Analyse et management stratégiques Entreprises et Management Collection dirigée par Ludovic François La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d’entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC. Dernières parutions Frédéric ISELIN, Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ?, 2010. Audrey BECUWE, Gestion des ressources humaines dans les municipalités françaises. De l’expérimentation à l’institutionnalisation, 2010. Gabriel GUERY, Droit du travail à l’intention des managers, 2010. My-Lan CAO, Les vrais enjeux d’un projet de construction durable, 2009. Alain COUGARD, Du gel des salaires à la débâcle des compétences. Plaidoyer pour un nouveau regard sur la rémunération, 2009. Sami BASLY, Le processus d’internationalisation de l’entreprise familiale, 2009. Victoire de MARGERIE, Strategy and technology, 2009. Emmanuelle WEILAND, Achats et développement durable : le cas du secteur tertiaire, 2009. Bruno OXIBAR, Communication sociétale, 2009. François BESANCENOT, Territoire et développement durable. Diagnostic, 2009. Aurélien PERRUCHET, Le doctorat : un investissement rentable ? Approches économiques et sociologiques, 2008. Yann RIVAL, Internet et performance de l’entreprise. Une analyse des stratégies Internet appliquée au secteur du tourisme, 2008. Carole LALONDE, Organiser la réponse à la crise. Études de neuf types de réponses à la crise, de l’humaniste à l’aventurier, 2008. Lys VITRAL, Pouvoir et influence des Organisations Non Gouvernementales dans la régulation de l’économie mondiale, 2008. Philippe POIRIER, Don et management. De la libre obligation de dialoguer, 2008. Françoise DUPUICH-RABASSE, Management et gestion des compétences, 2008. Jérémy MORVAN, L’investissement socialement responsable. Une nouvelle gouvernance d’entreprise ?, 2008. Jean-Charles Mathé Analyse et management stratégiques L’Harmattan © L’Harmattan, 2010 5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com [email protected] [email protected] ISBN : 978-2-296-12303-8 EAN : 9782296123038 SOMMAIRE INTRODUCTION 7 PARTIE 1. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE CHAPITRE 1- LE CONTEXTE EXTERNE 1 – L’environnement de l’entreprise A – La diversité environnementale B - La segmentation économique 2 – L’environnement concurrentiel A- Les référentiels analytiques de la concurrence B - Les frontières de la concurrence C - La nature de la concurrence 23 23 23 26 28 28 34 40 Applications Bibliographie 57 61 CHAPITRE 2 - LE CONTEXTE INTERNE 63 1 - La cohérence formelle entre la stratégie et la structure A- La structure des pouvoirs B - La contingence structurelle C – Les adaptations organisationnelles 2 - L’implication informelle des acteurs de l’organisation A – L’influence des comportements individuels B- La construction de l'identité de l’entreprise C - L'histoire et la culture d’entreprise Applications Bibliographie 63 64 69 72 78 78 86 88 91 97 PARTIE 2. LE CHOIX STRATEGIQUE CHAPITRE 3 - LES STRATEGIES DE DOMAINE 1 - Les stratégies de positionnement A - La stratégie de prix B - La stratégie de différenciation 5 101 101 103 113 2 - Les stratégies de mouvement A - La stratégie de rupture B - Les stratégies d'adaptation C – Les stratégies de protection 123 123 127 129 Applications Bibliographie 131 135 CHAPITRE 4 - LES STRATEGIES DE PORTEFEUILLE 1 - Les logiques de croissance A- Les modalités réelles B - Les modalités financières 2 - Les outils de gestion du portefeuille A - Les méthodes de classification hiérarchique B - La méthode prospective 3 – Les trajectoires d’évolution A – Les moteurs de l’évolution B – Les rythmes d’évolution C – Les résultats de l’évolution 137 137 137 154 164 164 179 181 181 187 189 Applications Bibliographie 191 199 CONCLUSION 201 Listes des figures Liste des tableaux Bibliographie générale 203 204 205 Table des matières 207 6 INTRODUCTION L’analyse et le management stratégiques sont deux aspects complémentaires du comportement stratégique de l’entreprise. Même si le vocable de stratégie d’entreprise est d’usage courant, il paraît néanmoins souhaitable d’apporter en préalable quelques précisions sur la notion. Le management stratégique n’existe pas en l’état dans la nature, comme cela peut être le cas pour les sciences de la nature et de la vie, ce qui nécessite d’évoquer la construction du champ scientifique qui lui est propre. En revanche, comme dans les autres domaines du management, la recherche en management stratégique a débouché sur des outils et des techniques utiles aux praticiens. Des interactions existent entre recherche et pratique. Les pratiques des entreprises exploitent les résultats de la recherche mais créent aussi leurs propres outils de gestion stratégique. Il faut noter enfin l’obligation de tenir compte de la spécificité de l’organisation concernée. Ces quatre points seront abordés successivement dans cette introduction. 1-La polysémie de la notion de stratégie Le terme de stratégie est très couramment utilisé dans le langage des affaires. Il fait aussi partie des notions académiques dans le domaine du management des entreprises. Le terme présente souvent des connotations implicites et recouvre des aspects différents. Pour clarifier la suite du propos, on distinguera ici quatre notions voisines. La stratégie de l’entreprise peut être envisagée sous l’angle de la politique générale, de la stratégie globale, de la stratégie concurrentielle ou encore de la stratégie fonctionnelle. • La politique générale se conçoit comme la projection de l’entreprise dans l’avenir selon le point de vue des dirigeants ou celui des propriétaires de l’entreprise. Elle est à la fois le reflet du projet d’entreprise et la conséquence d’une confrontation de deux logiques, d’un côté une logique de moyens correspondant aux ressources mobilisables pour répondre aux attentes économiques et de l’autre côté une logique d’acteurs tenant aux jeux de pouvoir entre actionnaires, dirigeants, salariés, pouvoirs publics et groupes sociaux. • La stratégie globale se réfère à la partie instrumentale de la politique générale. C’est à la fois la science et l’art de doter l’entreprise du potentiel de ressources nécessaire à la réalisation du projet stratégique. Parmi les très nombreuses définitions qui en ont été données, on peut dire que la stratégie globale réside dans une allocation de ressources dans un périmètre d’activités qui engage l’entreprise pour l’avenir et dans la durée. La stratégie configure le système d'offres de manière à créer suffisamment de richesse pour rémunérer les investisseurs. Rajoutons que H. Mintzberg (2005) définit la stratégie par 5P en clin d’œil aux 4P définissant le marketing : 7 - une Perspective : une intention stratégique et une représentation de l’organisation dans le futur ; - un Positionnement : la recherche d’une position concurrentielle efficace et défendable ; - un Planning : un processus organisé de réflexion et de mise en œuvre de décisions relativement irréversibles ; - un Parangon : un modèle de sens et de culture spécifique à l’organisation ; - un Piège : une méthode permettant d’éliminer ou d’éviter les concurrents. • La stratégie concurrentielle est un aspect particulier de la stratégie globale puisqu’elle est limitée à un domaine d’activité spécifique de l’entreprise. Les Anglo-Saxons opposent la business strategy à la corporate strategy, c’est-à-dire la stratégie d’activité à la stratégie globale. La stratégie concurrentielle suppose de définir précisément le contour du domaine d’activité avec pour objectif la recherche d’un avantage concurrentiel. On peut noter ici que la position concurrentielle d'une entreprise souvent évoquée n'est en réalité que la somme des avantages concurrentiels de chacune de ses activités. • On peut parler enfin de stratégies fonctionnelles telles que la stratégie financière ou la stratégie commerciale. Dans ce cas le terme de stratégie semble un peu abusif. En effet, les décisions fonctionnelles font partie de la stratégie concurrentielle et de la stratégie globale. Elles n’ont pas d’autonomie réelle ; la liberté de choix est très réduite alors qu’elle est une des bases de la décision stratégique. Finalement ces conceptions assez différentes de la stratégie d’entreprise posent la question de savoir si l’on peut délimiter un champ d’étude spécifique au même titre que ceux dédiés aux autres domaines de gestion comme la finance, le marketing ou les ressources humaines. En gestion, la définition d’un tel champ d’étude est légitime s’il permet d’améliorer les pratiques de management. 2 – Le champ du management stratégique Le management stratégique est né il y a environ un siècle à la Business School de l’Université de Harvard. Il était initialement qualifié de Business Policy et il deviendra Strategic Management dans les années 1970 après la conférence de Pittsburgh. L’appellation a changé mais son objet reste toujours la recherche de moyens permettant à l’organisation d’assurer son développement et sa pérennité. Cet objet a été nourri par de très nombreuses recherches et publications. Des associations académiques et professionnelles se sont constituées dans le monde (Strategic Management Society aux USA, Association Internationale de Management Stratégique pour la francophonie, European Strategic Panning Forum pour l’espace professionnel européen). Des entreprises ont participé à son développement ainsi que de grands 8 cabinets de conseils (Boston Consulting Group, McKinsey, Mercer Managment Consulting, Cap Gemini). Le chemin parcouru depuis l’origine est relativement long en termes de connaissances mais il est aussi relativement court dans l’histoire des sciences. Avec un peu de recul, on peut dire aujourd’hui que l’on est passé de l’heure des grandes certitudes des années 1970 à celle du tâtonnement des années 2000. Cette évolution est la conséquence d’importantes avancées théoriques mais aussi d’un contexte environnemental plus complexe. Si l’on reconnaît aujourd’hui une spécificité scientifique au management stratégique, la construction a nécessité de nombreux emprunts à des disciplines variées. Cela fait sa richesse mais aussi sa relative hétérogénéité. Six principaux domaines d'emprunt ont participé à sa construction et nous dirons quelques mots sur chacun. Il s’agit des domaines militaire, biologique, économique, psychosociologique, mathématique et linguistique. Le domaine militaire est le domaine fondateur. Il rassemble les premiers écrits sur la stratégie avec des auteurs dont la pensée alimente le management stratégique. En retenant l’ordre chronologique, nous rappellerons très brièvement les grands principes stratégiques de trois auteurs fondamentaux qui sont Sun Tzu, Machiavel et Von Clausewitz. - Sun Tzu (L’art de la Guerre) est un philosophe chinois du 4ème siècle avant J.C. qui montre toute l’importance du contexte de la guerre. La philosophie stratégique de Sun Tzu est empreinte de finesse. L’astuce, la créativité, l’empathie, le décryptage sont autant de moyens de rendre efficace la stratégie. Sa pensée se développe autour des stratagèmes qui sont autant de moyens pour dérouter l’adversaire et amener celui qui sait les utiliser à la victoire. La stratégie se pense dans l’action. On note quelques recommandations pratiques : un grand général doit connaître l’art du changement, un ennemi surpris est à demi vaincu, quand j’ai remporté une bataille je ne répète pas ma tactique mais je réponds aux circonstances selon une variété infinie de voies. L’affrontement direct n’est pas forcément la meilleure solution pour remporter une victoire et il faut utiliser parfois le contournement et l’alliance. - Beaucoup plus tard, au 16ème siècle, Machiavel (Discours sur l’art de la guerre) va donner naissance à une pensée stratégique plus académique. Dans son œuvre il développe trois thématiques : les principes de la guerre, les relations entre le politique et le militaire et l’analyse de la bataille. C’est dans cette dernière thématique que l’on trouve des techniques stratégiques décrites à partir des batailles romaines de l’Antiquité. - C’est au 19ème siècle avec Von Clausewitz (De la Guerre) que la pensée stratégique va prendre une réelle ampleur. Pour cet auteur, il faut replacer la guerre dans le contexte politique. Elle est le prolongement de l’action politique par des moyens particuliers. Pour argumenter sa démonstration, il s’appuie sur l’analyse des campagnes napoléoniennes. Dans la partie de 9 l’ouvrage consacrée à la stratégie opérationnelle, il place l’affrontement au centre de l’analyse. Il met particulièrement en lumière l’importance de l’objectif, de la concentration des forces, du choix du terrain d’affrontement et de la connaissance de l’adversaire. Il souligne l’importance de l’objectif sur lequel les efforts doivent être concentrés et en particulier les faiblesses de l’ennemi (le point lourd) ainsi que l’importance de la dynamique de l’attaque - défense (point culminant). Dans la dialectique de l’attaque et de la défense, l’attaque est la forme la plus faible avec un but positif et la défense la forme la plus forte avec un but négatif. En effet l’agressé bénéficie de la sympathie politique et des avantages moraux du peuple qui se défend. Pour l’attaquant, il importera d’être rapide pour ne pas s’épuiser et de faire appel à des forces morales comme les talents du chef militaire, les vertus guerrières de l’armée et l’enthousiasme patriotique. On remarquera alors que la pensée de Von Clausewitz s’inscrit directement dans une perspective d’affrontement organisé assez différente de celle de Sun Tzu qui correspond davantage à une perspective d’évitement. Cet aperçu sur quelques grandes réflexions de la stratégie militaire montre que la notion de stratégie reste une des composantes de l’art de la guerre. Les principes stratégiques découlent de l’observation des affrontements des forces armées et soulignent à la fois l’importance des positions et celle du mouvement. En dehors des grandes stratégies d’affrontement, la stratégie de guérilla qui donne la préférence au mouvement est peu étudiée. . Le domaine biologique est mobilisé dans l’esprit des travaux de Ch. Darwin. Les stratèges d’entreprise montrent qu’il existe dans le monde des affaires, comme dans la nature, des formes de sélection naturelle. De ce point de vue, le contexte concurrentiel évolue à travers une succession d’équilibres ou chaque organisation exploite à un moment donné un avantage particulier. La stratégie devient l’outil qui permet à l’entreprise de survivre dans un environnement hostile grâce aux avantages concurrentiels possibles. La pensée de Ch. Darwin n’est pas la seule utilisable. Inspirés des travaux sur l’hérédité de J.-B. Lamarck, certains travaux de management stratégique accordent une attention particulière aux ressources dont l’entreprise a « hérité », qu’elle a su conserver et développer. Notons enfin que les travaux biologiques modernes s’appuient sur la notion d’écosystème. Ils mettent en avant une coévolution entre espèces interdépendantes. Il s’agit pour une unité, un organisme ou une cellule d’évoluer avec les organismes ou les cellules auxquels ils sont reliés. L’adaptation à l’environnement est complétée dans ce cas par un mouvement relationnel. Cette optique éclaire le développement de certaines formes d'organisations en réseau. Dans le cadre du domaine économique, l'entreprise a longtemps été ignorée comme objet d'étude spécifique. Néanmoins, trois branches de l’économie permettent d'intégrer des réflexions qui concernent le management stratégique : 10 - l’économie institutionnelle (Coase, Williamson, Alchian…) qui reconnaît l’entreprise comme une forme d’organisation spécifique alternative au marché ; - l’économie industrielle (Bain, Mason, Scherer …) qui accepte l’imperfection des marchés et la possibilité pour les firmes d’agir sur leurs structures ; - la finance de marché qui suppose l’existence de relations entre les stratégies industrielles et la valeur financière des entreprises. Ces trois branches de l’économie vont servir de référentiels théoriques dans la construction d’outils de management stratégiques. Le domaine psychosociologique intéresse un aspect du management stratégique qui est celui de la décision stratégique. Les concepts et les méthodes de la psychosociologie permettent d’aborder les formes de rationalités qui se développent à l’intérieur de l’organisation. On y trouve la rationalité individuelle, la rationalité de groupe, la rationalité collective, mais aussi la rationalité substantive, la rationalité comportementale ou émergente et la rationalité mimétique. Ces mélanges de rationalités permettent de mieux comprendre la réalité des décisions stratégiques. Dans le domaine mathématique, la théorie des jeux peut être exploitée pour étudier l’évolution des équilibres sur un marché via les actions-réactions des concurrents. Deux jeux célèbres sont exploités : le dilemme du prisonnier et la poule mouillée. Plutôt que de présenter le jeu du dilemme du prisonnier en général, on l’illustrera par une application aux stratégies d’entrée sur un marché. On considère deux entreprises : A, l’entreprise historique du marché et B, une entreprise qui souhaite entrer sur ce marché. On suppose pour simplifier un impact symétrique des stratégies sur les résultats de A et B, une information totale et un ordre indéterminé des actions. Le tableau ci-après résume les stratégies possibles. La stratégie de B se résume dans une alternative : chercher à évincer A ou coopérer avec elle. La réaction de A peut être de verrouiller le marché ou de coopérer. La dernière ligne du tableau indique les résultats des stratégies respectivement pour A et B. Stratégie de B Evincer A Verrouiller 10 - 10 Coopérer avec A Réaction de A Coopérer Verrouiller Coopérer 0-40 40-0 30-30 11 - Quelle peut être la stratégie de B ? Si B veut coopérer, A a intérêt à verrouiller le marché car 40 >30 ; si B cherche à évincer A, elle a intérêt à verrouiller le marché car 10 > 0. Finalement, quelle que soit la stratégie de B, A a intérêt à verrouiller le marché. - Quelle peut être la réponse de A ? Si A verrouille le marché, B a intérêt à l’évincer car 10 > 0 ; si A veut coopérer, B a intérêt à l’évincer car 40>30. Quelle que soit la stratégie de A, B à intérêt à évincer A. La situation finale se traduit par un affrontement (10 – 10). B a intérêt à évincer A et celle-ci à verrouiller. La situation de coopération entre A et B (30 – 30) est écartée alors qu’elles auraient chacune intérêt à le faire 30 > 10. Cette solution logique mais surprenante peut être discutée en prolongeant le jeu et en introduisant une asymétrie des résultats et une séquence temporelle des actions. Un second jeu intéresse le management stratégique. Il s’agit du jeu de la poule mouillée. Les règles du jeu sont simples. Deux automobilistes A et B se foncent dessus et le premier qui dévie a perdu. Plusieurs solutions sont possibles. Si A et B dévient ensemble, ils ont perdu tous les deux. Si A et B ne devient pas, c’est l’accident et ils ont tout de même perdu tous les deux puisque leur situation s’est détériorée. Pour éviter l’échec, la seule solution qui reste est la coopération ; il faut négocier les règles du jeu. Ceci montre que l'équilibre du marché se traduit en définitive par l'acceptation de règles concurrentielles. Les concurrents doivent comprendre les règles du jeu tout en sachant que celles-ci peuvent se négocier. Cela passe par la connaissance des attitudes et de la réputation concurrentielle des protagonistes. On observe souvent que les leaders définissent les règles, que les suiveurs les adoptent et que les révolutionnaires les contournent. Dans le cas des communications, on peut penser à Orange comme leader, SFR comme suiveur et Bouygues comme révolutionnaire. Enfin, le domaine linguistique propose des outils pour interpréter le discours des dirigeants, des actionnaires, des partenaires … Cela permet de faire ressortir les concepts et les thèmes qui sont utilisés dans le vocabulaire stratégique des professionnels. La stratégie est traduite en sens par les acteurs avec une perception qui leur est propre. La stratégie délibérée ne se confond pas obligatoirement avec la stratégie perçue. Cette présentation très succincte des six domaines d'emprunt doit attirer l’attention sur le fait que le management stratégique de l'entreprise n'est pas une création ex nihilo. Il a des racines variées dont le mélange fait sa richesse mais aussi sa complexité puisque les méthodologies scientifiques sont souvent différentes. Le management stratégique n'est pas seulement académique, il se traduit aussi en pratiques. 12 3 – Les pratiques du management stratégique Une organisation dès sa création et au cours de son développement a implicitement ou explicitement un projet stratégique, c’est-à-dire une projection pour son futur. Nous rappellerons à ce propos quelques outils stratégiques proposés aux managers pour organiser leur réflexion. • Le premier outil spécifique de management stratégique apparaît avec le modèle LCAG (E.P.Learned, C.R. Christensen, K.R Adrews et W.D. Guth) de l’Université de Harvard. LCAG sont les premières lettres des noms des quatre auteurs (1965). Ce modèle distingue deux grandes étapes de management stratégique : la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre. Pour aider à la formulation, le modèle avance un outil de gestion qualifié de méthode SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Il s’agit d’une méthode simple de diagnostic global qui consiste à identifier en premier lieu les Opportunités (Opportunities) et les Menaces (Threats) de l'environnement. Le modèle LCAG accorde un rôle moteur à l’environnement de l’entreprise. Les Opportunités s’identifient en termes commerciaux ou technologiques. A l’inverse on pourra détecter une Menace d’arrivée de nouveaux concurrents ou de nouvelle réglementation concurrentielle réductrice des options de développement de l’entreprise. Du point de vue interne, il s’agira d’évaluer les Forces (Strengths) et les Faiblesses (Weaknesses). On pourra alors adapter la stratégie de l’entreprise aux changements environnementaux en exploitant les forces et en réduisant ses faiblesses. La mise en œuvre efficace de la méthode suppose à la fois des outils de gestion capables d’identifier et de mesurer les quatre composantes de SWOT mais aussi de les intégrer réellement dans la prise de décision stratégique. • En complément de la méthode SWOT, des auteurs comme I. H. Ansoff (1989) vont impulser la mise en place d’une procédure de planification stratégique dans les entreprises. L'hypothèse implicite de cette procédure est que le management de l’entreprise peut contrôler son évolution. Dès la fin des années 1970, la plupart des grands groupes américains et européens vont mettre en place des procédures de planification stratégique gérée par des directions spécialisées. A l'origine, le système de planification stratégique simplifié proposé par I.H. Ansoff comprend quatre étapes : - le choix d’un système d’objectifs : l’objectif principal de la stratégie est l’optimisation du rendement à long terme de l’entreprise, sa valeur. Pour atteindre cet objectif, il importe de le décliner en objectifs-seuils à atteindre nécessairement et en objectifs-cibles ; - la construction d’une grille de compétence pour les activités et l’entreprise. On peut dans cette étape avoir recours à la méthode SWOT; - le choix d’un vecteur de croissance pour les activités en combinant produits et marchés (Fig.1) ; 13 - le choix d’une structure d’organisation formelle adaptée au vecteur de croissance choisi. Fig. 1 – Le vecteur de croissance selon I.H. Ansoff P M Produits actuels Marchés actuels Confortement Marchés nouveaux Expansion verticale Produits nouveaux Expansion horizontale Diversification Par la suite, I.H. Ansoff reste fidèle à l’idée de planification stratégique mais son point de vue évolue. Il considère que le succès de la stratégie tient à la cohérence du choix entre trois dimensions : la turbulence de l’environnement, l’agressivité stratégique de l’entreprise et sa réactivité organisationnelle. Chacune de ces dimensions est mesurée sur une échelle graduée. Partant d'une turbulence environnementale prévisible et du profil actuel de l’entreprise, il s’agit d’estimer le profil souhaité pour l’adapter à la turbulence environnementale. Pratiquement, il faudra engager les actions nécessaires pour réduire l’écart entre le profil actuel et le profil souhaité. En pratique, les procédures de planification dans les entreprises ont évolué. Dans les années 1970, la procédure est très centralisée et reste l’apanage de la direction générale. Dans les années 1980, les cadres opérationnels sont davantage impliqués et la procédure devient plus interactive. Malgré cela, l’efficacité de la planification stratégique n’est toujours pas démontrée à ce jour et les avis restent partagés. Ses partisans estiment que la planification pallie l’absence de décision et permet de réfléchir à l’avenir de l’entreprise. A l’inverse, ses adversaires considèrent que la planification ne fait que donner une illusion de contrôle, alourdir la structure et générer des coûts inutiles. • En complément de la méthode SWOT et de la planification stratégique, de grands cabinets de conseils ont développé des outils stratégiques pour gérer les portefeuilles d’activités. Les méthodes proposées émanent de la demande expresse des grandes entreprises américaines engagées dans des stratégies de diversifications. Les méthodes de gestion de portefeuille ont connu un grand succès pratique mais aussi de vives critiques académiques. Le monde universitaire juge ces méthodes de gestion de portefeuille très réductrices de la stratégie d’ensemble. Elles présentent 14 cependant le mérite d’obliger le management de l’entreprise à réfléchir à l’allocation des ressources par nature limitées. Notons enfin que la croissance constitue un impératif stratégique pour l’entreprise pour deux raisons essentielles, à savoir les évolutions technologiques et commerciales qui affectent l’ensemble des marchés et la dynamique des positions concurrentielles qui reflètent les ambitions de leader de beaucoup d’entreprises. Si la stratégie de croissance est une condition de survie pour l’entreprise, le management peut utiliser les deux outils de gestion que sont le modèle d’affaires (business model)) et le plan d’affaires (business plan). Ces deux outils très utilisés en pratique méritent d’être précisés pour éviter des confusions. • Le modèle d’affaires (business model) est une notion transversale à la stratégie et à l’organisation. Il s’articule autour de deux questions centrales : Comment faire mieux ou différent des autres entreprises ? Quelles sont les sources de revenus de l’entreprise ? En réponse à ces questions, on observe plusieurs conceptions. Selon G.Hamel (1998), le concept de modèle d’affaire comporte quatre composantes : l’axe stratégique, les ressources stratégiques, l’interface avec le client et le réseau partenarial. Ces composantes sont interdépendantes et leur interrelation définit un modèle spécifique d’entreprise (Fig.2). Fig. 2 – Les composantes du modèle d’entreprise V a le u r c lie n ts In te rfa c e c lie n t C o n fig u r a tio n A x e F r o n tiè r e s d e l’e n tr e p r is e R e s s o u rc e s s tr a té g iq u e s s tra té g iq u e R é s e a u p a rte n a ria l - La configuration est la réunion de l’axe stratégique et des ressources stratégiques. C’est la manière dont les ressources sont dédiées au service d’un axe stratégique, la manière dont l’entreprise décide d’affronter la concurrence. Cela concerne la mission de l’entreprise, sa légitimité relative, ses intentions stratégiques mais aussi le portefeuille de produits et leur positionnement sur les atouts de compétitivité. Les ressources stratégiques constituent les ressources spécifiques exploitées par l’entreprise. Elles se déclinent en actifs stratégiques (marques, brevets, informations spécifiques…), en compétences de base et en processus-clés (savoir-faire, transformation des savoir-faire en actifs). - La valeur clients représente le lien entre l’axe stratégique et l’interface client. L’interface client constitue la manière dont l’entreprise accède au marché et à sa clientèle. Elle comprend différents aspects dont le traitement des commandes et l’assistance client, l’exploitation des informations clients, la politique tarifaire. 15 - Les frontières de l’entreprise se dessinent entre les ressources stratégiques et le réseau partenarial. Le réseau partenarial est la manière dont l’entreprise associe les partenaires qui participent à la création de valeur : fournisseurs, prestataires, intermédiaires financiers, pouvoirs publics. Sous une perspective assez voisine, le business model présente trois composantes interactives : la proposition de valeur au client, l'architecture de valeur (chaîne de valeur et réseau partenarial) et l'équation de profit (origine des revenus et de la rentabilité). En résumé, il importe que le modèle d’affaires soit clairement explicite dans l’esprit des dirigeants pour formuler les options de croissance mais il n’est pas nécessaire qu’il soit communiqué et formalisé. • Le plan d’affaires (business plan) est la partie concrète du business model. C’est le document de pilotage de l’entreprise ; il est indispensable lors de sa création. Il présente deux volets : le positionnement économique du projet et les arbitrages stratégiques. - Le positionnement du projet stratégique est une étape essentielle. Pour une création d’entreprise ou pour le lancement d’une nouvelle activité, le projet doit présenter une légitimité économique permettant de créer de la valeur financière. Il doit intégrer aussi des potentialités de croissance permettant de pérenniser cette légitimité. Le positionnement stratégique va mobiliser une analyse stratégique et une analyse financière. L’analyse stratégique concerne la présentation de l’industrie, du marché, de sa situation concurrentielle (géographie, taille, nombre de concurrents, structure…). Elle doit mettre en avant le positionnement ambitionné par l’entreprise (leader, challenger, focalisation), les mouvements et les réactions à prévoir de la part des entreprises en place. L’analyse financière complète l’analyse stratégique par une analyse de la structure financière (la structure du capital, les ressources d’investissement, …) et une analyse de flux (la trésorerie et le résultat). - Les arbitrages stratégiques représentent le deuxième volet du plan d’affaires. Ils indiquent les choix réels d’activité avec les options possibles, l’ensemble des solutions envisageables et la justification d’un choix spécifique. Les choix sont précisés à travers une analyse besoins- emplois qui indique les investissements prioritaires et les ressources mobilisables. Pour conclure cet aspect pratique, notons enfin que beaucoup d’analyses stratégiques et de dirigeants considèrent la durée de manière implicite. Il est souvent dit que la stratégie se construit dans le long terme mais sans pour autant en préciser le sens. En réalité il s’agit moins de chiffrer la durée que d’éviter un phénomène de dérive stratégique. La stratégie d'origine subit au cours du temps des modifications pour s'adapter à l'environnement. Il arrive parfois que ces adaptations soient insuffisantes. Il se crée alors un écart entre 16 les besoins du marché et les réponses de l'entreprise. Il se crée une dérive stratégique. Il importe que le management de l’entreprise prenne conscience de ce point d'inflexion stratégique et redéfinisse une nouvelle stratégie efficace. Si ce n’est pas le cas, on assiste alors à une crise pouvant déboucher sur l'échec de l'entreprise. Le risque stratégique majeur est de penser qu’un succès stratégique est définitif ou qu’il peut se répéter à l’identique. 4 - Les spécificités des comportements stratégiques Le management stratégique concerne toute entité dotée d’une liberté d’action et d’une relative autonomie de fonctionnement. L’entreprise n’est pas la seule forme d’organisation concernée. Il est possible de distinguer deux grandes catégories d’organisations pouvant mettre en œuvre une stratégie : les organisations marchandes et les organisations non marchandes. A - Spécificités stratégiques des organisations marchandes Si les concepts et les méthodes du management stratégique concernent globalement toutes les formes d’organisation marchandes, il est souvent nécessaire de les adapter à l’organisation examinée et il est tentant de rechercher des spécificités propres à certaines catégories d’organisations. 1) L’influence de la nature de l’entreprise L’entreprise peut revêtir différents statuts juridiques et différentes formes organisationnelles qui sont généralement associés à sa dimension. On distingue d’une part les entreprises privées qui comprennent des entreprises de personnes, des PME, les groupes et d’autre part les entreprises publiques. a) Les stratégies des entreprises de personnes S’il s’agit de formes juridiques traditionnelles (entreprise individuelle, EURL, SARL), l’orientation stratégique et les choix sont dominés par les préférences du propriétaire-dirigeant. Ces préférences s’organisent autour des axes essentiels de croissance, de pérennité et d’indépendance. Parmi différentes recherches, on note deux logiques de développement : le modèle CAP (Croissance, Indépendance, Pérennité) et le modèle PIC (Pérennité, Indépendance, Croissance). D’autres formes sociétales existent, avec des systèmes de la valeur différents comme l’entrepreneuriat collectif et le partage équitable de la valeur. On trouve dans ce cas les SCOP (sociétés coopératives ouvrières de production) mais aussi les mutuelles et les coopératives commerciales. b) Les stratégies des PME Beaucoup de travaux concernent les stratégies des PME et tous se heurtent à une très forte hétérogénéité de la population étudiée. Il s’agit de préciser en premier lieu la caractéristique fondamentale de la PME. Les réponses à cette question sont multiples puisqu’il est possible de considérer la 17 taille (l’effectif, le chiffre d’affaires ou le capital…), le type de détenteurs du capital (famille, société mère…), son mode de management ou la clientèle. Deux thèmes semblent finalement présenter une spécificité stratégique : la dépendance vis-à-vis de la clientèle, notamment par rapport au plus gros client (sous-traitant, équipementier….) et la formation de groupes fédérateurs ou de réseaux de PME. c) Les stratégies de groupes Les stratégies de groupes sont dominées par deux thèmes principaux : la structuration du portefeuille d’activités et le choix des modalités de croissance. A noter également que la stratégie des groupes fait ressortir une forte interdépendance entre l’aspect financier et l’aspect concurrentiel. Très présents sur le marché financier, il s’agit de savoir si les stratégies concurrentielles sont traduites en valorisations financières. d) Les stratégies d’entreprises publiques (SNCF, La Poste …) Dans un contexte de dérégulation des marchés et de privatisation on peut s’interroger sur la spécificité et la légitimité des entreprises publiques. L’ouverture internationale pose également des questions de management stratégique. La question principale est alors de savoir quel degré de liberté stratégique ont ces entreprises vis-à-vis de l’Etat et de la réglementation européenne ou internationale. La seconde question pose le problème de la compatibilité du service public à faible prix et de l’efficacité stratégique, c’est-à-dire la performance financière de l’entreprise. 2) L’influence de l’activité On peut se demander si la nature de l’activité implique des spécificités stratégiques. L’entreprise industrielle a très longtemps servi de référence explicite à la réflexion stratégique. Le développement des activités de services mais aussi la pérennité des entreprises agricoles posent aussi des questions de nature stratégique. a) Les entreprises de services Là encore une forte hétérogénéité existe. L’entreprise de service se caractérise néanmoins par des traits fondamentaux : la qualité du personnel, ses compétences et la relation avec le client. A travers cette hétérogénéité, on peut distinguer plusieurs types d’entreprises de services. Les sociétés de conseil aux entreprises constituent une catégorie. On y trouve à la fois des sociétés multinationales (Mc Kinsey, BCG, Mercer Consulting,…) plutôt orientées vers le conseil en management et en stratégie. On trouve également des sociétés plutôt orientées vers le conseil financier ou juridique telle KPMG. Mais en dehors de ces grandes organisations, il existe aussi de petites entreprises réglementées (ordre des experts-comptables, Syntec) ou non réglementées. Hormis les sociétés de conseil, les sociétés de services se 18 présentent sous de nombreuses formes : services aux particuliers (transports, jardinage, restauration …), services aux entreprises (maintenance, entretien, restauration). A cela s’ajoute une dernière catégorie avec des produits plus ou moins standardisés comme les sociétés de services financiers : banques, sociétés de Bourses, assurances. Ces sociétés financières développent des stratégies de portefeuilles d’actifs financiers en ciblant parfois leur action sur des catégories de clients. b) Les entreprises agricoles Là encore la diversité des entreprises est forte. Il existe assez peu de travaux de gestionnaires sur ce type d’organisation. Ce domaine intéresse davantage l’économie agricole, les INRA, les écoles d’agriculture. Les travaux en management stratégique se heurtent à l’accès au terrain, à l’appréhension de l’agriculteur en tant que manager et aux problématiques pouvant relever de ce domaine. On observe néanmoins des stratégies de diversification qui peuvent s’étendre hors du champ agricole au sens strict et intégrer le terrain du tourisme rural. B - Spécificité stratégique des organisations non marchandes D’une manière générale, ce type de questionnement relève du domaine du management public. Il intéresse les organisations à but non lucratif (OBNL) de services mais il peut aussi concerner les OBNL d’intérêt général comme les collectivités locales ou l’Etat. Les OBNL de services recouvrent des organisations comme l’hôpital mais aussi des fédérations telles que les fédérations sportives. Les OBNL de services et d’intérêt général évoluent naturellement dans des contextes économiques évolutifs et concurrentiels qui les conduisent à développer des stratégies propres. Pour conclure cette présentation du champ académique, des pratiques et des spécificités du management stratégique, nous retiendrons finalement que celui-ci s’est progressivement structuré autour de deux thèmes majeurs. Une première thématique s’intéresse au contenu stratégique, c'est-à-dire la formulation de la stratégie, les manœuvres et l’évolution de l’entreprise. Les contributions à cette thématique retiennent une hypothèse de rationalité et cherchent à déboucher sur des propositions normatives, voire des outils de gestion. La seconde thématique est celle de la décision qui s’intéresse à la mise en œuvre de la stratégie, aux initiatives, aux jeux de pouvoirs entre participants, à la culture de l’entreprise. L’objet essentiel de la réflexion est de mieux comprendre la rationalité collective à travers les rationalités individuelles multiples. L'esprit reste plus analytique que normatif même si certains résultats permettent d'améliorer les pratiques. 19 Le présent ouvrage accorde une place privilégiée à la thématique du contenu, même si le processus décisionnel n'est pas absent. Il privilégie l’aspect didactique de la stratégie en laissant une grande place aux questions d’analyse stratégiques au détriment parfois des questions d’application managériales. En d’autres termes, il adopte une attitude rationnelle qui minimise les phénomènes de pouvoirs entre acteurs et les actions stratégiques émergentes. Il peut se concevoir comme une réflexion préalable à la décision stratégique réelle. Il tente de mettre en lumière la combinaison permanente et indispensable de l’analyse et du management stratégiques. Pour caractériser la nature stratégique d’une décision, F. Frery (2007) propose le modèle VIP (Valeur, Imitation, Périmètre). Selon lui, une décision est stratégique si elle influence simultanément la valeur (valeur pour l’actionnaire ou valeur pour le client), l’imitation (protection de l’unicité du positionnement ou réplication d’un succès) et le périmètre (frontières de l’organisation et du portefeuille). La relation entre la valeur, l’imitation et le périmètre n’est pas linéaire et séquentielle mais au contraire interactive et dynamique. Le point d’entrée de la décision peut être la création de valeur qui impliquera ensuite un positionnement spécifique et une redéfinition du périmètre. Cette interaction dynamique se retrouve dans le plan de l’ouvrage et nous proposons une démarche de type Analyse – choix ou Diagnostic - Stratégie. Le diagnostic de la situation (1ère Partie) débouche naturellement sur les choix stratégiques possibles et les manœuvres à opérer (2ème Partie). Une décision stratégique s’inscrit dans une période donnée mais la vie de l’organisation est continue. L’ensemble des décisions vise à assurer la croissance et la pérennité de l’entreprise. Cette continuité et cette dynamique mêlent naturellement l’analyse et le management stratégiques. Bibliographie Ansoff H.I. (1989) Stratégie de développement de l’entreprise, Editions d’Organisation Earle E.M. (1987), Les maîtres de la stratégie, t.1, Ed. Champs Flammarion Frery F. (2007) «Valeur, imitation, périmètre : le modèle VIP » L’Expansion Management Review, Printemps, pp. 80 – 87 Hamel G. (1998), « Strategy Innovation and the Quest for Value », Sloan Management Review, Winter Koenig G. coordinateur (1999), De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIème siècle, Ed. Economica Learned E.P.,Christensen C.R.,Andrews K.R.,Guth W.D. (1965) Business Policy – Texts and Cases, R.D. Irwin., Nouvelle édition par Christensen C.R., Andrews K.R., Bower J.L. , Hamermesh R.G. et Porter M.E. (1982) Mintzberg H. (2005) Safari en pays stratégie, Ed. Village Mondial 20