Stratégie - Business Executive Management

Stratégie
La stratégie est un « ensemble d'actions coordonnées,
d'opérations habiles, de manœuvres en vue d'atteindre un
but précis »[1].
Elle concerne divers domaines tels l'art militaire, la
politique, la politique économique, les entreprises en
management et en marketing, la philosophie marxiste, la
diplomatie, les jeux de stratégie comme les échecs, le jeu
de go ou le poker , etc.
Dans son approche économique, elle est l'ensemble des
méthodes qui maximisent dans un univers conflictuel ou
concurrentiel[2] — c'est-à-dire face à un rival, un oppo-
sant, un adversaire, un concurrent ou un ennemi — les
chances d'atteindre un objectif donné malgré les actions
de l'autre[3].
1 Étymologie et utilisation du mot
Le mot stratégie dérive du grec (stratos signifie « armée »,
ageîn signifie « conduire »).
1.1 Emplois abusifs
Le mot « stratégie » et le qualificatif « stratégique » sont
parfois appliqués de façon abusive à différents domaines
ou notions. Ils sont ainsi souvent utilisés dans des situa-
tions où d'autres termes — plus modestes et plus spéci-
fiques — tels que « politique », « idée », « concept »,
« plan », « alliance » ou « tactique » seraient en réalité
plus appropriés.
•L'élaboration d'une action, notamment dans les
activités économiques (d'entreprise,commerciales,
industrielles, ou financières, etc.) ne relève pas systé-
matiquement et forcément d'un niveau de réflexion
ou d'une démarche « stratégiques ».
•Au jeu d'échecs, on ne peut minimiser l'importance
et le rôle spécifiques de la composante tactique dans
la stratégie échiquéenne.
•Il est également parfois fait état de « stratégies
d'apprentissage » (en didactique) ou de « stratégies
de communication » alors qu'il serait plus judicieux
et plus exact de parler de « méthodes » ou de « tech-
niques » d'apprentissage et de communication.
2 Parallèle entre les stratégies mili-
taire et d'entreprise
Le parallèle entre la stratégie militaire et la stratégie
d'entreprise — initié conceptuellement par Carl von
Clausewitz dans son De la guerre et par Théodule Ribot
son livre sur l'Imagination — a été reprise de façon mé-
thodique en 1969 par Fernand Boucquerel [4] dans son
livre Management. Politique-Stratégie-Technique.[5].
La transposition est difficile pour plusieurs raisons.
•La « guerre » entre les entreprises est médiatisée
par les consommateurs ou les clients (le marché). Ce
sont eux qui, in fine, décident et non pas le sort des
armes[6].
•La « guerre » entre les entreprises se déroule sur
plusieurs niveaux (corporate, business, produit). La
guerre terrestre entre belligérants aussi, mais ce ne
sont pas les mêmes[7].
•Les démarches stratégiques d'entreprises ne sont pas
concurrentielles (c'est-à-dire ne tiennent pas compte
des stratégies potentielles futures des concurrents),
alors que les démarches stratégiques militaires le
sont toujours.
3 Enjeux de la réflexion
3.1 Stratégie et anticipation
3.1.1 Horizons et scénarios
L'établissement d'une stratégie exige :
•d'une part, l'estimation de probabilités de réalisation
des éventualités susceptibles d'être retenues ;
•d'autre part, l'adoption d'une règle ou d'un indica-
teur de préférence permettant de classer les résultats
escomptés par la mise en œuvre de différents scéna-
rios.
3.1.2 Notions d'importance et d'urgence
Les responsables dans les organisations sont toujours
confrontés à un certain nombre de tâches à accomplir.
1

24 DOMAINES D'APPLICATION
Ces tâches sont plus ou moins urgentes ou importantes.
Les responsables commenceront toujours par les tâches
urgentes et importantes, et délaisseront presque toujours
les tâches qui ne sont ni urgentes, ni importantes. Les
tâches urgentes et non importantes doivent faire l'objet
d'une délégation de pouvoirs. Les tâches importantes et
non urgentes sont le domaine de la réflexion stratégique :
On n'est pas à une journée près pour s’y attaquer, et il y a
toujours de bonnes raisons pour les repousser[8].
3.1.3 Stratégie et la théorie des jeux
Article détaillé : Théorie des jeux.
Dans la théorie des jeux, une stratégie désigne un proces-
sus de conduite de la décision.
3.1.4 Choix et tactique
1855. La charge de la Brigade légère à Balaclava illustrant le
niveau tactique.
Par héritage de la terminologie militaire (qui fait la dif-
férence entre « gagner la guerre », « remporter une cam-
pagne » et « gagner une bataille ») et par extension, les
termes ont une portée distincte :
•la stratégie vise un objectif global et à plus long
terme (équivalent civil de gagner la « guerre ») ;
•l'art opératif et les opérations visent à aborder la ba-
taille en position favorable ;
•la tactique vise un enjeu plus local et limité dans le
temps (équivalent civil de gagner une « bataille »).
Ainsi, l'art de combiner les moyens et les ressources en
fonction des contingences, relève de trois niveaux de res-
ponsabilité distincts avec une terminologie différente en
stratégie militaire et en stratégie d'entreprise.
3.2 Stratégie, programmation et planifica-
tion
Article détaillé : Planification stratégique.
La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes
intervenant selon une logique séquentielle pour réaliser
ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit en-
suite, au niveau opérationnel en plans d'actions par do-
maines et par périodes, y compris éventuellement des
plans alternatifs utilisables en cas d'évènements chan-
geant fortement la situation.
Le plan est l'œuvre qui découle d'un raisonnement linéaire
qui privilégie la tension entre objectifs et contraintes. Il
s’agit d'atteindre les objectifs tout de suite en éliminant
tous les obstacles par la contrainte.
Le raisonnement stratégique est de nature plus complexe :
il intègre les ressources dans les données du problème
car le fait de disposer ou non des ressources suffisantes
peut conditionner fortement la définition des objectifs. La
« bonne » stratégie ne peut évacuer a priori la question des
ressources : elle peut conduire en effet à renoncer à des
objectifs pressentis comme « irréalistes » ou du moins à
les reformuler.
Une réflexion pertinente sur les ressources porte sur les
vertus de ce qui existe et sur les moyens d'en tirer par-
ti. Elle consiste en la valorisation et la mobilisation des
ressources humaines, la fertilisation des réussites et des
innovations, l'optimisation de l'emploi des capacités fi-
nancières et des moyens matériels, la saisie de toutes les
occasions et de toute conjoncture favorable, avec la mini-
misation des coûts et l'économie des énergies. Quant aux
contraintes et aux obstacles, on essaye de les aménager,
de les contourner, et mieux encore, de les transformer en
ressources.
4 Domaines d'application
4.1 Diplomatie
En diplomatie, les termes de plan, de doctrine, de
principes, de charte, d'engagement, de protocole ou de
feuille de route sont souvent préférés pour désigner les
lignes directrices des relations internationales, dans un
domaine donné ou le cadre plus général d'une politique
internationale.
4.2 Développement durable
La politique économique se réfère au concept de straté-
gie de développement. Si une telle stratégie veut englo-
ber toutes les dimensions de la société civile (exigences
des parties prenantes, analyse du contexte de l'entreprise,
prise de responsabilité,perception précoce et conscience

4.4 Management d'entreprise 3
face aux risques…), elle ne peut se limiter aux aspects
strictement économiques de la stratégie, mais doit au
contraire intégrer les aspects environnementaux et so-
ciaux dans une vision globale de la gouvernance de type
développement durable.
4.3 Guerre
Terrain ancien et privilégié de la réflexion et de
l'application stratégique.
La stratégie militaire est dans une acception restrictive la
— continuation de la politique extérieure d'un état par un
autre moyen que le diplomatie[9] — . Il est dans une per-
ception moins dévoyée, la combinaison planifiée et antici-
pée de forces militaires qu'elles soient terrestres, navales
et aériennes, de renseignement ou de maîtrise des espaces
stratosphériques ou cybernétiques en vue de l'obtention
d'un effet tactique propre à soumettre l'adversaire à une
paix forcée. Elle pense donc l'usage de la force militaire.
Article détaillé : Stratégie militaire.
4.4 Management d'entreprise
Article détaillé : Stratégie d'entreprise.
4.4.1 Définitions
La stratégie est généralement appréhendée comme la ma-
nière dont l’organisation investit des ressources au mieux
de ses avantages compétitifs et de la finalité qu’elle pour-
suit compte tenu des changements attendus dans son envi-
ronnement. En tant qu'approche globale, cette responsa-
bilité et cette tâche sont attribuées à la direction générale.
Diversités des définitions Chaque auteur présente sa
définition de la stratégie d'entreprise. Par exemple :
•Pour Alfred Chandler (1960), elle consistait à déter-
miner les objectifs et les buts fondamentaux à long
terme d’une organisation puis à choisir les modes
d’action et d’allocation des ressources qui permet-
tront d’atteindre ces buts et objectifs. En d’autres
termes, c’est mettre en place les actions et d'allouer
les ressources nécessaires pour atteindre les dites fi-
nalités. Elle comporte de ce fait deux phases à savoir
premièrement la fixation d’objectifs[10][réf. insuffisante].
La seconde phase est donc la détermination des res-
sources et des moyens. Elle est donc un concept qui
est fait partie du quotidien du manager et qui induit
une action permanente.
•Pour Tregoe & Zimmerman (1980), la stratégie
d'une entreprise est ce qu'elle veut être afin de sur-
vivre et comment elle va faire pour y arriver[11].
•Henry Mintzberg (1999), quant à lui l'a appréhendée
comme un plan, un modèle, une position, une pers-
pective et un stratagème[12][réf. insuffisante]. La straté-
gie est traduite par les questions suivantes. Que pro-
duire ? Comment réaliser cette production ? Avec
quels moyens le faire ?
•A. Derray, A. Lusseault (2001), y voient l’art
d'organiser et de coordonner un ensemble
d'opérations pour parvenir à un but[13].
•Pour Laurence Lehmann- Ortega et al. (2013), elle
consiste à choisir ses activités et à allouer ses res-
sources de manière à atteindre un niveau de perfor-
mance durablement supérieur à celui de ses concur-
rents dans ces activités, dans le but de créer de la
valeur pour ses actionnaires[14].
•Pour Frédéric Le Roy[15], la stratégie d'entreprise
est le fait de se fixer des objectifs en fonction de la
configuration de l'environnement et des ressources
disponibles dans l'organisation puis à allouer ces res-
sources afin d'obtenir un avantage concurrentiel du-
rable et défendable.
4.4.2 Les trois niveaux de la stratégie d'entreprise
Article détaillé : Niveaux de la stratégie.
Selon Gerry Johnson et Kevin Scholes[16] trois niveaux
méritent d'être distingués :
La stratégie d'entreprise Article détaillé : Stratégie
d'entreprise.
La stratégie d'entreprise est le processus, la démarche
ou l'ensemble des méthodologies (matrice d'analyse
stratégique, etc.) qui permet d'élaborer un portefeuille
d'activité et d'allouer à long terme des ressources à des
secteurs d'activité géostratégiques assurant la pérennité
de l'entreprise et la rémunération des actionnaires avec le
maximum de chances de succès.
Elle concerne « l'entreprise dans sa globalité. Elle a pour
but de répondre aux attentes des actionnaires, et des autres
parties prenantes en augmentant la valeur des différentes
composantes de l'entreprise ».
La stratégie par domaine d'activité Article détaillé :
DAS.
Les stratégies opérationnelles Elles déterminent
«comment les différentes composantes de l'organisation

45 ANNEXE
( ressources, procédés, savoir-faire des individus...) ré-
pondent effectivement aux orientations stratégiques défi-
nies au niveau global et au niveau de chacun des domaines
d'activité » .
4.5 Marketing
Article détaillé : Stratégie marketing.
4.6 Poker
Article détaillé : Stratégie au poker.
5 Annexe
5.1 Notes et références
Cette section doit être recyclée. Une réorganisation et
une clarification du contenu sont nécessaires. Discutez
des points à améliorer en page de discussion.
[1] Définitions lexicographiques et étymologiques de « straté-
gie » du Trésor de la langue française informatisé, sur le
site du Centre national de ressources textuelles et lexicales
[2] Sinon, il s’agit d'un « plan ».
[3] Voir : André Beaufre,Carl von Clausewitz,Bruce Hen-
derson, fondateur du BCG, Michael Porter,John von Neu-
mann,Thomas Schelling, etc.
[4] Professeur au CPA devenu HEC Executive Education
[5] « Peut-on appliquer les arts politiques et militaires au gou-
vernement et à la conduite des entreprises, cellules écono-
miques de combat ? », pp. 38-53, et « De la stratégie » et
« De la tactique », pp. 142-202.
[6] Raymond Aron, « Le Marketing de combat », Forum IFG,
1980.
[7] Operation, FM-105, College of Defence
[8] François Collé, le guide stratégique du responsable
d'entreprise, réaffirmer les priorités, faire évoluer le mana-
gement des hommes, maîtriser les techniques financières, L.
du Mesnil éditeur
[9] Pour paraphraser Carl von Clauswitz
[10] A. Chandler, Stratégies et structures de L'entreprise, Paris,
Organisation, 1964.
[11] Benjamin Tregoe, John Zimmerman, Top Management
Strategy. What It Is and How to Make It Work, Simon &
Schuster, 1980, p. 17.
[12] Mintzberg, The strategy process, Harlow : Pearson Educa-
tion Limited, 1999.
[13] Analyse stratégique, p. 86 éd. Ellipses, mai 2001.
[14] Laurence Lehmann- Ortega, Frédéric Le Roy, Bernard
Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, « Stratégie,
business strategy et corporate strategy », dans : Strategor.
Toute la stratégie d'entreprise, 6eédition, Dunod, 2013, p.
7.
[15] Frédéric Le Roy, Les stratégies de l'entreprise, 4eédition,
Dunod, 2012, p. 5
[16] Stratégique, op.cit.
5.2 Bibliographie
•Jean Baudrillard, Les stratégies fatales, livre poche,
1986.
•Michel Collon et co., La stratégie du chaos, Asbl,
2012
5.2.1 Stratégie militaire
•Carl von Clausewitz,De la guerre (1843) , Éditions
Ivrea.
•Antoine de Jomini,Précis de l'art de la guerre,
Champ libre.
1980
•Edward Luttwak, Le paradoxe de la stratégie, Odile
Jacob, 1989.
•Basil Lidell-Hart, Stratégie.
2000
•Hervé Coutau-Bégarie : Traité de stratégie, Econo-
mica, 2005.
2010
•André Beaufre (Général), Introduction à la stratégie
(1963), Fayard/Pluriel, 2012.
5.2.2 Stratégie militaire et stratégie d'entreprise
1960
•Fernand Bouquerel, Management. Politique - Straté-
gie - Tactique, Dunod, 1969.
1970
•Peter Linnert, Clausewitz et le management, Éditions
d'Organisation, 1972.

5.3 Articles connexes 5
1990
•Gil Fiévet (Général), De la stratégie militaire à la
stratégie d'entreprise, InterEditions, 1992.
•Gil Fiévet (Général), De la stratégie militaire.
L'expérience militaire au service de l'entreprise, In-
terEditions, 1993.
•Frédéric Le Roy, Stratégie militaire et management
stratégique des entreprises, Économica, 1999.
2000
•Roula Chebab, Stratégie militaire et stratégie
d'entreprise, Faculté de gestion et de management,
32 p. (lire en ligne)
•Stéphane Chalmin, Gagner une guerre aujourd'hui,
Economica, 2013.
5.2.3 Stratégie d'entreprise
1960
•Alfred Chandler, Stratégies et structures de
L'entreprise, Paris, Organisation 1964.
1980
•(en) Benjamin Tregoe, John Zimmerman, Top Ma-
nagement Strategy. What It Is and How to Make It
Work, Simon & Schuster, 1980.
•(en) Henry Mintzberg, « The Strategy Concept I :
Five Ps for Strategy », California Management Re-
view, automne 1987, p. 11-24.
•(en) Bruce Henderson, The Origin of Strat-
egy, Harvard Business Review, novembre 1989
(présentation en ligne)
1990
•Patrick Joffre, Gestion stratégique, EMS, 1992.
•Michael Porter,Choix stratégiques et concurrence.
Techniques d'analyse des secteurs et de la concur-
rence dans l'industrie (1982), Économica, 1999.
•(en) Henry Mintzberg, Quinn, etc., The strategy pro-
cess, Pearson Education, 1999.
2000
•Alain Derray, Alain Lusseault, Analyse stratégique,
Ellipses, 2001. (p. 86)
•(en) Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James
Brian Quinn, Sumantra Ghoshal, The Strategy Pro-
cess. Concepts, Context, Cases (4th Edition), Prentice
Hall, 2002.
•Michael Porter, L'avantage concurrentiel. Comment
devancer ses concurrents et maintenir son avance
(1986), Dunod, 2003.
Depuis 2011
•Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whitting-
ton, Frédéric Fréry, Stratégique, 9eed., Pearson,
2011.
•Olivier Meier, Diagnostic stratégique, 4eéd., Dunod,
2015.
•Frédéric Le Roy, Les stratégies de l'entreprise, 4eédi-
tion, Dunod, 2012.
•Laurence Lehmann-Ortega, Frédéric Le Roy, Ber-
nard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand,
Strategor. Toute la stratégie d'entreprise, 6eédition,
Dunod, 2013.
5.2.4 Stratégie et théorie des jeux
•John von Neuman, Oskar Morgenstern, Théorie des
jeux et comportements économiques (1953), Univer-
sité des Sciences Sociales de Toulouse, 1977.
•John McDonald, Strategy in Poker, Business & War
(1950), Norton, 1996.
5.3 Articles connexes
5.3.1 Stratégie en général
•Art de la guerre
•Niveaux de la stratégie
5.3.2 Stratégie militaire
•Art opératif
•Chef d'État-Major des armées
•Géopolitique
•Géostratégie
•Guerre
•Instituts d'études stratégiques
•Stratégie militaire