Responsabilités des administrateurs au Canada

Osler, Hoskin & Harcourt s.e.n.c.r.l./s.r.l. Institut des administrateurs de sociétés
Responsabilités
des administrateurs
au Canada
Décembre 2014

À la mémoire de Purdy Crawford
1931 – 2014
Nous nous souviendrons de Purdy comme d’un de nos
grands leaders et d’un homme qui a eu une inuence
remarquable sur les personnes dont il a été le mentor
et avec lesquelles il a travaillé au cours de sa longue
carrière. Nous sommes très honorés de l’avoir compté
parmi nos amis et collègues pendant de si nombreuses
années, et nous regretterons sa sagesse, sa générosité
et sa poursuite de l’excellence.

Osler, Hoskin & Harcourt s.e.n.c.r.l./s.r.l. Institut des administrateurs de sociétés
Responsabilités
des administrateurs
au Canada
Octobre 2014
Sixième édition
Rédacteur en chef :
Justin Dharamdial
Comité de rédaction :
Noralee Bradley
Jeremy Fraiberg
Mark Gelowitz
Clay Horner
Rob Lando
Andrew MacDougall
Shelley Obal
Frank Turner
Craig Wright
Robert Yalden
Avant-propos
Regard rétrospectif et prospectif sur le monde de la
gouvernance d’entreprise : Point de vue de trois fellows
de l’Institut des administrateurs de sociétés
« Plus ça change, plus c’est pareil. » Ce vieux dicton s’applique
à de nombreux champs d’activités, et la gouvernance d’entreprise
n’y échappe pas. La vague de réglementation qui a suivi la crise
nancière mondiale a placé les administrateurs de sociétés sur la
sellette. Tout en augmentant l’obligation de rendre compte des
conseils d’administration, cette réglementation a ajouté la possibilité
d’une responsabilité accrue des administrateurs. Toutefois,
la dénition actuelle d’une « bonne gouvernance d’entreprise »
continue de proter des leçons importantes tirées des principes
qui guident les salles de conseil canadiennes depuis longtemps.
Pour souligner le vingt-cinquième anniversaire de la publication
du guide d’Osler intitulé Responsabilités des administrateurs au
Canada, produit en collaboration avec l’Institut des administrateurs
de sociétés (l’IAS), nous avons discuté avec trois légendes qui ont
façonné les pratiques exemplaires et les principes en matière de
gouvernance au pays, Purdy Crawford, Peter Dey et Brian Levitt,
et consigné les opinions des anciens avocats d’Osler et fellows
de l’IAS au sujet de l’évolution de la fonction d’administrateur
de sociétés.

Osler, Hoskin & Harcourt s.e.n.c.r.l./s.r.l. Institut des administrateurs de sociétés
Responsabilités des administrateurs au Canada
Le nom de Purdy Crawford est synonyme du
monde du droit et des aaires au Canada. Considéré
comme le « doyen émérite du droit des sociétés
canadien », il a été le mentor de bon nombre des
plus grands penseurs du Canada dans le domaine
économique, et il est reconnu pour sa contribution
à l’évolution de la façon dont se font les aaires dans
les salles de conseil, particulièrement au sujet de
l’accès aux femmes.
Peter Dey, l’auteur original du guide Responsabilités
des administrateurs au Canada, a présidé le comité de
la Bourse de Toronto sur la gouvernance d’entreprise
au Canada, qui a publié l’important rapport Dey, qui a
établi les normes de gouvernance pour les sociétés
canadiennes. En plus d’une brillante carrière à titre de
conseiller en fusions et acquisitions, de chargé de la
réglementation des valeurs mobilières et de banquier
d’investissement, Peter demeure un administrateur de
sociétés actif et continue de diriger le processus de
réforme, y compris au sujet de l’importance cruciale
de la diversité.
Brian Levitt est un vice-président du conseil d’Osler
et il a connu de brillantes carrières à titre d’avocat
prodiguant des conseils en matière de fusions et
acquisitions et de gouvernance d’entreprise, et à titre
de chef de la direction d’une société qui était alors
l’une des plus grandes au Canada en termes de
capitalisation boursière. Pendant plus de 25 ans, il a
agi à titre d’administrateur de diverses sociétés
ouvertes et il agit actuellement à titre de président
d’un conseil d’administration, après avoir auparavant
occupé ce poste pour une autre société.
L’évolution de la gouvernance d’entreprise
Selon ces trois professionnels, le monde de la
gouvernance d’entreprise a bien changé au cours des
dernières années.
« La fonction d’administrateur de société n’est plus un
« club réservé aux hommes », comme c’était le cas
par le passé, » a déclaré Purdy. « On reconnaît
davantage les conits d’intérêts réels ou potentiels et
la nécessité de se pourvoir de processus transparents
et ecaces pour obtenir les résultats adéquats. On
met aussi davantage l’accent sur le professionnalisme,
la formation, le mentorat et la méritocratie. »
Peter en convient. « Je crois que l’évolution qui s’est
produite est l’augmentation signicative de la
proposition d’investisseurs institutionnels dans nos
marchés des capitaux, avec un vaste éventail
d’horizon temporel de placements imposant une
gamme tout aussi grande de pressions sur les
conseils d’administration. »
« L’attention accrue portée au rôle et aux responsabilités
des administrateurs dans la communication du
rendement d’une société a commencé après le
scandale d’Enron et l’adoption de la loi Sarbanes
Oxley aux États-Unis, et s’est intensiée avec
l’émergence des investisseurs activistes et l’incidence
de la grande récession sur les marchés nanciers, »
a ajouté Brian. « Alors que l’économie reprend du
mieux, les administrateurs ne doivent pas perdre cela
de vue. On reconnaît une bonne gouvernance non pas
à ses bons processus, mais à des aaires saines.
On ne peut s’attendre des administrateurs à ce qu’ils
garantissent des résultats parfaits. En aaires, vous
devez prendre des risques, car sans risque, il n’y
aurait pas de prots. Cela peut augmenter le risque
que les jugements soient contestés, mais les
administrateurs qui posent des jugements d’aaires
en se fondant sur des faits n’ont rien à craindre. »
Ouvrir la voie à une bonne gouvernance
d’entreprise
S’il est vrai que la gouvernance d’entreprise au
Canada a évolué au cours des dernières années, les
principes fondamentaux demeurent les mêmes.
« Il y a toujours eu une reconnaissance de la valeur
intrinsèque du comportement éthique de la part de
toutes les parties intéressées, » arme Purdy. « Mais
bon nombre de ces facteurs ont été ocialisés dans
les lois et les lignes directrices. Toutefois, leur valeur
essentielle a toujours été là. Il est simplement à la
mode de la reconnaître. »
« Il y a toujours eu de bons conseils d’administration
orant de la valeur et une supervision ecace de la
direction, » convient Brian. « Bien que le processus
guidant ce comportement a pris de l’importance au
cours des dernières années, l’idée de base demeure
aussi importante qu’elle l’a toujours été. »
Selon Peter, ces comportements sous-jacents
soulignent la pertinence continue de nos premières
lignes directrices en matière de gouvernance. « La
gouvernance, c’est simplement le gros bon sens, »
dit-il. « Lorsqu’on rassemble un groupe de personnes,
il s’agit des mesures qu’ils prennent pour s’assurer de
prendre des décisions sensées. »

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Adapter les lignes directrices aux marchés
d’aujourd’hui
Bien que Purdy, Peter et Brian conviennent que
bon nombre des premiers principes de gouvernance
d’entreprise demeurent pertinents, ils envisageraient
la possibilité d’ajouter quelques lignes directrices
supplémentaires.
« Je crois que les conseils d’administration devraient
se concentrer sur la viabilité de la société à long
terme, au lieu de tenter de répondre à une partie de la
communauté des investissements dont la rémunération
dépend du rendement de leurs investissements d’un
trimestre à l’autre, » arme Peter.
« Je mettrais également l’accent sur le rôle que joue
le leadership pour établir la culture éthique d’une
organisation, » poursuit-il. « Et j’ajouterais peut-être
une ligne directrice pour souligner l’importance de la
diversité. Pas seulement la diversité des sexes, mais
aussi celle du processus de pensée, de l’expérience et
des connaissances. »
Accroître la valeur pour les actionnaires à l’aide de
pratiques exemplaires en matière de gouvernance
Une bonne gouvernance d’entreprise met depuis
longtemps l’accent sur l’impératif d’accroître la
valeur pour les actionnaires. Pour atteindre cet
objectif, il faut cependant comprendre comment les
décisions du conseil d’administration se traduisent
en résultats commerciaux.
« Si vous avez les bonnes personnes au conseil et à
la direction, qui possèdent la bonne combinaison de
compétences et d’expérience, et que chacun
comprend son rôle, vous maximisez la probabilité que
les décisions cruciales qu’une société doit prendre,
comme celles touchant à l’aectation du capital et
au leadership, accroissent sa valeur pour toutes les
parties intéressées, » explique Brian.
« Les administrateurs de sociétés doivent toujours
mettre l’accent sur l’accroissement de la valeur pour
les actionnaires, mais il n’est pas toujours facile de
savoir en quoi cela consiste, » ajoute Purdy. « Les
gestes qui témoignent d’un comportement éthique,
les contributions à la société et le fait d’être un bon
citoyen corporatif en général sont souvent jugés
pertinents pour accroître la valeur à long terme pour
les actionnaires. »
« Habituellement, la direction se concentre sur les
problèmes courants et un conseil d’administration
peut souvent tomber dans le piège qui ne consiste
qu’à regarder ce qui s’est passé, plutôt que d’aider la
direction à se tourner vers l’avenir, » ajoute-t-il. « Le
conseil d’administration peut faire cela en intégrant la
stratégie prospective aux discussions autour de la
table du conseil, et en donnant à la direction des
incitatifs pour encourager cette réexion prospective. »
Qu’est-ce qu’une bonne gouvernance d’entreprise?
Même si le Canada est souvent cité en exemple pour
ses pratiques reconnues mondialement en matière de
gouvernance d’entreprise, les administrateurs et les
experts dans ce domaine continuent d’évaluer des
stratégies visant à améliorer la performance.
« La pratique canadienne qui consiste à séparer le
poste de chef de la direction de celui de président du
conseil, plutôt que de les coner à la même personne,
a en quelque sorte donné le ton pour une approche à
la gouvernance qui est davantage axée sur les
principes, » remarque Purdy. « Cette approche est
naturellement plus équilibrée et adaptable aux
problèmes de gouvernance en constante évolution
qu’une approche fondée sur des règles, assimilable à
une liste de contrôle. »
« Pour ma part, je crois qu’il est important que les
administrateurs soient des propriétaires ou pensent
comme des propriétaires, » arme Peter. « Les
administrateurs devraient recevoir leur rémunération
sous forme de titres de participation, en vue
d’accumuler un investissement considérable avec le
temps, ce qui les inciterait à penser comme des
propriétaires et qui devrait produire de meilleures
décisions et de meilleurs résultats. »
Brian termine en armant qu’une bonne gouvernance
exige la combinaison de deux éléments : une
compréhension claire et mutuelle de ce dont chacun
est responsable et une relation de conance entre la
direction et le conseil d’administration. « La partie
cruciale de ces deux éléments est l’attitude du chef de
la direction envers le conseil, » dit-il. « Si le chef de la
direction souhaite que le conseil d’administration lui
donne de la rétroaction et des conseils et qu’il
respecte le conseil d’administration et lui fait
conance, cela crée une boucle de rétroaction
mutuelle positive qui donne aux administrateurs le
goût de relever le dé. »