Descriptif du programme - HEIG-VD

MAS – Master of Advanced Studies
Human Systems Engineering
Descriptif du programme
Table des matières
Le MAS en Human Systems Engineering .............................................................................................. 3 Profil type de l’étudiant(e) et conditions d’admission ......................................................................... 4 La spécificité de cette formation ............................................................................................................. 4 Titre ............................................................................................................................................................. 5 Professeurs et chargés de cours ............................................................................................................ 6 Modalités et objectifs d’apprentissage .................................................................................................. 6 Objectifs ..................................................................................................................................................... 8 Structure du cursus .................................................................................................................................. 8 Langues de travail ..................................................................................................................................... 9 Charge de travail ..................................................................................................................................... 10 Jours de cours ......................................................................................................................................... 10 Objectifs, contenus et caractéristiques des CAS du tronc commun ............................................... 11 CAS: LEADERSHIP AND GRAND CHALLENGES - LGC .................................................................... 11 Module LGC 01 : Les grands enjeux ............................................................................................................... 11 Module LGC 02 : Pluralité des visions : .......................................................................................................... 12 Module LGC 03 : Modèles pour le leadership et l’action ; Une approche multi niveaux ......................... 13 Module LGC 04: Leadership transculturel ..................................................................................................... 14 Module LGC 05: Le leader 2.0 ......................................................................................................................... 15 Module LGC 06: Application et évaluation de son leadership ..................................................................... 17 CAS: THE ORGANISATION – A LIVING SYSTEM - OLS ..................................................................... 17 Module OLS 01 : L’organisation – un système vivant ................................................................................... 18 Module OLS 02 : Techniques d’interventions ................................................................................................ 20 Module OLS 03 : Techniques avancées de gestion du changement ......................................................... 21 Module OLS 04 : Techniques d’analyse de l’organisation, Application et Intégration RSE .................... 23 CAS: COMMUNICATION ET COACHING - COA .................................................................................. 23 Module COA 01 : L'Evolution de la communication dans le management ................................................ 24 Module COA 02 : Les techniques d'intervention, modélisation et développement de l’intelligence
relationnelle ......................................................................................................................................................... 24 Module COA 03 : Une introduction à la psychologie jungienne .................................................................. 26 CAS de spécialisation ............................................................................................................................. 27 Processus de qualité et amélioration permanente ............................................................................. 27 Calendrier des cours et horaires .......................................................................................................... 27 Evaluation avec les participants ........................................................................................................... 27 Lieux de formation .................................................................................................................................. 28 Coût ........................................................................................................................................................... 29 Frais d’annulation ................................................................................................................................... 29 Organisation générale du MAS ............................................................................................................. 30 Comité académique et stratégique du MAS ........................................................................................ 30 Contact pour la Suisse romande .......................................................................................................... 30 Démarches d’inscription ........................................................................................................................ 31 Attribution d’équivalences ..................................................................................................................... 31 Accord avec d’autres partenaires ......................................................................................................... 32 Partenaires HES-SO ................................................................................................................................ 32 Version décembre 2011
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[…] nous pourrions être tentés
d’oublier que c’est l’être humain qui
doit être la référence de toute chose,
au lieu de vouloir le tailler sur mesure
pour servir à autre chose 1
Le MAS en Human Systems Engineering
Une nouvelle profession émerge.
Sous le terme de Human Systems Engineering, nous entendons une approche structurée
des aspects intangibles, psychologiques, sociologiques, culturels, qui caractérisent les
systèmes humains. On reconnaît l'importance de ces aspects dans tous les processus de
management et d'affaires et leur maîtrise est normalement considérée comme un art et un
atout déterminant pour le succès. Cet art est exercé dans les rapports interpersonnels, mais
rares sont ceux qui réussissent à en faire une technologie apte à être utilisée de façon
systématique pour influencer ou structurer une culture d'entreprise. Pour combler cette
lacune, cette formation fournit les outils pour les interfaces entre l'ingénierie technique, le
management, l'organisation, les aspects éthiques et humains.
De nombreux analystes prévoient en effet une nouvelle époque historique: après la société
industrielle et la société de l'information, le nouvel enjeu sera le passage à la société de la
connaissance. Elle constitue le contexte dans lequel l'homme va réellement tirer profit de sa
capacité d'action technique et de la richesse de l'information pour créer un environnement et
un développement harmonieux et durable. Par analogie avec la révolution informatique, ces
mêmes analystes prévoient un développement spectaculaire du chiffre d'affaires des
entreprises capables d'accompagner cette transition avec des méthodes technologiquement
avancées.
D'un point de vue plus pragmatique et à plus court terme, on peut constater que les
entreprises qui tiennent insuffisamment compte des aspects de processus humains et
sociaux rencontrent soit de grandes difficultés dans la réalisation de leurs stratégies, soit
elles se voient soudainement exposées à des risques « humains » qu’elles peinent à
comprendre et – par conséquent – à contrecarrer. Leur top management est de plus en plus
mis en question et les analystes financiers commencent à évaluer les aspects culturels au
même titre que les actifs. Pour cette raison, un nombre croissant d’entreprises investit dans
les aspects culturels et humains. Les plus avancées en font même un élément clef de leur
stratégie.
La finalité d'une formation MAS en Human Systems Engineering est de mettre à disposition
des participants une approche transdisciplinaire fortement orientée sur les compétences
d'action dans l'organisation. Elle doit leur permettre de construire des systèmes humains
flexibles, auto-organisants et hautement efficaces. Ces systèmes doivent tenir compte de
leur "écologie", ce qui comprend autant les aspects économiques que ceux du "bien-être"
des individus et des groupes et de leur environnement externe.
1
Citation de Handy Ch., Le temps des paradoxes, Ed. Village Mondial, Paris 1995
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Profil type de l’étudiant(e) et conditions d’admission
Les études MAS en Human Systems Engineering s’adressent :
•
aux cadres supérieurs qui désirent approfondir leurs connaissances dans le domaine des
soft factors
•
aux entrepreneurs qui ont compris les nouvelles donnes et qui veulent en tirer parti
•
aux cadres techniques ayant des équipes à gérer
•
aux spécialistes de l'organisation et des ressources humaines
•
aux animateurs, coach et formateur ainsi qu’aux consultants
Pour accéder à la formation complète du cursus en Human Systems Engineering, il est
nécessaire d’être en possession d’un diplôme d’une Haute Ecole – Université, HES ou
équivalent. Cependant, le MAS peut aussi accueillir, sous certaines conditions, des
responsables qui ne possèdent pas de tels diplômes mais qui bénéficient d’une expérience
personnelle et professionnelle particulièrement significative, en lien avec l’un ou l’autre des
champs du MAS.
Outre ces conditions de base, les candidats au cursus MAS doivent démontrer leur ouverture
et des dispositions particulières aux changements. Concrètement, il est par ailleurs attendu
que les candidats soient déjà familiarisés à des démarches de développement personnel.
La spécificité de cette formation
Il existe de nombreux cours destinés aux professionnels des ressources humaines et ces
cours sont soit intégrés dans des programmes de management, soit spécialisés. Dans ces
cours les aspects structurels (hard factors, comme les systèmes de rétribution, les
assurances sociales, le droit du travail, le recrutement, le licenciement, etc.) sont au centre
des préoccupations. Les « soft factors » comme la formation, la culture d’entreprise, le
développement personnel, etc. y sont abordés le plus souvent sous la forme de séminaires
de 1 à 4 jours, globalement et d’une façon très partielle et théorique.
En outre, de nombreux cours ponctuels et de courte durée s’adressent aux professionnels
du conseil d’entreprise, de la fonction personnel ou aux psychologues.
Le manque d’une formation de niveau HES, spécifiquement focalisée sur le domaine des
«soft factors» a été souvent clairement évoqué par de nombreuses entreprises et par des
membres de facultés de grandes écoles. Ainsi, une formation permettant d’accéder à des
compétences établies et reconnues dans le domaine des «soft factors» ouvre de nouvelles
options d’action aux entreprises lorsqu’il s’agit de piloter le changement. Ces particularités
sont maintenant prises en compte et offertes par le MAS en Human Systems Engineering de
la HES-SO.
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Si on procède à une comparaison entre une formation de type MBA et la formation MAS en
Human Systems Engineering – HSE, on relève surtout la complémentarité entre deux
approches différentes :
MBA
HSE
Organiser
Auto-organisation
Gérer des processus
Rendre possible
Complémentarité
Planning
Controlling
Optimiser l’allocation de
ressources
Emergence
Interactions
Créer
Activités de pionniers
Cueillir des opportunités
Approche rationnelle
Développer le consensus
Individualiste
Collectif
La clé est une pensée globale, attentive aux aspects complexes de l’organisation, dont la
nécessité a récemment été relevée par exemple par Henry Mintzberg, un des penseurs du
management le plus en vue 2. Dans Human Systems Engineering on s’approprie les
instruments de travail qui vont avec cette pensée, sans oublier les mots de Charles Handy :
« C’est l’être humain qui est la référence de toute chose et il ne sert à rien de vouloir le tailler
sur mesure pour servir à autre chose » 3.
Titre
La personne qui satisfait aux conditions d’admission du MAS et qui réalise avec succès
l’entier du programme du MAS selon la réglementation en vigueur, reçoit à l’issue de la
formation le titre de :
Master of Advanced Studies - MAS HES-SO
En Human Systems Engineering
Chaque CAS du MAS comporte un nombre d’ECTS (European Credit Transfer System) qui
est reconnu en Suisse et en Europe.
Pour ceux qui décident d’entreprendre l’étude de CAS uniquement, sans prétendre au MAS,
ils se voient octroyer un diplôme CAS, pour autant qu’ils satisfassent aux conditions d’octroi
du CAS, notamment la participation, le travail requis ainsi que les épreuves.
Pour ceux qui décident de ne suivre que l’un ou l’autre module, ils se voient décerner une
attestation de cours.
2
3
Mintzberg H. : Managers Not MBA’s, 2004
Handy C., Le temps des paradoxes, 1995 Ed. Village Mondial, Paris
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A noter également que certains modules peuvent déboucher en plus sur la possibilité
d’obtenir - moyennant un examen complémentaire - un certificat de spécialiste pour une
méthodologie (par exemple : accréditation Leonardo 3.4.5) ou à une certification
internationale. Ces certificats sont délivrés indépendamment de la HES-SO par l’organisme
certificateur et leur obtention ne fait pas partie du cursus de Human Systems Engineering.
Professeurs et chargés de cours
La politique du recrutement des professeurs et chargés de cours tient compte des
compétences récentes et pointues du domaine concerné, de la capacité pédagogique, avec
également le souci de conserver un équilibre entre les enseignants des HES et des autres
secteurs.
Ces professeurs et chargés de cours sont recrutés parmi :
•
•
•
•
Les professeurs et chargés de cours des HES, d’Universités ou d’autres Hautes Ecoles
romandes et étrangères
Les formateurs qui disposent de compétences élevées et qui sont au bénéfice d’une
expérience professionnelle avérée dans leur domaine d’activité
Les responsables d’entreprises
Les conseillers et consultants possédant, outre un diplôme d’une Haute Ecole, un large
bagage professionnel, ainsi qu’une connaissance aigüe du domaine de leur expertise.
Modalités et objectifs d’apprentissage
Le «Blended Learning» est un nouveau concept permettant de tirer le meilleur parti des
technologies de l’information dans le but de donner une meilleure valeur ajoutée à
l’interaction des étudiants et des enseignants. On vise à diminuer le temps consacré en
classe aux présentations traditionnelles et à augmenter les échanges d’expériences, la
discussion de cas complexes et l’expérimentation. On tire parti de ce concept de façon
croissante au fur et à mesure que sa maîtrise de la part des enseignants s’étoffe. Pour cela
Human Systems Engineering dispose d’une plateforme d’apprentissage moderne (Moodle)
accessible via Internet. Les professeurs et chargés de cours ont ainsi la possibilité de fournir
une partie de leurs cours sous forme de « distance learning ». Les étudiants doivent être
équipés en conséquence (ordinateur, accès Internet et imprimante performants).
Le blended learning permet aussi une bonne individualisation du programme d’études. Ainsi
certaines compétences pourtant nécessaires au métier du «Human Systems Engineer» ne
font pas partie de l’enseignement du cursus d’études. Par exemple un étudiant qui aurait
besoin d’améliorer ses aptitudes à la présentation ou à la rédaction de rapports, peut
acquérir une partie de ces compétences en enseignement à distance, il sera suivi également
en tutoring afin d’en faciliter l’intégration.
Les objectifs d’apprentissage sont définis selon la taxonomie de Bloom 4 simplifiée en trois
domaines d’action et de niveaux de savoir sur un axe partant du concret vers l’abstrait. Cette
taxonomie a été reprise comme base par de nombreux auteurs et un grand nombre
d’institutions d’enseignement.
4
Benjamin S. Bloom, Taxonomy of Educational Objectives: The Classification of Educational Goals,
juin 1969. Voir aussi les directives de la HES-SO pour la formulation d’objectifs d’enseignement :
Objectifs de formation, SQ - 99 - 02, HES-SO, version 2.0, pages 8 à 10
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Les verbes dans la description des objectifs d’enseignement dans les modules se réfèrent à
cette taxonomie.
Taxonomie de Bloom
Savoir établi
Application
Pensée critique
Abstrait <-------------------------------------------------------------------------------------- Concret
Niveaux de savoir
Verbes utilisés
Connaissances
Répondre automatiquement,
Appliquer une routine (déjà appliquée 100 fois),
remplir un questionnaire,
résoudre de manière routinière,
reproduire comme on l'a appris.
Citer, comprendre, définir,
écrire, énumérer, montrer,
nommer, placer, posséder,
résumer, tracer, etc.
Compréhension / Application
Appliquer ce que l'on a appris dans une situation
nouvelle,
Adapter ce que l'on a appris,
Transférer ce que l'on a appris,
mettre en pratique les connaissances théoriques,
utiliser une méthode
Adapter, appliquer, assister,
définir, délimiter, demander,
discuter, distinguer,
employer, établir, expliquer,
exposer, informer, modifier,
montrer, narrer, persuader,
pratiquer, préparer, prévenir,
résoudre, remplir, utiliser, etc.
Analyse / synthèse / Evaluation / créativité
Evaluer un modèle grand et complexe, établir des
critères
d'évaluation
en
fonction
des
caractéristiques, compléter, améliorer quelque
chose, assembler en différentes parties,
apporter une critique constructive, être créatif,
améliorer (mesures préventives et correctives),
reconnaître des principes et des structures sousentendues, décomposer et établir des relations en
fonction d'un tout, décomposer les structures
internes de relations complexes,
juger la pertinence, intégrer des éléments
nouveaux, imaginer des alternatives.
Agir, évaluer, assumer la
responsabilité,
comparer,
contraster, contrôler,
compléter, corriger, critiquer,
démontrer,
diagnostiquer,
diriger, enseigner, examiner,
faire construire, formuler,
guider, identifier, implanter,
interpréter, justifier, mobiliser,
planifier, etc.
Un suivi individualisé de chaque étudiant/e aura lieu afin de faciliter la réalisation des
objectifs d’apprentissages personnels et de vérifier que les objectifs du cours soient atteints.
Il vaut aussi la peine de mentionner l’alternance entre la taille des mailles du réseau des
savoirs proposés. En pédagogie et en andragogie, on parle aussi de « réduction
didactique », c’est-à-dire le partage entre le savoir et la compétence d’action entraînée et
vérifiée et la confiance faite à l’apprenant de savoir transférer ce savoir dans d’autres
domaines, de l’utiliser par analogie dans des contextes différents. On attend de l’apprenant
de combler les vides laissés par cette réduction. Dans un domaine vaste comme Human
Systems Engineering, la taille des mailles est tantôt très serrée, indiquant une façon de faire
considérer comme juste, c’est le cas notamment pour le respect de certains aspects formels.
Ici on attend de l’étudiant(e) de se conformer aux instructions reçues. Ailleurs la taille des
mailles peut être très large exigeant de l’apprenant une capacité d’acrobate pour voltiger
entre les concepts proposés et pour pouvoir y construire le sens, son propre sens.
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Objectifs
Au terme de cette formation les participants seront en mesure :
•
De comprendre les processus humains dans les organisations à l'aide d'un cadre
conceptuel pertinent
•
D'intégrer des apports de disciplines différentes telles que la systémique, les sciences de
la vie, les sciences humaines, les sciences économiques et de gestion d'entreprise
•
D'analyser et d'évaluer des cultures, des états d'organisations et de leurs sous-systèmes
à l'aide des instruments et des méthodologies fournies dans les cours
•
De mettre en relation les besoins des systèmes humains et ceux des organisations
•
D'évaluer les risques liés à la culture et à la stratégie de l'entreprise
•
De piloter des projets et des processus de développement et d'en chiffrer les coûts et les
bénéfices
•
De réaliser en tant qu'intervenant des opérations de développement et de transformation
qui intègrent les évolutions qui caractérisent notre époque.
Structure du cursus
La formation est structurée en quatre CAS (Course of Advanced Studies), soit trois CAS de
tronc commun et un CAS de spécialisation (voir tableau ci-dessous). Aux CAS, il faut ajouter
le travail de diplôme du MAS. Les cours ont lieu en cours d'emploi, en principe les jeudis,
vendredis et samedis avec un rythme de une à deux sessions par mois.
En ce qui concerne le travail de diplôme du MAS, il existe un règlement spécifique qui régit
cette partie du MAS. En règle générale, pour pouvoir commencer le travail de diplôme de
MAS, les étudiants doivent être dans leur troisième CAS au moins du programme du MAS
en Human Systems Engineering. Le travail de Master porte sur des cas concrets permettant
aux participants de mettre en œuvre leurs compétences nouvellement acquises sous
supervision, ce qui donne un avantage tangible à leur entreprise.
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Structure du MAS
L’étudiant peut débuter le MAS par chacun des CAS
LGC
OLS
COA
Leadership &
Grand
Challenges
The
Organisation
a Living System
Communication
and Coaching
Innovation
Diversity
Mgmt. Comp.
Strategy
Performance
CSR
Organisational
Development
Métacoaching
CAS de
spécialisation
Le MAS en Human Systems Engineering comporte les 3 CAS de tronc commun
LGC, OLS, COA ainsi qu’un CAS de spécialisation + le travail de diplôme du MAS
Langues de travail
Les cours qui ont lieu en Suisse romande sont en français. Si un participant choisit un
module dans une école partenaire en Suisse allemande ou au Tessin, le cours a lieu dans la
langue de la région concernée.
A noter que les étudiant(e)s qui maîtrisent d’autres langues ont un choix plus important de
cours de spécialisation, car certains ne sont offerts que dans la langue de l’école partenaire
qui les a conçu.
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Charge de travail
La charge de travail peut être estimée comme suit :
CAS du tronc commun
LGC
OLS
COA
CAS de spécialisation
Total leçons à 45min
Travail de Master
En
leçons
162
162
162
162
648
En
heures
En
jours
18
18
18
18
486
375
Temps de travail personnel (*)
729
Total en heures / en jours de présence / ECTS
1590
Crédits
ECTS
12
12
12
12
15
72
63
(*) Le temps de travail personnel est de 60 % par rapport aux heures de présence qui
représentent 40 %. Le temps de travail personnel comprend :
•
•
•
10 – 30 % de travail de préparation des sessions présencielles
10 – 30 % de travail d’apprentissage autonome de modules distanciels prescrits (dont les
acquis font partie intégrante de l’évaluation de l’étudiant(e))
10 – 30 % de travaux choisis librement (lectures, recherches, travail de terrain)
Un crédit ECTS correspond à environ 30 heures de travail, ce qui correspond aux normes
européennes (25 à 30 heures par ECTS).
Afin de rendre compte de leur travail, les étudiant(e)s tiendront un relevé de prestations dont
le modèle leur sera fourni (feuille de tableur). Ces relevés seront utilisés dans le suivi
personnel offert aux étudiant(e)s. Sur ce relevé, 25 des 30 heures de travail par ECTS
doivent être documentées.
La présence minimum de 80 % aux cours (leçons présentielles) est exigée, sauf équivalence
accordée par la direction.
Une telle charge de travail répartie sur deux ans est compatible avec un emploi à plein
temps, mais exige discipline et assiduité. Si les synergies avec la fonction professionnelle de
l’étudiant(e) sont fortes, il peut même en résulter un allègement de la charge de travail
globale (professionnelle plus études). Si la synergie avec les fonctions professionnelles est
faible ou si l’étudiant(e) a pour d’autres raisons un emploi du temps chargé, un taux
d’occupation à temps partiel (80 – 90 %) donne la marge de manœuvre nécessaire.
Jours de cours
Les cours ont lieu en cours d'emploi, en principe les jeudis, vendredis et samedis avec un
rythme de une à deux sessions par mois.
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Objectifs, contenus et caractéristiques des CAS du tronc
commun
CAS: LEADERSHIP AND GRAND CHALLENGES - LGC
Les grands enjeux pour le monde des entreprises se
posent simultanément en termes sociétaux et en termes
de management. Si on découpait la réalité en couches
comme dans la boîte à droite, l’accent de ce cours serait
sur les niveaux 5 à 7.
A la différence de la gestion des ressources humaines, qui
focalise son regard sur la partie visible et maîtrisable, le
spécialiste des systèmes humains s’occupe plutôt de la
partie non-visible, culturelle et psycho-sociologique de
l’organisation.
Niveaux systémiques :
1
2
3
4
5
6
7
Cellule
Organe
Individu
Groupe
Organisation
Société
Système supranational
Il doit être à même – dans la mesure du possible – de démontrer les coûts et les avantages
des investissements dans les aspects intangibles. Il doit aussi acquérir l’habilité pour piloter
des processus de changement dans des environnements complexes et souvent chaotiques.
La capacité de l’entreprise de demain à créer de la valeur ajoutée dépendra essentiellement
de quatre aptitudes :
• stimuler la motivation et l’engagement profond de ses collaborateurs
• favoriser l’émergence de l’intelligence collective
• intégrer la pensée systémique et complexe
• tirer parti des demandes de son environnement sociétal
Ce sont ces thèmes qui relient les intérêts de ceux qui ont une approche de développement
organisationnel et ceux qui se positionnent en tant stakeholders.
Ce cours répond à trois finalités :
•
•
•
par ses contenus, il introduit aux grands enjeux et aux méthodes et techniques pour y
faire face
ses méthodes d’enseignement induisent un « style de management » différent ; dans
cette optique le groupe d’étudiants est considéré comme un team apprenant et introduit
aux règles du jeu et aux techniques qui facilitent ce type d’organisation
il développe l’aptitude de l’étudiant(e) à se positionner comme business partner crédible
pour les directions d’entreprise
Module LGC 01 : Les grands enjeux
Généralités
Ce module invite les participants à conduire une réflexion sur la complexité, la systémique,
les valeurs, l’éthique, le savoir par la réflexion, le partage de concepts de base et les
expériences concrètes de terrain. La pensée complexe qui selon Morin, E. « est un
ensemble de procédés qui permettent de penser le monde selon 3 théorèmes :
1) La rationalité est une simplification.
2) Le simple fait partie du complexe et n’est pas contraire au complexe.
3) La contradiction est au cœur de la complexité, elle ne se dépasse pas, elle s’assume ».
A l’heure de la globalisation, il est fondamental d’acquérir des notions de Knowledge
management et de se poser les questions sur un leadership durable et éthique.
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Ce sont ces facteurs intangibles qui donnent une « impression » de l’organisation d’une part,
mais de l’autre leur incidence sur la motivation, la compétence et l’adaptabilité des
collaborateurs décident du succès ou de l’échec à long terme et par conséquent de la
pérennité d’une organisation.
En effet, les facteurs intangibles, telle la qualité des relations humaines, à la différence du
degré de perfection d’un objet par rapport à un état décidé à l’avance, ne sont pas
mesurables physiquement. Leur persistance dans le temps et leur robustesse en font par
contre soit des alliés précieux, soit des adversaires redoutables.
Thèmes abordés
Individus et teams apprenants – Complexité et simplexité – Développement durable, éthique
et management– Principes de base de l’éthique dans l’entreprise – La responsabilité sociale
de l’entreprise : un concept qui gagne de l’importance – Le GRI-Global Reporting Initiative
Partage du savoir et organisation apprenante : Le knowledge management, concepts de
base – Réussites et illusions – Aspects techniques et culture organisationnelle – Sources
d’information et capital savoir– Typologies de communautés de savoir et systèmes
techniques appropriés.
Objectifs d’enseignement
A la fin de la formation, l’étudiant sera capable de :
•
•
•
Expliquer la théorie de la complexité
Expliquer les principes de développement durable et d’éthique, ainsi que les problèmes
qui peuvent surgir lors de leur mise en œuvre
Expliquer les concepts du knowledge management et énumérer des exemples
d’application
Module LGC 02 : Pluralité des visions :
complémentarité ; apports du vivant ; développement durable.
Généralités
Ce module veut sensibiliser les participants aux différentes notions de réalité et à leur
évolution historique, telles qu'elles sont perçues des points de vue de l'ingénieur, du
physicien, des sciences humaines ou du management. Ces différentes notions de réalité
interagissent continuellement, mais chacune a son domaine de pertinence qu'il s'agit de ne
pas laisser envahir par un autre, notamment dans les processus interdisciplinaires.
L'approche constructiviste considère la vision de l'observateur/acteur comme déterminante
pour "l'invention de la réalité", ce qui ouvre de nouveaux horizons à l'intégration des désirs
des acteurs, de leurs valeurs et d'un consensus concernant certains éléments d'éthique. Il
est assez étonnant que le constructivisme jouisse d'une considération croissante dans la
recherche de pointe, par exemple chez les chercheurs en physique des particules, ce qui
met radicalement en cause l'idée des "sciences exactes" comme voie unique pour la
production de la connaissance. Toutefois, la rigueur dans la démarche doit être
sauvegardée.
Thèmes abordés
Introduction aux systèmes complexes : Le système, son environnement, ses frontières L'interaction du système avec son environnement : symbiose et parasitisme - Création et
destruction : la notion d'entropie, de néguentropie et de structure dissipative - Cybernétique,
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boîte noire et complexité - Crise et équilibre: les notions d'homéostasie, de rétroaction,
d'évolution et de "bonheur" - Une typologie: les structures verticales et horizontales des
systèmes complexes - L'organisation sociale: l'efficacité de l'autopoiëse et de l'autoorganisation.
Épistémologie pour les systèmes humains - Des sciences "exactes" à l'approche
constructiviste : ingénieur ou chercheur ? Les différences dans la notion de réalité dans
l'application et dans la production de théories - L'épistémologie des "sciences exactes", son
histoire, ses triomphes et ses limites – ‘’L’invention" et la description de la réalité dans la
recherche de pointe - La systémique de premier et de deuxième ordre.
Histoire du Management en trois étapes : sociologie des organisations, psychologie sociale
et de groupe, psychologie. Les apports de la linguistique. Développements actuels : théorie
organisationnelle et changement émergent.
Objectifs d’enseignement
A la fin de ce module, le participant sera capable de :
•
•
Utiliser des éléments de théorie systémique dans le cadre d’applications dans
l'organisation
Définir les domaines de pertinence des différentes notions de réalité.
Module LGC 03 : Modèles pour le leadership et l’action ; Une approche multi
niveaux
Généralités
Le regard historique sur les bases des techniques modernes de communication en
organisation, l’observation de l’évolution des rapports hiérarchiques et des techniques de
management montrent comment, et à travers quels tâtonnements, s’opère le cheminement
humain vers l’autonomie et la performance, celles du leader comme celles des acteurs et
comment la communication dans le management s’est enrichie par les différents courants de
pensée.
La conséquence logique d’une telle démarche est une exploration critique de la pratique de
leadership. Comment créer une vision d’un futur auquel un groupe a envie d’appartenir et
dans lequel il va s’investir pour accomplir une mission commune?
Le processus qui conduit à une réponse peut être modélisé et reproduit.
Thèmes abordés
Les différentes formes de leadership (de soi, interpersonnel, organisationnel, métaleadership) – Les dimensions méta, macro et micro du leadership, les compétences :
organisationnelles personnelles, relationnelles et systémiques du leader.
Vision, mission, valeurs et stratégies des leaders, modélisation de plusieurs leaders.
Le leadership transgénérationnel : l’arrivée des générations x-y bouleverse certaines des
valeurs partagées par les baby-boomers.
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Objectifs d’enseignement
A la fin du module, l’étudiant sera capable de :
•
•
•
•
•
•
•
•
Placer sur la ligne du temps les grands courants de la psychologie-sociologie du 20ème
siècle.
Expliquer leur spécificité et comment ils ont enrichi le modèle managérial
Prendre conscience des différentes dimensions du leadership et les intégrer
Identifier les compétences personnelles, relationnelles, organisationnelles et
systémiques.
Développer une approche de leader visionnaire, réaliste et critique
Modéliser un leader en termes de comportements, processus, stratégies, croyances
Agir par son leadership pour accroître sa capacité à mobiliser et à développer les
compétences et l’engagement des membres d’une équipe.
Décliner une vision de leader à travers les niveaux logiques : mission, valeurs, stratégies,
comportements, environnement et vérifier leur alignement.
Module LGC 04: Leadership transculturel
Généralités
Dans un contexte mondial où la globalisation domine, il devient urgent et nécessaire de
comprendre et d’appréhender la part des habitudes culturelles locales et leur impact sur la
communication et en conséquence sur les affaires. Force est de constater qu’en dépit d’un
mouvement de globalisation planétaire, les habitudes culturelles demeurent, voire même se
renforcent afin de conserver une identité propre et ne pas se perdre dans une mouvance
mondiale stéréotypée. En d’autres termes, on peut affirmer que la globalisation a mis en
lumière l’importance de la variable culturelle dans le monde des affaires, par ailleurs les
équipes elles-mêmes deviennent transculturelles, le CEO de Pepsi-Cola même n’est-il pas
une Indienne, Mme Indra Nooyi ? Le CEO de Citigroup Vikram Pandit, n’est-il pas également
indien ? Ainsi donc, des entités on ne peut plus américaines sont aujourd’hui dirigées par
des leaders du sous-continent, ce qui n’est pas sans poser de problèmes culturels au sein
même des équipes respectives. Ainsi donc, les leaders actuels se posent des questions
auxquelles les réponses ne sont pas toujours faciles à trouver. Comment communiquer
efficacement à l’intérieur d’équipes pluriculturelles et avec le reste du monde ? Comment
éviter malentendus ou interprétations susceptibles de nuire au développement des affaires et
à l’efficacité des équipes ? Paradoxalement, dans une économie plus que jamais globalisée,
la compréhension de l’autre est essentielle pour entrer dans une relation d’affaires optimisée.
La négociation d’un contrat en Chine ou en Inde ne se conduit pas de la même manière
qu’en Russie. Les concitoyens de Medvedev apprécient les séances animées qui ne
respectent pas l’horaire prévu alors que pour les Allemands, la ponctualité est une valeur
fondamentale. Aux Etats-Unis, c’est le style direct et la compétence qui seront valorisés
indépendamment de l’ancienneté, contrairement à l’Asie ou la séniorité est mise en valeur.
La méconnaissance ou un comportement inadéquat en lien avec ces habitudes culturelles
peut conduire à l’échec d’affaires ou pire, à l’anéantissement d’une relation naissante. Dans
ce module, les différents intervenants forts de leur expérience professionnelle variée et sur
plusieurs continents, s’attèleront à transmettre un certain nombre d’approches ou d’outils
qu’ils ont développé au fil de leurs expériences professionnelles transculturelles, afin de
sensibiliser les étudiants à l’égard des spécificités culturelles et de leur importance. Le
leadership transculturel n’amène pas de nouveaux concepts managériaux ou économiques,
il prend en considération l’intégration des habitudes culturelles de ses partenaires d’affaires,
afin de les respecter et de ne pas heurter les interlocuteurs dans l’idée de maximiser les
chances de réussite des affaires. L’objectif principal de ce module est plus de donner des
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ressources et des clés de compréhension non seulement aux leaders reconnus ou en
devenir, mais également à tout employé d’une équipe pluriculturelle.
Thèmes abordés
•
•
•
•
•
•
•
Définition et clarification du thème de leadership transculturel et de la variable culturelle
dans le monde des affaires à l’intérieur des équipes ou dans les relations extérieures.
Communication interculturelle : éclairage comportemental et sémantique.
Identification de spécificités identitaires culturelles propres par le biais d’analyses de cas
et de partage d’expériences.
Analyse des enjeux d’une communication et du traitement d’affaires transculturels sous
l’angle des connaissances préalables (histoire, géographie, langue, philosophie et mode
de pensée, passé commun des relations) et des compétences interculturelles clés.
Analyse de conflits culturels et de leurs conséquences possibles sur le monde des
affaires.
Calibration et appréhension des différences culturelles comportementales liées au
monde des affaires.
Tentative de profilage conjointe du leader transculturel en tant qu’agent de transformation
au sein des organisations mondialisées.
Objectifs d’enseignement
•
Développer des compétences pour diriger ou s’intégrer dans des équipes pluriculturelles
dans un environnement global avec des spécificités culturelles propres.
• Développer des compétences en matière d’identification d’obstacles transculturels
possibles.
• Développer des compétences en matière de communication et de gestion des affaires
dans un contexte transculturel.
• Acquérir des connaissances en matière de leadership transculturel sur la base d’analyse
de cas et de partage d’expériences.
Développer des approches ou outils de communication transculturels en évitant le piège des
stéréotypes.
Module LGC 05: Le leader 2.0
Généralités
A l'ère du numérique, piloter des projets et des équipes de manière performante n'est pas
envisageable rationnellement sans des outils Internet dynamiques, ces fameux outils
symbolisés par l'appellation technologies web2.0.
Mais au-delà des technologies, c'est surtout des méthodes innovantes qu'il s'agit de mettre
en œuvre. Ce sont les méthodes et non les technologies qui permettent de réussir la
transition d'une société industrielle vers une société de la connaissance, que ce soit à
l'échelle de notre carrière socioprofessionnelle, de la vie des organismes privés et/ou publics
dans lesquels nous œuvrons, de notre région ou de notre planète.
Le concept de web2.0 n'est en fait qu'un arbre cachant la forêt d'un nouveau paradigme aux
multiples systèmes de valeurs, codes culturels et mécanismes cognitifs. Car si l'enfance du
web des années 1990 a été bercée par des informaticiens, cet écosystème vivant s'est libéré
de ses tuteurs dès l'adolescence. Dès les années 2000, le web a montré ses multiples
facettes : comme tout vrai leader, pour donner sa pleine mesure il a dû assimiler de multiples
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sciences techniques, sociales, philosophiques, politiques et artistiques. Le voilà aujourd'hui
jeune adulte de 20 ans, mûr à point pour conquérir le monde.
Crowdsourcing, e-réputation, modèles open source, licences libres, communautés de
pratiques, knowledge management, veille participative, ces méthodes émergentes sont déjà
pratiquées consciemment au quotidien par les leaders de demain. Aussi, à priori il faut se
lever tôt et se faire mal au crâne pour les adopter. Mais en fait, avec quelques fils rouges
dans cette grosse boîte à outil, tout leader avec une riche expérience de vie peut tirer des
parallèles avec son histoire personnelle pour tracer son chemin sur les autoroutes de
l'information, avec une certaine allégresse. Il s'agit ensuite de s'auto-former avec régularité,
dans un état d'esprit aussi ludique que critique, sans se laisser dérouter par les fréquentes
interférences tels que les gadgets, le buzz, la cyberdépendance aux jeux...
Dans ce module, des bases conceptuelles mondialement reconnues mais peu connues et
rarement synthétisées seront apportées pour aider les leaders à pratiquer la culture du
web2.0 au service d'objectifs à moyen et long terme.
Elles permettent de prendre des décisions avisées dans ces environnements informationnels
complexes où les nouveaux concepts se bousculent.
Thèmes abordés
•
Notions fondamentales à connaître pour contribuer à une position de leader de culture
numérique, notamment le crowdsourcing, la coopétition, la culture wiki, la gestion de
l'identité numérique et les enjeux de l'e-réputation individuelle et collective qui en
découlent, les modèles économiques ouverts, le rôle des médias sociaux et des
communautés de pratique, la longue traîne, la neutralité des réseaux, les profils cognitifs
des migrants versus numériques, les processus ePortfolios, la méritocratie ou encore
l'inclusion socio-numérique.
•
Techniques opérationnelles clés telles que la gestion des versions, le choix des formats
et des licences, le cloud computing, les scénarios de modération, l'ergonomie intuitive, le
travail à distance, le community management, le ticketing, le tracking, la dictature
bienveillante ou encore la certification par les pairs.
•
Nouveaux indicateurs à utiliser dans les diagnostics de culture numérique pour soi et les
organisations privées ou publiques dans lesquels les participants œuvrent, afin
d'identifier et prioriser les besoins, obstacles et moteurs.
•
Comment jouer un rôle moteur dans la conception et la mise en œuvre de stratégies
Internet, sans être ni nécessairement chef de projet ni informaticien, pour servir les
transitions sociétales en cours, notamment dans la définition des rôles à assurer en
interne et ceux à externaliser ?
•
Rudiments d'éthique numérique, avec un tour d'horizon de santé & motivation (régime de
communication, charte), impact des licences sur la société, éco-responsabilité (GreenIT), vie privée et non-discrimination radicale, usage du web pour le commerce équitable
et principes de conclusions de contrats informatiques éthiques pour le développement et
la maintenance des outils serveurs et des postes utilisateurs.
•
Règlements informatiques : contributions aux (et constructions de) politiques de gestion
des outils numériques et des principes de travail à l'ère numérique (chartes, formation
continue, gestion des risques, travail à distance pour les employés...).
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Objectifs d’enseignement
•
Développer ses connaissances des fondements de la culture numérique, aux niveaux
technique, social, philosophique, politique et artistique.
•
Développer ses compétences de community manager et de gestion d'identités
numériques en augmentant sa réputation sur la webosphère.
•
Développer des compétences pour poser un diagnostic de base en matière de culture
numérique sur soi -même, ses collaborateurs, partenaires et fournisseurs.
•
Acquérir les compétences nécessaires à l'amélioration des stratégies de communication
interne et externe aux organisations.
Module LGC 06: Application et évaluation de son leadership
Intégration des apprentissages – Evaluation individuelle – Travail en groupe.
CAS: THE ORGANISATION – A LIVING SYSTEM - OLS
Si on découpait la réalité en couches comme dans la boîte
à droite, l’accent de ce cours serait sur les niveaux 4 et 5.
Dans le futur, le concept « la bonne personne à la bonne
place » cèdera le pas au concept « une mission
ambitieuse pour un team apprenant ». Ces teams et
l’organisation elle-même, seront en constante évolution.
Par conséquent ils produiront moins de certitudes et de
stabilité. L’entreprise devra apprendre à faire confiance à
la motivation, l’intelligence et la créativité de ses
collaborateurs.
Niveaux systémiques :
1
2
3
4
5
6
7
Cellule
Organe
Individu
Groupe
Organisation
Société
Système supranational
Contrairement au management traditionnel, l’organisation des processus et des structures
« émergera » et évoluera de façon constante si un leadership efficace substitue le
management traditionnel.
L’entreprise devra par conséquent se préoccuper du développement personnel de ses
collaborateurs, et ne pas perdre de vue que le « bonheur », individuel ou des teams dans
leur ensemble, deviendra un facteur de production décisif pour le succès. En effet, les
statistiques démographiques concernant la disponibilité de main-d’œuvre, surtout celle
qualifiée, donnent un message clair aux entreprises : Dans le futur, ne survivront que celles
qui sauront offrir aux collaborateurs un environnement dans lequel ils peuvent s’épanouir,
tout en étant plus productifs que ceux qui travaillent dans les entreprises organisées de
façon traditionnelle. Cette vision est confirmée tant par les «success stories» que par un
nombre croissant de chasseurs de têtes et d’agences d’emploi.
Ce cours est focalisé sur l’approche systémique appliquée au développement personnel et à
celui de l’organisation. Il permet aux participants d’approcher la complexité des systèmes
vivants de façon constructive et de dépasser le paradigme mécaniste de l’organisation. Le
but est d’apprendre à influencer l’organisation de façon à ce qu’elle interagisse de façon plus
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efficace en syntonie avec son environnement interne et externe : plus rapide, plus flexible,
plus créative, plus adaptable.
Etant donné le changement de paradigme exigé, dans ce cours, les compétences d’action
sont fortement liées à la compréhension approfondie des concepts exposés. Ceci est une
condition, pour que le participant puisse réellement s’approprier ces compétences pour
ensuite les développer et les déployer en syntonie avec sa personnalité et son
environnement.
Pour ce faire nous nous servirons d’un outil systémique novateur particulièrement
performant : celui des Représentations Systémiques d’Entreprise (ou RSE). Cet outil,
d’origine allemande, permet en effet d’appréhender de manière concrète l’approche
systémique et en facilite l’intégration.
Module OLS 01 : L’organisation – un système vivant
a) Un outil systémique
Généralités
On peut considérer les entreprises comme des systèmes vivants : elles sont soumises à de
multiples influences difficilement prévisibles et calculables. Grâce à leur complexité, les
systèmes vivants s’adaptent de manière dynamique et hautement efficace aux changements
dans leur environnement. Un processus d’autorégulation basé sur la gestion des
informations, des ressources et des tâches, garantit la collaboration harmonieuse de leurs
organes. Quelques principes de base dans le fonctionnement sont analogues entre un
système vivant et une entreprise, et représentent autant de thèmes qui seront abordés dans
ce module :
Chacun des organes doit être informé du contenu et des modalités de travail de tous les
autres organes : analyse de l’organisation et des flux d’information.
Chaque organe doit pouvoir compter sur le soutien des autres : développement des teams et
harmonisation, connaissance de soi.
La complémentarité entre les organes génère des synergies entre les compétences et
représente un facteur de succès, même et surtout dans des phases de remise en question :
gestion du changement, organisation apprenante, interculturalité.
Thèmes abordés
L’entreprise, un système vivant : Les fonctions critiques de l’entreprise système vivant - Totipotentialité ou parti-potentialité : clefs pour la stratégie externe de l’organisation
Les différents niveaux d’organisation : L’environnement interne et externe de l’organisation –
Rayon d’action et impact de l’action – Responsabilités et zones d’intérêt
L’analyse individuelle des polarités psychiques : L’arrêt sur image et l’évolution personnelle –
La complémentarité et l’ombre – Compétences et préférences - Aspects privés et
professionnels – L’équilibre: diachronique ou synchronique – Types de créativité – Les
différentes contributions à la qualité – Le temps et les objectifs – Les 16 profils typiques
selon Myers Briggs et Leonardo 3.4.5
L’utilisation des profils Leonardo 3.4.5 dans le coaching individuel : L’itinéraire de carrière –
Compétences et préférences – Teamworker et teamleader : le profil personnel de
coordinateur – Communiquer dans un environnement difficile.
L’utilisation de Leonardo 3.4.5 dans le coaching d’équipe : La cartographie de la culture
psychologique d’un team et de son environnement - La culture dominante – Les blocages
dans les équipes parti-potentielles – Les polarités stratégiques de l’entreprise - La
composition de teams de projet.
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Objectifs d’enseignement
A la fin de la formation, l’étudiant sera capable de :
•
•
•
•
•
Appliquer une méthodologie permettant une utilisation optimale des ressources de
chaque collaborateur notamment par l’exploration du savoir-faire et du savoir-être
spécifiques à chacun
Appliquer une méthodologie pour le coaching individuel ou le coaching d’équipes
Interpréter les performances et les potentialités d’une équipe
Optimiser la complémentarité des ressources humaines
Corriger la structure et les stratégies de l’entreprise afin d’en faire une organisation
apprenante.
b) Etre acteur du changement - Accompagner dans le flux et le mouvement
Généralités
L’approche systémique s’est beaucoup nourrie de l’observation de la nature et est fondée,
pour une bonne part, sur les lois du vivant. Qui dit changement dit vie et interactions. Etre
acteur du changement c’est savoir prendre la distance nécessaire afin d’avoir une vision
globale du système, être attentif aux éléments en présence ainsi qu’aux interactions
existantes et agissantes. C’est aussi être au clair sur le sens donné ou à donner. C’est enfin
prendre sa place et sa responsabilité.
Les Représentations Systémiques d’Entreprise (RSE) ont l’avantage de faciliter la vision des
aspects concrets, visibles d’une situation ainsi que (et c’est là leur force) ce qui est sousjacent. Elles favorisent en outre une perception et une compréhension directe de ce qui est.
Elles déclenchent la dynamique nécessaire à la mise en mouvement et permettent de passer
de la phase délicate du changement à celle riche et productive de l’exploitation des
opportunités.
Ce module, après une partie théorique sur le changement et les bases de la systémique,
permettra non seulement d’expérimenter l’outil Représentations Systémiques d’Entreprise
(ou RSE) mais donnera également la capacité à chaque participant de travailler sur une
problématique de changement dans laquelle il est impliqué.
Thèmes abordés
Partie théorique :
Le changement ; risques et opportunités, réactions et attitudes, dynamiques à mettre en
place, accompagnement du changement.
L’approche systémique ; ses fondements, les principes de base, son utilisation et son utilité.
Les Représentations Systémiques d’Entreprise (RSE) ; les fondements, les lignes
directrices, leurs utilisation et utilité.
Partie pratique :
Chaque participant aura l’opportunité de vivre l’application de cette méthode (RSE) sur un
cas de changement dans lequel il est impliqué et ainsi en devenir un acteur à part entière.
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Objectifs d’enseignement
A la fin du module l’étudiant aura :
-
été initié aux Représentations Systémiques d’Entreprise. Il en aura compris le
fonctionnement et le mode d’utilisation
-
travaillé sur un cas dans lequel il est impliqué, touché les nœuds existants ou à venir
et trouvé les solutions à mettre en œuvre.
-
vécu d’autres problématiques de changement avec les solutions correspondantes et
ouvert son champ d’expérience à ce niveau.
-
Commencé à entrer dans un mode de pensée systémique.
Module OLS 02 : Techniques d’interventions
a) Interviews
Généralités
Dans ce module seront affrontées les techniques de travail qui font la différence tant du point
de la collecte d’informations que du point de vue de l’impact facilitateur du changement :
l’écoute des collaborateurs à travers des interviews qualitatifs structurés. L’analyse des
résultats a lieu avec un outil d’analyse de la complexité qui permet de dégager les axes
d’action les plus élégants, c’est-à-dire économes en moyens et en temps et très efficaces au
niveau des résultats.
Thèmes abordés
Interviews qualitatifs : Situations typiques – Structuration du travail – Les astuces du métier –
L’impact du feed back – Rebondir sur l’information pour résoudre les problèmes - Analyser
les situations et les enjeux complexes : Complexes et triviaux, les systèmes composites qui
meublent nos vies – Aller au-delà des apparences et évidences : l’ordinateur en papier pour
décortiquer la complexité – Construire des réseaux de causalité – Déterminer les leviers
pour le changement : élégance et économie de la démarche.
Objectifs d’enseignement
A la fin du module, l’étudiant sera capable de :
•
•
•
•
Réaliser toutes les étapes pour effectuer des interviews qualitatives
Analyser les données
Définir les recommandations
Donner du feed back aidant à ses interlocuteurs
b) b) La dynamique des systèmes. Sensibilisation aux RSE
Généralités
L’approche systémique a permis de mettre en avant un certain nombre de principes
directeurs au niveau des systèmes, principes qui favorisent la compréhension du
fonctionnement de ces derniers.
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L’outil Représentations Systémiques d’Entreprise (RSE) permet d’affiner le processus qui se
déroule et de découvrir les dynamiques fondamentales des systèmes. Prendre conscience
de ces dynamiques et savoir les détecter facilite la fluidité du mouvement et donne donc
toutes les chances de succès aux différentes actions entreprises. Cela permet enfin de
détecter très rapidement les nœuds, les pierres d’achoppement existants ou à venir et de
trouver les meilleures manières de les éviter.
Thèmes abordés
•
•
Les principes directeurs des systèmes
Les dynamiques des systèmes. Ordre et places dans le système, l’équilibre entre le
donner et le prendre, la prise en compte de l’ancien sur le nouveau, l’importance
fondamentale de la reconnaissance…
Objectifs d’enseignement
A la fin du module l’étudiant aura :
•
•
Acquis les principes de base de la systémique et des Représentations Systémiques
d’Entreprise (RSE)
La capacité de reconnaitre les dynamiques existantes dans un système.
Module OLS 03 : Techniques avancées de gestion du changement
Généralités
Les symboles et les techniques mentales sont des leviers extrêmement puissants pour le
développement personnel et pour le changement dans l’organisation. Ces techniques sont
connues dans plusieurs cadres professionnels (médical, publicité, techniques de
superlearning), mais sont peu utilisées dans le cadre de l’entreprise. Ce module met à la
portée des participants les connaissances nécessaires pour une utilisation efficace de ces
ressources. Elles sont structurées comme suit :
• Quelques mécanismes neurologiques et leur rôle dans l’élaboration de l’information
• Les techniques mentales en relaxation (exploration et simulation)
• Les symboles, les mythes, le langage et la conscience
Tout le module est construit autour d’exposés suivis d’exercices pratiques d’exploration et de
stimulations mentales, permettant d’expérimenter avec les connaissances acquises et de
mesurer ainsi leur efficacité sur soi-même. Cette démarche permet de comprendre le
chevauchement des aspects subjectifs et des aspects objectifs et de mesurer les différences
entre les perceptions individuelles de différentes personnes.
Peu connue dans le développement de l’organisation, cette démarche a démontré son
efficacité dans d’autres domaines, du développement personnel à l’entraînement des sportifs
d’élite, et il serait dommage de s’en priver dans le travail avec les organisations.
Les compétences d’action développées dans ce module, sont celles du prescripteur averti.
Pour la mise en œuvre, il y lieu de recourir à des spécialistes. Cependant, une formation
complémentaire permettrait l’acquisition des compétences de praticien.
Thèmes abordés
Le traitement de l'information dans le cerveau, circulation de l'information, perception,
projection, mémoire : Les fonctions nerveuses - Le système nerveux périphérique, la
capacité de perception (visuelle, auditive, …) - Le système nerveux central, le traitement de
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l’information : présentation des concepts de Mc Lean, Houdart, Shepard, Edelman, Eccles) Rétroaction neurologique (motivation, perception, intégration / symbolisation, action
expressive) - La mémoire : différentes formes, structures et propriétés - Règles
fondamentales de mémorisation et de rappel - Les contre-performances, comment mieux les
gérer - Organisation mentale, taxonomie et formes de logique (formelle, dialectique et des
processus systémique) - Périodes clés de développement sociologique par rapport aux
formes de logique - Le processus d’élaboration d’une stratégie.
Les techniques mentales en relaxation : Etats d’éveil et de sommeil – Les états de
conscience particuliers – Induction et auto-induction d’états de relaxation profonds –
Relaxation et prévention du stress négatif – L’exploration mentale – La simulation mentale –
Utilisation dans le développement personnel – Utilisation dans le développement
organisationnel – Principes d’éthique et de déontologie.
Atelier pratique : La conception d'applications pour l'exploration et la simulation mentales.
Exercices pratiques en groupe : analyse des formes de logique utilisées et complexité
événementielle (liens entre situation vécue, interprétation et logique adoptée).
Exercices pratiques individuels : démonstration des possibilités d’augmentation des empans
de mémoire, élaboration d’un programme de développement.
Les symboles dans les processus de transformation personnelle et organisationnelle :
Définition et localisation du symbole - Apports de la psychologie, de la sociologie et de
l’ethnologie dans l’étude du symbole - Le rêve, porteur de symboles, ses fonctions et
structures - Communication et conscience, la quête du sens - Langages et symboles Fonctions et sens des symboles - Messages de l’inconscient - Processus de création et de
transformation, étapes-clés - L’imagination et les symboles - Logiques d’espace, de temps
et de processus -- Les symboles, leurs lois et règles d’utilisation - Les symboles et la notion
d’éthique - Principes clés : de causalité, de compatibilité, de déduction - Evolution prévisible
de l’utilisation du symbole, y compris sur le plan technologique - Synthèse intermédiaire et
rappel des lois systémiques.
Ateliers pratiques d’analyse: Symboles, mythes et héros sur les plans ethniques et
multiculturels - symboles géométriques et de l’architecture - symboles et nombres symboles liés à un processus de transformation - symboles placés dans un contexte de
revendications - symboles utilisés dans une campagne de promotion externe pour
l’entreprise - symboles porteurs dans un programme de communication interne pour
l’entreprise
Synthèse finale et test personnel sur les connaissances acquises.
Objectifs d’enseignement
A la fin de ce module, l’étudiant sera capable de :
•
•
•
•
•
•
Enumérer quelques principes fondamentaux qui régissent le fonctionnement du système
nerveux, les structures de cognition et métacognition, les principes clés de mémorisation,
les formes de logiques et de raisonnement ;
Utiliser les principes mentaux d’élaboration d’une stratégie ;
Nommer et décrire les différents aspects des symboles ;
Nommer et décrire les structures du langage et de la conscience ;
Appliquer les lois et les règles de base dans l’utilisation des symboles pour son
développement personnel ;
Décrire quelques applications réalisées avec les techniques mentales et les symboles
pour mieux orienter les processus de transformation.
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Module OLS 04 : Techniques d’analyse de l’organisation, Application et
Intégration RSE
Généralités
Les Représentations Systémiques d’Entreprise (RSE) peuvent être utilisées soit avec un
groupe de personnes – qui seront alors des participants actifs de la représentation – soit en
individuel avec des outils métaphoriques. Le tout est mené par un/e « facilitateur/trice ».
Travailler avec ces outils est un premier pas dans l’acquisition de la méthode des RSE et
facilite grandement l’intégration de cette dernière. Il s’agira dans ce module, essentiellement
pratique, non seulement de se familiariser avec le travail en individuel, travail qui s’appuie
sur des outils métaphoriques, mais aussi d’en acquérir la technique.
Thèmes abordés
Travail essentiellement pratique qui aura pour thèmes les demandes des participants. Ces
derniers seront également amenés à pratiquer les RSE (en individuel).
Objectifs d’enseignement
A la fin de ce module l’étudiant :
•
•
Sera capable d’utiliser la méthode Représentations Systémiques d’Entreprise (RSE) en
individuel à l’aide d’outils métaphoriques.
Pour celles et ceux, qui souhaiteraient compléter leur formation aux Représentations
Systémiques d’Entreprise (RSE), elles, ils pourront poursuivre en bénéficiant d’un crédit
de 7 jours de formation sur 18.
CAS: COMMUNICATION ET COACHING - COA
Si on découpait la réalité en couches comme dans la boîte
à droite, l’accent de ce cours serait sur les niveaux 3 et 4.
La psychologie, les neurosciences, affirment que la
communication n'est pas seulement un besoin
fondamental de l'individu et de tout système vivant, mais
elle est aussi son talon d’Achille. Cette constatation
s’applique
également
aux
entreprises
et
aux
organisations. "La communication est à l'intelligence ce
que la nourriture est au corps".
Niveaux systémiques :
1
2
3
4
5
6
7
Cellule
Organe
Individu
Groupe
Organisation
Société
Système supranational
La dimension intellectuelle et spirituelle qui est propre à l'être humain, n’existe que grâce au
langage et à la faculté de communiquer. Pourtant les différends qui naissent des
malentendus sont fréquents :"La carte n'est pas le territoire" et chacun a sa vision du monde.
Elle dépend de ses propres perceptions et émotions, ainsi que de ses systèmes de valeurs
et croyances. Apprendre à écouter et à poser les bonnes questions à nos interlocuteurs est à
la fois une science et un art qu'il s'agit d'acquérir et d'exercer.
Dans une société en constante mutation et transformation les leaders et les managers sont
nombreux à ressentir l'isolement face aux situations de plus en plus complexes de
l'entreprise. De multiples paramètres doivent être pris en compte : stratégiques, financiers,
commerciaux, techniques, humains, sociaux et culturels qui obligent à développer une vision
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globale et holistique. Le leader/manager doit communiquer, décider vite, toujours plus vite,
en même temps qu’être capable d’anticiper et de créer.
Etre ou devenir leader et/ou manager aujourd’hui présuppose un large savoir faire et encore
davantage un immense savoir être, les compétences supposées sont plurielles : et se
déclinent sur 4 niveaux : personnel, relationnel, systémique et organisationnel.
Savoir communiquer, négocier, coacher son équipe, savoir créer une culture d'organisation
propice à la croissance des individus, à la motivation et à la complémentarité des équipes et
au succès de l'entreprise sont les défis quotidiens à relever. Ce cours permet au participant
d’acquérir et de développer de nouvelles compétences multi niveaux dans ces quatre
domaines, la méthodologie PNL et ses outils seront utilisés.
Module COA 01 : L'Evolution de la communication dans le management
Généralités
L’observation de l’évolution des rapports hiérarchiques, et des techniques de management
permet de comprendre comment et à travers quels tâtonnements, s’opère le cheminement
humain vers l’autonomie et la performance, celle du leader comme celles des acteurs. et
comment la communication dans le management s’est enrichi par les différents courants
psychologique, psychanalytique, anthropologique, linguistique et de sémantique générale.
Thèmes abordés
Psychologie: la psychanalyse - Psychologie humaniste - Psychologie du comportement
(Behaviorisme) - Analyse transactionnelle - Ecoute active et empathie - Gestalt thérapie L'école de Palo Alto : la thérapie provocatrice, la systémique, l’hypnose conversationnelle, la
PNL - Linguistique et la sémantique générale.
Objectifs d’enseignement
A la fin de ce module, le participant sera capable de :
• Placer sur la ligne du temps les grands courants de la psychologie du 20ème siècle
• Expliquer leur spécificité et comment ils ont influencé et enrichi le modèle managérial.
• Montrer les apports de la sémantique générale, de la linguistique, de la cybernétique et
de l’approche systémique de la communication, appliquée à l’organisation, vue comme
système vivant.
Module COA 02 : Les techniques d'intervention, modélisation et
développement de l’intelligence relationnelle
Généralités
La PNL (programmation neuro-linguistique) est née aux Etats Unis dans les années 1970 au
carrefour de la neuro-linguistique, de la cybernétique et des approches thérapeutiques
actuelles relevant de la psychologie humaniste. Cofondée par John Grinder et Richard
Bandler la PNL s'est construite à partir de leurs observations des schémas de la
communication dont les buts étaient de modéliser l’excellence humaine. La PNL est un
modèle et non une théorie, elle décrit le fonctionnement d’un système et répond à la
question comment reproduire. Elle est une approche pragmatique pour mieux se connaître
soi-même, mieux comprendre les autres, reconnaître les processus de communication et de
changement qui contribuent à une vision évolutive de soi, des autres, des entreprises et des
organisations.
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Au terme du CAS COA, il est possible de se présenter à l'examen afin d'obtenir la
certification de praticien en PNL, délivrée par l'International Society of Neuro-Linguistic
Programming. Cet examen ne fait pas partie du cursus d’études de Human Systems
Engineering. Ses modalités sont déterminées par l’institution certifiante et la finance
correspondante est à régler directement à cette dernière.
Thèmes abordés
Communiquer, développer son excellence avec les outils PNL : Epistémologie de la PNL Ses présupposés : « La carte n'est pas le territoire, Le corps et l’esprit sont les aspects d’un
même système cybernétique, le comportement humain est cohérent… »
L’expérience de la réalité : prendre conscience de son modèle du monde et de celui de ses
interlocuteurs.
Les outils de base pour communiquer : L’acuité sensorielle pour décoder le langage verbal et
non verbal - Les indicateurs : prédicats, mouvements des yeux pour connaître le système de
représentation principal et conducteur de votre interlocuteur - La synchronisation verbale et
non verbale - Le méta-modèle ou l’art du questionnement - La finalité, les buts et objectifs,
les critères de bonne formulation d’un objectif - Le feed-back : l’art et la manière de le donner
et de le recevoir.
Les outils et techniques de changement : L’ancrage et la désactivation d’ancre - La
dissociation - Les états ressources : identifier, cloisonner, choisir, ses émotions - Le
changement d’histoire personnelle - Les recadrages : le recadrage de sens, de contexte, le
recadrage en 6 pas. - La négociation de parties : négociation, résolution de conflits - Le
générateur de nouveau comportement - Les sous modalités, la sous modalité critique qui fait
la différence - Les stratégies : comment les détecter, les reproduire, les modifier, les installer
- Les stratégies de créativité de Leonard de Vinci, Amadeus Mozart, Walt Disney - Le
modèle de Milton Erickson et son ensemble de configurations linguistiques - La métaphore
Les outils de la PNL au service de la qualité relationnelle et du coaching : Conduire et
prendre soin de processus - Les quatre positions perceptuelles
Objectifs d’enseignement
A la fin de ce module, le participant sera capable de :
•
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•
•
•
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•
•
•
•
Démontrer sa capacité d’écoute et sa capacité d’observation d’autrui
Etablir et maintenir le rapport avec son interlocuteur
Démontrer sa capacité à rassembler des informations précises et pertinentes
Formuler des objectifs SMART et écologiques
Formuler un feed-back aidant
Identifier, cloisonner, choisir, et reproduire des émotions
Conduire avec élégance et flexibilité un processus de communication ou de changement
Appliquer les outils de la PNL à lui-même pour son développement personnel et pour des
relations professionnelles et personnelles positives et constructives
Assumer la responsabilité pour la mise en place d’une attitude de coaching, de
sponsoring et ou de mentoring.
Mobiliser les compétences acquises pour la mise en place d’un système de
communication humaine flexible, efficace et éthique dans l’organisation, avec une équipe
ou un collaborateur
Démontrer par son comportement et son attitude une intégration des modèles
fondamentaux de la PNL à sa vie professionnelle et personnelle.
Utiliser les compétences acquises dans le cadre du travail de diplôme.
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Module COA 03 : Une introduction à la psychologie jungienne
Les ressources cachées de la personnalité - le changement et l'"ombre"
Généralités
Avec son modèle typologique, C.G. Jung a introduit la notion de relativité dans le domaine
de la psychologie. La diversité typologique entre individus induit une diversité des points de
vue et de formes de vécu qui entrent facilement en conflit, bien que chacun puisse prétendre
d’ « être dans le juste ». C’est seulement dans la mesure où nous sommes conscients de
cette diversité typologique que nous pouvons améliorer notre communication avec les autres
et apprécier cette diversité comme un enrichissement et une complémentarité.
Toutefois, le développement de cette « conscience de la diversité » passe à travers
l’exploration des aspects obscurs et difficiles de notre intériorité, dont certains peuvent être
ressentis comme des handicaps. Jung appelait cette zone de notre psychisme « l’Ombre ».
L’intégration de l’Ombre, parfois difficile et douloureuse, laisse émerger dans la conscience
une énergie, dont l’élan transformateur peut révolutionner et libérer le fonctionnement d’un
groupe de travail. Laisser l’Ombre confinée dans l’inconscient, conduit par contre à des
suspicions et accusations projectives et à des conflits sans fin.
Le but de ce module est de fournir une introduction à la psychologie analytique de C.G. Jung
et des instruments qui permettent une meilleure compréhension de certaines dynamiques
psychiques.
Thèmes abordés
Le modèle typologique jungien : Extroversion/introversion - Les fonctions psychologiques
sensation, intuition, pensée et sentiment - Fonction dominante et fonction cachée - Les
relations entre le « moi » et mon « Ombre » - Le phénomène de la projection - Comment
gérer un conflit - La fonction du symbole - Individu, individuation et société.
Objectifs d’enseignement
A la fin de ce module, le participant sera capable de :
•
•
•
Décrire les dynamiques psychiques cachées
Appliquer ces concepts dans des contextes différents, comme le coaching, le
teambuilding ou la résolution de conflits
Formuler des propositions pour intégrer ces concepts dans les activités de
développement personnel et de l’organisation.
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CAS de spécialisation
Les CAS de spécialisation sont décrits dans un document intitulé « Présentation des CAS de
spécialisation ».
Processus de qualité et amélioration permanente
Le Département de la Formation Continue de la Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du
Canton de Vaud a reconduit sa certification aux normes de qualité ISO 9001:2000 en
septembre 2006 ; il pratique par conséquent l’amélioration permanente.
Les contenus et la forme des cours sont soumis à une veille afin de les améliorer et de les
tenir à jour par rapport aux méthodes les plus modernes.
Calendrier des cours et horaires
La durée des cours est comptée en « périodes » de 45 minutes. La plupart des modules
nécessitent une préparation en amont du cours, indispensable pour pouvoir suivre. Elle est
notifiée aux étudiants via la plateforme d’apprentissage.
Sous réserve d’autres arrangements, les horaires sont de 9.00 h. à 17.30 h. Avant chaque
module, une invitation contenant les informations de détail et définitives sur le lieu, les
horaires, les objectifs et les modalités des étapes de qualification est mise à disposition des
étudiants.
Voir le planning des CAS sur le site www.human-systems.engineer.ch
Evaluation avec les participants
L’évaluation avec les participants est permanente et vise à :
•
•
•
•
Formuler des critères concrets d’apprentissage.
Etablir un bilan personnel d’apprentissage basé sur les objectifs annoncés dans le
descriptif du module.
Mesurer les ressources provenant du groupe ; du participant et celles de l’enseignement.
Clarifier avec l’autorité dans une relation « gagnant – gagnant » les éléments qui ont
favorisé ou pénalisé l’atteinte des objectifs.
On en tirera des conclusions aux niveaux suivants:
•
•
•
•
•
Développer une confrontation positive entre les parties.
Permettre un développement de relations enrichissantes et stables entre les différents
acteurs.
S’assurer que l’activité aille dans le sens des objectifs et d’intervenir à propos au fur et à
mesure de l’évolution d’une formation.
De fixer des critères qui certifient que les objectifs sont atteints.
De savoir dire comment on mesure la validité de ces critères.
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•
Développer des capacités d’autonomie
Un processus d’évaluation formel utilisant la méthode Qualintra est en outre mis en place
pour chacun des CAS.
Lieux de formation
En principe, les cours du tronc commun du MAS HSE de la HES-SO ont lieu à la Haute
Ecole d’Ingéniérie et de Gestion du Canton de Vaud, Centre St. Roch, Yverdon-les-Bains.
Les locaux se situent à environ 10 minutes à pied de la gare. Des places de parc gratuites et
en suffisance se trouvent à environ 6 minutes à pied, proche de la plage publique.
Le module OLS 03 aura lieu sous forme de séminaire résidentiel (summer school) dans un
lieu qui sera indiqué en temps utile. Des travaux étant prévus le soir, les participants n’auront
pas la possibilité de rentrer chez eux. Une participation aux coûts d’hôtellerie sera demandée
(compter environ.- CHF 600.-).
Les CAS de spécialisation ont lieu auprès de la Haute Ecole organisatrice. Les éventuels
frais voyage et de séjour sont à la charge de l’étudiant(e). L’écolage est à régler directement
auprès de la Haute Ecole organisatrice.
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Coût
Le prix du MAS en Human Systems Engineering est de frs. 26'500.-, soit :
Elément
Coût en CHF
Facturation / échéance
Taxe d’inscription au MAS
1'000.00 A l’inscription
CAS LGC (tronc commun)
6'000.00 Avant le début du CAS
CAS OLS (tronc commun)
6'000.00 Avant le début du CAS
CAS COA (tronc commun)
6'000.00 Avant le début du CAS
CAS de spécialisation
Taxe de travail de diplôme
Voir note Payable à l’école organisatrice, selon les
ci-dessous conditions de paiement en vigueur.
1'500.00 Avant la défense du travail
Le prix des CAS de spécialisation peut varier et dépend de la Haute Ecole qui l’organise et le
gère. L’écolage d’un CAS effectué hors heig-vd est payable directement à la Haute Ecole
organisatrice.
Pour les étudiants qui ne souhaitent pas s’inscrire dans le MAS mais qui souhaitent suivre
l’un ou l’autre CAS ou module de CAS, l’écolage est indiqué dans la brochure « Planning et
prix » qui figure dans le site internet www.human-systems-engineer.ch, sous rubrique
s’inscrire.
Pour l’établissement du budget, il y a lieu de tenir compte encore
•
•
•
•
des frais d’hôtellerie (pension complète) pour le module OLS03 (summer school),
d’environ 600 CHF à la charge de l’étudiant(e)
des livres (compter environ 1’000 CHF)
des frais de voyage
des frais de structure (ordinateur, accès internet, imprimante)
Frais d’annulation
Lors d’une annulation jusqu’à 2 mois avant le début d’un CAS, 80 % de l’écolage sont
restitués, respectivement 20 % de l’écolage est facturé à titre de frais d’annulation. Si
l’annulation intervient plus tard, mais avant le début du CAS, 60% de l’écolage sont restitués.
Une fois que le CAS a commencé, la totalité de l’écolage pour le CAS est dû. Dans un tel
cas, l’étudiant/e a la possibilité de suivre le ou les modules manqués avec une volée
successive, cela sans frais supplémentaires. La taxe d’inscription au MAS n’est restituée en
aucun cas.
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Organisation générale du MAS
Le MAS en Human Systems Engineering est un MAS de la Haute Ecole Spécialisée de
Suisse Occidentale (HES-SO), University of Applied Sciences Western Switzerland.
Le MAS est conçu, développé, organisé et géré par la Haute Ecole d’Ingénierie et de
Gestion du Canton de Vaud (HEIG-VD), qui est un Etablissement de la HES-SO.
Au sein de la Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud, le Département de
la Formation Continue, dirigé par M. Fabien Loi Zedda, assure le cadre institutionnel propre
à un MAS, en liaison avec les organes de la HES-SO et de la Haute Ecole Vaudoise.
Le MAS HSE a été conçu et développé par un team animé par Dr Chris Muth et par Mme
Marie-France Bourdais, tous deux professeurs auprès de la HEIG-VD. Depuis 2009, Dr
Chris Muth consacre son temps au développement du produit HSE ainsi qu’à son
internationalisation.
La Direction du MAS HSE pour la Suisse romande est exercée depuis 2011 par Mme MarieFrance Bourdais, professeure à la HEIG-VD.
Chaque CAS est dirigé et géré par un Responsable de CAS. Ce dernier a la responsabilité
du bon déroulement logistique du cours, de la coordination des contenus des modules entre
les responsables de modules ainsi que celle relevant de la satisfaction des étudiants.
Comité académique et stratégique du MAS
Un Comité académique et stratégique du MAS complète le dispositif institutionnel. Ce
Comité est constitué de représentants des HES et de personnalités provenant des secteurs
publics et privés, de grandes organisations ainsi que de PME/PMI maîtrisant parfaitement un
ou plusieurs domaines traités au cours du MAS en Human Systems Engineering.
Dans le cadre de sa mission stratégique et académique, ce Comité assure la promotion des
études et vérifie l’adéquation des contenus offerts et leurs objectifs avec les besoins du
marché et l’orientation scientifique. Il est également en charge de proposer des professeurs
très compétents afin d’assurer un haut niveau d’étude. Le Comité participe par ailleurs à la
recherche de financements complémentaires.
Contact pour la Suisse romande
Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud – HEIG-VD
Prof. Marie-France Bourdais, Directrice du MAS HSE
Centre St-Roch
Avenue des Sports 20
Case postale 521
1401 Yverdon-les-Bains
Tél. : +41 (0)24 557 75 81
Email : [email protected]
Internet : http://www.human-systems-engineer.ch
Pour contacter directement les responsables des CAS, veuillez consulter le site internet,
sous la rubrique « contact ».
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Démarches d’inscription
Les étapes pour l’inscription sont les suivantes :
1. Étude de cette brochure afin de vérifier si les contenus correspondent aux attentes
personnelles et aux besoins professionnels actuels ou futurs. Consultation des divers
documents sur le site www.human-systems-engineer.ch. Entretien téléphonique,
éventuellement entretien exploratoire pour toutes informations complémentaires avec un
responsable du programme.
2. Téléchargement du formulaire d’inscription à partir du site www.human-systemsengineer.ch, consulter la rubrique s’inscrire.
3. Constitution du dossier.
4. Transmission du dossier (formulaire d’inscription et documents requis) par poste à
l’adresse mentionnée sur le formulaire.
5. Entretien approfondi avec un responsable du MAS / CAS. En effet, chaque candidat à la
formation du MAS est auditionné avant de recevoir la confirmation d’inscription de la part
du directeur du MAS. Au cours d’une entrevue individuelle sont évalués l’expérience
professionnelle, les formations précédentes, le développement personnel du candidat
ainsi que son éthique et ses motivations.
6. Accord de la Direction du MAS Human Systems Engineering.
La Direction du MAS, respectivement le Directeur du Département de la Formation Continue
de la HEIG-VD, se réservent le droit de ne pas accepter une inscription d’un candidat sans
indication de motifs si un ou plusieurs des critères mentionnés ci-dessus leurs semblent
insuffisants ou inadéquats.
Pour toute information complémentaire ou pour manifester son intérêt, contacter la direction
du MAS Suisse romande (adresse ci-dessus).
Attribution d’équivalences
Des équivalences peuvent être attribuées, lorsque l’évaluation du dossier d’un participant (ou
futur participant) permet de constater que des compétences équivalentes ont été acquises,
soit par une formation préalable, soit par une expérience professionnelle de longue durée,
qui a promu le participant à un niveau expert dans le domaine correspondant.
Dans ce cas une dispense partielle ou complète pour le module peut être accordée
conjointement par le responsable du CAS et la directrice de la formation HSE. La remise sur
le prix est calculée de la façon suivante: somme de tous les modules du cours, comme s’ils
étaient achetés individuellement, moins réduction accordée.
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Accord avec d’autres partenaires
Les CAS ou les modules de Human Systems Engineering suivis à la Zürcher Hochschule für
Angewandte Wissenschaften à Winterthur ou à la Scuola Universitaria Professionale della
Svizzera Italiana sont reconnus par le MAS Human Systems Engineering HES-SO.
Adresses
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften - ZHAW
Zentrum Human Capital Management, St. Georgenplatz 2, 8401 Winterthur
Contact Département Formation Continue : Tél. : +41 52 267 78 72
Contact et direction pour la Suisse allemande :
Prof. Maja Bailer, tél. : +41 58 934 79 39, [email protected]
Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana - SUPSI
Dipartimento Scienze Aziendali e Sociali, Palazzo E, 6928 Manno
Contact: et direction pour la Suisse italienne:
Prof. Daniela Willi-Piezzi, tél.: +41 58 666 61 20
Pour ce qui concerne d’autres accords spécifiques en termes de reconnaissance de CAS ou
de modules du MAS HSE avec d’autres programmes de la HES-SO ou d’autres Hautes
Ecoles, il y a lieu de se référer aux programmes énoncés et aux accords passés.
Partenaires HES-SO
Site organisateur du MAS Human Systems Engineering HES-SO :
Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud – HEIG-VD
Direction du MAS en Human Systems Engineering
Centre St.Roch, Av.des Sports 20, 1401 Yverdon-les-Bains
Prof. Marie-France Bourdais, [email protected] , tél. : 024 557 75 81
Autres écoles partenaires - ne prennent pas d’inscription :
Haute école de gestion de Fribourg
Chemin du Musée 4, CH-1700 Fribourg
Tél. .+41 (0)26 429 63 70
Internet : www.heg-fr.ch
Haute Ecole de Gestion de Genève
Campus de Battelle, Bâtiment F , Route de Drize 7 , CH - 1227 Carouge
Tél. +41 (0)22 388 17 00, Internet : www.hesge.ch
HEVs Haute Ecole valaisanne
2, rte de la Plaine, 3960 Sierre
Tél. +41 (0)27 606 89 11, Internet : www.hevs.ch
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