
chaque choix effectué.
3- Limites
1. Le management Hoshin n’a fourni aucun ajout théorique ou conceptuel. Il a tenté de mettre
l’accent sur l’importance du processus de planification sur un plan pratique ni plus ni moins ;
2. En parlant d’une participation massive des acteurs dans le travail de conception et celui
d’exécution, il ignore la relation étroite entre compétence et niveau de formation et qualité de
réalisation ;
3. Le recours à une nouvelle appellation d’un concept (objectif majeur a été remplacé par le terme
« percée ») ne change en rien de son importance ou de sa priorité.
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Conclusion
La véritable jungle de théories et principes de management que nous avons ainsi traversée ne doit
pas nous faire perdre du vue l’arbre central en l’occurrence le manager. Que fait-il et comment le
fait-il ?
Egalement, une autre question importante jaillit et suggère l’idée que les théories qui ont été déjà
élaborées ne sont éventuellement que des théories nées dans le Management avec un grand « M »
et non pas des variétés doctrinales du Management. Autrement dit peut-on considérer que les
courants managérials qui ont déjà vu le jour n’ont concrètement exploiter qu’un domaine restreint
d’une problématique plus grande et plus globale définissant la notion du Management.
Bien encore, nous pouvons dire que pour chaque type de management, l’entreprise a toujours tenté
de trouver un lien permettent de faire adhérer les acteurs sociaux à l’organisation mais timidement.
L’acteur social ou l’homme a connu, pendant un siècle, beaucoup d’évolutions en portant chaque
fois un costume bien distinct du précédent.
A l’aube de l’ère industrielle, l’humanité était dans un contexte de paupérisation et d’oppression
caractérisé par des détenteurs de capitaux et par un prolétariat composé entre autres de migrants.
La réponse à une telle situation était de forger l’entreprise comme un foyer de travail et d’instaurer
la dynamique de l’«Homo economicus ».
Puis s’est fait jour un climat d’expansion et d’opulence qui a cultivé un besoin de réalisation
individuelle.
La réponse a donc été au niveau de l’entreprise, de la reconnaître comme un lieu de réalisation de
soi et d’entretien de ses aptitudes relationnelles et de la dynamique de l’ «Homo affectus ».
Ensuite, va émerger un contexte généralisé de contestations et de revendications. Celui-ci s’est
manifesté par la montée des luttes sociales, des grèves sauvages… (Mai 1968 en France).
La réponse apportée par l’entreprise est une reconnaissance de la fatalité des conflits, des
contestations et le droit à la différence en essayant de bien gérer la dynamique de l’«Homo
socius ».
Enfin, nous arrivons au contexte contemporain, celui de mutations accélérées, de concurrences
acharnées, de révolutions technologiques…qui induit de fait des problèmes d’identités et d’équilibre.
A cette conjecture spécifique, les tenants du Management ont proposé des réponses reposant sur la
relation organique et mutuelle entre l’individu et l’organisation. Laquelle relation renvoie à des
études de la culture, de l’identité, de l’acteur social et de l’organisation.
La réponse a été donc une perception de l’entreprise comme étant un endroit de vie, d’identité et de
la dynamique de l’« Homo culturalis ».
Une pensée philosophique, pourrait encore enrichir les débats sur les théories du Management en
ajoutant une autre question sur la nature sphérique de l’univers qu’elle est, et en se demandant si
elle n’est pas avec l’incapacité de l’homme de tout faire, l’une des raisons de limitations et
d’insuffisances de chacune des approches étudiées dans ce chapitre.
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