Stratégies de services autour des produits
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03.qxp 13/06/07 15:42 Page 13 Chapitre 1 Stratégies de services autour des produits OLIVIER FURRER Radboud University, Pays-Bas Introduction e tout temps, les entreprises industrielles ont offert des services autour de leurs produits ; ce n’est cependant que depuis une vingtaine d’années, avec l’avènement d’une véritable économie des services, que ceux-ci ont pris une place centrale dans l’arsenal concurrentiel des entreprises industrielles. Si les services autour des produits sont bien connus des entreprises qui les offrent depuis longtemps et des clients qui les ont toujours achetés, ce n’est pas le cas de la littérature académique et scientifique qui peine à les insérer dans un cadre théorique existant ou à en développer un nouveau. L’objectif de ce chapitre est premièrement de définir le concept de services autour des produits et de l’insérer dans le cadre théorique du marketing relationnel. Deuxièmement, avec l’aide de ce cadre théorique, ce chapitre cherche à proposer une typologie de stratégies de services autour des produits qui soit théoriquement consistante mais aussi utile pour les managers. Ce chapitre est organisé de la manière suivante : premièrement, nous définissons le concept des services autour des produits, les liens qu’ils ont avec les produits qu’ils entourent et leur contribution à la performance de l’entreprise qui les offre. Ensuite, nous présentons les quatre types de stratégies de services autour de quatre produits : – la stratégie discount ; – la stratégie relationnelle ; – la stratégie individuelle ; – la stratégie d’outsourcing. Chacune de ces stratégies est ensuite illustrée par des exemples pratiques permettant la mise en évidence des mécanismes sous-jacents à la création de valeur pour les entreprises comme pour leurs clients. Ces stratégies étant basées sur différents types de liens entre entreprises et clients, ces exemples permettent de mieux comprendre leurs avantages et inconvénients. Finalement, nous concluons le chapitre sur les conditions nécessaires aux stratégies de services autour des produits et sur les difficultés liées à leur mise en œuvre. D 13 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 14 MARKETING DES SERVICES 1. Définition du concept de services autour des produits L’une des premières définitions du concept de services autour des produits est celle de Caussin (1955, p. 10) pour qui : « le service à la clientèle consiste dans les mesures prises par le fournisseur en vue de faciliter le choix, l’acquisition et l’utilisation d’un produit, afin de donner à l’acheteur le maximum de satisfaction ». Mathe (1990), quant à lui, définit les services autour des produits, qu’il appelle « service mix », comme une « combinaison cohérente de prestations distinctes fournies complémentairement à la commercialisation d’un bien ». Finalement, sur la base d’une revue de la littérature, Furrer (1997, p. 99) propose la définition suivante : « Les services autour des produits sont des services fournis complémentairement à un produit en vue d’en faciliter le choix et l’acquisition, d’en optimiser l’utilisation et d’en augmenter la valeur pour les clients. Pour l’entreprise qui les fournit, ces services sont une source directe et indirecte de profit, directe parce que ces services sont souvent plus rentables que les produits qu’ils entourent et indirecte parce que, attendus par les clients, ils sont inducteurs de la demande des produits et source de différenciation de l’offre de l’entreprise. » Cette définition met en évidence le rôle stratégique des services autour des produits qui peuvent être une source directe et indirecte de profits, et par conséquent une source d’avantage concurrentiel. Elle souligne également le fait que les services autour des produits n’ont pas seulement de la valeur pour les entreprises mais aussi pour les clients qui les achètent. Ce qui permet d’intégrer ces services dans le cadre du marketing relationnel. Le marketing relationnel ayant pour but d’établir, de développer et de préserver des relations à long terme profitables à la fois pour les entreprises et pour leurs clients (Berry, 1995 ; Berry et Parasuraman, 1991 ; Sheth et Parvatiyar, 1995). 1.1 La relation entre les produits et les services qui les entourent Eiglier et Langeard (1987, p. 167-168), discutant des conditions d’existence des services autour des produits, qu’ils appellent un « couple produit-service », notent que ce concept implique l’acquisition du produit en pleine propriété par le client acheteur, ce qui les distingue des services purs (Lovelock et Gummesson, 2004). À cette condition, Eiglier et Langeard (1987) ajoutent que l’élément tangible doit appartenir à l’offre et non pas seulement au processus de $servuction$ et que l’élément tangible ne doit pas être uniquement un accessoire du service mais doit représenter une part significative du prix de l’offre. Cette dernière condition a été récemment relaxée par des auteurs comme Oliva et Kallenberg (2003), Gebauer et Friedli (2005) et Neu et Brown (2005) qui ont mis en évidence que les combinaisons produit-service pouvaient être arrangées le long d’un continuum dont une des extrémités est dominée par les éléments tangibles et où les services ne sont que des accessoires pour ces éléments tangibles et dont l’autre extrémité est dominée par les services et où les produits tangibles ne sont que des accessoires à ces services (figure 1). Lorsqu’un fabricant de produits tangibles propose également des services accessoires, il a la possibilité de les utiliser comme source de différenciation pour ses produits tangibles. Les bénéfices et les revenus de l’entreprise proviennent principalement des produits qu’elle vend, la contribution des services restant faible. À l’autre extrémité du continuum se trouvent des entreprises de services qui offrent des produits tangibles comme simples 14 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 15 Stratégies de services autour des produits Figure 1.1. Le continuum produits tangibles-services Services comme accessoires Importance relative des produits tangibles Importance relative des services Produits tangibles comme accessoires Source : adapté d’Oliva Kallenberg (2003) accessoires à leurs services. Ces produits tangibles ne représentent qu’une petite partie de la valeur créée par l’entreprise, la majeure partie provenant des services. De plus en plus, les fabricants de produits tangibles, tels qu’IBM et General Electrics (GE), deviennent des fournisseurs de services se déplaçant le long de ce continuum et proposant à leurs clients des offres dans lesquelles la part des services est de plus en plus importante. Ce déplacement s’opère sous la pression de deux forces : d’un côté, les fabricants de produits tangibles proposent de plus en plus de services parce qu’ils en retirent des avantages concurrentiels en termes de fidélisation et d’attraction de nouveaux clients ; de l’autre, les clients demandent plus de services parce qu’ils en retirent des bénéfices en termes de diminution de coûts, de gain de temps, d’apports de connaissances ou d’informations, de minimisation du risque et des incertitudes, d’amélioration du confort d’utilisation du produit, ou de renforcement de l’image, du statut social ou du prestige (Dornier, 1990 ; Furrer, 1997, 1998 ; Lele, 1986 ; Mathe, 1990). Par exemple, chez Caterpillar (CAT) (www.cat.com), le service ne s’arrête pas avec la vente de matériel. Avec chaque acquisition, CAT offre en plus son expérience et un service après-vente. La conclusion de l’affaire et la poignée de main ne sont que le début d’une relation à long terme. Afin d’améliorer la performance des entreprises clientes, CAT offre des solutions de services qui minimisent les temps d’arrêt, réduisent les coûts et garantissent un fonctionnement optimal de leur équipement. De plus, les concessionnaires locaux de CAT fournissent des services à leurs clients afin de les aider à choisir le matériel qui leur convient le mieux. Ils peuvent également prendre en charge l’entretien et les réparations dont les clients ont besoin tout au long de la durée de service de l’équipement. Grâce à son offre de solutions, de services et de produits, CAT cherche à aider ses clients à faire des économies, à augmenter leur productivité et à gérer leurs activités plus efficacement. 1.2. Contributions des services autour des produits Les services autour des produits procurent des avantages aux entreprises qui les offrent en contribuant directement et indirectement aux profits (Anderson et Narus, 1995 ; Dornier, 1990 ; Furrer, 1997, 1998 ; Vandermerwe, 1994). Directement parce qu’ils sont souvent très profitables et indirectement parce qu’ils favorisent la vente des produits qu’ils entourent. En 1965 déjà, Simon a mis en évidence le fait que les services autour des produits permettent aux entreprises d’augmenter leur chiffre d’affaires, les performances de leurs produits et d’améliorer leur position concurrentielle. Les services autour des produits sont également souvent une condition pour la vente des produits tangibles et un catalyseur de la relation entre l’entreprise et ses clients (Mathé, 1990). De plus, certains services permettent de desserrer la pression sur les prix en différenciant l’offre des concurrents (Bir15 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 16 MARKETING DES SERVICES cher, 1988), de dresser des barrières à l’entrée pour les concurrents à cause des investissements qu’ils nécessitent et d’établir une certaine dépendance des clients à cause des coûts de changement de fournisseur qu’ils entraînent (Vandermerwe et Rada, 1988). Ces différentes contributions des services autour des produits peuvent être regroupées autour de deux grands thèmes : la fidélisation de la clientèle et l’attraction de nouveaux clients. Le premier consiste en une stratégie défensive visant à conserver les clients actuels et le second en une stratégie offensive visant à augmenter le nombre de clients (Fornell et Wernerfelt, 1987 ; Rust, Zahorik et Keiningham, 1995 ; Zeithaml, Bitner et Gremler, 2006) (figure 2). Figure 1.2. Le rôle stratégique des services autour des produits C oûts Coûts Marketing défensif Volume V olume d’achat F idélisation des clients actuels Prix suéprieur supérieur BBouche ouche-ààoreille oreille Services autour des produits Marketing offensif offensi Marges Profits Part Partde demarché marché Attraction de nouveaux clients Réputation R éputation Ventes Prix Prix supérieur supérieur Source : adapté de Zeithaml, Bitner et Gremler (2006) Fidélisation des clients : l’ajout de services autour des produits permet de tisser des liens avec les clients et de différencier les produits tangibles de ceux des concurrents. Grâce à ces services, l’entreprise prestataire peut mettre en place une stratégie défensive pour développer et entretenir des relations plus durables avec ses clients. En raison de leur intangibilité, de leur hétérogénéité et de l’intensité de l’interaction qu’ils créent avec les clients, les services ont une capacité plus grande que les produits tangibles à développer la fidélité des clients (Czepiel et Gilmore, 1987). Ces services aident l’entreprise à rester en contact avec ses clients et à transformer des relations ponctuelles en relations durables. Plusieurs études ont montré que la rentabilité d’un client tend à s’accroître avec l’ancienneté de celui-ci (Reichheld, 1993 ; Reichheld et Sasser, 1990). En multipliant les occasions de contact entre les clients et les entreprises, les services permettent à ces dernières de mieux connaître l’évolution des attentes et des besoins de leurs clients et placent ces entreprises dans une bonne position pour proposer à ces clients d’autres produits ou services. Des clients fidèles et satisfaits ont de plus tendance à en parler autour d’eux. Ce bouche à oreille positif permet d’attirer de nouveaux clients (Rust, Zahorik et Keiningham, 1995 ; Zeithaml, Berry et Parasuraman, 1996). L’offre de services autour des produits crée aussi une relation de dépendance des clients à l’égard de leur fournisseur. La comparaison 16 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 17 Stratégies de services autour des produits d’offres complexes de différents fournisseurs combinant produits et services de manière différente est rendue plus difficile pour les clients. La compétition sur les prix devient moins frontale et les marges de l’entreprise et sa rentabilité en sont améliorées (Furrer, 1999). Attraction de nouveaux clients : l’offre de services autour des produits permet aux entreprises d’attirer de nouveaux clients dans le cadre d’une stratégie offensive. Les services autour des produits peuvent parfaitement être fournis par d’autres acteurs, tels que les distributeurs, les clients eux-mêmes ou des prestataires spécialisés (Kotler et Dubois, 2000). Cependant, pour les entreprises qui fabriquent également les produits, ces services représentent un levier leur permettant d’accroître l’attractivité de leurs produits, grâce à une meilleure intégration entre produits et services (Dornier, 1990 ; Furrer, 1997). Les entreprises qui développent des services autour de leurs produits prennent ainsi une plus grande part de la chaîne de valeur et accroissent leur chiffre d’affaires. Une telle stratégie offensive permet aux entreprises, en plus de leur chiffre d’affaires, d’améliorer leur part de marché, leur réputation, et d’exiger des prix supérieurs (Zeithmal, Bitner et Gremler, 2006). Ces avantages ont été mis en évidence par les études PIMS (Buzzell, Gale et Sultan, 1975 ; Buzzell et Wiersema, 1981) qui ont montré que les entreprises offrant des services autour de leurs produits ont une part de marché qui s’accroît plus rapidement que celle des entreprises qui n’en n’offrent pas et que l’amélioration de la qualité de ces services influence significativement leurs bénéfices grâce à une part de marché accrue et des prix supérieurs. Rust, Zahorik et Keiningham (1995) ont également démontré que les clients satisfaits des services qu’ils reçoivent contribuent à la réputation de l’entreprise grâce à un bouche à oreille positif, ce qui mène à l’attraction de nouveaux clients, à une part de marché plus élevée et à une meilleure profitabilité. Finalement, il y a également une relation directe entre l’offre de services autour des produits et les profits des entreprises parce que ces services sont souvent plus rentables que les produits qu’ils entourent (Furrer, 1999). En effet, lorsque la concurrence au niveau des produits tangibles réduit les marges des entreprises, l’intangibilité des services les rend plus difficilement comparables et donc moins sensibles aux pressions concurrentielles sur les prix. Par ailleurs, la vente de biens, en particulier quand il s’agit de biens d’équipement, est souvent une opération ponctuelle, qui ne se répétera que quelques mois ou quelques années plus tard. Pour le producteur, cette situation est source d’irrégularités et d’incertitudes dans le chiffre d’affaires. La vente de services, elle, peut se faire de façon récurrente (par exemple contrat de maintenance ou fourniture de consommables). Cela permet de générer un chiffre d’affaires récurrent qui facilite la gestion de trésorerie et permet de faire face à des cycles économiques défavorables (Dornier, 1990 ; Furrer, 1997). 2. Stratégies de services autour des produits Le rôle stratégique des services autour des produits s’inscrit dans le cadre du marketing relationnel. Celui-ci consiste à établir, développer et préserver des relations à long terme profitables autant pour les entreprises que pour leurs clients (Berry, 1995 ; Berry et Parasuraman, 1991 ; Sheth et Parvatiyar, 1995). Jusqu’à présent, nous nous sommes concentrés sur les raisons qui favorisent le développement d’offres de services autour des produits et les bénéfices que peuvent en retirer à la fois les entreprises prestataires et leurs clients. Dans cette section, nous examinons les différentes stratégies de services que les entreprises peuvent utiliser pour améliorer leur performance en attirant de nouveaux clients et en les 17 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 18 MARKETING DES SERVICES fidélisant. Ces différentes stratégies de services peuvent être classées en fonction du type de liens qu’elles établissent entre l’entreprise et ses clients (Berry et Parsuraman, 1991 ; Zeithaml, Bitner et Gremler, 2006). Une offre de services autour des produits permet de tisser des liens entre l’entreprise qui les offre et ses clients. Ces liens permettent de développer et de maintenir une relation à long terme entre cette entreprise et ses clients. Berry et Parasuraman (1991) et Zeithaml, Bitner et Gremler (2006) ont identifié quatre types de liens permettant d’établir des relations avec les clients à quatre niveaux différents. L’adaptation de ce modèle développé dans le cadre du marketing relationnel au concept de services autour des produits permet d’identifier quatre types de stratégies contribuant de manière différente à l’attraction de nouveaux clients et à leur fidélisation. Ce modèle suggère qu’une offre de services opère à différents niveaux et que chaque niveau aboutit à des liens de plus en plus forts entre l’entreprise et ses clients (Zeithaml, Bitner et Gremler, 2006). Grâce aux services autour des produits une entreprise peut créer avec ses clients des liens financiers, sociaux, de personnalisation ou structurels (figure 3). Chaque type de liens est à la base d’une stratégie de services autour des produits. La stratégie dite discount cherche à établir une relation financière avec les clients. La stratégie relationnelle utilise les services autour des produits pour établir des liens sociaux avec les clients. La stratégie individuelle se fonde sur les services autour des produits afin d’établir une relation personnalisée avec chaque client individuellement. La stratégie d’outsourcing se sert des services autour des produits pour établir des liens structurels avec les clients. Dans les prochains paragraphes, nous décrivons chacune de ces stratégies et nous les illustrons d’exemples pratiques. Figure 1.3. Les différents types de liens relationnels Bonus de fidélité et de volume Système d’ information intégrée Vente couplée et croisée Relations continues I. Liens financiers IV. Investissements joints Stabilisation des prix Liens Stratégie des services autour des produits structurels Équipements et processus communs III. Liens de personnalisation Anticipation et innovation Personnalisation de masse II. Relations personnelles Liens sociaux Liens sociaux entre clients Connaissance intime des clients Source : adapté de Berry et Parasuamam (1991) et de Zeithaml, Bitner et Gremler (2006) 18 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 19 Stratégies de services autour des produits 2.1 La stratégie discount Au premier niveau de relation, la stratégie discount cherche à établir des liens financiers entre l’entreprise et ses clients. À ce niveau, les clients sont liés à l’entreprise principalement par des motivations financières, comme des discounts, des prix réduits ou des cadeaux gratuits. L’objectif de cette stratégie est d’attirer de nouveaux clients avec un avantage financier puis de les retenir en érigeant des barrières à la sortie. La stratégie discount possède deux variantes selon que l’on se trouve vers une des extrémités du continuum produits tangibles-services ou vers l’autre. Lorsque l’offre de l’entreprise est dominée par des produits tangibles et que les services ne sont que des accessoires à ces produits, l’entreprise va offrir des services gratuits ou des réductions sur les services lorsque les clients sont fidèles. Une entreprise peut par exemple offrir une extension de garantie gratuite lors de l’achat de matériel électronique, ou un concessionnaire automobile peut proposer de racheter l’ancien véhicule du client lors de l’achat d’un nouveau modèle. Parce que les bénéfices et les revenus de l’entreprise proviennent principalement des produits qu’elle vend, les services sont principalement utilisés pour attirer de nouveaux clients et les fidéliser en liant les avantages offerts à la continuation de la relation. À l’autre extrémité du continuum, lorsque les entreprises offrent principalement des services et que les produits tangibles qui les accompagnent ne sont que de simples accessoires ou des équipements nécessaires à l’utilisation des services, la stratégie discount consiste à offrir le (ou les) produit(s) gratuitement ou à bas prix et à ne facturer que les services. Cette stratégie est souvent utilisée par les entreprises de téléphonie mobile qui offrent un appareil téléphonique gratuit aux clients qui achètent un abonnement d’une année ou deux. Certains fournisseurs d’accès à Internet vont même jusqu’à offrir un ordinateur aux clients qui prennent un abonnement chez eux. En France, du 1er mai au 30 juin 2005, Canal+ offrait la parabole et l’installation gratuites à tous ses nouveaux clients qui prenaient un abonnement d’un an à Canal+ le Bouquet. L’offre d’équipements ou de produits tangibles gratuits facilite l’accès au service de base puis dans un second temps fonctionne comme une barrière à la sortie, parce que les clients sont liés à l’entreprise par un abonnement ou un contrat à long terme. Cette stratégie discount est l’une des stratégies de services autour des produits les plus fréquemment utilisées par les entreprises parce qu’elle n’est pas très difficile à mettre en œuvre et qu’elle a rapidement un effet sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. Malheureusement, les motivations financières qui sont à la base de cette stratégie ne permettent généralement pas de développer un avantage concurrentiel durable car, à moins que l’entreprise ne les combine avec un autre type de stratégie, cette stratégie ne lui permet pas de se différencier durablement ; le prix étant la composante du marketing mix la plus facile à imiter par les concurrents. De plus, les clients les plus sensibles aux motivations financières sont aussi ceux qui sont les plus susceptibles de changer de fournisseur lorsqu’un concurrent propose une offre avec une nouvelle motivation financière. Cette stratégie est donc particulièrement efficace pour attirer des nouveaux clients mais elle l’est moins pour les fidéliser. De plus, l’offre de produits ou de services gratuits ou à prix coûtant a un effet direct négatif sur la profitabilité de l’entreprise. 19 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 20 MARKETING DES SERVICES 2.2 La stratégie relationnelle Au deuxième niveau de relation, la stratégie relationnelle cherche à établir des liens sociaux entre l’entreprise et ses clients. À ce niveau, les clients sont liés à l’entreprise non plus seulement par des liens financiers mais également par des liens sociaux et interpersonnels. Les clients ne sont plus considérés comme des numéros mais comme des individus, des personnes avec des désirs et des besoins que l’entreprise cherche à comprendre afin de mieux pouvoir les satisfaire. Ces liens sociaux permettent de créer une relation de confiance entre clients et entreprises. Par conséquent, pour les entreprises, plus que d’attirer de nouveaux clients, cette stratégie a pour objectif de les conserver, de les fidéliser et de les pousser à consommer plus. Par exemple, Prada utilise dans son magasin de New York la technologie RFID (Radio Frequency Identification) afin d’offrir des services supplémentaires autour de ses produits. Les puces RFID, attachées aux vêtements, offrent aux clients l’opportunité de voir les détails d’un produit sur des écrans installés dans les cabines d’essayage. Lorsque la cliente entre dans la cabine d’essayage, la puce active un écran qui montre des mannequins défilant avec les vêtements sélectionnés ainsi qu’un petit film présentant des suggestions de stylistes pour le choix des accessoires. Des informations concernant la couleur, la coupe, la fabrication et les matériaux utilisés sont également fournies. La cliente peut ainsi choisir d’autres tailles, couleurs, tissus et styles. Prada utilise cette technologie pour enrichir l’expérience d’achat de ses clientes (Green, 2002 ; Hill, 2002 ; Schoenberger, 2002). Dans le cadre de cette stratégie, les services qui sont associés aux produits tangibles permettent d’établir une communication à double sens entre l’entreprise et ses clients. Grâce à cette interaction, l’entreprise prestataire peut obtenir des informations sur les préférences des clients et l’utilisation qu’ils font du produit. Ces informations peuvent ensuite être utilisées pour développer de nouveaux produits et services. Fiat, par exemple, dans le but de mieux comprendre les besoins de ses clients concernant le style et les caractéristiques de la Punto a développé un logiciel permettant à des clients potentiels de remplir un questionnaire portant sur le style, le confort, le prix, la sécurité, les défauts les plus rédhibitoires de la voiture et de proposer des suggestions pour remédier à ces problèmes. Le logiciel permet ensuite aux clients potentiels, sur la base de leurs réponses, de concevoir eux-mêmes et de visualiser le véhicule de leurs rêves. Les 3 000 questionnaires remplis au cours du projet ont fourni à Fiat des renseignements importants pour la nouvelle génération de Punto (Iansiti et MacCormack, 1998). Un exemple d’entreprise qui utilise avec succès une stratégie relationnelle est Nespresso, filiale de Nestlé. La stratégie de Nespresso repose sur la combinaison d’un système intégré machine et capsule de café, une sélection des meilleurs cafés et un club qui permet d’entretenir une relation étroite avec les clients. Le Club Nespresso est la pierre angulaire du système Nespresso. Grâce au Club, Nespresso peut offrir différents services à ses clients. Les capsules de café et les accessoires Nespresso sont disponibles par l’intermédiaire du Club dans le monde entier. Ouvert 24 heures/24, 7 jours/ 7, le Club Nespresso est à l’écoute permanente des commentaires et des suggestions de ses membres, leur offre un service personnalisé et sert de centre d’expertise sur les variétés de café et sur le système, avec notamment des conseils sur l’utilisation de la machine et sur son entretien, devenant ainsi un lien direct avec les consommateurs tout en recueillant de précieuses informations de la part de ses membres. Le Club Nespresso assure, sous 48 heures et en toute sécurité, la livraison du café et des accessoires commandés par courrier, par Internet ou encore par 20 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 21 Stratégies de services autour des produits téléphone ou télécopie. Toute personne achetant une machine Nespresso devient automatiquement membre du Club. Celui-ci compte plus d’un million 200 000 membres actifs bénéficiant de ses services sur les principaux marchés européens (Autriche, Belgique, France, Allemagne, Grande-Bretagne, Italie, Norvège, Portugal, Pays-Bas, Espagne et Suisse), ainsi qu’en Australie, en Israël, au Japon, en Russie, aux États-Unis et au Canada (www.nespresso.com). Les liens sociaux seuls ne peuvent lier de manière permanente un client à l’entreprise ; cependant, ils sont beaucoup plus difficiles à imiter par les concurrents que les liens financiers (Berry et Parasuraman, 1991). En l’absence d’importantes raisons de changer de fournisseur, les liens sociaux créés grâce à des services autour des produits poussent les clients à maintenir la relation qu’ils ont avec l’entreprise. Un des risques de cette stratégie est que certains clients ne veulent pas s’impliquer dans de telles relations de peur de devenir trop dépendants de leur fournisseur (Pillai et Sharma, 2003). Même lorsque le produit semble parfaitement convenir au client et que celui-ci en a fait l’achat, il n’est pas possible d’étendre la relation si le client ne veut pas ou n’est pas capable d’assumer dans le long terme l’ensemble des coûts qui y sont associés (que ceux-ci soient monétaires ou non). Médecins et consultants voient souvent leurs patients et clients perdre tout intérêt lorsque, plus tard, ils réalisent toutes les implications nécessaires pour parvenir à la solution désirée. Ils n’en perçoivent plus une valeur suffisante. Même s’il est tentant d’essayer de préserver la relation, il y a des coûts d’opportunité pour le fournisseur à investir du temps et des ressources dans une relation avec un client tiède qui peut toujours changer de fournisseur. L’inverse est aussi vrai : certains clients demandent plus de services gratuits et de soutien que l’entreprise ne peut se permettre d’en offrir (Lovelock, 1994). Savoir quand et comment dire « non » fait souvent la différence entre une stratégie performante de services autour des produits et une stratégie perdante. 2.3 La stratégie individuelle Au troisième niveau, en plus des liens financiers et sociaux, il s’agit pour l’entreprise d’établir des liens de personnalisation qui lui permettent de traiter individuellement chaque client (Peppers et Rogers, 1993). Dans le cadre de cette stratégie, les services autour des produits permettent d’individualiser les produits en fonction des besoins et des attentes de chaque client individuel (Riddle, 1985 ; Dornier, 1990). La création de liens de personnalisation passe par une connaissance intime de chaque client et par le développement de solutions adaptées à ses besoins individuels. Par exemple, dans certains magasins, Levi Strauss propose à ses clientes de personnaliser leur jean grâce à un scanner corporel (body scanner) et à un système informatique reliant les magasins aux usines de production. Un vendeur mesure la taille de la cliente à l’aide du scanner et lui fait essayer un jean pour trouver la taille idéale. Le système informatique transmet l’information à l’usine et le pantalon est fabriqué sur mesure (McKenna, 1995). La stratégie individuelle possède deux variantes selon que l’on se trouve vers une des extrémités du continuum produits tangibles-services ou vers l’autre. Lorsque l’offre de l’entreprise est dominée par des produits tangibles et que les services ne sont que des accessoires à ces produits, l’entreprise va chercher à développer un système de personnalisation de masse (mass customization). Michael Dell est considéré comme la personne qui a lancé la mode du « build-to-order » et de la personnalisation de masse. Alors qu’IBM et 21 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 22 MARKETING DES SERVICES les autres constructeurs ne vendaient qu’un type d’ordinateur, Dell a permis aux gens d’adapter leurs ordinateurs à leurs propres besoins. La personnalisation de masse contribua de manière significative au succès stellaire de Dell. La personnalisation de masse est une manière de construire et de vendre des produits tels que leurs caractéristiques sont décomposées et offertes au choix des consommateurs. Par exemple, si Dell propose environ vingt caractéristiques qui composent un ordinateur (RAM, espace disque, vitesse de processeur, modem, logiciel d’exploitation, etc.), le client peut sélectionner et choisir parmi ces vingt caractéristiques, avec pour résultat un ordinateur qui est adapté à ses besoins individuels. À l’autre extrémité du continuum, lorsque l’entreprise offre principalement des services et que les produits tangibles qui les accompagnent ne sont que de simples accessoires ou des équipements nécessaires à l’utilisation des services, la stratégie personnelle consiste à entrer dans l’intimité des clients (customer intimacy). Wiersema (1996) illustre les avantages d’entrer dans l’intimité des clients, à l’aide, entre autres, de l’exemple suivant : il explique que les tailleurs de Hong Kong sont connus pour leur talent et leur rapidité mais qu’il en est de deux types. Les meilleurs requièrent trois séances d’essayage et d’ajustement pour la confection d’un costume. Les autres se contentent d’une seule séance de prise de mesures. Peu de clients voient a priori la nécessité de se rendre trois fois chez leur tailleur pour un costume. Pourtant, s’ils font confiance au tailleur, ces essayages répétitifs leur permettent de découvrir leurs propres goûts et ce qu’ils attendent vraiment d’un costume. À la fin, le client est content non pas parce qu’il obtient ce qu’il voulait initialement mais parce qu’il sait que ses besoins spécifiques ont bénéficié du maximum d’attention. Entrer dans l’intimité des clients consiste donc à fournir un service et un produit allant au-delà de ce qui est explicitement demandé. Grâce à son point de vue extérieur et détaché de la situation du consommateur, l’entreprise est dans une position qui lui permet d’aider son client à définir ses besoins réels, même si celui-ci n’est pas en mesure de les exprimer. L’interaction qu’elle crée avec ses clients permet de plus à l’entreprise d’anticiper leurs besoins. Les relations intimes et personnalisées qui sont créées grâce à cette stratégie sont difficiles à remplacer pour les clients qui deviennent ainsi plus fidèles et plus profitables pour les entreprises. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises cherchent à mettre en place des stratégies individuelles. Par exemple, Andersen Windows fabrique sur mesure une fenêtre adaptée à n’importe quelle maison. Les consommateurs peuvent également avoir leurs noms imprimés, cousus ou en relief sur à peu près n’importe quoi. Cependant, pour que les stratégies individuelles soient efficaces et sources d’avantages concurrentiels, elles exigent des capacités et compétences opérationnelles réellement uniques et performantes (Zipkin, 2001). Pour cela, il est nécessaire que plusieurs éléments fonctionnent efficacement, aussi bien individuellement qu’ensemble, afin que cette stratégie permette aux entreprises d’obtenir un avantage concurrentiel. Parmi ces éléments, l’élicitation (un mécanisme qui permet aux entreprises d’interagir avec leurs clients et d’obtenir les informations spécifiques nécessaires, Zipkin, 2001) ; la flexibilité de processus (exemple : les technologies permettant de fabriquer les produits sur mesure) et la logistique (c’est-à-dire les processus qui permettent de livrer les bons produits aux bons clients sans erreur) sont particulièrement cruciales. Cela en fait une stratégie particulièrement risquée car de nombreux clients ne sont pas prêts à payer les coûts supplémentaires liés à cette personnalisation, et se contentent de produits et services standards. 22 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 23 Stratégies de services autour des produits 2.4 La stratégie d’outsourcing Les services autour des produits permettent également d’établir des relations structurelles avec les clients en prenant en charge certaines de leurs activités (le produit de base devenant un accessoire du service d’outsourcing). Cette stratégie a pour objectif d’attirer de nouveaux clients et par la suite de les fidéliser en les rendant dépendants. Elle permet également aux entreprises de mieux utiliser certaines de leurs compétences distinctives et par conséquent de développer des économies d’échelle. Le principal risque lié à cette stratégie d’outsourcing réside dans la sélection des clients. En effet, il n’est pas rentable d’établir des relations structurelles avec n’importe quel client. Cette stratégie de quatrième niveau est la plus difficile à imiter pour les concurrents car elle implique en plus des liens financiers, sociaux et de personnalisation, des liens structurels. Les liens structurels sont créés grâce à des services qui sont directement offerts à l’intérieur du système de production des clients. Par exemple, CAT Location (www.cat.fr) propose à ses clients de louer certains de ses équipements plutôt que de les acheter. La location permet à CAT d’entretenir des relations à long terme avec ses clients et ainsi de mieux connaître leurs besoins. Elle a également de nombreux avantages pour les clients par rapport à l’achat de matériel : un équipement toujours récent et fiable, pas de coûts d’entretien ou de stockage, pas d’investissements financiers coûteux. La location permet aussi aux clients d’essayer le matériel avant d’acheter et de bénéficier d’un service particulièrement réactif ; CAT possède toutes les compétences nécessaires pour conseiller ses clients. Une des entreprises leaders dans le cadre des stratégies d’outsourcing est IBM. Voici comment sa stratégie de services fonctionne dans le cas de Marathon Oil (Business Week, 2005). En 2002, les dirigeants de Marathon Oil désiraient réduire les coûts de gestion du département financier de l’entreprise et mettre en place des tableaux de bord afin que les managers puissent suivre quotidiennement les opérations et faire rapidement des ajustements. Ils appelèrent les consultants et chercheurs d’IBM pour s’occuper de ce problème. Ceux-ci analysèrent les procédures de gestion de Marathon Oil et suggérèrent plusieurs manières de réduire les acomptes payables et autres processus de dix-huit jours à huit. Ils construisirent un tableau de bord sur les ordinateurs des managers afin qu’ils puissent surveiller l’évolution des affaires. Tandis que certains clients préfèrent conserver le contrôle de leur processus de gestion et technologies mis au point par IBM, Marathon Oil décida de déléguer la plupart des opérations de gestion de son département financier à IBM. D’autres clients vont même plus loin et confient à IBM la gestion de leurs ressources humaines ou de leur service à la clientèle. Sur la base des connaissances qu’elle acquiert avec ses clients initiaux, tels que Marathon Oil, IBM développe de nouveaux produits et services qu’elle peut ensuite vendre à d’autres clients. IBM a vendu le tableau de bord des processus de gestion qu’elle a développé pour Marathon Oil à plus d’une douzaine d’autres clients et l’a de plus installé au sein d’IBM même. Conclusion Dans ce chapitre, nous avons défini le concept de services autour des produits et distingué les différentes stratégies des entreprises qui offrent ces services. Cependant, la plupart de ces entreprises trouvent extrêmement difficile de contrôler avec succès leur transition vers des stratégies de services autour des produits. Dans de nombreux cas, ces transitions 23 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 24 MARKETING DES SERVICES mènent à une offre de services accrue et à des coûts plus élevés, mais pas à une meilleure profitabilité (Gebauer et Friedli, 2005). Il s’agit donc de déterminer les conditions dans lesquelles les stratégies de services sont utiles pour développer et préserver un avantage concurrentiel à long terme. Une entreprise ne peut développer avec succès une stratégie de services que dans certaines situations concurrentielles ou si ses produits ont des caractéristiques particulières. De même, les besoins que satisfont les services autour des produits ne sont prépondérants que chez certains types de clients ou dans certaines conditions d’achat. L’environnement concurrentiel joue donc un rôle important dans la réalisation d’une stratégie de services autour des produits. Toutes les situations concurrentielles ne sont pas favorables à de telles stratégies. Dans certains cas, une stratégie basée sur des prix bas, des produits de qualité supérieure ou technologiquement plus avancés par rapport à ceux de la concurrence est préférable. Les stratégies de services autour des produits sont particulièrement efficaces lorsque le marché est saturé car elles permettent d’augmenter le chiffre d’affaires. C’est également le cas lorsqu’il y a concurrence par les prix. Dans ce cas, les stratégies de services autour des produits permettent de réduire la pression sur les marges et de différencier les produits de ceux de la concurrence. La nature des produits est également un élément déterminant pour le succès d’une stratégie de services. Ces services sont souvent rendus nécessaires par certaines caractéristiques intrinsèques des produits. Le fait que certains produits soient complexes ou qu’ils aient une grande vitesse d’évolution, qu’ils soient innovants, durables ou peu différenciés induit une demande pour des services visant à réduire les incertitudes et les risques perçus par les clients lors de l’achat ou de l’utilisation du produit. Certaines caractéristiques de la clientèle influencent également la possibilité d’opter pour une stratégie de services autour des produits. Parmi ces caractéristiques, deux sont particulièrement importantes : le fait que le processus d’achat soit complexe et que les clients soient des entreprises. Dans les deux cas, le processus d’achat est plus rationnel et les clients prennent en comptes un plus grand nombre de facteurs que simplement le prix lors de l’achat du produit. Pour ce type de clientèle, une offre de services permet de faciliter leur prise de décision et de les rassurer grâce au développement d’une relation à long terme. Ces conditions ne sont cependant pas des contraintes infranchissables et les entreprises peuvent toujours essayer de se différencier pour gagner un avantage concurrentiel en innovant et développant des nouvelles stratégies de services autour des produits. Bibliographie ANDERSON, James C. et NARUS, James A. (1995), “Capturing the value of supplementary services”, Harvard Business Review, 73 (3), p. 75-83. BERRY, Leonard L. (1995), “Relationship marketing of services-growing interest, emerging perspectives”, Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (4), p. 236-245. BERRY, Leonard L. et PARASURAMAN, A. (1991), Marketing Services: Competing Through Quality, The Free Press, New York. 24 03.qxp 13/06/07 15:42 Page 25 Stratégies de services autour des produits BIRCHER, Bruno (1988), „Dienste um die Production. 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