Chapitre 5. La stratégie des organisations

Chapitre 5. La stratégie des organisations
1- Quelles sont les principales caractéristiques de la stratégie ?
A. Des décisions prises par les dirigeants
Les décisions stratégiques concernent l’organisation dans sa globalité et engagent son avenir
(perspective de long terme). Elles relèvent de la direction générale de l’organisation, sont peu
répétitives et complexes. Exemples : lancement d’un nouveau produit ou service, implantation
à l’étranger.
B. Des décisions influencées par l’environnement
La stratégie concerne les relations de l’organisation avec son environnement. Celui-ci étant
par nature complexe et changeant (évolution des technologies …), il s’agit pour l’organisation
de prendre des décisions pour répondre aux évolutions de son environnement mais aussi pour
les anticiper.
C. Des décisions non réversibles et évaluables à long terme
La stratégie, parce qu’elle engage l’entreprise sur le long terme, entraîne des décisions
difficilement réversibles (à la différence des décisions opérationnelles). Revenir sur une
décision stratégique entraîne en effet des coûts très importants pour l’organisation dans son
ensemble.
Les retombées d’une décision opérationnelle peuvent être évaluées à court terme, cela n’est
pas possible pour une décision stratégique (long terme).
2- Quels sont les fondements de la stratégie ?
Pour définir précisément la stratégie d’une organisation, il faut prendre en compte plusieurs.
A. La mission générale et le(s) métier(s) de l’organisation
La mission d’une organisation reflète ses finalités (ex. : réaliser du profit pour une entreprise,
à la différence d’une association).
La définition de la mission permet de déterminer l’orientation prise par l’organisation. Elle
permet de préciser le(s) métier(s) de l’organisation et ses domaines d’activité.
Le choix des métiers est essentiel dans une stratégie car il permet à l’organisation de définir
ce qu’elle fait concrètement et quels sont ses savoir-faire.
Exemple : le métier de Renault consiste à créer et à concevoir de nouveaux modèles
automobiles (du fait de son savoir-faire en tant que créateur d’automobiles), ainsi qu’à en
assurer la fabrication et la commercialisation.
Une entreprise peut exercer plusieurs métiers (ex. : Bouygues avec la construction, les médias
et les télécommunications). Dès lors, la stratégie est définie par métiers ou par domaines
d’activité stratégique, c’est-à-dire à un niveau assez fin.

B. Les objectifs et les moyens
Dans le cadre de l’exercice de son (ses) métier(s), l’organisation définit des objectifs qui
traduisent sa mission. Ces objectifs sont stratégiques car définis par les dirigeants dans une
optique de long terme.
Ces objectifs ont souvent un caractère quantifiable (ex. : accroître la part de marché en Europe
de 20 % d’ici cinq ans), mais ils peuvent aussi avoir un caractère qualitatif (ex. : améliorer
l’image de l’organisation auprès du public).
Après avoir fixé ses objectifs stratégiques, l’organisation met en œuvre divers moyens :
matériels, humains, financiers ou commerciaux.
C. La mission des organisations publiques et des associations
Pour les organisations publiques, les missions sont définies par les pouvoirs publics (Etat et
collectivités locales).
Pour les associations, les missions sont fixées en conformité avec les statuts.