r e li u

L'organisation
Définitions de l’organisation
L'entreprise un type d'organisation particulier
La diversité des organisations
Le management (Terme Anglo-Saxon)
La gestion
Le pilotage
La direction
Le management
DECOUVERTE DE L’ORGANISATION ET DU MANAGEMENT
SOMMAIRE
L’Organisation prend le sens d’une pratique, d’une
activité (action d’organiser, relevant traditionnellement
des missions du dirigeant de l’entreprise ou d’une partie
de l’entreprise et parfois d’un spécialiste)
Organe et Organisme : Organisation ensemble
organisé (contraire à désordonné anarchique).
Pluralité de sens
Définitions de l’organisation
ORGANISATION
L’Organisation est aussi un résultat, celui de l’action
de l’organisateur. L’organisation désigne les différentes
formes d’entités, en particulier les entreprises
L’organisation est une discipline avec un corpus
théorique, des outils et des techniques spécifiques.
Pluralité de sens
Définitions de l’organisation
ORGANISATION
- par une finalité
- une division du travail
- une coordination
- et une formalisation
Toute organisation est caractérisée :
L’entreprise un type d’organisation
particulier
ORGANISATION
La finalité
La finalité la plus générale de l’entreprise est sa
pérennité, par conséquent un certain niveau de gain ou
de profit
Cette finalité se décline en buts plus précis assortis
d’objectifs mesurables.
L’entreprise un type d’organisation
particulier
ORGANISATION
-La réduction des délais (conception/fabrication/livraison)
Les objectifs économiques les plus fréquents :
-L’augmentation du volume d’affaires et parts de marché
-L’augmentation des marges, du résultat, de la rentabilité
-L’accroissement de la productivité facteurs(efficience)
-L’amélioration de la qualité des produits
La finalité
L’entreprise un type d’organisation
particulier
ORGANISATION
L’entreprise doit avoir une triple finalité :
-économique
-sociale
-sociétale
La finalité
L’entreprise un type d’organisation
particulier
ORGANISATION
-Division horizontale et verticale du travail
-Spécialisation du travail et efficience
La division du travail
L’entreprise un type d’organisation
particulier
ORGANISATION
La coordination
-Contrepartie de la division du travail et de la
spécialisation
-Les objectifs particuliers doivent donc être
coordonnés pour garantir une certaine
cohérence à l’organisation, afin que celle-ci
atteigne les objectifs qu’elle s’est fixée.
-La coordination est assurée principalement
par la ligne hiérarchique, mais aussi par
l’ajustement mutuel entre les salariés
L’entreprise un type d’organisation
particulier
ORGANISATION
La formalisation
-Elle précise la division du travail, les
responsabilités et la nature de la coordination
des activités
-La formalisation est matérialisé par
l’organigramme
-La formalisation désigne l’ensemble des
procédures (manuel, fiches de postes…)
-L’augmentation de la division du travail, de la
coordination et de la formalisation entraîne la
bureaucratisation (LOI D’AIRAIN)
L’entreprise un type d’organisation
particulier
ORGANISATION
-Leur but est de produire et/ou de distribuer des
biens et services marchands
-Les entreprises privées quelque soit leur statut,
leur taille ou leur activité
-Les entreprises publiques
-les groupes d’entreprises
Les organisations à finalité marchande
La diversité des organisations
ORGANISATION
-Les réseaux d’entreprises (ensembles d’entreprises
concourant à une offre commune par le biais de
partenariats stratégiques)
-La filière de production ou le secteur d’activité doivent
être considérées comme des organisations finalisées et
structurées (organisation d’organisations)
Les organisations à finalité marchande
La diversité des organisations
ORGANISATION
-Activités : production de services non marchands gratuits
ou quasi gratuits
-Finalité : rendre des services à leurs membres ou à la
collectivité
-Les administrations publiques centrales, les
administrations de Sécurité Sociale, les administrations
centrales déconcentrées, les collectivités territoriales ou
locales
Les organisations à finalité non marchande
La diversité des organisations
ORGANISATION
-Les administrations privées (les associations pour
l’essentiel en concurrence avec le privé)
-Les organisations supranationales comme :
l’ONU, le FMI, la Commission Européenne, l’OMC,
le BIT
Les organisations à finalité non marchande
La diversité des organisations
ORGANISATION
LE TERME DE MANAGEMENT
Renvoie aux notions de :
-Gestion
-Pilotage
-Direction
Et ceci en fonction du contexte de son utilisation
MANAGEMENT
La gestion
-Activité d’essence comptable et financière
(analyse des comptes d’exploitation, des bilans,
d’indicateurs et de ratios de performance…)
-Gérer, maintient l’organisation en état et permet
de garder le contrôle, d’optimiser (efficacité et
efficience)
-Gérer ne change pas l’organisation ni les objectifs
MANAGEMENT
La gestion
-Le gestionnaire est celui à qui sont confiés la
responsabilité et le fonctionnement d’une partie
de l’organisation. Gérer concerne tous ceux qui ont
une responsabilité dans l’entreprise
-On gère des ressources
MANAGEMENT
Le pilotage
-Ensemble des décisions et les actions qui
orientent les moyens vers les objectifs fixés
-le pilotage se fait à tous les niveaux de
l’organisation (pilotage fonctionnel, d’une division,
d’un groupe)
MANAGEMENT
Le pilotage
-Nécessité d’indicateurs de suivi des objectifs
(tableaux de bord)
-Nécessité d’actions correctives
MANAGEMENT
La direction
-Diriger, c’est décider (faire des choix, fixer des
orientations, fixer des objectifs)
-La Direction désigne aussi le gouvernement de
l’entreprise (le dirigeant, l’État major, le comité de
direction)
-La Direction fixe la politique générale, les grands
choix stratégiques, les objectifs économiques et
l’organisation générale des activités
MANAGEMENT
La direction
-Le Travail de direction se traduit par des
programmes, des plans et des budgets
HENRI FAYOL
Déclarait que si la gestion est l’administration de
l’entreprise,
La direction est son gouvernement
MANAGEMENT
Le management
-Le management un ensemble de missions :
*Le choix des objectifs
*Le choix des moyens
*La mise en place de l’organisation
*L’animation des acteurs pour atteindre
les objectifs
MANAGEMENT
Le management
Le management est l’ensemble des méthodes
employées pour diriger,gérer et animer une
organisation ou un projet en vue de la réalisation
d’un objectif et en optimisant l’usage des
ressources humaines et matérielles
MANAGEMENT
Le management
Profession : manager
Le manager joue trois (3) grands rôles dans des
proportions variables :
-Les relations interpersonnelles
-Les rôles liés à l’information
-Les rôles décisionnels
MANAGEMENT
H.MINTZBERG : LE MANAGEMENT Éditions d’organisation 1990
Les rôles interpersonnels: Le symbole, le leader,l’agent de
liaison
Les rôles liés à l’information : Observateur actif,
diffuseur,porte parole
Les rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur,répartiteur
de ressources, négociateur
Le manager : une autorité formalisée par un statut et une position hiérarchique
MANAGEMENT
Le management
-Le management : un style, un état d’esprit
*Le management à l’américaine, à la japonaise
*Le management dans les FMN, dans les TPE, dans les
administrations publiques et privées
*Le management oriente la culture de l’entreprise
*Différents styles de management (autocratique,
paternaliste, consultatif, démocratique,
participatif, anarchique, technocratique
MANAGEMENT
Les organisations sont très diverses (distinction
principale : marchandes et non marchandes)
Finalité, division du travail, coordination et
formalisation caractérisent toutes les organisations
L’Organisation est un résultat, une activité et une
discipline
SYNTHESE
Le management c’est aussi un certain état d’esprit
Les missions du manager comportent des rôles
interpersonnels, des rôles liés à l’information et des
rôles décisionnels
Le management peut désigner la gestion, le
pilotage ou la direction
SYNTHESE
-La diversité du vocabulaire pour désigner les
entreprises
-La typologie des entreprises en fonction de l'activité
-La Typologie des entreprises en fonction de leur taille
-Le cas particulier des groupes d’entreprises
-La typologie des entreprises en fonction de leur statut
juridique
-La définition de l’entreprise par l’ordre des experts
comptables
SOMMAIRE
L’ENTREPRISE DIVERSITE DES SITUATIONS ET DES
CONCEPTIONS
-Le terme anglo-saxon de « Firme »
-Le terme français de « Société »
-Le terme américain de « Compagnie »
-Les termes d’Institution et d’Organisation
-Les termes qui font référence à la
concentration : Le groupe, l’Oligopole, le Monopole
LA DIVERSITE DU VOCABULAIRE POUR DESIGNER LES
ENTREPRISES
-Les termes qui désignent des entreprises
diversifiées : « Conglomérats » ; « Konzerns »
allemands, aux « Combinats » et aux « Chaebols »
sud-coréens.
-Le mot anglo-saxon de « trust » désigne lui
aussi des grandes organisations, mais qui sont à
l’origine des fédérations d’entreprises défendant
des intérêts communs
LA DIVERSITE DU VOCABULAIRE POUR
DESIGNER LES ENTREPRISES
-Les termes qui font référence au degré
d’internationalisation de l’entreprise : firme multinationale
(FMN), la firme transnationale, la « World compagny » ou
firme globale
-Les « zaïbatsus » japonaises désignent une forme
originale de concentration, associant une structure
financière, une structure commerciale et une structure
industrielle
LA DIVERSITE DU VOCABULAIRE POUR
DESIGNER LES ENTREPRISES
-L’expression de firme-réseau ou entreprise réseau
évoque les nouveaux types de fonctionnement et
d’organisation des entreprises
LA DIVERSITE DU VOCABULAIRE POUR
DESIGNER LES ENTREPRISES
-Appartenance à une filière de production (la filière
textile qui regroupe des entreprises provenant de 23
secteurs d’activité)
-Appartenance à Un secteur d’activité
-Appartenance à La branche d’activité
LA TYPOLOGIE DES ENTRERISES EN FONCTION
DE L’ACTIVITE
L’EFFECTIF
-La micro entreprise qui ne comporte pas de salariés
et qui se confond avec le plus souvent avec l’entreprise
individuelle
-La très petite entreprise (TPE) (moins de 10 salariés)
-La petite et moyenne entreprise / La petite et
moyenne industrie (PME / PMI 10 A 500)
LA TYPOLOGIE DES ENTRERISES EN FONCTION
DE LEUR TAILLE
LA VALEUR AJOUTEE
LE CHIFFRE D’AFFAIRES
L’EFFECTIF
-La grande entreprise (effectifs > à 500)
-La très grande entreprise (plus de 2000)
LA TYPOLOGIE DES ENTRERISES EN FONCTION
DE LEUR TAILLE
LE CAS PARTICULIER DES GROUPES D’ENTREPRISES
LES AUTRES CRITERES
-Le bénéfice ; La surface ; l’importance des fonds
propres ou de la capitalisation boursière ; la part du CA
exporté ; le taux d’investissement ; le % de la VA consacré à
la R&D ;
LA TYPOLOGIE DES ENTRERISES EN FONCTION
DE LEUR TAILLE
-Sociétés de personnes : Sociétés en non collectif (SNC), les
sociétés en commandite simple (S.C.S), les sociétés en
participation (civiles ou commerciales)
-Entreprises individuelles ou société
-Entreprises privées ou publiques
LA TYPOLOGIE DES ENTRERISES EN FONCTION
DE LEUR STATUT JURIDIQUE
-La société à responsabilité limitée (S.A.R.L) et la SASU
-Les formes hybrides : l’entreprise unipersonnelle à
responsabilité limitée (E.U.R.L.) ;
-Les sociétés de capitaux : les sociétés en commandite par
actions ; les sociétés anonymes ; les SAS
LA TYPOLOGIE DES ENTRERISES EN FONCTION
DE LEUR STATUT JURIDIQUE
«L'entreprise est un groupement humain
hiérarchisé qui met en oeuvre les moyens
intellectuels, physiques ou financiers pour
extraire, transformer, transporter, distribuer des
biens et des services conformément
à des objectifs définis par une direction en
faisant intervenir à des degrés divers les
motivations de profit et d'utilité sociale. »
LA DEFINITION DE L’ENTREPRISE PAR L’ORDRE DES
EXPERTS COMPTABLES
L’entreprise est une communauté d’hommes,
une cellule sociale hiérarchisée
-Des divergences d’intérêt
-Une communauté d’intérêt
-La présence d’une hiérarchie
LA DEFINITION DE L’ENTREPRISE PAR L’ORDRE DES
EXPERTS COMPTABLES
L’entreprise est une cellule économique
-L’entreprise peut être abordée en tant
qu’unité de production
-L’entreprise est aussi une unité de
répartition
LA DEFINITION DE L’ENTREPRISE PAR L’ORDRE DES
EXPERTS COMPTABLES
L’entreprise est une organisation
-Finalisée
-Avec une division de travail
-Avec un système de prise de décisions
(opérationnelles, tactiques et stratégiques),
-Avec un système de communication et
d’information interne,
-Avec des processus de coordination, de
contrôle et de régulation
LA DEFINITION DE L’ENTREPRISE PAR L’ORDRE DES
EXPERTS COMPTABLES
L’entreprise se fixe des objectifs
-Recherche de la pérennité
-Recherche de la maximisation du profit et
de l’efficience économique à court terme
et à long terme
-Recherche de la croissance
-Recherche de sécurité (limitation de
risques)
LA DEFINITION DE L’ENTREPRISE PAR L’ORDRE DES
EXPERTS COMPTABLES
L’entreprise se fixe des objectifs
-Recherche de flexibilité
-Mais ces objectifs sont aussi en rapport
avec l’utilité sociale interne et externe :
*satisfaire les salariés
*améliorer la satisfaction des clients
et des consommateurs
*satisfaire les intérêts des
propriétaires
*développer une éthique
LA DEFINITION DE L’ENTREPRISE PAR L’ORDRE DES
EXPERTS COMPTABLES
L’entreprise est un ensemble de fonctions
Des fonctions opérationnelles de la
naissance du produit à son paiement :
-Recherche et développement
-Approvisionnement, logistique amont,
-Processus de fabrication
-Marketing, distribution, vente logistique
aval
-Administratives, financières
LA DEFINITION DE L’ENTREPRISE PAR L’ORDRE DES
EXPERTS COMPTABLES
L’entreprise est un ensemble de fonctions
Ou, dans la logique de la chaîne de la
valeur développée par M.Porter dans
« l’avantage concurrentiel » :
-activités principales
-activités de soutien
LA DEFINITION DE L’ENTREPRISE PAR L’ORDRE DES
EXPERTS COMPTABLES
-L’évolution de l’organisation dans le temps
-Les apports de Max Weber à la théorie des
organisations
-Henri Fayol et l’administration industrielle et
générale
-F.Winslow Taylor ou la parcellisation des
tâches
-De l’optimisation fordiste à la crise du
taylorofordisme
LES THEORIES CLASSIQUES DE L’ORGANISATION
SOMMAIRE
Depuis Taylor les théories et pratiques
organisationnelles ont subi de profondes
mutations
-On part d’une conception de l’adaptation
de l’homme au travail
-Aujourd’hui, il s’agit de mobiliser l’énergie
créatrice d’une organisation autour d’un projet
partagé
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
Depuis Taylor les théories et pratiques
organisationnelles ont subi de profondes mutations
-On part d’une conception de l’adaptation de
l’homme au travail
-Aujourd’hui, il s’agit de mobiliser l’énergie
créatrice d’une organisation autour d’un projet partagé
-Et de prendre en compte le facteur humain
dans l’organisation, la gestion et la stratégie de
l’entreprise
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
Trois familles de pensée des théories de l’organisation
se sont succédé :
-Les classiques (Taylor, Fayol, Weber…)
-Les béhavioristes, ou l’école des relations
humaines (Mayo, Maslow, Mac Gregor, Herzberg,
Likert);
-Les hétérodoxes, auteurs plus contemporains
qui s’inspirent et se démarquent des travaux des deux
écoles précédentes, en élargissant le champ des
théories en organisation
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
G.Morgan propose une typologie des théories des
organisations, en fonction des représentations sousjacentes qu’elles évoquent
-Les organisations conçues comme des
machines
-Les organisations conçues comme des êtres
vivants
-Les organisations conçues comme un système
politique
-Les organisations conçues comme une prison
mentale
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
La conception machinale des organisations
-La seule finalité est de produire des biens
et des services, afin de les vendre de manière
profitable. Chaque individu est un rouage de
cette machine. Les auteurs partageant cette
vision, sont les pères fondateurs de la
sociologie des organisations
M.Weber, F.W.Taylor et H.Fayol
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
La conception machinale des organisations
-Objet d’étude : la spécialisation et la
division du travail, la rationalité, la hiérarchie et
la formation de la bureaucratie
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
La conception biologique de l’entreprise
-Il s’agit des théories empruntant aux
sciences du vivant les concepts destinés à
rendre compte de la vie sociale de l’entreprise :
*L’école des relations humaines et
celles des systèmes sociaux qui se
focalisent sur les besoins et les
motivations des hommes
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
La conception biologique de l’entreprise
-Il s’agit des théories empruntant aux
sciences du vivant les concepts destinés à
rendre compte de la vie sociale de l’entreprise :
*L’approche systémique, pour
laquelle l’organisation est un
ensemble de sous-systèmes
interdépendants et en interaction
avec l’environnement
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
La conception biologique de l’entreprise
-Il s’agit des théories empruntant aux
sciences du vivant les concepts destinés à
rendre compte de la vie sociale de l’entreprise :
*La théorie de la contingence qui
tend à démontrer qu’il n’existe pas
d’organisation universelle, mais
seulement des organisations
adaptées à leur environnement
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
La conception biologique de l’entreprise
-Il s’agit des théories empruntant aux sciences
du vivant les concepts destinés à rendre compte de la
vie sociale de l’entreprise :
*La théorie évolutionniste de la firme, qui
privilégie l’étude de l’interaction des
mécanismes générateurs de diversité
avec des mécanismes de sélection
*L’écologie des organisations, qui étudie
l’apparition, la vie, le développement et la
mort des entreprises
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
L’organisation comme système politique
-L’organisation est conçue comme un
ensemble d’individus guidés par des intérêts,
des valeurs, des représentations et des mobiles
différents. L’entreprise dévient une arène
politique
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
L’organisation comme prison mentale
-L’organisation est abordée sous un
aspect psychanalytique. L’intérêt se porte sur
les passions du groupe et celles de ses
acteurs; amour, haine, mécanismes
d’autodéfense, pulsions de vie et de mort,
névroses sont les caractères étudiés.
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
L’organisation comme prison mentale
-L’organisation peut être aussi considérée
en tant qu’émanation d’une culture nationale,
d’une culture d’entreprise, de sous cultures des
groupes constituant l’organisation.
L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DANS LE TEMPS
La distinction entre pouvoir et autorité
-Le pouvoir, c’est « l’aptitude à forcer
l’obéissance »
-L’autorité, c’est « l’aptitude à faire
observer volontairement des ordres »
LES APPORTS DE MAX WEBER A LA THEORIE DES
ORGANISATIONS
La légitimité et la typologie de l’autorité
-Max Weber distingue trois types de
leadership reposant sur les trois formes
d’autorité :
*L’autorité charismatique
*L’autorité statutaire
*L’autorité bureaucratique
LES APPORTS DE MAX WEBER A LA THEORIE DES
ORGANISATIONS
L’autorité charismatique
-L’autorité repose sur ici sur la
personnalité du chef, personnage perçu
comme exemplaire
-Les caractéristiques du leader
charismatique sont : l’assurance; la confiance
en soi; le savoir; la communication.
LES APPORTS DE MAX WEBER A LA THEORIE DES
ORGANISATIONS
L’autorité statutaire
-Exemple du dirigeant qui possède 70 %
du capital ou qui hérite de l’entreprise familiale
-Ce type d’autorité peut conduire à des
tensions et des conflits. En effet, la base
opérationnelle intègre l’autorité statutaire sans
forcément la reconnaître
LES APPORTS DE MAX WEBER A LA THEORIE DES
ORGANISATIONS
L’autorité bureaucratique
-Elle est issue de l’organisation rationnelle
et
est formalisée par un organigramme
clair et bien
défini
-La hiérarchie de classification des postes
est acceptée et négociée. Chaque
fonction
a son domaine de compétences bien délimité
-Cette autorité est qualifiée de « légalorationnelle »
LES APPORTS DE MAX WEBER A LA THEORIE DES
ORGANISATIONS
Max Weber, fondateur de la sociologie des
organisations et du modèle bureaucratique
-Weber est le penseur de la rationalisation
et de la bureaucratie
-Il donne les règles d’organisation qui
doivent prévaloir dans toute communauté
humaine pratiquant la division sociale du travail
LES APPORTS DE MAX WEBER A LA THEORIE DES
ORGANISATIONS
Max Weber, fondateur de la sociologie des
organisations et du modèle bureaucratique
-Il définit ainsi un idéal type, c’est-à-dire la
plus efficace des organisations, à savoir
l’organisation bureaucratique
LES APPORTS DE MAX WEBER A LA THEORIE DES
ORGANISATIONS
Une telle organisation suppose les règles
suivantes :
-Une stricte définition des tâches, des
objectifs et de l’autorité de chaque individu
-Une structure hiérarchique omniprésente
-Un ensemble de règles générales
applicables à toute situation particulière
LES APPORTS DE MAX WEBER A LA THEORIE DES
ORGANISATIONS
Une telle organisation suppose les règles suivantes :
-Une stricte définition des tâches, des
objectifs et de l’autorité de chaque individu
-Une structure hiérarchique omniprésente
-Un ensemble de règles générales
applicables à toute situation particulière
-Un système de relations réduites entre les
fonctions, mais non entre les hommes
-L’autorité légitime est celle conférée par la
compétence (l’autorité légalo-rationnelle)
LES APPORTS DE MAX WEBER A LA THEORIE DES
ORGANISATIONS
Les six fonctions dans l’entreprise
-La fonction technique, avec un
responsable de la fabrication (ingénieur)
qui s’occupe de la production, de la
transformation et de la fabrication
-La fonction commerciale, avec un
responsable des ventes
-La fonction financière, qui a pour but de
rechercher et de gérer des capitaux
HENRY FAYOL ET L’ADMINISTRATION INDUSTRIELLE
ET GENERALE
Les six fonctions dans l’entreprise
-La fonction comptable, qui rassemble les
domaines de la comptabilité générale,
analytique et de gestion
-La fonction de sécurité qui assure la
protection des personnes et des biens
-La fonction administrative, qui est assimilée à la
fonction de direction et qui a pour objectif de
prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler.
HENRY FAYOL ET L’ADMINISTRATION INDUSTRIELLE
ET GENERALE
La fonction de direction
-Prévoir, doit permettre l’anticipation par la
mise en place d’outils d’aide à la décision
(tableaux de bord, systèmes de coûts…)
-Organiser, c’est permettre à l’entreprise
d’être efficace et efficiente
-Commander, consiste à donner des
directives
HENRY FAYOL ET L’ADMINISTRATION INDUSTRIELLE
ET GENERALE
La fonction de direction
-Coordonner, c’est mettre en harmonie les
services et les activités
-Contrôler, c’est analyser les écarts du
réalisé par rapport aux objectifs.
HENRY FAYOL ET L’ADMINISTRATION INDUSTRIELLE
ET GENERALE
-Définition et caractéristiques générales des structures
organisationnelles
-La structure simple de la TPE
-L’organisation structurelle taylorienne
-La structure fonctionnelle de Fayol
-La structure staff and line
-La structure divisionnelle
-La structure matricielle
-Synthèse
LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
CLASSIQUES
SOMMAIRE
somme totale des moyens employés pour diviser le
travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre les tâches »
«La
-Définition d’Henri Mintzberg («Structure et
dynamique des organisations »):
DEFINITION ET CARACTERISTIQUES GENERALES DES
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
Ou bien encore, une structure est l’ensemble des fonctions
et des relations déterminant formellement les missions que
chaque unité de l’organisation doit accomplir, ainsi que les
modes de collaboration entre ces unités
-La structure de toute organisation permet :
*de diviser le travail
*de répartir les responsabilités
*de prévoir la coordination entre les
différents postes de travail
DEFINITION ET CARACTERISTIQUES GENERALES DES
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
*Mais il n’existe pas de structure idéale
*Il existe un lien entre performance et
structure mis en évidence par Liebenstein
( le facteur X)
-Les enjeux liés aux structures organisationnelles
DEFINITION ET CARACTERISTIQUES GENERALES DES
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
-Les caractéristiques générales des structures
organisationnelles
*La spécialisation
=La division du travail horizontale
=La division du travail verticale
DEFINITION ET CARACTERISTIQUES GENERALES DES
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
-Les caractéristiques générales des structures
organisationnelles
*La coordination
=Les interdépendances augmentent
avec la division du travail entre
services, fonctions, elles nécessitent
des modes de coordination
=La hiérarchie est le principal mode
de coordination dans l’entreprise
DEFINITION ET CARACTERISTIQUES GENERALES DES
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
-Les caractéristiques générales des structures
organisationnelles
*La formalisation
=transcription du fonctionnement de
l’organisation (organigramme,
manuel de procédures ou livret
d’organisation)
DEFINITION ET CARACTERISTIQUES GENERALES DES
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
(+)Spécialisation forte
Absence de
structure
(+) Formalisation forte
(+)Coordination forte
-La loi d’airain des organisations : la bureaucratisation
DEFINITION ET CARACTERISTIQUES GENERALES DES
STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
S1
S5
DIRIGEANT
S2
S4
S3
-Représentation de la structure en soleil
LA STRUCTURE SIMPLE DE LA TPE
S7
S6
S1
DC
S8
DIRIGEANT
S2
S4
S3
-Évolution des structures simples (la parthénogenèse
LA STRUCTURE SIMPLE DE LA TPE
-Caractéristiques : hyper spécialisation des
tâches et organisation pyramidale
*Avantages de la spécialisation
+Compétence professionnelle,
responsabilités claires, productivité
L’ORGANISATION STRUCTURELLE TAYLORIENNE
-Caractéristiques : hyper spécialisation des
tâches et organisation pyramidale
*Inconvénients de la spécialisation
+Rigidité, mauvaise circulation de
l’information, n’incite pas à l’initiative
+Désintérêt du travail et démotivation
+Multiplicité des supérieurs
hiérarchiques
L’ORGANISATION STRUCTURELLE TAYLORIENNE
OS1
OS2
Resp. Maintenance
OS3
OS4
Resp. Qualité
Directeur de la production
-Représentation
OS5
OS6
Resp. Plan de charge
L’ORGANISATION STRUCTURELLE TAYLORIENNE
-Principes de base
-L’unité de commandement
-Le supérieur n’a qu’un nombre limité de
subordonnés à superviser
-La structuration de l’entreprise se fait par
fonctions et services
L’ORGANISATION FONCTIONNELLE DE FAYOL
-Principes de base
-Organisation de l’entreprise autour de six
fonctions principales
-Structure centralisée et pyramidale
-Structure qui convient à une entreprise
mono productrice, peu complexe et de
petite taille
L’ORGANISATION FONCTIONNELLE DE FAYOL
Chef de
Produit X
Commercial
Produit Y
Responsable
Ventes Maroc
Directeur
commercial
Commercial
Produit X
Directeur
des achats
Chef de
Produit Z
Directeur
Usine B
Directeur
de production
Chef de
Produit Y
Directeur
Usine A
Directeur
financier
DG
Commercial
Produit Z
Responsable
Ventes Export
Directeur
administratif
Directeur
Sécurité
-Représentation de la structure fonctionnelle
L’ORGANISATION FONCTIONNELLE DE FAYOL
-Avantages des structures fonctionnelles
+Clarté et simplicité
+Les responsabilités sont définies sans
équivoque
+La compétence prévaut dans le choix
des hommes
+Chaque fonction est performante
L’ORGANISATION FONCTIONNELLE DE FAYOL
-Inconvénients des structures fonctionnelles
+Cloisonnement entre fonctions
(problèmes de coordination)
+Mauvaise circulation des informations
+Risque de surcharge de travail pour le
dirigeant
+Seul le dirigeant a une vue d’ensemble
sur les activités
L’ORGANISATION FONCTIONNELLE DE FAYOL
Au-delà d’une certaine taille de l’organisation,
le dirigeant doit renoncer, sous peine d’inefficacité
croissante, à assurer lui-même la totalité des
fonctions de direction
-Inconvénients des structures fonctionnelles
L’ORGANISATION FONCTIONNELLE DE FAYOL
-Principes
+Maintien de la spécialisation fonctionnelle
+Maintien de l’unité de commandement
+Apparition d’une division des tâches de
direction avec l’État-major
L’ORGANISATION STAFF AND LINE
-Responsable des objectifs
-Dépositaire de l’autorité
-Détenteur de pouvoir de décision
Le Line
Une ligne de
direction
-Représentation
-Propose, conseille
-Suggère mais ne décide jamais
Le Staff
Une ligne de
conseil
L’ORGANISATION STAFF AND LINE
-Avantages de la structure staff and line
+Ceux de la structure fonctionnelle
+Des décisions plus pertinente
L’ORGANISATION STAFF AND LINE
-Inconvénients de la structure staff and line
+Ambiguïté au niveau de l’autorité et de la
responsabilité (source de conflit)
+Difficulté d’attribuer la paternité d’une décision
+Frontière floue entre les lignes de
décision/conseil. Qui a la préséance ?
+P.Drucker recommande la DPO pour lever les
inconvénients de la structure staff & line
L’ORGANISATION STAFF AND LINE
USINE A
D.PROD.
USINE B
RH
Chef de
Ventes région
1
D.COMM.
DG
Chef de
Ventes Région
2
CDG
QUALITE
-Représentation d’une structure Staff & Line
L’ORGANISATION STAFF AND LINE
-Principes généraux
+Il est nécessaire de diviser l’activité par produit
ou par type de client ou bien encore par marché
géographique
+Chaque division est responsable de ses coûts
et de ses résultats
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
-Principes généraux
+Il est nécessaire de diviser l’activité par produit
ou par type de client ou bien encore par marché
géographique
+Chaque division est responsable de ses coûts
et de ses résultats
+Au sein d’une division on peut retrouver la
partition fonctionnelle (les structures
divisionnelles sont hybrides)
+La structure divisionnelle repose sur la
décentralisation des pouvoirs et des responsabilités
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
Division
Raquettes
Division
Skis
DIR.PROD
Division
Vêtements
DIR.COMM
DG
DIR.ACHATS
Finances
-Représentation d’une structure divisionnelle
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
-Avantages des structures divisionnelles
+Décentralisation qui favorise motivation et
atteinte des résultats
+Permet plus de réactivité et de souplesse pour
faire face à un environnement fluctuant et
turbulent
+Facilite la flexibilité stratégique
+Permet l’augmentation de la taille sans la
bureaucratisation
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
-Inconvénients des structures divisionnelles
+La dispersion de ressources si l’on ne
centralise pas certaines fonctions
+Diminution des économies d’échelle et des
synergies
+Redondance de certaines activités dans toutes
les divisions, ce qui augmente les coûts sans
toujours améliorer la performance
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
-Inconvénients des structures divisionnelles
+Difficultés de coordination et de contrôle qui
impliquent la mise en place d’un système
d’information complexe
+Risque de balkanisation et de perte de
cohérence
+Possibilité de conflits entre divisions
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
-Principes
+Un critère de segmentation ne suffit pas pour
élaborer la structure organisationnelle
+La structure matricielle correspond à la
juxtaposition de deux critères de segmentation
de l’activité
+Elle concerne les entreprises très diversifiées
en termes de produits, de clientèles ou de
marchés géographiques, nécessairement des
entreprises de taille importante
LES STRUCTURES MATRICIELLES
-Les principales formes de structures matricielles
+Fonctions / Produits
+Marchés / Produits
+Projets / Produits
+Fonctions / Processus
LES STRUCTURES MATRICIELLES
RESP.
PROJET C
RESP.
PROJET B
RESP.
PROJET A
DG
DIR.FAB
DIR.COMM
DIR.RH
-Représentation d’une structure matricielle Fonctions /
projets
LES STRUCTURES MATRICIELLES
-Avantages des structures matricielles
+Elles favorisent la décentralisation, la
circulation des informations, la participation et la
motivation
+Elles sont évolutives, elles s’adaptent aux
changements stratégiques
+Elle permet l’émulation entre les chefs de
projets ou entre les chefs de produits
LES STRUCTURES MATRICIELLES
-Inconvénients des structures matricielles
+Peters et Waterman pensent que la structure
matricielle n’a connu que des problèmes, du fait
de sa complexité
+Chaque individu dépend à la fois d’un chef de
projet et d’un responsable des ressources
(Remise en cause de l’unicité hiérarchique)
LES STRUCTURES MATRICIELLES
-Inconvénients des structures matricielles
+Possibilité de concurrence entre les chefs de
projet pour l’obtention des ressources
+Possibilité de rivalité hiérarchique entre chefs
de projets et responsables fonctionnels
+Le contrôle et la coordination son difficiles
LES STRUCTURES MATRICIELLES
-Pluralité des structures organisationnelles (simple,
bureaucratiques ou tayloriennes, fonctionnelles,
fonctionnelles évoluées, divisionnelles par produits,
projet, zone géographique, type de clientèle,
matricielles, voir en 3D –fonctions/produits/projets)
-Aucune structure ne s’impose aux autres, elles sont
contingentes à la spécificité de l’entreprise et de ses
activités
-Dans la réalité des entreprises les structures idéal
typiques présentées sont rarement aussi pures, elles
sont le plus souvent hybrides
SYNTHESE
-Elles possèdent toutes des avantages et des
inconvénients nombreux et plus ou moins importants
-Le défi des structures contemporaines d’entreprises
tournent autour de la mise en œuvre du changement
(permettent-elles le changement, s’adaptent-elles au
changement)
SYNTHESE
-Les causes des évolutions des structures
organisationnelles
-Les caractéristiques générales des nouvelles
structures organisationnelles
-Les structures par projet
-Les structures par les processus
-Les structures en réseau
LES EVOLUTIONS ACTUELLES DES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
SOMMAIRE
-Turbulence et instabilité des environnements
-Accélération du progrès technique, de l’innovation, de
la complexité de l’offre et du changement
-Évolution des modèles d’affaires ( recentrage sur les
compétences de base)
-Évolution des ressources humaines (nouvelles
compétences, nouvelles aspirations)
LES CAUSES DES EVOLUTIONS DES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
-Davantage de souplesse et de flexibilité des
structures
-Décentralisation de la décision et de l’autorité
(généralisation de l’autonomie et partage des
responsabilités)
-Horizontalisation des structures
-Décloisonnement et développement de la
transversalité, du travail d’équipe
-Des structures ouvertes sur l’environnement
(notamment sur les clients) – Modèle de la pyramide
inversée
LES CARACTERISTIQUES GENERALES DES NOUVELLES
STRUCTURES ORGNISATIONNELLES
C’est une activité éphémère, fortement contrainte par
le temps, non récurrente et pour laquelle l’organisation
ne peut se prévaloir d’expériences significatives
(Chaque projet est donc spécifique)
-Qu’est ce qu’un projet ?
LES STRUCTURES PAR PROJET
+Origine interne ou externe du projet
+Absence de routines et de procédures
organisationnelles
+L’activité n’est pas répétitive
-Les caractéristiques des projets
LES STRUCTURES PAR PROJET
+Le projet représente un risque particulier
+La conception, la production et l’organisation
de l’activité sont spécifiques.(nécessité donc des
moyens particuliers originaux)
-Les caractéristiques des projets
+La réalisation du projet n’a pas d’interférence
avec les autres activités de l’entreprise
LES STRUCTURES PAR PROJET
-Le projet est le seul principe organisationnel (de segmentation
de l’activité)
-L’entreprise est alors un conglomérat de projets
-Le management consiste en la mise en concurrence des
différents projets
-Rareté relative de ses structures (cas des Start up
Technologiques qui n’ont pas encore d’organisation
fonctionnelle
-Les différentes structures par projet
+la structure pure par projet
LES STRUCTURES PAR PROJET
-La base de la structure est fonctionnelle
-L’activité nécessite la constitution d’équipes pluridisciplinaires
-Des ressources humaines de chaque fonction sont affectées
à groupe de projet
-Elles sont utilisées lorsqu’il y des ressources communes entre
plusieurs projets
-La NASA, avec la diversité de ses activités a adopté une telle
organisation
-Les différentes structures par projet
+la structure matricielle Projets/Fonctions
LES STRUCTURES PAR PROJET
-Mode le plus fréquent (dans beaucoup d’entreprises à
structures traditionnelles), particulièrement pour les projets
Internes
-En cas de lancement d’une activité jugée risquée ou très
Innovante
-L’organisation en projet permet une gestion différente
-Les différentes structures par projet
+la structure traditionnelle avec projet (s)
LES STRUCTURES PAR PROJET
« Un processus est un ensemble d’activités organisées en réseau, de
manière séquentielle ou parallèle, combinant ou mettant en œuvre
de multiples ressources, des capacités ou des compétences, pour
produire un résultat ayant de la valeur pour un client externe »
-Les processus, objets de gestion
LES STRUCTURES PAR LES PROCESSUS
-Les processus, objets de gestion
+Les processus sont la mise en œuvre de
compétences d’assemblage et de coordination
(de savoirs, ressources, expériences…)
+Les processus sont transversaux
(transfonctionnels)
+Le point de départ et d’arrivée d’un processus
se situe dans l’environnement (le plus souvent
les clients)
LES STRUCTURES PAR LES PROCESSUS
+Hammer et Champy (consultants
Amricains) à la fin des années 90, apparaît le
concept de reengineering de l’ensemble de
processus pour gagner en productivité
-Les processus, objets de gestion
+L’organisation par les processus intéresse les
activités stables et répétitives, contrairement au
projet adapté aux activités éphémères
LES STRUCTURES PAR LES PROCESSUS
-Les principaux processus critiques de l’entreprise
+Le processus qualité
+Le processus marketing (ex: la création de
valeur par l’optimisation de la chaîne de valeur)
+Le processus d’innovation (groupes de projets)
+Le processus stratégique
+Les processus administratifs (de facturation, de
recrutement…)
+Chaque fonction génère des processus qui lui
sont propres
LES STRUCTURES PAR LES PROCESSUS
+Une structure intégrant les processus suppose
une nouvelle organisation matricielle du type
Fonctions/Processus (les responsables de
processus activent les fonctionnels)
-Mise en place d’une organisation fondée sur les
processus
+Les seuls processus ne peuvent suffire à la
reconfiguration d’une organisation (certaines
activités échappent à la logique des processus)
LES STRUCTURES PAR LES PROCESSUS
-Mise en place d’une organisation fondée sur les
processus
+Les TIC au service des organisations par les
processus (logiciels de CRM ou de gestion de la
fabrication par les caisses enregistreuses)
LES STRUCTURES PAR LES PROCESSUS
-Définitions et caractéristiques
+Un réseau c’est la mise en relation d’agents,
d’entités aux ressources et compétences
complémentaires, afin d’élaborer une offre
commune
+Les réseaux se développent autour de
l’informatisation des entreprises (informatique,
intranet)
Réseau Interne
LES STRUCTURES EN RESEAU
-Définitions et caractéristiques
+Les réseaux se développent avec la
généralisation de l’externalisation Réseau
Externe
+Les réseaux existaient déjà au moyen âge,
mais ils étaient fermés alors qu’aujourd’hui ils
sont contestables
LES STRUCTURES EN RESEAU
-Les réseaux internes
+Cette forme d’organisation accorde plus
d’importance aux relations qu’aux acteurs du
réseau et repose sur une vision systémique de
l’entreprise
LES STRUCTURES EN RESEAU
-Les réseaux internes
+Ces nouvelles formes d’organisation interne
permettent
*La recherche d’une réactivité maximum
*L’utilisation maximale du portefeuille de
compétences
*L’assouplissement des relations
hiérarchiques et de la supervision directe
*L’essor de l’ajustement mutuel
LES STRUCTURES EN RESEAU
-Les réseaux internes
+Composition d’un réseau interne
*Un réseau interne est composé de pôles
(services, fonctions, individus) et de
connexions (types et nombre
d’utilisations du réseau)
LES STRUCTURES EN RESEAU
-Les connexions bureaucratiques (les procédures, ordres…)
-Les connexions économiques (relatives aux transactions matérielles
et monétaires)
-Les connexions opérationnelles (qui concernent le travail en commun,
la prise de décision collective, la prestation de service interne)
-Les connexions informationnelles et culturelles (relatives aux valeurs
communes et au partage d’information)
-Les réseaux internes
+Différents types de connexions
LES STRUCTURES EN RESEAU
-Les réseaux internes
+Fonctionnement d’un réseau interne
*Trois paramètre redent compte du
fonctionnement d’un réseau : la cohésion,
le potentiel combinatoire et le mode
d’activation
*La cohésion : un réseau est doté d’une
cohérence plus ou moins forte qui se
matérialise par la fréquence et l’intensité
des connexions entre les différents pôles
LES STRUCTURES EN RESEAU
-Les réseaux internes
+Fonctionnement d’un réseau interne
*Le potentiel combinatoire : l’exploitation
des synergies et l’amélioration de la
communication entre les pôles doit se
traduire par une multiplication des
connexions
LES STRUCTURES EN RESEAU
-Les réseaux internes
+Le mode d’activation du réseau : il s’agit de
savoir qui prend l’initiative des nouvelles
connexions. Il existe trois possibilités :
*La hiérarchie (pouvoir d’activation dirigé
qui peut bloquer le développement des
échanges)
*Tous les acteurs (le pouvoir d’activation
est partagé, ce qui aboutit à la
construction anarchique du réseau, sur le
modèle d’Internet)
LES STRUCTURES EN RESEAU
-Les réseaux internes
+Le mode d’activation du réseau : il s’agit de
savoir qui prend l’initiative des nouvelles
connexions. Il existe trois possibilités :
*Tous les acteurs mais avec des
procédures de sélection (pouvoir
d’activation contrôlé)
LES STRUCTURES EN RESEAU
-De nouvelles formes structurelles qui collent mieux
avec les évolutions des environnements d’affaires
-Introduction des structures par projets, par processus
ou en réseau interne et externe
-Aucune de ces nouvelles structures ne fonctionne à
l’état pur, elles s’hybrident avec des formes
structurelles plus classiques
SYNTHESE
-Les structures globales par fonctions, produits ou
zones
-La division internationale opérationnelle
-Les structures Mère / Filiale
-Internationalisation et organisation
LES STRUCTURES LIEES A L’INTERNATIONALISATION
-L’internationalisation est porteuse de multiples
avantages :
+croissance, créativité, économies d’échelle,
baisse du risque global
INTERNATIONALISATION ET ORGANISATION
-L’internationalisation est génératrice de problèmes
organisationnels :
+L’internationalisation introduit un nouveau
critère de différenciation, de segmentation des
marchés (zone géographique)
+La distance entre les différents sites du groupe
engendre de nouvelles contraintes
organisationnelles
+La diversité culturelle et les spécificités locales
peuvent nuire à la cohérence
INTERNATIONALISATION ET ORGANISATION
+Les structures globales
+La division internationale opérationnelle
+La structure mère/filiale
-Il existe trois grands types de structures liées à
l’internationalisation :
INTERNATIONALISATION ET ORGANISATION
-Structure retenue par les grosses PME, présente
dans quelques pays au moyen de structures
commerciales et/ou productives, voir suite à
l’acquisition de sociétés étrangères
LA STRUCTURE MERE FILIALE
+La fonction export gère les problèmes
opérationnels (fonction de support logistique)
+Les différentes filiales nationales sont sous le
contrôle direct du chef d’entreprise
+Pour les PME mono productives
-La structure mère/filiale à base fonctionnelle
LA STRUCTURE MERE FILIALE
-Représentation de la structure mère/filiale, par
fonction
LA STRUCTURE MERE FILIALE
-La structure mère/filiale à base divisionnelle
+L’entreprise s’est diversifiée sur son marché
domestique
+Elle garde la logique divisionnelle dans son
internationalisation
+Il s’agit de remplacer les fonctions par des
divisions dédiées au produit
+Chaque division peut être dotée d’une fonction
export ou au contraire on peut regrouper les
exports dans une direction de même niveau que
les divisions produit
LA STRUCTURE MERE FILIALE
-Le nombre de filiales s’est multiplié
-Les filiales sont managées par une Direction
Internationale spécifique
-Ce type de structure est adopté par les entreprises
dont la majorité du CA est réalisé sur le marché
domestique
-Elle permet une certaine autonomie aux différentes
zones, donc une adaptation de l’offre à chaque
marché
-Elle peut en contrepartie générer des conflits entre
les différentes entités
LA DIVISION INTERNATIONALE OPERATIONNELE
-Le critère de segmentation utilisé avec la division
internationale opérationnelle peut être fonctionnel ou
divisionnel
LA DIVISION INTERNATIONALE OPERATIONNELLE
-Représentation de la Division Internationale
Opérationnelle
LA DIVISION INTERNATIONALE OPERATIONNELLE
-Elles sont réservées aux entreprises pour lesquelles
les activités domestiques ne représentent plus qu’une
faible part du CA
-On ne peut plus comparer marché domestique et
activités internationales
-Les structures globales se déclinent de 4 manières
différentes :
+Par fonctions, par produits, par zones et mixtes
LES STRUCTURES GLOBALES
-Les structures globales se déclinent de 4 manières
différentes :
+La base fonctionnelle est complétée par la
présence d’un état major développé qui gère les
questions financières, le contrôle, l’affectation de
la ligne hiérarchique, la coordination entre les
activités et notamment les cessions internes
LES STRUCTURES GLOBALES
-Représentation de la structure globale par fonction
dans un groupe pétrolier
LES STRUCTURES GLOBALES
-Adoptés par les grandes firmes dont les métiers ou
les portefeuilles de produits sont diversifiés
(diversification conglomérale)
-Adoptées lorsque les marchés étrangers pour chaque
métier ou produits sont relativement différents
-L’internationalisation de chaque métier est spécifique
et doit donc être gérée et organisée de manière
indépendante
LES STRUCTURES GLOBALES
-Le premier niveau de segmentation de la structure
est donc l’activité (structure divisionnelle par produit)
-Chaque division est ensuite segmentée par marché
géographique
-Danone, General Electric ou bien encore Canon
sont structurés de cette manière
LES STRUCTURES GLOBALES
-Par exemple, pour Danone, Evian et Lu sont gérées
par des entités séparées à l’international; Canon crée
à l’étranger des entités dédiées aux caméras, aux
copieurs et à l’optique…
-C’est la mondialisation des produits et leur
transformation en marchandises universelles qui
favorise l’adoption de telles structures.
LES STRUCTURES GLOBALES
-Les Structures Globales par Zones
+Dans cette configuration, l’entreprise ne gère
plus un portefeuille de produits, mais un portefeuille
de pays
+Les FCS sont plus discriminants en fonction
des marchés qu’en fonction des produits
+Cette organisation est adoptée par les FMN,
lorsque les marchés géographiques ne sont pas
homogènes et les produits différenciés d’un pays à
l’autre
LES STRUCTURES GLOBALES
-Les Structures Globales par Zones
+Ce sont les structures internationales les plus
décentralisées, chaque filiale pays possédant une
réelle autonomie et devant gérer l’ensemble des
produits du groupe
+Par exemple et jusque très récemment,
Unilever a développé un portefeuille de marques de
lessives par pays
LES STRUCTURES GLOBALES
-Les Structures Globales par Zones
+Adoptée dans les cosmétiques (L’Oréal), ou
dans la pharmacie (Pfizer), dans le ciment (Lafarge)
+Par contre Philips dans les années 90 a
abandonné cette organisation pour adopter une
structure divisionnelle par produit
LES STRUCTURES GLOBALES
-Les Structures Globales par Mixtes
+Il très rare de trouver des structures
internationales pures, le plus souvent l’organisation
adoptée est matricielle
+Structures matricielles, fonctions/produits;
produits/zones; fonctions/zones ou vice versa
LES STRUCTURES GLOBALES
Filiale USA
Chef
Produit A
Filiale
BRESIL
DG
Chef
Produit B
Filiale
X
Division
Produit A
Division
Produit B
Représentation des Structures Globales Mixtes
LES STRUCTURES GLOBALES
-L’évolution des activités mercatiques
+Les activités mercatiques jusqu’aux années 60
+Les activités mercatiques entre les années 60 et
80
+Les activités mercatiques dans les années 80 et 90
+Les activités mercatiques dans les années 2000
+Définition de la mercatique
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES 1ER
PARTIE
SOMMAIRE
-Le mercatique et la connaissance des marchés
+Le rôle stratégique de l’information
+Les différents marchés de l’entreprise
+L’information sur les clients
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES 1ER
PARTIE
SOMMAIRE
-Les activités mercatiques jusqu’aux années 60
+Les activités commerciales et mercatiques sont
éclipsées par les problèmes liés à la production
+Il y a une pénurie relative et la production de biens
essentiellement tournée vers la satisfaction des
besoins primaires
+L’Occident évolue vers une société de
consommation de masse
L’EVOLUTION DES ACTIVITES MERCATIQUES
+Le problème essentiel des entreprises est celui de
l’augmentation des volumes de production
+Il y une pénurie relative et la production est tournée
essentiellement vers la satisfaction des besoins
primaires
+La préoccupation est de trouver une solution aux
problèmes techniques, financiers et organisationnels
+Le taylo-fordisme est au cœur des ces
préoccupations
+A cet époque la loi de Say s’applique
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
JUSQU’AUX ANNEES 60
+Les entreprises produisent pour le stock, ce qui
n’empêche pas le développement des prévisions
commerciales
+La publicité est embryonnaire (la réclame)
+Les circuits de distribution sont atomisés et
traditionnels
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
JUSQU’AUX ANNEES 60
-Les activités commerciales et mercatiques entre les
années 60 et 80
+Il s’agit d’adapter les techniques de vente et la
distribution des produits aux réalités de la
consommation de masse
*Développement du libre service, de la grande
distribution intégrée, de la VPC
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
ENTRE LES ANNEES 60 ET 80
+Les activités de communication sur les produits se
développent
*Essor de la publicité média
*Développement des agences et des services
de publicité
+Développement des enquêtes clientèle, pour affiner
les techniques de vente et de distribution
+Le client est l’aboutissement de l’action de
l’entreprise et non son origine
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
ENTRE LES ANNEES 60 ET 80
+La révolution des activités mercatiques datent du
début des années 80
+Différentes explications peuvent être avancées
pour expliquer que le client soit mis au centre des
organisations :
*La conjoncture économique peu favorable
*Le contexte généralisé de concurrence
*Les impératifs de gestion serrée
*La relative saturation de la norme de
consommation de masse
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
ENTRE LES ANNEES 80 ET 90
On passe d’une logique de vente à une
logique mercatique, où le client est au centre
des préoccupations
+Conséquences : les entreprises étudient
systématiquement les marchés, avant de prendre une
décision concernant la production
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
ENTRE LES ANNEES 80 ET 90
+La décennie 90 est caractérisée par l’hyper
concurrence entre les entreprises, conséquence de la
mondialisation
+La démarche mercatique est alors au cœur du
maintien et du développement des avantages
concurrentiels
*On assiste alors à :
=Une hyper segmentation des marchés
=Une différentiation accélérée des produits
=Des innovations permanentes
=Une communication sur des valeurs
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
ENTRE LES ANNEES 80 ET 90
+Parallèlement émerge un nouveau média de
masse, Internet, permettant les opérations de
marketing direct et la vente en ligne
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
ENTRE LES ANNEES 80 ET 90
+Les tendances des années 90 sont exacerbées
+Internet permet d’approcher l’individualisation de
l’offre et bouleverser les activités marketing
+La communication s’oriente de plus en plus soit sur
les valeurs d’authenticité ou sur les valeurs
écologiques
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
ENTRE LES ANNEES 2000
+Le marketing des années 2000 serait un marketing
de rupture :
*Avec le développement de produits multifonctions
*Les services rattachés au produit prennent une
importance comparable au produit lui-même
*Le consommateur serait devenu plus rationnel :
=la valeur d’usage du produit devient plus
importante que sa valeur de signe
=la marque ne justifierait plus une différence de
prix trop importante
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
ENTRE LES ANNEES 2000
+Émergence d’une consommation de rassurance
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
ENTRE LES ANNEES 2000
*La mercatique est surtout un état d’esprit
Ou bien encore la mercatique est « l’ensemble des méthodes et des
moyens dont dispose une organisation pour promouvoir, dans les
publics auxquels elle s’intéresse, des comportements favorables
à la réalisation de ses propres objectifs »
La mercatique peut se définir comme, « la préparation, la mise en
oeuvre et le contrôle d’une politique intégrée, fondée sur les désirs
des consommateurs, grâce à des outils scientifiques »
-Définition objectifs et missions de la mercatique
+Définition de la mercatique
DEFINITION DE LA MERCATIQUE
-Les objectifs et les missions de la mercatique
DEFINITION DE LA MERCATIQUE
-Le rôle stratégique de l’information
+Avant toute décision et toute action, les
services marketing doivent :
*Rechercher, traiter, mettre en forme et
analyser les informations sur les marchés,
les consommateurs, les concurrents
*Analyser celles résultant de l’activité
commerciale de la firme (statistiques
commerciales)
LE ROLE STRATEGIQUE DE L’INFORMATION
-Les 3 types d’information utilisées
+Les informations internes
*Informations quantitatives :statistiques de
vente, parts de marché, marges ….
*informations qualitatives : rapports
commerciaux, contacts directs avec les
clients
+Les informations primaires ou externes
*Ensemble des études réalisées par ou
pour (études de marché internes ;
cabinet marketing) l’entreprise
LE ROLE STRATEGIQUE DE L’INFORMATION
-Les informations documentaires ou secondaires
+Ensemble des informations communiquées par
d’autres organisations (organismes d’études
privés ou publics, la presse, ou bien encore les
sites Internet). Elles sont largement diffusées et
ne s’adressent pas à une organisation en
particulier
LE ROLE STRATEGIQUE DE L’INFORMATION
-Les différents marchés de l’entreprise
+Une définition particulière du marché
*Un marché est constitué par
l’ensemble des demandeurs d’un bien
ou d’un service particulier ou du moins,
répondant à un besoin de même nature
*L’entreprise agit donc le plus souvent sur
plusieurs marchés
LES DIFFERENTS MARCHES DE L’ENTREPRISE
-Les différentes conceptions du marché des produits
LES DIFFERENTS MARCHES DE L’ENTREPRISE
-L’approche du marché par type de clients
+Consommateur, entreprises, administrations
+Les grands comptes ou le type d’activités pour
les entreprises
+Les tranches d’âge, le sexe, le niveau de
diplôme, pour les consommateurs
+L’appartenance à une catégorie sociale, un
niveau de revenu, une communauté de valeurs,
pour les consommateurs
LES DIFFERENTS MARCHES DE L’ENTREPRISE
-L’approche géographique des marchés
+Marché local, national, continental, ou mondial
+Marché de biens de consommation, des biens
d’équipement, des biens intermédiaires, des
matières premières, des services aux
particuliers, services aux entreprises
LES DIFFERENTS MARCHES DE L’ENTREPRISE
+Information sur les prescripteurs et les leaders
d’opinion
-L’information sur les clients
+Information sur le client final
L’INFORMATION SUR LES CLIENTS
-Information sur les clients directs
-Mais aussi connaissance des concurrents directs,
des offreurs de substituts et de produits
complémentaires
L’INFORMATION SUR LES CLIENTS
-Les différentes sources d’information
+Les études quantitatives
*Elles répondent aux questions : qui, quoi,
où, quand, combien?
*Deux outils principaux sont à la
disposition des entreprises, le sondage et
le panel
*Mise en place des tests produit ou des
marchés test
L’INFORMATION SUR LES CLIENTS
-Les études qualitatives
+Elles sont explicatives (comment et pourquoi)
+Elles étudient l’opinion (enquête d’opinion) ou
le comportement de la population sondée (étude
de comportement)
+Les études d’opinion
*L’objectif étant de savoir ce que pensent
les individus d’un produit en mettant en
évidence les motivations, les freins et
les attitudes
L’INFORMATION SUR LES CLIENTS
-Les études de comportement
+Il s’agit d’expliquer l’action (le comportement
d’achat)
-Les déterminants sociaux : cultures et sous
cultures, appartenance à une classe sociale ou
à une PCS, appartenance à un groupe de
référence (voisinage, réseau d’amitié…), ou bien
encore milieu familial
-Les déterminants individuels : besoins,
motivations et freins, expérience, personnalité
ou bien encore, image de soi
L’INFORMATION SUR LES CLIENTS
+Les 3 types de motivation
*Hédoniste
*Oblative
*D’auto expression
+Les 2 types de frein
*Les inhibitions : liées aux valeurs ou à
l’opinion des autres
*Les peurs : liées aux difficultés
supposées pour l’utilisation du produit
L’INFORMATION SUR LES CLIENTS
-L’approche mercatique s’est imposée
progressivement
-Elle est devenue un FCS essentiel
-Elle concerne la préoccupation permanente et
transversale des besoins des clients
-Elle repose avant tout sur la maîtrise de
l’information
-L’information mercatique est recueillie à l’aide
d’outils spécifiques : études de marché
quantitatives, qualitatives, panels ou tests produit
SYNTHESE
SOMMAIRE
-Qu’est ce que la stratégie marketing
-La stratégie produit : le cycle de vie du produit
-La stratégie produit : le portefeuille de produits de
l’entreprise
-La stratégie de marché : les trois stratégies face au
marché
-La stratégie de marché : la segmentation de la
clientèle
-La stratégie de marché : le positionnement sur le
marché
LES ACTIVITES MERCATIQUES ET COMMERCIALES
2ème PARTIE
LA STRATEGIE MARKETING
-La stratégie marketing se définit comme le choix des
produits et marchés
-La stratégie marketing doit être conforme à la
stratégie générale de l’entreprise
-La stratégie marketing est définie dans le cadre du
marketing stratégique qui se distingue du marketing
opérationnel
QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE MARKETING
-La stratégie marketing répond à cette question simple
+Comment mieux satisfaire le client que les
concurrents ne le font ?
+La stratégie marketing doit en outre permettre
l’obtention d’un avantage concurrentiel durable
+La connaissance du marché est le préalable à
la définition d’une stratégie marketing
QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE MARKETING
-La première question que se pose la direction
marketing est la suivante :
+quels produits, l’entreprise doit-elle développer,
dans le cadre de son métier de base ?
+La réponse dépend de l’analyse des marchés
actuels
+Elle dépend surtout des prévisions à M et LT
+mais aussi, de la situation concurrentielle,
+et des compétences distinctives de la firme
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
-Deux éléments fondamentaux sont retenus pour le
choix des produits :
+La phase atteinte par le produit dans son
cycle de vie
+L’équilibre du portefeuille de produits de
l’entreprise
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
-C’est une représentation graphique proposé par T.Levitt dans les
années 60, qui montre l’évolution des ventes depuis le lancement
du produit jusqu’à sa disparition du marché.
-La définition du cycle de vie du produit
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
-La représentation du cycle de vie des produits et la
description des phases
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
CARACTERISTIQUES
-Coûts de la R&D
-Études Marketing
STRATEGIE
Protection de la
propriété
industrielle
____________________________________________________________
Lancement
-Ventes faibles
-Stratégie
-Concurrents peu nombreux
d’innovation
-Produits non standardisés
-Stratégie
-Investissement dans la
d’écrémage
communication
-Stratégie
-Investissement dans les
de pénétration
capacités de production
produits étroite
-Flux net de trésorerie
négatif
PHASE CYCLE
Développement
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
PHASE CYCLE
-Croissance
CARACTERISTIQUES
-taux de croissance des
ventes fort
-Arrivée des concurrents
suiveurs
-Produit non standardisé
-Investissement de
capacité, communication
et réseau de distribution
-Le produit génère des
liquidités nettes en fin de
phase
STRATEGIE
-Stratégie
de différentiation
-Extension de
gamme produits
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
PHASE CYCLE
-Maturité
CARACTERISTIQUES
-C’est la phase de la
rentabilité et des flux de
trésorerie positifs
-Très forte concurrence
-Distinction entre maturité
ascendante et déclinante
-Investissement de
productivité et de
communication de masse
STRATEGIE
-Stratégie de
segmentation voir
d’hyper segment.
(Focalisation)
-Différentiation
maximale et/ou
-Domination
globale par les
coûts
-Fidélisation des
clients
-Séries limitées et
ou cobrabdées
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
PHASE CYCLE
-Déclin
CARACTERISTIQUES
-Les ventes diminuent
progressivement
-Le nombre de
concurrents diminue
-Arrêt de tout
investissement
STRATEGIE
-stratégie de
désengagement
-Rationalisation
des gammes
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
-Critique du cycle de vie du produit
+Cet outil a une portée faiblement
opérationnelle : on ne peut prédire la durée du
cycle de vie
+La durée et la succession des phases est
aléatoire ( produits de feu de paille)
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
-La durée du cycle de vie dépend notamment :
+De l’arrivée de produits substitution plus
performants ou moins cher (Internet par rapport
au minitel)
+Des possibilités d’innovation sur le produit
+De l’évolution des besoins des consommateurs
LA STRATEGIE PRODUIT : LE CYCLE DE VIE DU
PRODUIT
-La direction Marketing doit avoir une réflexion sur
l’ensemble des produits proposés
LA STRATEGIE PRODUIT : LE PORTEFEUILLE DE
PRODUITS DE L’ENTREPRISE
-Le portefeuille se gère à l’aide de matrices
+La matrice du Boston Consulting Group
(BCG) est la plus connue
+Elle se construit selon deux variables
*Le taux de croissance du marché ( ou de
segment de marché)
*La part de marché relative de l’entreprise
Part de marché de l’entreprise / Part de
marché du concurrent principal
LA STRATEGIE PRODUIT : LE PORTEFEUILLE DE
PRODUITS DE L’ENTREPRISE
Taux de
croissance
Produits poids morts
Phase de déclin
Produis
Vaches à lait
Phase de maturité
+ Part de marché relative
Produits
Dilemmes
Phase de
lancement
Produits
Vedette de
Croissance
-Représentation simplifiée de la matrice BCG
LA STRATEGIE PRODUIT : LE PORTEFEUILLE DE
PRODUITS DE L’ENTREPRISE
-Un marché est rarement homogène, il est
segmentable en groupes de clients différenciés
+L’entreprise peut s’intéresser à l’ensemble du
marché, avec un produit unique ou un gamme
courte : La stratégie est indifférenciée
+L’entreprise s’intéresse à quelques segments,
au moyen d’une gamme spécialisée ou à
l’ensemble du marché avec une gamme
étendue : La stratégie est différenciée
LA STRATEGIE DE MARCHE : LES TROIS STRATEGIES
FACE AU MARCHE
-Avantages et risques des trois stratégies marketing
+L’entreprise peut se focaliser sur un segment
unique, avec une très grande différenciation de
son produit : La stratégie est de focalisation
ou de spécialisation
LA STRATEGIE DE MARCHE : LES TROIS STRATEGIES
FACE AU MARCHE
STRATEGIES
-Indifférenciée
AVANTAGES
-Pénétration rapide
du marché en phase
de lancement
-Baisse des coûts au
volume et à
l’apprentissage
-Distribution et
communication plus
aisée
-Mauvaise adaptation aux
besoins
RISQUES
-Disqualification par la
différenciation et la
segmentation des
concurrents
LA STRATEGIE DE MARCHE : LES TROIS STRATEGIES
FACE AU MARCHE
STRATEGIES
-Différenciée
-Augmentation de la
valeur des produits
-Meilleure satisfaction
des besoins
AVANTAGES
-Meilleure couverture
du marché
-Invalidation des critères de
différenciation
-Risque de cannibalisme
entre modèles de gammes
proches
-Augmentation des coûts
de production, distribution
communication
RISQUES
-Il est difficile d’être
performant sur tous les
segments
LA STRATEGIE DE MARCHE : LES TROIS STRATEGIES
FACE AU MARCHE
STRATEGIES
-Focalisation
AVANTAGES
-Très bonne
connaissance de la
cible client
-Permet de bénéficier
d’un sur-prix
(prix d’un quasi
monopole)
-image et notoriété
peuvent constituer
une barrière à
l’entrée du marché
-Arrivée des concurrents
de grande taille sur le
segment
-Invalidation de l’offre
spécialisée par les progrès
réalisés par les concurrents
RISQUES
-Disparition du segment
LA STRATEGIE DE MARCHE : LES TROIS STRATEGIES
FACE AU MARCHE
-Pourquoi segmenter le marché ?
+Segmenter, c’est diviser le marché en groupes
de clients homogènes
+La segmentation est nécessaire dans les
stratégies différenciées et de focalisation
+La segmentation du marché, voir l’hyper
segmentation est de plus en plus pratiquée par
les entreprises
LA STRATEGIE DE MARCHE : LA SEGMENTATION DE
LA CLIENTELE