Direction générale des services

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Direction générale des services
5ème réunion 16 et 17 décembre 2010
Une nouvelle impulsion pour le développement économique régional
Lors de notre session du 24 juin 2010, une communication intitulée « Une nouvelle
impulsion pour le développement économique régional » a été présentée et a fait l’objet d’un
débat en assemblée.
Cette communication comportait les éléments suivants :
• Un rappel des grandes lignes de la stratégie de développement économique déployée
depuis 2006, s’appuyant notamment sur le SRDE, sur le SRI et sur la création de
l’Agence économique de Bretagne.
• Un rappel des grandes lignes du diagnostic de notre économie, élaboré à ce moment,
et de ses principaux enjeux de développement.
• Une analyse synthétique de l’évolution du contexte intervenue depuis 2006, intégrant
notamment les effets de la crise.
• Des éléments objectifs d’évaluation des actions conduites depuis 2006, identifiant les
acquis et les insuffisances reconnues.
Découlait de cette analyse l’affirmation d’une nouvelle impulsion pour le développement
économique en région, confirmant les grands objectifs stratégiques de notre action et
proposant les adaptations de notre organisation, de nature à mieux répondre aux besoins de
notre économie.
Pour rappel, les deux grands objectifs stratégiques de notre action sont de :
- Conforter l’économie bretonne par la performance de ses entreprises et de ses filières,
autour des priorités que sont l’innovation, l’international, l’attractivité et l’initiative
entrepreneuriale,
- Préparer l’économie de demain en anticipant les mutations en cours et en favorisant
l’émergence de filières nouvelles orientées vers les marchés à fort potentiel,
notamment ceux résultants des grands enjeux du développement durable.
Ces deux grands objectifs se développent autour de 5 priorités :
- Favoriser les logiques de filières, autant pour les secteurs forts de notre économie,
déjà structurés (IAA, numérique, automobile véhicule et mobilité, industries
maritimes), que pour les secteurs émergents (biotechnologies, énergies marines, éco-
activités). C’est l’axe central de notre action. Il s’agit, en proposant aux entreprises
d’inscrire leur propre stratégie de développement dans une dynamique collective de
stratégies de filière, de leur permettre de bénéficier des effets vertueux d’écosystèmes
territoriaux porteurs. Les entreprises doivent y trouver, dans des logiques collectives,
un environnement favorable à la créativité, à l’innovation, aux projets collaboratifs et
aux mutualisations de moyens. Elles doivent aussi y trouver les bénéfices d’un
positionnement visible sur les marchés mondiaux, dès lors que le territoire et la filière
sont reconnus pour leur excellence sur un domaine particulier. Bien entendu, le
concept de filière est ouvert et doit favoriser les contacts inter filières, toujours les

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plus féconds en termes d’innovations et de réponses aux attentes inexprimées par les
marchés. L’action a été engagée en ce sens, elle doit être confortée et accélérée.
- Développer l’innovation autour des axes prioritaires du SRI, en retenant en
particulier le renforcement de la culture de l’innovation à tous les étages de
l’économie et de la société, l’amélioration du fonctionnement du système de soutien à
l’innovation par une optimisation du réseau breton de l’innovation, la poursuite de la
modernisation des outils de soutien aux entreprises innovantes. La mise en œuvre du
SRI doit être poursuivie et monter en puissance. La prise en compte des enjeux de
l’innovation sociale devra être nettement renforcée.
- Promouvoir avec force l’internationalisation de l’économie et des entreprises
bretonnes dans les deux sens de l’attractivité à l’égard des investissements
internationaux d’une part et de plus forte présence sur les marchés extérieurs d’autre
part, que ce soit par la voie de l’exportation ou celle des partenariats d’entreprises.
L’enjeu est d’autant plus important que les résultats bretons ne sont actuellement pas
satisfaisants. Même si les modes de comptage des exportations comme de
l’attractivité bretonne doivent être pris avec prudence, les marges de progressions
sont importantes, en dépit de notre fort handicap géographique. Il s’agit donc là d’une
priorité à réaffirmer avec force. Les travaux autour du COSPI (comité d’orientation et
de suivi des projets d’investissements internationaux) pour l’attractivité et la
dynamique du projet de pacte breton à l’international devront être poursuivis et
confortés.
- Faire de l’attractivité territoriale un axe majeur de notre action. Sur ce point
également, la situation actuelle, même si elle se justifie en partie du fait de notre
périphéricité, handicap réel pour les investissements internationaux, reste très
insatisfaisante au regard de l’atout, envié au-delà de nos frontière régionales, que
représente notre identité et notre capital d’image. Une démarche ambitieuse a été
engagée autour de la stratégie de marque, elle sera une priorité dans les mois à venir.
- Répondre à l’enjeu de l’initiative entrepreneuriale dont on connait l’importance
en Bretagne, confrontée au défi du renouvellement d’une génération d’entrepreneurs.
Il s’agit de favoriser, au-delà de la création d’entreprise, la créativité dans le domaine
économique, le goût de l’entreprise, le sens du risque, en ne négligeant pas les formes
nouvelles ou alternatives d’entrepreneuriat, ni les enjeux liés à la place des femmes
dans l’entreprise. La multitude d’actions et d’initiatives déjà engagées devront être
confortées, coordonnées et soutenues.
La communication de juin proposait par ailleurs d’adapter notre organisation pour mieux
répondre aux besoins de l’économie bretonne et de ses acteurs, c'est-à-dire d’améliorer la
gouvernance stratégique, et s’assurer, en appui, d’une réelle gouvernance opérationnelle,
permettant à la fois une mise en cohérence des actions et des acteurs et, pour les entreprises,
une bonne lisibilité des dispositifs qui leurs sont proposés.
Depuis le mois de juin, à la lumière des échanges intervenus au sein des deux assemblées
régionales, mais aussi de l’analyse comparative des organisations choisies par d’autres
régions, la réflexion s’est poursuivie et aboutit à la proposition d’organisation d’une agence
régionale de développement économique et d’innovation, que porte le présent rapport. Ce
dernier confirme les principales orientations proposées au mois de juin, tout en y apportant
des précisions et des évolutions importantes, notamment dans les modalités d’organisation
de la structure.

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Une Agence de développement économique et de l’innovation refondée et
renforcée
Pourquoi une structure de type Agence ?
Ainsi que nous l’avions identifié dès 2005, il s’agit de répondre à un triple besoin.
1 - Un besoin de coordination opérationnelle des acteurs du développement
économique. Il s’agit d’améliorer l’efficacité et l’efficience des actions de développement
économique financées par de l’argent public. C’est une obligation absolue et une
responsabilité des acteurs publics à l’égard des contribuables et des entreprises. Cette
obligation a été renforcée par :
• L’absence de clarification nette des compétences entre Etat, collectivités et acteurs
consulaires.
• La raréfaction de l’argent public et la restriction prévisible des budgets alloués au
développement économique qui va forcément conduire à faire des choix.
• L’attente des entreprises qui ne s’intéressent pas beaucoup aux modes d’organisation
publique, mais supportent de moins en moins bien leur illisibilité.
2 - Un besoin de gouvernance stratégique. Il s’agit ici de tracer des perspectives de
moyen terme. De susciter des regroupements d’acteurs autour de logiques de projets. De
favoriser les coopérations autour de stratégies partagées. A la différence du premier point qui
est de la seule responsabilité des acteurs publics, le second est une gouvernance partagée
avec les entreprises. Il n’est en effet pas question de réinventer une forme de planification, ni
de contester la souveraineté stratégique de l’entreprise, mais de dire que la puissance
publique peut avoir une fonction d’éclairage de l’avenir, d’impulsion, de prise de risque
collective.
3 - Un besoin de promotion de l’économie régionale. Il s’agit de conforter
l’attractivité d’un territoire, de son économie et de chacune de ses entreprises en renforçant
son capital d’image.
Personne ne conteste que l’échelle pertinente de réponse à ces trois enjeux soit celle de la
région. Par ailleurs, la complexité des sujets, la multiplicité des acteurs et opérateurs, les
spécificités des modes de fonctionnement des entreprises justifient que ces missions soient
déléguées à une agence.
La plupart des régions françaises sont aujourd’hui dotées d’une ou de plusieurs agences de
développement, beaucoup de départements et d’agglomérations également. Quant aux
régions européennes, les plus performantes ont également montré la voie en confiant leur
développement économique à de puissantes structures, dont les moyens sont sans commune
mesure avec les exemples hexagonaux.
L’organisation proposée retient six principes :
1 - Assurer une représentation très large des acteurs du développement économique, incluant
largement les acteurs socioéconomiques, afin de permettre leur réelle participation à
l’élaboration de la stratégie collective et une très large mobilisation de l’ensemble des forces.
2 – Renforcer la mission de gouvernance stratégique et opérationnelle mais sans rien
retrancher à la responsabilité politique de l’institution régionale et de son assemblée. Ainsi, il
appartiendra toujours, in fine, au Conseil régional de délibérer de ses propres politiques de
développement économique, mais également, de valider les propositions stratégiques bâties
au sein de la structure, ceci impliquant de facto l’intervention préalable du CESER.

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3 – Renforcer la présence des entreprises, afin de mieux les mobiliser autour d’une stratégie
collective, ce qui reste un enjeu aussi majeur qu’ambitieux, sans pour autant réduire celle des
autres acteurs sociaux économiques.
4 – Mettre en œuvre une organisation et des procédures permettant de réels échanges et une
vraie participation de chacun à la réflexion et à l’élaboration de la stratégie collective. Il s’agit
bien entendu ici que les acteurs socioéconomiques aient toute leur place, non seulement dans
les instances mais également dans les groupes de travail et dans les démarches d’élaboration
des différentes stratégies.
5 – Mettre en place aussi une fonction exécutive resserrée et efficace pour assurer le bon
fonctionnement quotidien de la structure et sa parfaite réactivité.
6 – Confirmer l’Agence dans une fonction de gouvernance et de coordination et non dans une
fonction d’opérateur, a fortiori lorsque d’autres sont déjà positionnés. Elle a donc vocation à
favoriser les mutualisations, à valoriser les acteurs déjà présents et en aucun cas à entrer en
concurrence avec eux ou à chercher à doublonner leur activité. Ceci impliquant, bien sûr, que
l’ensemble des opérateurs de terrain fassent l’effort de jouer collectif, acceptent le partage et
recherchent toujours la complémentarité.
1 - La fusion de l’AEB et de Bretagne innovation pour une mission clairement
réaffirmée.
La nouvelle Agence régionale de développement et de l’innovation, réunissant par fusion
l’Agence économique et Bretagne innovation, est réaffirmée comme étant le lieu de la
gouvernance stratégique et opérationnelle du développement économique de la Bretagne
autour des cinq axes rappelés plus haut :
1. Le développement des stratégies de filière au cœur de son action,
2. Le développement de l’innovation,
3. Le renforcement de l’international,
4. La mise en place d’une politique ambitieuse d’attractivité et d’image,
5. Le développement de l’initiative entrepreneuriale
La fusion des deux associations apportera une meilleure lisibilité de leurs missions, une
mutualisation de moyens et une meilleure efficacité dans l’action. Cette efficacité nouvelle
résultera notamment d’une plus forte articulation entre problématiques verticales de type
filières et enjeux transversaux comme l’innovation, l’international, l’intelligence économique
et l’attractivité. Nous devons notamment en attendre de plus fortes synergies entre
développement économique et innovation. Ce mouvement de fusion entre agence de
développement et agence de l’innovation est d’ailleurs adopté par plusieurs autres régions
françaises, l’exemple de l’Aquitaine étant sans doute l’un des plus intéressants.
2 - L’organisation de la nouvelle structure.
Le nom de la nouvelle Agence sera déterminé lors de son assemblée générale constitutive.
Une Agence organisée autour de trois grands pôles d’activité :
• un pôle « filières »,
• un pôle innovation, international et études,
• un pôle attractivité et communication.

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2-1 Le pôle filières.
Le périmètre d’action de l’Agence porte en priorité sur les secteurs directement exposés aux
enjeux de la mondialisation. Il s’agit ici d’accompagner les filières et entreprises soumises à
des enjeux forts de mutations ou les filières émergentes pour lesquelles la concurrence
territoriale est la plus forte.
La priorité est ainsi mise sur les filières suivantes :
• Filières structurées :
o La filière des industries alimentaires,
o la filière numérique (électronique télécommunication informatique et
communication),
o la filière automobile, véhicules et mobilités,
o les filières industrielles maritimes (nautisme et naval),
o la filière des industries liées à la défense.
• Filières émergentes ou transversales :
o Les biotechnologies, avec le programme Capbiotek,
o Les énergies marines,
o Les éco-activités (gestion de l’eau, éco-construction, éco matériaux…)
D’autres thématiques pourront s’ajouter à celles-ci, proposées par le Comité d’orientation de
l’innovation.
La priorisation sur les filières et entreprises les plus directement exposées à la concurrence
mondiale explique seule le choix de ne pas citer des filières, pourtant particulièrement
importantes pour l’économie bretonne, comme les services à la personne, la construction
bâtiment, l’artisanat, le tourisme (évidemment soumis à la concurrence internationale, mais
dont les activités ne sont pas délocalisables, et dont, par ailleurs, le Comité régional a la
charge). Ces différents secteurs continueront à être soutenus par le Conseil régional.
La mission de ce pôle filières est de :
• Développer, en interne, ou/et en appui sur les acteurs existants, une expertise
régionale de la filière,
• Définir la stratégie des filières,
• Définir un plan d’actions opérationnelles,
• En assurer la mise en œuvre et le suivi du plan d’actions,
• Animer la communauté d’acteurs.
Ces stratégies de filières sont des documents prospectifs, à visée opérationnelle. Ils se
déclinent en plan d’actions, pouvant prendre la forme d’un contrat de filière de la Région
avec les acteurs, intégrant les enjeux liés à la formation des hommes et à l’évolution des
compétences. Mais les stratégies de filières ont une portée plus large que cette seule
contractualisation. Pour autant, compte tenu des situations très différentes selon les filières,
les stratégies n’entrent pas dans un cadre unique et normalisé.