Proposition ASO SNAF-UNSA-4

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ASO : CONTRIBUTION
L'ORGANISATION DE L'ONF EN QUESTION
SOMMAIRE
DE L'URGENCE DE RESTAURER L'AUTORITÉ
DE L'URGENCE DE RESTAURER L'AUTORITÉDE L'URGENCE DE RESTAURER L'AUTORITÉ
DE L'URGENCE DE RESTAURER L'AUTORITÉ p.
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MODIFIER UNE ORGANISATION D’INSPIRATION F
MODIFIER UNE ORGANISATION D’INSPIRATION FMODIFIER UNE ORGANISATION D’INSPIRATION F
MODIFIER UNE ORGANISATION D’INSPIRATION FÉ
ÉÉ
ÉODALE DANS SON
ODALE DANS SON ODALE DANS SON
ODALE DANS SON
FONCTIONNEMENT
FONCTIONNEMENTFONCTIONNEMENT
FONCTIONNEMENT p.
p. p.
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RR
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ÉHABILITER LES AGENCES TERRITORIALES p.
HABILITER LES AGENCES TERRITORIALES p.HABILITER LES AGENCES TERRITORIALES p.
HABILITER LES AGENCES TERRITORIALES p. 2
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REVOIR UNE GRH
REVOIR UNE GRHREVOIR UNE GRH
REVOIR UNE GRH, EXPRESSION DE CETTE GESTION F
, EXPRESSION DE CETTE GESTION F, EXPRESSION DE CETTE GESTION F
, EXPRESSION DE CETTE GESTION FÉ
ÉÉ
ÉODALE p.
ODALE p.ODALE p.
ODALE p. 3
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DE L'URGENCE DE RESTAURER L'AUTORITÉ
L'organisation d'une entreprise ou d'un établissement public correspond à sa partie interne. Si
nous devions représenter ce qu'est l'organisation, nous pourrions le faire suivant quatre dimensions :
- la structure,
- les hommes,
- les systèmes,
- la culture.
Le point qui nous concerne ici est la structure. Il s'agit du squelette de l'entreprise, de
l'organisation formelle : qui fait quoi ? Qui décide quoi ? Les relations hiérarchiques...
Toutefois, ces dimensions interagissent entre-elles. Une culture basée sur le "culte du chef" aura
tendance à générer une structure très formelle avec une centralisation des décisions, des systèmes
privilégiant le contrôle et une information descendante. Le style de management sera autocratique. A
l'inverse, une entreprise baignant dans un esprit entrepreneurial privilégiera notamment l'autonomie
dans les systèmes de management. Le style de management sera plutôt participatif et la structure
souple. La standardisation des procédures sera réduite au minimum et l'accent mis sur l'informel. Ainsi,
les salariés possèderont de larges compétences et une large autonomie dans leurs tâches.
Dans une structure fonctionnelle, la centralisation est synonyme de pouvoir hiérarchique ou le
Top Management (Directeur Territorial, par exemple) est surplombé par un Directeur Général en ce qui
concerne l'Office National des Forêts, lequel est le seul détenteur du pouvoir.
Dans le cas d'une décentralisation, chaque membre de l'équipe a un pouvoir. La structure est
donc divisionnelle.
Il s'agit bien entendu d'une description très schématique. En effet, dans une interaction entre un
leader et son équipe, il existe un compromis entre le contrôle exercé par le chef et le contrôle exercé par
l'équipe. Personne n'a jamais 100 % de contrôle, car même si un chef donne un ordre direct, les
membres de l'équipe en gardent la maîtrise dans une certaine mesure, ne serait-ce que par
l'enthousiasme dont ils font preuve pour obéir à cet ordre. Ce phénomène est bien connu au sein de
l'Etablissement.

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Inversement, il arrive souvent que les niveaux théoriques de décision ne correspondent pas
exactement aux niveaux hiérarchiques.
Ainsi, certains managers sont incapables de prendre des décisions. Sans généraliser, nous
avons constaté qu'un certain nombre de "soit disant" décideurs lesquels sont pourtant chargés de
responsabilités se révèlent, en fait, incapables de diriger valablement un service ou tout simplement de
prendre des décisions opportunes. Comme le disait Peter, de tels dirigeants ou responsables ont peut-
être atteint leur "niveau d'incompétence". De même, certains postes nouveaux peuvent être créés alors
qu'ils n'étaient pas prévus dans la hiérarchie initiale. Les règles du jeu peuvent être ainsi faussées par
rapport à l'organisation des pouvoirs telle qu'elle était prévue dans l'organisation de la structure. Par
ailleurs, il est à noter l'apparition et le développement de nombreux réseaux informels de relations et de
communication dans les organisations. Ces réseaux informels ont parfois un pouvoir considérable dans
le processus de la prise de décision. Certaines associations ont ces caractéristiques au sein de
l'Etablissement.
L'Office National des Forêts a besoin de se retrouver autour des valeurs. Dans ces valeurs, il y a
la nécessité de l'autorité laquelle permet aux uns et aux autres de vivre et travailler ensemble.
MODIFIER UNE ORGANISATION D'INSPIRATION FÉODALE DANS SON
FONCTIONNEMENT
La féodalité est issue du déclin de l'autorité publique et d'une autorité centrale affaiblie. Il s'agit
d'un système fondé sur des contrats interpersonnels. Elle consiste en une sorte de confédération de
principautés, de seigneuries, de fiefs, concédés à des seigneurs investis chacun d'un pouvoir souverain
sur leurs propres domaines, mais inégaux en puissance, subordonnés entre eux, et ayant des devoirs et
des droits réciproques.
Dans l'organisation féodale, le suzerain est un grand seigneur qui possède un fief dont
dépendent d'autres fiefs confiés à des personnes qui sont ses vassaux. Sur un fief, il délègue tous ses
pouvoirs à un vassal qui les exerce en son nom et qui ne doit en aucune façon lui nuire.
La société féodale a été mise en question dans le domaine intellectuel. Ses fondements
politiques ont été sapés et l'on a assisté à sa décrépitude sociale et morale.
Cette évocation n'est pas sans rappeler avec la mise en place de services fonctionnels dans les
Directions Territoriales. Il s'agit également d'une véritable technostructure comme celle apparue en
même temps que la croissance de la dimension des entreprises au cours du XXème siècle (chiffre
d'affaires, effectifs salariés, investissements) et de la complexité de leur organisation et de leur gestion
(recrutement de directeurs hautement qualifiés, à cet effet). Nous ne sommes vraiment pas dans cette
situation à l'Office National des Forêts, mais bien dans une logique de féodalité confirmée par des faits
(rapports de vassalité entre managers et affaiblissement du pouvoir central).
Selon leur finalité, les services fonctionnels devraient être en quelque sorte un élément fictif
qu'une entreprise crée pour attribuer des responsabilités à chacun de ses gestionnaires ainsi que pour
améliorer sa rentabilité de façon globale. Chaque service fonctionnel devrait participer à la création de la
plus-value. C'est loin d'être acquis à l'Office National des Forêts, bien au contraire ! Le taux
d'encadrement a explosé dans certaines Directions Territoriales. Bonjour, la compétitivité !
Le dernier classement des postes de haut cadres nous a confortés dans notre opinion sur la
nature féodale de cette organisation.
REHABILITER LES AGENCES TERRITORIALES
A partir de 2002 et pendant quelques années, l’Office National des Forêts a eu une politique très
brutale de fermeture de sites.

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D’une façon générale, ces restructurations se passent très mal. Les entreprises concernées sont
peu préparées à la conduite d’opérations de ce genre. La plupart du temps, celles-ci sont vécues
comme une plongée dans l’inconnue, généralement sans recours possible à une expérience antérieure.
Une majorité d’entre elles se traduisent par des niveaux de performance inférieurs à ceux attendus,
voire par des échecs et un désengagement des personnels. La plupart du temps, les directions sous-
estiment l’importance des surcoûts et des pertes engendrées par des opérations mal maîtrisées. C’est le
cas des Agences et Directions Territoriales à l'Office National des Forêts.
Par ailleurs sur un plan économique, arrivée à un certain point de son développement, une
entreprise est lourde à diriger. De même, une entreprise doit découper sa structure en unités traitant
chacune avec un segment de son environnement. Pour avoir oublié ce principe en matière de travaux,
des appels d’offres sont restés infructueux à l’Office National des Forêts parce que les marchés
concernés avaient une réalité locale et non nationale. De plus, les entreprises locales n’ont pas
forcément les structures administratives leur permettant de concourir. L’efficacité d’une entreprise
dépend aussi de la qualité de la collaboration avec son environnement existant. L'Office National
des Forêt n'est pas un acteur capable de changer le tissu économique. Nos décideurs doivent
vite redescendre sur terre.
En matière de gestion des relations humaines, les Agences Territoriales ont été vidées de leurs
attributions. Or, seul un management de proximité peut prendre en charge les nouveaux besoins
fondamentaux que sont :
- Le besoin de sens,
- Le besoin d’objectifs,
- Le besoin de feed-back,
- Le besoin d’encouragement,
- Le besoin d’aide.
Le management de proximité ne se limite plus à un style directif ou participatif, à une capacité de
définir des objectifs ou à évaluer régulièrement ses collaborateurs. Il doit également participer
activement à tous les actes de la fonction ressources humaines.
Enfin, La commission Européenne a désigné en 1995 quatre domaines au sein des services de
proximité, à savoir les services de la vie quotidienne, les services d’amélioration du cadre de vie, les
services culturels et de loisir et les services d’environnement. Dans un contexte de remise en question
du rôle de l’Etat, la participation des habitants constituerait aussi un facteur favorisant à la fois une
nouvelle légitimité politique et une modernisation de gestion publique locale. C’est ainsi que se
développent depuis plusieurs années des dispositifs qui entendent améliorer la gestion de proximité en
s’appuyant sur la participation citoyenne. L’échelon le plus approprié constitue l’Agence Territoriale. La
Direction Territoriale est trop éloignée des préoccupations locales, administrativement et
géographiquement..
REVOIR UNE GRH, EXPRESSION DE CETTE GESTION FEODALE
Le contexte de la gestion des ressources humaines et l’évolution organisationnelle des
entreprises conduit à une décentralisation des responsabilités au niveau des opérationnels. L'absence
de transmission des savoirs à l'Office National des Forêts a amplifié ce phénomène. La fonction a été
éclatée et répartie, de façon autoritaire, avec les Directions Territoriales, afin notamment de permettre :
- des adaptations plus rapides,
- une individualisation des décisions de GRH.
Revers de la médaille, il apparaît maintenant que le fonction RH est de plus en plus
« déhiérarchisée », dans le sens ou certaines missions sont accaparées par des opérationnels. La
Direction Générale a perdu de son autorité et les Directions Territoriales font quasiment ce qu'elles
veulent.

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L’optimisation de la fonction RH décentralisée passerait pourtant par une mise sous contrôle des
DRHT par la Direction Générale. Ceci permettrait notamment une cohérence dans la stratégie RH et la
disparition des baronnies. C'est incontournable pour le SNAF-UNSA.
Enfin, pour le SNAF-UNSA, il est impossible de favoriser l’équité dans le management des
hommes au sein de l’Etablissement, du fait des comportements managériaux non-éthiques de certains
décideurs. Un manager et son collaborateur sont des personnels de l'Office National des Forêts et il ne
saurait y avoir de lien de vassalité entre eux. L'intérêt du service doit être au centre des décisions et non
une approche personnelle des fonctions. La Direction Générale doit vite reprendre les rênes.