L`essentiel du management des collectivités territoriales

Introduction
L’objectif de ce chapitre introductif est de présenter le cadre du management des
collectivités territoriales en France. Les administrations locales sont en effet,
soumises à des défis managériaux. L’obtention de compétences dans ce domaine
apparaît comme un enjeu de performance et de modernisation des services.
1Le cadre du management des collectivités territoriales
Cette section comprend la présentation des principaux défis managériaux auxquels sont
confrontés les services publics locaux et la définition retenue du management des collectivités
territoriales.
■Les défis managériaux des collectivités territoriales
La mise en œuvre des principes du management des collectivités territoriales s’inscrit dans le cadre
d’un contexte législatif et réglementaire ayant régulièrement impacté les compétences de ces insti-
tutions. Ces contextes réglementaires amènent à l’adoption et à l’utilisation de pratiques managé-
riales (ex. : recours à des nouveaux dispositifs de gestion des ressources humaines suite à l’intégra-
tion de nouveaux personnels de l’État). Ces administrations locales sont ainsi amenées à adapter
leurs pratiques face aux lois de décentralisation successives et leurs décrets d’application.
Les aspects économiques et financiers soumettent également les services publics locaux à des
menaces budgétaires et financières touchant leurs pérennités et amenant la mise en place de
pratiques managériales spécifiques (ex. : système de notation financière, financement par le biais
d’un Partenariat Public-Privé).
CHAPITRE
1

Le contexte technologique apparaît à l’inverse, comme une source d’opportunité de nouvelles
structurations des services en facilitant l’amélioration de la qualité du service (ex. : mise à disposi-
tion de documents administratifs à l’aide d’une dématérialisation via internet).
Les mutations sociologiques des usagers-citoyens poussent à l’émergence de besoins dans les terri-
toires impliquant l’adaptation du service public à des profils en évolution comme par exemple, le
développement de système de démocratie participative type Agenda 21.
La volonté de participation des usagers-citoyens apparaît ainsi avec le souhait d’une gestion
publique tournée vers les citoyens dans un contexte de crise de légitimité des services publics.
L’obtention de compétences managériales des personnels des collectivités territoriales apparaît
ainsi présentée comme un enjeu de performance et de modernisation des services.
La justification à l’adoption de la Charte d’engagement qualité Marianne
dans les Communes
Expérimentée dès le printemps 2004, la Charte « Marianne » décline des engagements
destinés à assurer la qualité de l’accueil (physique, téléphonique, postal ou électronique) au
sein des administrations publiques. Cette Charte vise la recherche d’un engagement fédéra-
teur de l’administration locale tout en étant adaptable à la diversité des missions et des
publics.
La Charte « Marianne » comprend des rubriques d’engagement (ex. : faciliter l’accès aux
services, accueil attentif et courtois) et pour chaque engagement, des standards de qualité
modulables. Cette Charte est ensuite déployée dans les services, chaque usager pouvant faire
valoir ces engagements dans le cadre de la relation de service.
Le déploiement de cette charte qualité d’accueil s’insère dans les débats portant sur la mise en
place de démarches qualité de certification ou de labellisation dans un contexte de marge
financière restreinte, d’évolution des relations de service avec l’usager et de recherche d’amé-
lioration des relations de services avec les administrés.
Source : Grelley P. (2010), Le sourire de Marianne Charte et label éponymes, Informations
sociales
La volonté d’intégrer le management dans les collectivités territoriales trouve son actualité par les
multiples travaux qui en assurent la promotion. La Direction Générale des Collectivités Locales
(DGCL) sous l’égide du ministère de la Fonction Publique, initie régulièrement des colloques,
congrès et journées d’étude visant à présenter des expériences managériales locales.
L’ESSENTIEL DU MANAGEMENT DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES
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De même, le Centre National de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT) forme les personnels
territoriaux aux compétences managériales (ex. : organisation d’ateliers portant sur les implications
des réformes).
Enfin, les Chambres Régionales des Comptes (CRC) émettent régulièrement des Rapports d’obser-
vation sur la gestion des collectivités territoriales. Ces travaux s’inscrivent dans une démarche de
présentation et d’incitation à l’adoption de bonnes pratiques. Les CRC soulignent par exemple,
les manquements à la gestion d’une commune suite au déploiement d’un outil de management
construit avec des moyens humains et financiers conséquents, mais sans avoir été en mesure
d’exploiter et d’utiliser l’outil.
Les managers (ex. : décideurs publics, hommes politiques) sont ainsi impliqués par de multiples
acteurs internes et externes à la collectivité incitant à renouveler leurs pratiques.
Afin d’assurer le « succès » de ces pratiques, les managers doivent cependant intéresser les acteurs
impliqués par la démarche notamment dans la phase d’élaboration des outils.
L’échec de pratiques innovantes :
l’exemple du Mobilien de la Région Ile-de-France
Cette expérience est lancée en 2004 par le Conseil Régional d’Ile-de-France consistant à
renforcer le réseau de bus. L’expérience du Mobilien par la RATP illustre la nécessité d’appren-
tissage par les expériences locales.
L’échec de cette expérience est relié à une non prise en considération des éléments économi-
ques du projet ainsi que des chocs de référentiels des acteurs mobilisés à la démarche (ex. :
absence de participation des techniciens et de portage politique, procédure participative
imparfaite).
Source : Gonzalez-Alvarez (2007), La mort de Mobilien ou l’innovation au risque de la concer-
tation, Gérer et Comprendre
Le management des collectivités territoriales se déploie ainsi à travers des rapports publics, des
groupes de travail ou des conférences. Des formations professionnelles et universitaires centrées
sur le management des collectivités territoriales se sont également ouvertes en utilisant le principe
de l’alternance entre présentation de concepts et mises en pratique (sensibilisation des personnels
aux questions organisationnelles et financières).
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Du cadre au manager territorial :
l’exemple du Cycle Supérieur de Management de l’INET
L’Institut National des Études Territoriales a créé en 1997, le Cycle Supérieur de Management
en s’adressant aux cadres supérieurs des collectivités territoriales disposant d’une expérience
professionnelle et se destinant à exercer des fonctions de direction. Le cycle se déroule sur
une année et s’articule en deux phases distinctes, à savoir une succession de modules d’ensei-
gnements et une mission de conseil auprès d’une collectivité.
■La définition du management des collectivités territoriales
Le terme « management » se définit comme un « ensemble de connaissance concernant l’organi-
sation et la gestion d’une entreprise » (Dictionnaire Le Petit Robert, édition 2008). Le verbe
« manager » prend alors le sens de « administrer, conduire, gérer, organiser ».
Le verbe anglais « to manage » et le terme de « management » viennent du mot français
« ménager » signifiant une « action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger,
de planifier son développement, de la contrôler » (Thiétart, 2000, Le management, PUF).
Ces définitions sont cependant décevantes dans la mesure où elles présentent le management
comme neutre dans les organisations mettant de côté le « sens » donné à l’action. Le manager
conduit en effet, les acteurs d’une organisation pour qu’ils coopèrent ensemble afin d’atteindre
les objectifs fixés.
Adapté au secteur public, le management est la mise en œuvre de méthodes et de techniques
visant à développer le pilotage de la décision publique.
L’emploi du mot « management » avant les années 1970 pour désigner l’administration publique
est rare. L’expression « management public » est devenue dans les années 1980 d’utilisation
courante. Les années 1980 ont, en effet, été des années de diffusion de techniques de manage-
ment souvent importées du secteur privé (ex. : comptabilité analytique, plan de communication).
Ce courant de pensée appelé Nouveau Management Public trouve son point d’appui à partir
des années 1990, sur la base de l’ouvrage d’Osborne et Gaebler (1992) intitulé « Reinventing
government. How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector ».
L’expression s’est alors imposée pour désigner les réformes de modernisation des services publics.
Ce courant se réfère aux méthodes de l’organisation privée avec l’introduction d’un management
dirigé vers l’efficacité et les principes de participation, d’engagement, de transparence et
d’évaluation.
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Le courant du Nouveau Management Public a inspiré en France des pratiques de management
comme par exemple, les systèmes de contrat de performance (ex. : contrat liant un délégataire à
la collectivité via un système budgétaire, des objectifs et une mesure de la performance) ou l’utili-
sation des systèmes de Partenariat Public-Privé (ex. : financement d’un Collège par l’intermédiaire
d’une entreprise délégatrice assurant la construction et l’entretien du bâtiment).
Le socle conceptuel du Nouveau Management Public
Axes Caractéristiques des axes
Organisation Décentraliser l’administration par des agences fonctionnelles autonomes.
Remplacer les procédures hiérarchisées par des contrats.
Promouvoir au sein des équipes, des démarches de projet stratégiques.
Évaluation Évaluer les organisations à l’aide d’indicateurs de performance.
Apprécier les effets de la décision publique au regard des intentions et des objectifs.
Soumettre les agents publics à une mesure de leur performance.
Rendre autonome et responsable les gestionnaires des politiques publiques.
Rémunérer les personnels en fonction de l’évaluation des compétences.
Source : Adapté de Merrien FX (1999) La nouvelle gestion publique : un concept mythique, Social et Politi-
ques, n
o
41, 1999, p. 95-103
Ce déploiement fonde son argumentation sur la mise en cause d’un modèle reposant sur une
gestion de type « bureaucratique » en formulant ses critiques sur un service public trop faiblement
ouvert sur l’opinion des usagers-citoyens. Réfutant ainsi l’idée d’une spécificité des services
publics, le Nouveau Management Public apparaît en France avec l’exaltation des valeurs de
l’entreprise.
« Pour en finir avec le Nouveau Management Public »
« Les collectivités doivent-elles continuer à subir le diktat des techniques préconisées au nom
du « Nouveau Management Public » ? »,c’est en ces termes que Laurent Roturier (Directeur
Général des Services de la ville de Bron) dans un article publié dans la Lettre du Cadre Territo-
rial en 2010, critique le courant du Nouveau Management Public qu’il accuse de créer des
tensions sociales nouvelles au sein des collectivités.
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