ASO : CONTRIBUTION L'ORGANISATION DE L'ONF EN QUESTION SOMMAIRE DE L'URGENCE DE RESTAURER L'AUTORITÉ p. 1 MODIFIER UNE ORGANISATION D’INSPIRATION FÉ FÉODALE DANS SON FONCTIONNEMENT p. 2 RÉHABILITER LES AGENCES TERRITORIALES p. 2 REVOIR UNE GRH, GRH, EXPRESSION DE CETTE GESTION FÉ FÉODALE p. 3 DE L'URGENCE DE RESTAURER L'AUTORITÉ L'organisation d'une entreprise ou d'un établissement public correspond à sa partie interne. Si nous devions représenter ce qu'est l'organisation, nous pourrions le faire suivant quatre dimensions : - la structure, - les hommes, - les systèmes, - la culture. Le point qui nous concerne ici est la structure. Il s'agit du squelette de l'entreprise, de l'organisation formelle : qui fait quoi ? Qui décide quoi ? Les relations hiérarchiques... Toutefois, ces dimensions interagissent entre-elles. Une culture basée sur le "culte du chef" aura tendance à générer une structure très formelle avec une centralisation des décisions, des systèmes privilégiant le contrôle et une information descendante. Le style de management sera autocratique. A l'inverse, une entreprise baignant dans un esprit entrepreneurial privilégiera notamment l'autonomie dans les systèmes de management. Le style de management sera plutôt participatif et la structure souple. La standardisation des procédures sera réduite au minimum et l'accent mis sur l'informel. Ainsi, les salariés possèderont de larges compétences et une large autonomie dans leurs tâches. Dans une structure fonctionnelle, la centralisation est synonyme de pouvoir hiérarchique ou le Top Management (Directeur Territorial, par exemple) est surplombé par un Directeur Général en ce qui concerne l'Office National des Forêts, lequel est le seul détenteur du pouvoir. Dans le cas d'une décentralisation, chaque membre de l'équipe a un pouvoir. La structure est donc divisionnelle. Il s'agit bien entendu d'une description très schématique. En effet, dans une interaction entre un leader et son équipe, il existe un compromis entre le contrôle exercé par le chef et le contrôle exercé par l'équipe. Personne n'a jamais 100 % de contrôle, car même si un chef donne un ordre direct, les membres de l'équipe en gardent la maîtrise dans une certaine mesure, ne serait-ce que par l'enthousiasme dont ils font preuve pour obéir à cet ordre. Ce phénomène est bien connu au sein de l'Etablissement. 1 Inversement, il arrive souvent que les niveaux théoriques de décision ne correspondent pas exactement aux niveaux hiérarchiques. Ainsi, certains managers sont incapables de prendre des décisions. Sans généraliser, nous avons constaté qu'un certain nombre de "soit disant" décideurs lesquels sont pourtant chargés de responsabilités se révèlent, en fait, incapables de diriger valablement un service ou tout simplement de prendre des décisions opportunes. Comme le disait Peter, de tels dirigeants ou responsables ont peutêtre atteint leur "niveau d'incompétence". De même, certains postes nouveaux peuvent être créés alors qu'ils n'étaient pas prévus dans la hiérarchie initiale. Les règles du jeu peuvent être ainsi faussées par rapport à l'organisation des pouvoirs telle qu'elle était prévue dans l'organisation de la structure. Par ailleurs, il est à noter l'apparition et le développement de nombreux réseaux informels de relations et de communication dans les organisations. Ces réseaux informels ont parfois un pouvoir considérable dans le processus de la prise de décision. Certaines associations ont ces caractéristiques au sein de l'Etablissement. L'Office National des Forêts a besoin de se retrouver autour des valeurs. Dans ces valeurs, il y a la nécessité de l'autorité laquelle permet aux uns et aux autres de vivre et travailler ensemble. MODIFIER UNE ORGANISATION D'INSPIRATION FÉODALE DANS SON FONCTIONNEMENT La féodalité est issue du déclin de l'autorité publique et d'une autorité centrale affaiblie. Il s'agit d'un système fondé sur des contrats interpersonnels. Elle consiste en une sorte de confédération de principautés, de seigneuries, de fiefs, concédés à des seigneurs investis chacun d'un pouvoir souverain sur leurs propres domaines, mais inégaux en puissance, subordonnés entre eux, et ayant des devoirs et des droits réciproques. Dans l'organisation féodale, le suzerain est un grand seigneur qui possède un fief dont dépendent d'autres fiefs confiés à des personnes qui sont ses vassaux. Sur un fief, il délègue tous ses pouvoirs à un vassal qui les exerce en son nom et qui ne doit en aucune façon lui nuire. La société féodale a été mise en question dans le domaine intellectuel. Ses fondements politiques ont été sapés et l'on a assisté à sa décrépitude sociale et morale. Cette évocation n'est pas sans rappeler avec la mise en place de services fonctionnels dans les Directions Territoriales. Il s'agit également d'une véritable technostructure comme celle apparue en même temps que la croissance de la dimension des entreprises au cours du XXème siècle (chiffre d'affaires, effectifs salariés, investissements) et de la complexité de leur organisation et de leur gestion (recrutement de directeurs hautement qualifiés, à cet effet). Nous ne sommes vraiment pas dans cette situation à l'Office National des Forêts, mais bien dans une logique de féodalité confirmée par des faits (rapports de vassalité entre managers et affaiblissement du pouvoir central). Selon leur finalité, les services fonctionnels devraient être en quelque sorte un élément fictif qu'une entreprise crée pour attribuer des responsabilités à chacun de ses gestionnaires ainsi que pour améliorer sa rentabilité de façon globale. Chaque service fonctionnel devrait participer à la création de la plus-value. C'est loin d'être acquis à l'Office National des Forêts, bien au contraire ! Le taux d'encadrement a explosé dans certaines Directions Territoriales. Bonjour, la compétitivité ! Le dernier classement des postes de haut cadres nous a confortés dans notre opinion sur la nature féodale de cette organisation. REHABILITER LES AGENCES TERRITORIALES A partir de 2002 et pendant quelques années, l’Office National des Forêts a eu une politique très brutale de fermeture de sites. 2 D’une façon générale, ces restructurations se passent très mal. Les entreprises concernées sont peu préparées à la conduite d’opérations de ce genre. La plupart du temps, celles-ci sont vécues comme une plongée dans l’inconnue, généralement sans recours possible à une expérience antérieure. Une majorité d’entre elles se traduisent par des niveaux de performance inférieurs à ceux attendus, voire par des échecs et un désengagement des personnels. La plupart du temps, les directions sousestiment l’importance des surcoûts et des pertes engendrées par des opérations mal maîtrisées. C’est le cas des Agences et Directions Territoriales à l'Office National des Forêts. Par ailleurs sur un plan économique, arrivée à un certain point de son développement, une entreprise est lourde à diriger. De même, une entreprise doit découper sa structure en unités traitant chacune avec un segment de son environnement. Pour avoir oublié ce principe en matière de travaux, des appels d’offres sont restés infructueux à l’Office National des Forêts parce que les marchés concernés avaient une réalité locale et non nationale. De plus, les entreprises locales n’ont pas forcément les structures administratives leur permettant de concourir. L’efficacité d’une entreprise dépend aussi de la qualité de la collaboration avec son environnement existant. L'Office National des Forêt n'est pas un acteur capable de changer le tissu économique. Nos décideurs doivent vite redescendre sur terre. En matière de gestion des relations humaines, les Agences Territoriales ont été vidées de leurs attributions. Or, seul un management de proximité peut prendre en charge les nouveaux besoins fondamentaux que sont : - Le besoin de sens, Le besoin d’objectifs, Le besoin de feed-back, Le besoin d’encouragement, Le besoin d’aide. Le management de proximité ne se limite plus à un style directif ou participatif, à une capacité de définir des objectifs ou à évaluer régulièrement ses collaborateurs. Il doit également participer activement à tous les actes de la fonction ressources humaines. Enfin, La commission Européenne a désigné en 1995 quatre domaines au sein des services de proximité, à savoir les services de la vie quotidienne, les services d’amélioration du cadre de vie, les services culturels et de loisir et les services d’environnement. Dans un contexte de remise en question du rôle de l’Etat, la participation des habitants constituerait aussi un facteur favorisant à la fois une nouvelle légitimité politique et une modernisation de gestion publique locale. C’est ainsi que se développent depuis plusieurs années des dispositifs qui entendent améliorer la gestion de proximité en s’appuyant sur la participation citoyenne. L’échelon le plus approprié constitue l’Agence Territoriale. La Direction Territoriale est trop éloignée des préoccupations locales, administrativement et géographiquement.. REVOIR UNE GRH, EXPRESSION DE CETTE GESTION FEODALE Le contexte de la gestion des ressources humaines et l’évolution organisationnelle des entreprises conduit à une décentralisation des responsabilités au niveau des opérationnels. L'absence de transmission des savoirs à l'Office National des Forêts a amplifié ce phénomène. La fonction a été éclatée et répartie, de façon autoritaire, avec les Directions Territoriales, afin notamment de permettre : - des adaptations plus rapides, une individualisation des décisions de GRH. Revers de la médaille, il apparaît maintenant que le fonction RH est de plus en plus « déhiérarchisée », dans le sens ou certaines missions sont accaparées par des opérationnels. La Direction Générale a perdu de son autorité et les Directions Territoriales font quasiment ce qu'elles veulent. 3 L’optimisation de la fonction RH décentralisée passerait pourtant par une mise sous contrôle des DRHT par la Direction Générale. Ceci permettrait notamment une cohérence dans la stratégie RH et la disparition des baronnies. C'est incontournable pour le SNAF-UNSA. Enfin, pour le SNAF-UNSA, il est impossible de favoriser l’équité dans le management des hommes au sein de l’Etablissement, du fait des comportements managériaux non-éthiques de certains décideurs. Un manager et son collaborateur sont des personnels de l'Office National des Forêts et il ne saurait y avoir de lien de vassalité entre eux. L'intérêt du service doit être au centre des décisions et non une approche personnelle des fonctions. La Direction Générale doit vite reprendre les rênes. 4