Le plan marketing

Le plan marketing
Outil de planification et de pilotage
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La définition du plan marketing
n
C’est un document élaboré par le Chef
de Produit sur sa marque, en cohérence
avec la mission de l’entreprise, qui
traduit le diagnostic et les options
stratégiques choisies en programme
d’actions opérationnel, cohérent et
applicable par tous les départements
de l’entreprise dans une période de
temps donnée.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Pourquoi un plan marketing...
n
n
n
n
Pour recentrer l’action
Pour planifier le succès
Pour servir de référence
Pour donner une vision d’ensemble
Une carte routière pour atteindre les objectifs
Un instrument d’action qui donne à l’entreprise :
• Le moyen de modeler le futur à son avantage
• Une meilleure vision face à son avenir
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Le plan marketing
(N. Paley , 2000)
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Notions clés
n
Document formalisé et synthétique : processus
d’élaboration et de décision propre à chaque entreprise.
n Document d’engagement : « la bible » de développement
de l’entreprise.
Il clarifie l’ambition et la volonté stratégique de l’entreprise.
Il répond à la question : où veut-on aller ? A moyen terme. Et
dans l’année qui vient.
Il définit les objectifs du Chef de Produit, base de son évaluation.
n Outil de planification : Il précise les moyens que
l’entreprise doit mettre en œuvre pour atteindre ses
objectifs. Il répond à la question : qu’allons-nous faire ? (et non que
va-t-il se passer?). Et quand ? Il constitue la base de construction de
leurs plans d’action par les autres départements concernés de
l’entreprise.
n Outil de pilotage : Il permet de contrôler les résultats
obtenus en fonction des moyens mis en œuvre, et les écarts
éventuels. Il permet de contrôler la mise en œuvre des plans
d’actions en termes de délais et d’investissements financiers.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La checklist des rubriques du plan
marketing
n
LE DIAGNOSTIC MARKETING
n
FACTEURS CLES DE SUCCES
LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
LES OBJECTIFS COURT TERME
LES LIGNES STRATEGIQUES DIRECTRICES
LES RECOMMANDATIONS D’ACTIONS MARKETING
n
n
n
n
– LES RESSOURCES NECESSAIRES
– LES BUDGETS MARKETING
– LES INDICATEURS DE CONTROLE
n
n
n
LE RETRO-TIMING DES ACTIONS
LE COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL
LES TABLEAUX DE BORD DE CONTROLE
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La checklist des rubriques du plan
marketing
n
LE DIAGNOSTIC MARKETING
n
FACTEURS CLES DE SUCCES
LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
LES OBJECTIFS COURT TERME
LES LIGNES STRATEGIQUES DIRECTRICES
LES RECOMMANDATIONS D’ACTIONS MARKETING
n
n
n
n
– LES RESSOURCES NECESSAIRES
– LES BUDGETS MARKETING
– LES INDICATEURS DE CONTROLE
n
n
n
LE RETRO-TIMING DES ACTIONS
LE COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL
LES TABLEAUX DE BORD DE CONTROLE
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Diagnostic et
facteurs clés de succès
Savoir dresser un bilan synthétique
de la position de sa marque (SWOT)
n Les facteurs clés de succès :
n
Ü sont issus du diagnostic marketing
Ü représentent les « nerfs de la guerre »
Ü préfigurent les axes stratégiques choisis
Ü sont en nombre restreint
n
Exemple :
La communication média sur le marché des
cosmétiques
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La checklist des rubriques du plan
marketing
n
LE DIAGNOSTIC MARKETING
n
FACTEURS CLES DE SUCCES
LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
LES OBJECTIFS COURT TERME
LES LIGNES STRATEGIQUES DIRECTRICES
LES RECOMMANDATIONS D’ACTIONS MARKETING
n
n
n
n
– LES RESSOURCES NECESSAIRES
– LES BUDGETS MARKETING
– LES INDICATEURS DE CONTROLE
n
n
n
LE RETRO-TIMING DES ACTIONS
LE COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL
LES TABLEAUX DE BORD DE CONTROLE
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Les objectifs stratégiques de la
marque ou du produit
n Les
objectifs stratégiques se doivent d’être SMART
orientés
n Un
S pécifiques
M esurables
A tteignables
R ésultat
T iming : être dat és
exemple de formulation type :
A COMPTER DE … ….(date précise),
LA MARQUE/LE PRODUIT AURA ATTEINT/ DEVELOPPE/
REALISE ……………(spécifique et atteignable)
AFIN DE ……………………..(résultat mesurable).
n Exemple
: SWIFFER
A compter de septembre 2001, Swiffer aura consolidé son leadership sur le marché
français des lingettes ménagères (dépoussièrantes et nettoyantes) en augmentant sa part
de marché de 45% en janvier 2000 à 55% en valeur.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Les différents objectifs du plan
marketing
n
n
La définition des objectifs : ils doivent être en coh érence
avec les ambitions de l’entreprise sur la catégorie concernée,
ils constituent un engagement pour le Chef de Produit.
La hiérarchie des objectifs :
Ø La vocation de la marque/produit : définit la vision et la
destination des efforts de l’entreprise sur son marché.
Ø L’objectif principal : sa réussite dépend du succès de
l’ensemble des actions décidées dans le plan. Il est en général
défini en termes de part de marché, rentabilité, image.
Ø Les sous-objectifs : ils décomposent l’objectif principal en
sous-domaines, et le détaillent.
n
2 natures d’objectifs :
Ø Les objectifs quantitatifs : « +2 pt de part de marché valeur à
atteindre en 1 an ». La quantification repose sur un ensemble
d’hypothèses préalables .
Ø Les objectifs qualitatifs :« Devenir la marque préférée des
lingettes ménagères dans 2 ans ». En général, ils sont
comparatifs par rapport à la concurrence.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Un exemple : SOMAT (Henkel)
Mission
Objectifs principaux
Sous-objectifs
Etre la marque qui
simplifie la corvée du
nettoyage en lave vaisselle.
Devenir n° 2 du marché lave -vaisselle
en 3 ans :
PDM val(%) 2002 2003 2004
Total marché
15
20
25
Lavage
20
26
35
Additifs
10
15
15
Maintenir la rentabilit é de x%
•Lancer une
innovation de
rupture mi-2002 sur
le segment des
tablettes « 3en1 ».
•Accroître la
diffusion de la
gamme de produits
complémentaires en
HM de 30 pt à 60
pt.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La checklist des rubriques du plan
marketing
n
LE DIAGNOSTIC MARKETING
n
FACTEURS CLES DE SUCCES
LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
LES OBJECTIFS COURT TERME
LES LIGNES STRATEGIQUES DIRECTRICES
LES RECOMMANDATIONS D’ACTIONS MARKETING
n
n
n
n
– LES RESSOURCES NECESSAIRES
– LES BUDGETS MARKETING
– LES INDICATEURS DE CONTROLE
n
n
n
LE RETRO-TIMING DES ACTIONS
LE COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL
LES TABLEAUX DE BORD DE CONTROLE
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La checklist d’une bonne stratégie
n
n
n
n
n
n
n
Elle doit permettre l’obtention d’un avantage
concurrentiel durable.
Elle doit être constituée par quelques directions
stratégiques clés (minimiser leur nombre).
Elle doit s’appuyer sur les domaines de compétence
de l’entreprise, et être cohérente avec sa position.
Elle traduit un choix, une ambition ferme. Elle donne
une direction long-terme, et ne peut pas être modifiée
tous les ans.
Elle doit se concentrer sur l’analyse du consommateur
et du client.
Elle anticipe la concurrence. De plus, la concurrence
ne doit pas pouvoir ou vouloir l’imiter.
Elle limite et détermine le champ des actions.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Exemple
Mission
Objectifs
Etre reconnu comme le •
1er fabricant de
produits alimentaires
•
grand public
en produisant et
commercialisant des
produits à valeur
•
ajoutée, préfé rés des
consommateurs.
Stratégies
Atteindre en 2002 un CA
de 2,5 Milliards €
Avoir au moins 40% de
nos volumes réalisés par
des produits n°1 ou n°2
sur leurs marchés
Dépasser une croissance
de 4% par an en profit.
•
•
•
•
Développer nos positions
de leader pour les marques
fortement établies
Stimuler la croissance
globale de l’entreprise par
une politique d’expansion
agressive en termes
géographiques et
d’extension de portefeuille
produits
Accroître la performance de
nos organisations
Renforcer les interfaces
avec nos clients
distributeurs.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La checklist des rubriques du plan
marketing
n
LE DIAGNOSTIC MARKETING
n
FACTEURS CLES DE SUCCES
LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
LES OBJECTIFS COURT TERME
LES LIGNES STRATEGIQUES DIRECTRICES
LES RECOMMANDATIONS D’ACTIONS MARKETING
n
n
n
n
– LES RESSOURCES NECESSAIRES
– LES BUDGETS MARKETING
– LES INDICATEURS DE CONTROLE
n
n
n
LE RETRO-TIMING DES ACTIONS
LE COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL
LES TABLEAUX DE BORD DE CONTROLE
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Exemple de plan d’action avec
planning général des actions
Plan d’action :
Qui ?
Test de concept
Etudes
Brief de développement finalisé
Marketing
Développement prototypes
Développement design
Quand ?
Combien ?
98
150 KF
sept.98
R&D Formule et Pack
Déc. 98
Marketing
Janv.99
400 KF
Fév. 99
500 KF
Fév./ avril99
600 KF
R&D Formule et Pack
Pré-séries en Labos
Test de potentiel produit
Marketing/ études
Direction G énérale
Décision de GO
Développement industriel
dont essai industriel
Brief de communication
Présentation commerciale
1ères livraisons clients
200 KF
Avril 99
Production/achats
Mai/juillet 99
juin 99
Marketing/agence de Pub
mai 99
Marketing
juin 99
Production/logistique
1 000 KF invest.
1500 KF
sept.99
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La checklist des rubriques du plan
marketing
n
LE DIAGNOSTIC MARKETING
n
FACTEURS CLES DE SUCCES
LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
LES OBJECTIFS COURT TERME
LES LIGNES STRATEGIQUES DIRECTRICES
LES RECOMMANDATIONS D’ACTIONS MARKETING
n
n
n
n
– LES RESSOURCES NECESSAIRES
– LES BUDGETS MARKETING
– LES INDICATEURS DE CONTROLE
n
n
n
LE RETRO-TIMING DES ACTIONS
LE COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL
LES TABLEAUX DE BORD DE CONTROLE
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Exemple de structure générale
CA TARIF
120
Avantages clients
18
Liquidations ou reprises
2
CA NET
100
Autres avantages clients
5
Coût de production
30
Contribution 1 du Produit
65
Publicité
20
Promotions
10
Etudes
5
Contribution 2 du Produit
30
Frais de structure
15
Régularisation +Autres Charges+Frais financiers
1
Résultat de gestion
12
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La checklist des rubriques du plan
marketing
n
LE DIAGNOSTIC MARKETING
n
FACTEURS CLES DE SUCCES
LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
LES OBJECTIFS COURT TERME
LES LIGNES STRATEGIQUES DIRECTRICES
LES RECOMMANDATIONS D’ACTIONS MARKETING
n
n
n
n
– LES RESSOURCES NECESSAIRES
– LES BUDGETS MARKETING
– LES INDICATEURS DE CONTROLE
n
n
n
LE RETRO-TIMING DES ACTIONS
LE COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL
LES TABLEAUX DE BORD DE CONTROLE
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Le contrôle de l’activité marketing
n
Une nécessité. Pourtant :
ÜEncore de nombreux systèmes rudimentaires
ÜProcédures moins élaborées dans les PME
ÜSeule une minorité d’entreprises connaît la
rentabilité de ses produits
ÜMoins de 50% des entreprises contrôlent
régulièrement leur activité marketing
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Les différents types de contrôle
en marketing
Nature du contrôle
1. Contrôle du
plan annuel
2. Contrôle de
rentabilité
Objectif
Analyser dans quelle
mesure les objectifs ont été
atteints et identifier des
actions correctives
Analyser dans quelle
mesure l’entreprise gagne
ou perd de l’argent
Outils
n
Analyse des ventes, de la
PDM
n
n
Ratios de dépenses / CA
Analyse financière
n
Baromètres de client èle
Etude de rentabilité par :
n Produit,
n Secteur géographique,
n
n
3. Contrôle de
productivité
4. Contrôle
stratégique
Evaluer et améliorer la
productivité des moyens
commerciaux et l’impact
du niveau de dépenses
Segment de marché,
Circuit de distribution…
Analyse de :
n
La force de vente,
La publicité,
La promotion des ventes,
n
La distribution…
n
n
Mesure de l’efficacité du mkg,
Analyser dans quelle
Audit marketing
mesure l’entreprise saisit
les opportunités du
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
marché
Etude de cas Brasserie Duyck
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Brasserie Duyck :
analyse de la demande/segments
n
Opportunités
Ø Des possibilités de
niches rentables
Ø Progression des
segments haut de
gamme :
• Spéciales +5,1% Vol.
+5,6% Val.
• Spécialités +6,4% Vol.
+6,7% Val.
Ø Progression des produits
à forte valeur ajoutée
(boîtes 50cl.,
conditionnements en
verre…)
Ø L’apparition des bières
biologiques
n
Menaces
Ø Marché à maturité,
tendance légèrement
déclinante de la
consommation
Ø Stabilité, voire léger
déclin des bières
ordinaires (de luxe)
Ø Déclin des bières sansalcool
Ø Une certaine relâche des
bières de spécialités
Ø Consommation
saisonnière (désaltération) et faible en
France : 38,7 l./capita
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Brasserie Duyck :
analyse de l’offre du marché en 1999
n
Opportunités
Ø De nombreuses
micro-brasseries
survivent grâce à des
stratégies de niche
n
Menaces
Ø Mondialisation et
concentration du
secteur brassicole
Ø 3 grands groupes qui
font + de 80% du
marché avec 6
marques
Ø Apparition des MDD,
qui commencent à
s’attaquer aux bières
de spécialités
Ø Des budgets de
communication à la
hausse
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Brasserie Duyck :
analyse du segment des bières spéciales
n
Opportunités
Ø Un poids important dans les
ventes de bière :
• 23,4 % des ventes volume
• 29,6 % des ventes valeur
Ø Une part de marché en
augmentation de 1 point entre
1998 et 1999 (22,4 % à 23,4 %)
§ + 5,1% en volume
§ + 5,6 % en valeur
Ø Un taux de pénétration des
foyers encore faible (37,1%) en
comparaison aux bières de luxe
(49,4%) : potentiel de marché.
à NA p100
1998 : 36,1 / 1999 : 37,1
n
Menaces
Ø Les deux leaders réalisent
à eux seuls plus des 2/3
des ventes
Ø Les consommateurs sont
très fidèles à leurs deux
marques (cf. fort taux de
nourriture de Heineken et
1664, annexe 7)
Ø Un univers de pub et
d’image qui nécessite de
forts investissements en
communication
Ø Les quantités achetées par foyer
sont faibles (9,1) en
comparaison aux bières de luxe
(29,5), ce qui représente un fort
marché potentiel.
à QA/NA
1998 : 8,5 / 1999 : 9,1
Ø Peu de marques en présence
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Brasserie Duyck :
forces et faiblesses en 1999
n
Forces
n
Ü Brasserie indépendante
Ü Brasserie moderne (en 1985, R.
Duyck impulse une modernisation
complète)
Ü Savoir-faire et amour de la tradition
Ü Identité régionale solide
Ü Forte capacité d’innovation
(pionnier du minifût, de la boîte
50cl…), forte réactivité au marché
et souplesse de production que les
grands n’ont pas
Ü Forte notoriété de la marque
Jenlain (74% de notoriété assistée)
Ü Produits de qualité (bières de garde)
Ü Une gamme diversifiée (spécialités,
bio, bières saisonnières)
Ü Un partenariat commercial avec
Cacolac
Ü DN de presque 100 en grande
distribution
Ü Une communication originale (Café
Jenlain, Concours, Site web…)
Faiblesses
Ü N’est soutenue par aucune
puissance financière
Ü Peu d’exportations
Ü Echec du lancement de la
Sebourg
Ü Une gamme incomplète,
centrée essentiellement sur
le segment des spécialités
(dont le taux de croissance
est à la baisse) qui ne
permet pas une forte
présence en CHR
Ü Une mauvaise présence en
CHR
Ü A peine 0,4 % de part de
marché
Ü Un faible budget
communication, permettant
peu de publicité média
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Le choix d’une implantation sur le
segment des spéciales
n
Stratégie de croissance (cf. annexe 11)
Aussi traditionnelle que soit demeurée l’élaboration de ses
produits, la brasserie Duyck suit un développement
ascensionnel. Depuis le milieu des années soixante-dix, elle a
mis en place une stratégie de croissance interne avec
l’installation d’une nouvelle cuve hydraulique. Les années
quatre-vingt constituent un tournant très important avec
l’investissement dans une salle de brassage et la construction
d’un bâtiment recevant douze nouvelles cuves de fermentation.
L’ensemble de ces investissements témoigne de la capacité
financière de cette entreprise mais également de cette volonté
acharnée de rester dans « la course » sur un marché où les
grandes brasseries se partagent l’ essentiel du marché.
L’implantation sur le segment des spéciales permettra de
développer les ventes (stratégie de développement par les
produits = stratégie de croissance intensive, au sein du marché
de référence).
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Le choix d’une implantation sur le
segment des spéciales
Stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation de la brasserie Duyck s’est faite
au niveau des produits :
n
Ø bière de printemps (« et non de mars ») pour se distinguer de
celle des autres brasseurs français qui sortent chaque année une
bière en mars ;
Ø lancement en 1994 de la Sebourg, bière blonde à haute
fermentation ;
Ø entrée sur le marché de l’agriculture biologique en 1998 pour
anticiper la surtaxation des bières fortes avec la Fraîche de
l’Aunelle.
Une stratégie de différenciation a pour objectif de donner au produit
des qualités distinctives importantes pour l’acheteur, le différenciant
ainsi des offres des concurrents. Or, l’implantation sur le segment des
spéciales va placer la brasserie Duyck en concurrence directe avec les
deux leaders du marché des spéciales Heineken et 1664. Il s’agira par
conséquent pour la brasserie de trouver des axes de différenciation
forts, qui réduiront le caractère substituable du produit et en
diminueront la sensibilité au prix.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Le choix d’une implantation sur le
segment des spéciales
n
Stratégie d’innovation
Ø la brasserie Duyck est pionnière en France avec les mini
fûts et le lancement en 1997 de la Jenlain en boîte métal
50cl (1ère bière de garde à adopter ce conditionnement) ;
Ø le bistro Jenlain à Lille ;
Ø l’Université de Biérologie ;
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Etude de cas
Brasserie Duyck
Quels sont les objectifs stratégiques
de la brasserie ?
n
Quantitatifs :
ÜRevenir aux 90 000 hl de ventes du début des années
90 pour 2006
ÜMaintenir notre PDM (3.7%) pour la marque Jenlain
sur les bières de spécialité en grande distribution
n
Qualitatifs :
ÜRester indépendants
ÜAugmenter notre offre
ÜAméliorer notre distribution en CHR
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Etude de cas
Brasserie Duyck
Quels sont les objectifs court terme ?
n
Quantitatifs :
ÜAtteindre 20000hl en 3 ans
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Etude de cas
Brasserie Duyck
Quelles lignes stratégiques ?
n
n
n
n
Diversification vers les bières spéciales
Innovation : nouveau produit, nouvel
emballage
Développement de la qualité / image de
tradition
Garder une identité régionale forte
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
CHOIX STRATEGIQUES
n Cibles
:
Les consommateurs de bières spéciales et de spécialités
Les consommateurs de Jenlain ambrée
n Cœur
de cible :
Hommes, citadins, CSP A et B, 25-40 ans
n Le
positionnement :
Une blonde spéciale, haut de gamme, de qualité, de caractère, de
grande saveur, moderne et traditionnelle à la fois, raffinée :
« Pour changer d’avis sur les blondes ! »
n Axes
de différenciation :
Elle se différenciera des concurrentes par son goût (plus
savoureuse) et son emballage (plus moderne).
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Mix : PRODUIT
n
n
n
n
Goût :
Bière blonde pur malt, sucrée, fruitée, typée, du caractère
mais pas trop forte, bonne pétillance
Degré d’alcool : 6°
Conditionnement :
Pour les CHR : 33 cl, 25cl, fût de30L
Pour les GMS : 65 cl, pack 6x25 cl, boîte 50 cl
Bouteille de 65cl imaginée par le designer Alain de Mourgues,
élégante, forme moderne et originale (cône avec goulot long :
forme tronconique), transparente verte,
étiquette sérigraphiée à même le verre.
Couleur dominante : vert, associé d’or, de rouge et de blanc
Nom de marque : Jenlain
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Mix : PRIX
PVCM en GMS :
65cl : 8,50 F
boîte 50cl : 6,50 F
6 x 25cl : 19 F
n en CHR :
33cl : 25 F
25cl : 15 F
n
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Mix : Distribution
Distribution :
Intensive, en même temps dans les
deux circuits, même si le circuit
GMS est privilégié.
n Merchandising :
Implantation au rayon des spéciales
n
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Mix : COMMUNICATION
n
n
n
n
Relations publiques :Dossier de presse,
communiqués de presse, site web, salons
Publicité :Presse professionnelle (Rayon
Boissons)Affichage 4x3 campagne
nationale, 6000 panneaux, en juillet
budget : 9 millions de F. thème : pour
changer d’avis sur les blondes
Promotion :Un coffret découverte micro
cannelure présente deux bouteilles de 65cl
et un verre de collection au prix de 20
Francs
Force de vente :Argumentaire créé
spécifiquement
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Relations presse
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Affichage 4x3
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Pub presse pro
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Argumentaire de vente
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Argumentaire de vente
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Résultats
n
La Jenlain blonde a été
lancée en mars 2000
n
En mars 2001,
Ø DN Hyper et supermarchés 100%
Ø 15% du C.A. de la brasserie Duyck
Ø Augmentation du C.A. de la
brasserie de 20%
n En juillet 2001, nouvelle
campagne de communication
n En novembre 2001, Partenariat
commercial avec Saint-Amand
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
2002, nouvelle affiche
En mars 2002,
20% des ventes GMS+CHD+Export (13 500 hl
sur 74 500 hl)
Augmentation du C.A. de 38% (1,8 million €)
En décembre 2003,
Augmentation des ventes de seulement 6%
(elles atteignent 14 000 hl)
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Une adaptation au marché
n
Pour tous les chercheurs de
nouvelles saveurs, la Brasserie
Duyck
a voyagé au cœur de l'innovation
et a créé 2 nouvelles bières :
la J Absinthe et la J Gingembre.
En ajoutant ce soupçon de
modernité
grâce à des arômes encore peu
utilisés, la Brasserie Duyck a su
explorer
un nouveau territoire gustatif.
• Empreinte de mystère, la J
Absinthe (7,5 % Vol. alc.) se
caractérise par un parfum
légèrement anisé et poivré. La
J Gingembre (5,5 % Vol. alc.)
quant à elle, offre un arôme
citronné, légèrement pimenté :
un doux frisson !.
Pour ne pas faillir à la tradition,
ces bières restent d'authentiques
bières de garde blondes pur malt,
conçues à partir de malt d'orge et
de
3 variétés de houblons issus
d'Alsace. Chacune reçoit ensuite
sa touche d'exotisme, son épice
révélatrice.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Une adaptation au marché
• Début 2005, la famille Jenlain s’agrandit et accueille une
toute nouvelle bière de dégustation à 7,5 % Vol. Alc.
Digne petite sœur de "Son Excellence" la Jenlain
Ambrée, la "Reine" Jenlain Blonde est forte en goût et
en saveur, comme sait l’être une véritable blonde de
caractère.
• Esthétique, elle est le portrait craché de l’Ambrée : même
bouteille, même allure, même classe. Dans une bouteille
champenoise (75cl) avec un bouchon de liège muselé,
elle se distingue par son étiquette dorée, filigranée et
contrastée, juste représentation des valeurs
d’authenticité et de modernité de la Brasserie Duyck.
• Grâce à une garde en cuve de 40 jours, elle s’affine
lentement pour libérer tous ses arômes et se coiffer
d’une mousse à fleur blanche, fine et persistante. Une
fois filtrée, elle revêt alors une robe blond doré qui lui
confère brillance et éclat. La Jenlain Blonde se déguste
fraîche entre 6 et 8°C.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Une adaptation au marché
En 2000, la Brasserie Duyck lançait pour la
première fois une bière Spéciale, la Jenlain
Blonde, à 6 %Vol. Alc. Aujourd’hui, plus
que jamais dans la grande lignée des
Spéciales, elle fait renaître cette blonde de
grande saveur en la rebaptisant Jenlain
N°SIX.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School