Stratégies de services autour des produits

Stratégies de services autour des produits
OLIVIER FURRER
Radboud University, Pays-Bas
Introduction
De tout temps, les entreprises industrielles ont offert des services autour de leurs pro- duits; ce n’est cependant que depuis une vingtaine d’années, avec l’avènement d’une
véritable économie des services, que ceux-ci ont pris une place centrale dans l’arsenal
concurrentiel des entreprises industrielles. Si les services autour des produits sont bien
connus des entreprises qui les offrent depuis longtemps et des clients qui les ont toujours
achetés, ce n’est pas le cas de la littérature académique et scientifique qui peine à les insé-
rer dans un cadre théorique existant ou à en développer un nouveau. L’objectif de ce cha-
pitre est premièrement de définir le concept de services autour des produits et de l’insérer
dans le cadre théorique du marketing relationnel. Deuxièmement, avec l’aide de ce cadre
théorique, ce chapitre cherche à proposer une typologie de stratégies de services autour
des produits qui soit théoriquement consistante mais aussi utile pour les managers.
Ce chapitre est organisé de la manière suivante : premièrement, nous définissons le
concept des services autour des produits, les liens qu’ils ont avec les produits qu’ils
entourent et leur contribution à la performance de l’entreprise qui les offre. Ensuite, nous
présentons les quatre types de stratégies de services autour de quatre produits :
– la stratégie discount;
– la stratégie relationnelle;
– la stratégie individuelle;
– la stratégie d’outsourcing.
Chacune de ces stratégies est ensuite illustrée par des exemples pratiques permettant la
mise en évidence des mécanismes sous-jacents à la création de valeur pour les entreprises
comme pour leurs clients. Ces stratégies étant basées sur différents types de liens entre
entreprises et clients, ces exemples permettent de mieux comprendre leurs avantages et
inconvénients. Finalement, nous concluons le chapitre sur les conditions nécessaires aux
stratégies de services autour des produits et sur les difficultés liées à leur mise en œuvre.
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Chapitre
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1. Définition du concept de services autour des produits
L’une des premières définitions du concept de services autour des produits est celle de
Caussin (1955, p. 10) pour qui : «le service à la clientèle consiste dans les mesures prises
par le fournisseur en vue de faciliter le choix, l’acquisition et l’utilisation d’un produit,
afin de donner à l’acheteur le maximum de satisfaction». Mathe (1990), quant à lui, définit
les services autour des produits, qu’il appelle «service mix», comme une «combinaison
cohérente de prestations distinctes fournies complémentairement à la commercialisation
d’un bien». Finalement, sur la base d’une revue de la littérature, Furrer (1997, p. 99)
propose la définition suivante :
« Les services autour des produits sont des services fournis complé-
mentairement à un produit en vue d’en faciliter le choix et l’acquisition,
d’en optimiser l’utilisation et d’en augmenter la valeur pour les clients. Pour
l’entreprise qui les fournit, ces services sont une source directe et indirecte
de profit, directe parce que ces services sont souvent plus rentables que
les produits qu’ils entourent et indirecte parce que, attendus par les clients,
ils sont inducteurs de la demande des produits et source de différenciation de
l’offre de l’entreprise.»
Cette définition met en évidence le rôle stratégique des services autour des produits qui
peuvent être une source directe et indirecte de profits, et par conséquent une source
d’avantage concurrentiel. Elle souligne également le fait que les services autour des pro-
duits n’ont pas seulement de la valeur pour les entreprises mais aussi pour les clients qui
les achètent. Ce qui permet d’intégrer ces services dans le cadre du marketing relationnel.
Le marketing relationnel ayant pour but d’établir, de développer et de préserver des rela-
tions à long terme profitables à la fois pour les entreprises et pour leurs clients (Berry, 1995
; Berry et Parasuraman, 1991; Sheth et Parvatiyar, 1995).
1.1 La relation entre les produits et les services qui les entourent
Eiglier et Langeard (1987, p. 167-168), discutant des conditions d’existence des services
autour des produits, qu’ils appellent un «couple produit-service», notent que ce concept
implique l’acquisition du produit en pleine propriété par le client acheteur, ce qui les dis-
tingue des services purs (Lovelock et Gummesson, 2004). À cette condition, Eiglier et
Langeard (1987) ajoutent que l’élément tangible doit appartenir à l’offre et non pas seule-
ment au processus de $servuction$ et que l’élément tangible ne doit pas être uniquement
un accessoire du service mais doit représenter une part significative du prix de l’offre.
Cette dernière condition a été récemment relaxée par des auteurs comme Oliva et Kal-
lenberg (2003), Gebauer et Friedli (2005) et Neu et Brown (2005) qui ont mis en évidence
que les combinaisons produit-service pouvaient être arrangées le long d’un continuum
dont une des extrémités est dominée par les éléments tangibles et où les services ne sont
que des accessoires pour ces éléments tangibles et dont l’autre extrémité est dominée par
les services et où les produits tangibles ne sont que des accessoires à ces services (figure 1).
Lorsqu’un fabricant de produits tangibles propose également des services accessoires, il
a la possibilité de les utiliser comme source de différenciation pour ses produits tangibles.
Les bénéfices et les revenus de l’entreprise proviennent principalement des produits
qu’elle vend, la contribution des services restant faible. À l’autre extrémité du continuum
se trouvent des entreprises de services qui offrent des produits tangibles comme simples
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accessoires à leurs services. Ces produits tangibles ne représentent qu’une petite partie de
la valeur créée par l’entreprise, la majeure partie provenant des services.
De plus en plus, les fabricants de produits tangibles, tels qu’IBM et General Electrics
(GE), deviennent des fournisseurs de services se déplaçant le long de ce continuum et pro-
posant à leurs clients des offres dans lesquelles la part des services est de plus en plus
importante. Ce déplacement s’opère sous la pression de deux forces : d’un côté, les fabri-
cants de produits tangibles proposent de plus en plus de services parce qu’ils en retirent
des avantages concurrentiels en termes de fidélisation et d’attraction de nouveaux clients;
de l’autre, les clients demandent plus de services parce qu’ils en retirent des bénéfices en
termes de diminution de coûts, de gain de temps, d’apports de connaissances ou d’infor-
mations, de minimisation du risque et des incertitudes, d’amélioration du confort d’uti-
lisation du produit, ou de renforcement de l’image, du statut social ou du prestige
(Dornier, 1990; Furrer, 1997, 1998; Lele, 1986; Mathe, 1990).
Par exemple, chez Caterpillar (CAT) (www.cat.com), le service ne s’arrête pas avec la
vente de matériel. Avec chaque acquisition, CAT offre en plus son expérience et un ser-
vice après-vente. La conclusion de l’affaire et la poignée de main ne sont que le début
d’une relation à long terme. Afin d’améliorer la performance des entreprises clientes,
CAT offre des solutions de services qui minimisent les temps d’arrêt, réduisent les coûts
et garantissent un fonctionnement optimal de leur équipement. De plus, les concession-
naires locaux de CAT fournissent des services à leurs clients afin de les aider à choisir le
matériel qui leur convient le mieux. Ils peuvent également prendre en charge l’entretien
et les réparations dont les clients ont besoin tout au long de la durée de service de l’équi-
pement. Grâce à son offre de solutions, de services et de produits, CAT cherche à aider
ses clients à faire des économies, à augmenter leur productivité et à gérer leurs activités
plus efficacement.
1.2. Contributions des services autour des produits
Les services autour des produits procurent des avantages aux entreprises qui les offrent en
contribuant directement et indirectement aux profits (Anderson et Narus, 1995; Dornier,
1990; Furrer, 1997, 1998; Vandermerwe, 1994). Directement parce qu’ils sont souvent
très profitables et indirectement parce qu’ils favorisent la vente des produits qu’ils entou-
rent. En 1965 déjà, Simon a mis en évidence le fait que les services autour des produits
permettent aux entreprises d’augmenter leur chiffre d’affaires, les performances de leurs
produits et d’améliorer leur position concurrentielle. Les services autour des produits sont
également souvent une condition pour la vente des produits tangibles et un catalyseur de
la relation entre l’entreprise et ses clients (Mathé, 1990). De plus, certains services per-
mettent de desserrer la pression sur les prix en différenciant l’offre des concurrents (Bir-
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Figure 1.1.
Le continuum produits tangibles-services
Importance relative
des produits tangibles
Importance relative
des services
Services
comme
accessoires
Produits
tangibles
comme
accessoires
Source : adapté d’Oliva Kallenberg (2003)
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cher, 1988), de dresser des barrières à l’entrée pour les concurrents à cause des investisse-
ments qu’ils nécessitent et d’établir une certaine dépendance des clients à cause des coûts
de changement de fournisseur qu’ils entraînent (Vandermerwe et Rada, 1988).
Ces différentes contributions des services autour des produits peuvent être regroupées
autour de deux grands thèmes : la fidélisation de la clientèle et l’attraction de nouveaux
clients. Le premier consiste en une stratégie défensive visant à conserver les clients actuels
et le second en une stratégie offensive visant à augmenter le nombre de clients (Fornell et
Wernerfelt, 1987; Rust, Zahorik et Keiningham, 1995; Zeithaml, Bitner et Gremler,
2006) (figure 2).
Fidélisation des clients : l’ajout de services autour des produits permet de tisser des liens
avec les clients et de différencier les produits tangibles de ceux des concurrents. Grâce à
ces services, l’entreprise prestataire peut mettre en place une stratégie défensive pour déve-
lopper et entretenir des relations plus durables avec ses clients. En raison de leur intangi-
bilité, de leur hétérogénéité et de l’intensité de l’interaction qu’ils créent avec les clients,
les services ont une capacité plus grande que les produits tangibles à développer la fidélité
des clients (Czepiel et Gilmore, 1987). Ces services aident l’entreprise à rester en contact
avec ses clients et à transformer des relations ponctuelles en relations durables. Plusieurs
études ont montré que la rentabilité d’un client tend à s’accroître avec l’ancienneté de
celui-ci (Reichheld, 1993; Reichheld et Sasser, 1990). En multipliant les occasions de
contact entre les clients et les entreprises, les services permettent à ces dernières de mieux
connaître l’évolution des attentes et des besoins de leurs clients et placent ces entreprises
dans une bonne position pour proposer à ces clients d’autres produits ou services. Des
clients fidèles et satisfaits ont de plus tendance à en parler autour d’eux. Ce bouche à
oreille positif permet d’attirer de nouveaux clients (Rust, Zahorik et Keiningham, 1995;
Zeithaml, Berry et Parasuraman, 1996). L’offre de services autour des produits crée aussi
une relation de dépendance des clients à l’égard de leur fournisseur. La comparaison
MARKETING DES SERVICES
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Figure 1.2.
Le rôle stratégique des services autour des produits
Fidélisation
des clients
actuels
Coûts
Prix
supérieur
Bouche-à-
or eille
Marges
Profits
Marketing
défensif
Volume
d’achat
Part de
mar c hé
Réputation
Ventes
Prix
supérieur
Marketing
offensif
Services
autour des
produits
A ttraction
de nouveaux
clients
Fidélisation
des clients
actuels
Coûts
Prix
suéprieur
Bouche
à oreille
Marges
Profits
Marketing
défensif
Volume
d’achat
Ventes
Marketing
offensi
Services
autour des
produits
A ttraction
de nouveaux
clients
Part
de marché
Réputation
Prix
supérieur
Source : adapté de Zeithaml, Bitner et Gremler (2006)
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d’offres complexes de différents fournisseurs combinant produits et services de manière
différente est rendue plus difficile pour les clients. La compétition sur les prix devient
moins frontale et les marges de l’entreprise et sa rentabilité en sont améliorées (Furrer,
1999).
Attraction de nouveaux clients : l’offre de services autour des produits permet aux entre-
prises d’attirer de nouveaux clients dans le cadre d’une stratégie offensive. Les services
autour des produits peuvent parfaitement être fournis par d’autres acteurs, tels que les dis-
tributeurs, les clients eux-mêmes ou des prestataires spécialisés (Kotler et Dubois, 2000).
Cependant, pour les entreprises qui fabriquent également les produits, ces services repré-
sentent un levier leur permettant d’accroître l’attractivité de leurs produits, grâce à une
meilleure intégration entre produits et services (Dornier, 1990; Furrer, 1997). Les entre-
prises qui développent des services autour de leurs produits prennent ainsi une plus
grande part de la chaîne de valeur et accroissent leur chiffre d’affaires. Une telle stratégie
offensive permet aux entreprises, en plus de leur chiffre d’affaires, d’améliorer leur part de
marché, leur réputation, et d’exiger des prix supérieurs (Zeithmal, Bitner et Gremler,
2006). Ces avantages ont été mis en évidence par les études PIMS (Buzzell, Gale et Sul-
tan, 1975; Buzzell et Wiersema, 1981) qui ont montré que les entreprises offrant des ser-
vices autour de leurs produits ont une part de marché qui s’accroît plus rapidement que
celle des entreprises qui n’en n’offrent pas et que l’amélioration de la qualité de ces ser-
vices influence significativement leurs bénéfices grâce à une part de marché accrue et des
prix supérieurs. Rust, Zahorik et Keiningham (1995) ont également démontré que les
clients satisfaits des services qu’ils reçoivent contribuent à la réputation de l’entreprise
grâce à un bouche à oreille positif, ce qui mène à l’attraction de nouveaux clients, à une
part de marché plus élevée et à une meilleure profitabilité.
Finalement, il y a également une relation directe entre l’offre de services autour des
produits et les profits des entreprises parce que ces services sont souvent plus rentables que
les produits qu’ils entourent (Furrer, 1999). En effet, lorsque la concurrence au niveau des
produits tangibles réduit les marges des entreprises, l’intangibilité des services les rend
plus difficilement comparables et donc moins sensibles aux pressions concurrentielles sur
les prix. Par ailleurs, la vente de biens, en particulier quand il s’agit de biens d’équipe-
ment, est souvent une opération ponctuelle, qui ne se répétera que quelques mois ou
quelques années plus tard. Pour le producteur, cette situation est source d’irrégularités et
d’incertitudes dans le chiffre d’affaires. La vente de services, elle, peut se faire de façon
récurrente (par exemple contrat de maintenance ou fourniture de consommables). Cela
permet de générer un chiffre d’affaires récurrent qui facilite la gestion de trésorerie et per-
met de faire face à des cycles économiques défavorables (Dornier, 1990; Furrer, 1997).
2. Stratégies de services autour des produits
Le rôle stratégique des services autour des produits s’inscrit dans le cadre du marketing
relationnel. Celui-ci consiste à établir, développer et préserver des relations à long terme
profitables autant pour les entreprises que pour leurs clients (Berry, 1995; Berry et Para-
suraman, 1991; Sheth et Parvatiyar, 1995). Jusqu’à présent, nous nous sommes concentrés
sur les raisons qui favorisent le développement d’offres de services autour des produits et
les bénéfices que peuvent en retirer à la fois les entreprises prestataires et leurs clients.
Dans cette section, nous examinons les différentes stratégies de services que les entreprises
peuvent utiliser pour améliorer leur performance en attirant de nouveaux clients et en les
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