a u Formation l e a d e r s h i p Guide pour lancer un programme Cette publication est conçue par la division Formation des dirigeants du Rotary International. Veuillez adresser vos questions et commentaires à : Leadership Education and Training Division Rotary International One Rotary Center 1560 Sherman Avenue Evanston, IL 60201-3698, États-Unis [email protected] +1 847-866-3000 +1 847-866-9446 « Une des responsabilités des dirigeants est d’identifier et de développer le talent de membres qui pour diverses raisons n’ont pas eu l’occasion de démontrer leurs capacités. » Clem Renouf Président 1978-1979 du Rotary Où commencer Ressources Le programme de formation au leadership au niveau du club a été conçu pour accroître l’efficacité des membres dans le cadre de leurs responsabilités rotariennes et professionnelles. Il peut être particulièrement utile aux Rotariens n’ayant pas de personnel à superviser ou n’ayant pas la possibilité de suivre des programmes de formation continue. De nombreuses ressources sont disponibles pour vous aider à mettre en place un programme de formation au leadership au niveau du club. Par exemple, le manuel La formation au niveau du district [246-FR] parle de la planification et la conduite d’une réunion de formation. Vous pouvez également vous baser sur l’un des programmes conçus par des Rotariens (voir la base de données des meilleures pratiques de formation sur www.rotary. org). Un éventail de publications et de ressources sur l’Internet est disponible pour améliorer et personnaliser votre programme. Quel que soit votre choix, nous vous encourageons à les adapter à votre club. Ce programme est facultatif. Il peut s’agir d’un séminaire d’une journée ou de plusieurs courtes réunions étalées sur l’année. Il peut être réalisé face à face, en ligne ou les deux. La règle d’or pour les clubs et districts est de répondre aux besoins des participants. Cette brochure fournit une vue d’ensemble des 10 sujets recommandés : Communication Styles de leadership Diriger et motiver des bénévoles Mentorat Gestion du temps Formulation d’objectifs Planification stratégique Éthique et Critère des 4 questions Consensus Travail d’équipe Évaluation des besoins Avant de mettre en place un programme de formation au leadership, il s’agit d’identifier les objectifs du programme et de déterminer les domaines de préférence des participants. Veuillez vous reporter à La formation au niveau du district [246-FR] pour des conseils sur l’évaluation des besoins ainsi qu’un exemple de questionnaire. Concevoir un curriculum répondant aux besoins des participants permet de garantir leur enthousiasme. Une brève introduction, des points à couvrir, des questions pour susciter la discussion et des suggestions d’activités sont fournis pour chaque sujet afin de vous aider à organiser chaque séance. Vous devrez également compléter ces informations par des recherches personnelles sur chaque sujet et les adapter à la culture des participants. Guide pour lancer un programme 1 Suivi Évaluation Demandez aux participants de formuler un plan d’action à la fin du séminaire, puis effectuez un suivi pour vous assurer qu’ils utilisent leurs nouvelles compétences dans un cadre rotarien ou professionnel. Vous pouvez renforcer ces compétences en : Demandez aux participants de remplir une évaluation à l’issue du programme qui sera utile à la préparation des futures réunions. Une autre évaluation peut être effectuée six à douze mois plus tard pour identifier ce que les participants ont retenu, les connaissances qu’ils utilisent et les domaines qui demandent à être approfondis. • créant un programme de mentorat pour les participants ; • organisant des entretiens tous les deux mois pour mesurer leurs progrès ; • organisant des réunions de suivi six mois et un an après le séminaire afin de vérifier comment les participants appliquent les concepts qu’ils ont appris. Ces suggestions ne sont que quelques unes parmi tant d’autres. Comme le programme lui-même, le suivi doit être adapté aux besoins et à la culture des clubs. « Dans l’organisation idéale, la direction doit rester proche du terrain. » Robert Barth Président 1993-1994 du Rotary 2 F o r m at i o n a u l e a d e r s h i p Communication La capacité à exprimer une vision et un but aidera les Rotariens à obtenir un soutien et atteindre leurs objectifs au Rotary et dans leur profession. Les Rotariens établissent des relations de confiance et d’amitié en écoutant, assimilant et offrant un feedback. Points à couvrir • Les responsabilités des dirigeants de club en matière de partage de l’information avec les membres du club, les dirigeants d’autres clubs et la collectivité. • Les différents styles de communication* : −− Direct : va droit au but, exprime son opinion avec autorité −− Vivant : exprime ses opinions librement, se concentre sur les grandes lignes et sait être persuasif −− Méthodique : se concentre sur les détails, utilise un vocabulaire précis et privilégie les faits par rapport aux émotions −− Attentif : écoute soigneusement et s’exprime de manière encourageante. • Les éléments d’une communication efficace : une écoute active, le feedback et la reconnaissance des obstacles à la compréhension. • Les méthodes de communication non verbale : les expressions du visage, la gestuelle, le silence, le contact visuel et l’utilisation de l’espace. Questions pour la discussion Comment décririez-vous votre style de communication ? Comment s’assurer de communiquer efficacement ? Comment s’assurer que les membres de votre Rotary club soient informés ? Que faire en cas de rupture de communication ? Comment peut-on la rétablir ? Suggestions d’activités Jeu de rôle : Répartir les participants en groupes de trois et leur demander d’analyser le processus de communication. Un participant joue le rôle de l’intervenant, le second celui de l’auditeur et le troisième celui de l’observateur. Alors que l’intervenant et l’auditeur communiquent, l’observateur note les caractéristiques de leur communication et leur fournit ses commentaires. Les observateurs doivent garder en tête les questions suivantes : Le message était-il clair ? Quel est le style de communication adopté par chacun des protagonistes ? Les éléments d’une communication efficace étaient-ils apparents ? Travail de groupe : Répartis en binômes, les participants identifient les obstacles de communication qui peuvent surgir durant une action. Une fois que les binômes ont dressé une liste, leur demander comment surmonter ces obstacles. *Basés sur les études du Human Resource Development Quarterly. Peuvent être remplacés par les styles propres à votre culture. Guide pour lancer un programme 3 Styles de leadership Par style de leadership, on entend la manière dont un individu fixe un cap, formule un plan et motive les autres. Pour atteindre leurs objectifs, les dirigeants efficaces adaptent leur style à la situation. Points à couvrir • Les styles de leadership* et leurs caractéristiques : −− Participatif : cherche à impliquer les autres −− Situationnel : adapte son comportement à la situation −− Transactionnel : utilise les structures en place et des systèmes de récompense et de réprimande −− Transformationnel : motive et partage son énergie et enthousiasme −− Serviable : pense aux autres plutôt qu’à soi. • Les avantages d’un leadership solide pour les clubs et districts. Questions pour la discussion Quels rôles de leadership avez-vous assumés dans votre vie professionnelle et privée ? Quelles qualités avez-vous utilisées ? Quelles sont les différences de style de leadership entre votre vie professionnelle et votre vie privée ? Quels styles de leadership utilisez-vous ? Le leadership peut-il s’apprendre ? Pouvez-vous changer votre style de leadership ? Suggestions d’activités Travail de groupe : En binômes, les participants décrivent un dirigeant exceptionnel avec lequel ils ont travaillé et listent les trois caractéristiques les plus importantes de son leadership. Puis l’ensemble du groupe génère une liste complète des qualités nécessaires à un leadership efficace. Travail individuel : Demander aux participants de remplir une évaluation de leur style de leadership (vous pouvez concevoir votre propre outil d’évaluation ou en utiliser un conçu pour le monde de l’entreprise). *Basés sur les études de Kurt Lewin et Rensis Likert. Peuvent être remplacés par les styles propres à votre culture. 4 F o r m at i o n a u l e a d e r s h i p Diriger et motiver des bénévoles Des bénévoles motivés et enthousiastes sont essentiels au succès des clubs et districts. Savoir comment motiver les Rotariens permet d’augmenter la participation aux actions et programmes. Points à couvrir • Les facteurs de motivation des bénévoles : le service à autrui, la camaraderie, le networking et la reconnaissance. • Les défis spécifiques qui se posent lorsqu’il faut encadrer des amis et collègues. • Les caractéristiques des dirigeants qui réussissent : établir des relations de confiance, communiquer son enthousiasme, offrir une vision et montrer l’exemple. Questions pour la discussion Existe-t-il une différence entre diriger et motiver ? Qu’est-ce qui vous motive ? Qu’est-ce qui vous empêche de consacrer plus de temps au Rotary ? En quoi motiver des employés est-il différent de motiver des bénévoles ? Quels sont les obstacles que vous rencontrez quand vous essayez de motiver des Rotariens ? Suggestions d’activités Étude de cas : Vous venez de commencer votre mandat de président de club. Une de vos priorités est de monter des actions de protection de l’environnement dans votre collectivité. Si les membres de votre club apprécient la camaraderie qui règne au Rotary, ils sont réticents à consacrer leur temps à des actions d’intérêt public. Comment allez-vous les convaincre de participer à vos initiatives ? Jeu de rôle : En binômes, les participants jouent une scène dans laquelle l’un joue le rôle d’un Rotarien désabusé et l’autre essaie de le motiver à participer à une action ou activité de club. Guide pour lancer un programme 5 Mentorat Le mentorat consiste à accompagner une personne dans sa formation et le développement d’idées. Il s’agit d’un excellent moyen pour les personnes impliquées d’accroître leurs compétences, de nouer des liens et de progresser professionnellement. Un programme de mentorat peut s’inscrire dans le cadre de l’orientation des nouveaux membres, du développement d’un esprit d’équipe au sein des commissions et d’un plan de succession pour les dirigeants. Points à couvrir • L’objet du mentorat et son application au Rotary. • Les relations entre le mentor et la personne dont il s’occupe. • Les responsabilités de chacun. • Les raisons pour lesquelles il est bon de partager ses expérience et expertise avec les autres membres du club : amélioration du recrutement et de la fidélisation, amélioration du moral, accélération de la formation des dirigeants potentiels, meilleur travail d’équipe et meilleure connaissance du Rotary. Questions pour la discussion Comment être mentor ou être suivi par un mentor contribue-t-il à l’épanouissement personnel ? Quelle est la différence entre être un mentor et diriger ? Comment un programme de mentorat pourrait-il être utilisé dans votre club ? Suggestions d’activités Travail de groupe : Répartir les participants en petits groupes et leur demander de parler de situations personnelles ou professionnelles ayant trait au mentorat et comment cette expérience les a aidés. Ensuite, leur demander d’évoquer des situations (au Rotary ou dans leurs professions) où le mentorat serait utile. Travail individuel : Demander aux participants d’écrire une lettre à une personne dont ils voudraient être le mentor ou à une personne qu’ils aimeraient avoir comme mentor en soulignant leurs objectifs et comment ils pourraient travailler ensemble. 6 F o r m at i o n a u l e a d e r s h i p Gestion du temps Gérer son temps signifie appliquer une série de principes, pratiques et outils visant à utiliser son temps à bon escient avec l’objectif d’améliorer sa qualité de vie. Pour être actif au Rotary, réussir dans sa profession, remplir ses obligations familiales et avoir un hobby, les Rotariens doivent gérer leur temps efficacement. Points à couvrir • Les caractéristiques d’une gestion efficace de son temps : fixer des priorités et des limites, identifier les habitudes liées à une bonne gestion du temps. • Les avantages d’une bonne gestion de son temps au Rotary et dans la vie professionnelle. Questions pour la discussion Quelles qualités possédez-vous déjà en matière de gestion de votre temps ? Comment pouvez-vous réussir à faire tout ce que vous voulez au bureau, à la maison et au Rotary ? Comment vous fixez-vous vos priorités quotidiennes ? Suggestions d’activités Travail de groupe : Répartis en petits groupes, les participants identifient trois façons de gérer son temps efficacement. Travail individuel : Donner aux participants des cartes bristol afin qu’ils énumèrent les tâches qu’ils doivent accomplir ce mois-ci. Leur demander de les classer par ordre de priorité et de donner les raisons de leur classement. L’importance ou la facilité d’une tâche détermine-t-elle sa place dans ce classement ? Le cas échéant, leur demander de modifier leurs priorités. Guide pour lancer un programme 7 Formulation d’objectifs et responsabilisation Fixer des objectifs garantit que le temps, les efforts et les ressources sont utilisés de manière stratégique pour accomplir ce qui est important pour un individu ou un club. Les personnes qui seront affectées par les objectifs doivent participer à leur formulation. Tenir les gens responsables permet de s’assurer que tout le monde travaille à ces objectifs. Points à couvrir • Les avantages de la formulation d’objectifs : −− Évaluation des forces et faiblesses des objectifs −− Établissement des objectifs −− Développer un plan d’action −− Suivi et évaluation. • Les caractéristiques d’un objectif efficace : −− Partagé : afin d’inclure tous les membres dans la formulation des objectifs et stratégies −− Quantifiable : afin de pouvoir mesurer objectivement les progrès réalisés −− Ambitieux : afin de permettre au club de repousser ses limites −− Réaliste : afin de tenir compte des ressources disponibles −− Limité dans le temps : avec l’adoption d’un calendrier et de délais précis. • Formuler un plan d’action afin d’atteindre son objectif. • Comment les dirigeants peuvent-ils se responsabiliser et responsabiliser les autres quant aux objectifs établis ? (discussion) Questions pour la discussion Quelles sont les étapes que vous ou votre club suivez pour formuler vos objectifs annuels ? Votre club a-t-il déjà établi des objectifs irréalistes ? Que s’est-il passé et qu’avez-vous retenu de cette expérience ? Comment pouvez-vous responsabiliser les autres Rotariens et vous-même pour atteindre un objectif difficile ? En tant que dirigeant, quand allez-vous réévaluez vos objectifs ? Suggestions d’activités Étude de cas : Les participants divisés en petits groupes discutent de la manière d’approcher un membre du club qui n’a pas réalisé la partie du plan d’action qui lui était assignée. Travail de groupe : Demander aux participants divisés en petits groupes de formuler un objectif de club et de débattre de son efficacité. Ils devront créer un plan d’action dont la responsabilité de chaque étape sera attribuée à un Rotarien et discuter de la manière d’atteindre l’objectif. 8 F o r m at i o n a u l e a d e r s h i p Planification stratégique La planification stratégique est un outil qui aidera toute personne ou club à établir une direction à long terme et un cadre de référence permettant la formulation d’objectifs. Les objectifs stratégiques devront être évalués annuellement et révisés tous les 3 à 5 ans. Points à couvrir • La définition de la planification stratégique. • Les bénéfices de la planification stratégique : unir toutes les personnes impliquées autour d’une vision commune, fournir un cadre de référence pour les objectifs annuels, améliorer l’allocation des ressources et assurer une bonne continuité d’une année sur l’autre. • Le processus de planification stratégique : 1. Demander aux participants de décrire les qualités essentielles caractérisant la personne ou le club dans 5 ans. 2. Décrire en une phrase la vision découlant de ces qualités. 3. Lister les points forts de la personne ou du club. 4. Demander aux participants de décrire les stratégies permettant d’atteindre la vision. 5. Classer les stratégies par ordre de priorité. 6. Établir des échéances pour les stratégies prioritaires. 7. Formuler des objectifs annuels dans le cadre de ces échéances. 8. Formuler un plan d’action pour atteindre les objectifs incluant un calendrier précis, une répartition des tâches et les ressources nécessaires. • L’impact du plan stratégique sur les activités quotidiennes, en expliquant que toutes les décisions sont prises pour le soutenir et que des ressources devront être utilisées. Questions pour la discussion Comment votre club ou vous-même pouvez-vous bénéficier d’un plan stratégique ? Qui doit établir le plan stratégique du club ? Comment assurer continuité et progrès dans l’exécution du plan stratégique ? Suggestion d’activités Travail individuel : Demander aux participants d’élaborer un plan stratégique pour eux-mêmes ou leur club. Travail de groupe : Diviser les participants en binômes et leur demander de discuter de la manière de motiver les membres du club à adhérer à la planification stratégique. Guide pour lancer un programme 9 Éthique et le critère des 4 questions L’éthique, ou les valeurs communes d’un groupe, a toujours tenu une place importante dans l’administration du club et dans la manière dont les Rotariens se comportent dans leur vie professionnelle. Points à couvrir • Définition de l’éthique. • L’importance accordée par le Rotary à l’éthique dans un cadre professionnel : le Critère des quatre questions, le But du Rotary et la Déclaration des obligations professionnelles du Rotarien. • Expliquer que l’éthique se démontre par l’exemple et par ses actions. Inclure une anecdote. Questions pour la discussion Quels bénéfices retirez-vous quand vous vous basez sur l’éthique pour prendre une décision professionnelle ? Et pour votre club ? Comment stimuler un comportement éthique chez les autres ? Comment des normes éthiques peuvent-elles influencer la collectivité ? Comment les normes éthiques du Rotary peuvent-elles améliorer son image publique ? Que faire dans le cas où des décisions contraires à l’éthique sont prises ? Suggestion d’activités Étude de cas : Les participants, répartis en groupes de 2 ou 3, doivent réfléchir sur un scénario où l’éthique n’est pas respectée au sein du club ou dans un cadre professionnel. De quelle manière aborderaient-ils la situation ? Travail de groupe : Répartir les participants en petits groupes et leur demander de discuter de la manière d’appliquer dans leur profession la Déclaration des obligations professionnelles des Rotariens. Critère des quatre questions 1. Est-ce conforme à la vérité ? 2. Est-ce loyal de part et d’autre ? 3. Est-ce susceptible de stimuler la bonne volonté réciproque et de créer des relations amicales ? 4. Est-ce bénéfique à tous les intéressés ? 10 F o r m at i o n a u l e a d e r s h i p But du Rotary Le Rotary a pour objectif de cultiver l’idéal de servir auquel aspire toute profession honorable et, plus particulièrement, s’engage à : Premièrement Mettre à profit les relations et contacts pour servir l’intérêt général ; Deuxièmement Observer des règles de haute probité dans l’exercice de toute profession ; reconnaître la dignité de toute occupation utile ; considérer la profession de chaque Rotarien comme un vecteur d’action au service de la société ; Troisièmement Appliquer l’idéal de servir dans la vie privée, professionnelle et publique ; Quatrièmement Faire progresser l’entente entre les peuples, l’altruisme et le respect de la paix par le biais de relations amicales entre les membres des professions, unis par l’idéal de servir. Obligations professionnelles du Rotarien En tant que Rotarien dans le monde des affaires ou une profession libérale, je m’engage à : • mettre à profit mon statut professionnel pour servir autrui ; • respecter fidèlement l’esprit et la lettre des codes de déontologie de ma profession, tout comme les lois de mon pays et les règles de moralité de ma communauté ; • honorer ma profession et y promouvoir des pratiques éthiques ; • faire preuve d’équité envers mes supérieurs, employés, associés, concurrents, clients et le grand public et toute personne que je côtoie de par ma profession ; • reconnaître et respecter les mérites de toute profession utile à la société ; • utiliser mes talents professionnels pour aider les jeunes à se lancer dans une carrière, aider les personnes dans le besoin et améliorer la qualité de la vie dans ma communauté ; • n’avoir recours dans ma vie professionnelle à aucune publicité mensongère ou fallacieuse ; • ne jamais rechercher ou concéder à un autre Rotarien des privilèges et des avantages qui ne sont pas pratique normale dans les affaires ou mon milieu professionnel. Guide pour lancer un programme 11 Consensus Amener le consensus est l’action de trouver une solution qui satisfait aux besoins de tous, tout particulièrement de ceux qui ont une approche différente du problème posé. Cela ne veut pour autant pas dire compromis ou reddition. Un consensus amènera à une décision viable et durable. Points à couvrir • Définition du consensus ou anecdote où vous avez dû obtenir un consensus. • Les bénéfices d’un désaccord ouvert qui peut amener une meilleure analyse d’un problème et permettre à tous les intervenants d’exprimer leur opinion. • Les avantages de la recherche d’un consensus : se sentir responsable d’une action, découvrir de nouvelles solutions. • Le processus de recherche du consensus : 1. Énumérer les souhaits de chacun. 2. Évaluer ce qui est vraiment important. 3. Demander aux participants de trouver nouvelles solutions. 4. Discuter des conséquences des ces solutions. 5. Retravailler les solutions jusqu’à ce qu’elles répondent aux besoins critiques. Questions pour la discussion Pourquoi le consensus est-il important dans votre profession ? Dans votre club ? Comment vous assurer que le consensus ne découle pas d’un compromis ? Comment satisfaire tout le monde ? Suggestions d’activités Travail de groupe : Répartir les participants en petits groupes et leur donner différents points de vue. Un participant jouera le rôle du modérateur et devra obtenir un consensus. Travail individuel : Se souvenir d’un moment de votre vie ou vous avez dû travailler pour obtenir un consensus. Comment y êtes vous parvenu et avez-vous été satisfait du résultat ? 12 F o r m at i o n a u l e a d e r s h i p Travail en équipe Que ce soit au Rotary ou dans leur travail, les Rotariens doivent travailler en équipe. On accomplit plus ensemble qu’individuellement. Points à couvrir • Les types d’équipes : −− Pseudo : Les membres d’un groupe doivent travailler ensemble mais ne partagent pas un but commun. −− Traditionnelle : Les membres d’un groupe acceptent de travailler ensemble mais y voient peu d’avantages. −− Très performante : Ce groupe constitue une équipe efficace qui dépasse toutes les attentes. • Les étapes du développement d’une équipe, modèle développé par le Dr Tuckman (ne pas hésiter à le remplacer par les théories en vigueur dans votre culture) : −− Forming : Les membres de l’équipe apprennent à se connaître et commencent à mettre en place des lignes de conduite. −− Storming : L’équipe cherche activement à trouver le moyen de remplir ses objectifs. −− Norming : Les membres de l’équipe sont plus confiants, commencent à prendre des décisions et assument la responsabilité de leurs actions. −− Performing : Le groupe se transforme d’une somme d’individus en équipe à part entière. • Les stratégies pour renforcer l’équipe : −− Interaction : Fournir des activités structurées qui vont resserrer les liens et amener une communication positive. −− Des réunions efficaces : Impliquer tous les membres de l’équipe dans la planification et le processus de prise de décision. −− Intervention en cas de conflits : Utiliser une communication positive plutôt qu’une critique destructive. Questions pour la discussion Votre club encourage-il le travail en équipe ? Comment ? Avez-vous travaillé en équipe dans un cadre professionnel ? Et au Rotary ? Comment définiriez-vous une équipe efficace ? Comment développer une équipe très performante ? Quels sont généralement les défis rencontrés par une équipe ? Comment les surmonter ? Guide pour lancer un programme 13 Suggestions d’activités Pour briser la glace : Pour aborder ce sujet, commencer par un exercice qui démontre l’importance du travail en équipe. Distribuer à chaque participant une liste de 10 articles nécessaires à un voyage. Puis leur demander de les classer par ordre de priorité. Répartir alors les participants en petits groupes et leur annoncer qu’ils ne pourront amener que 5 articles. Demandez-leur de travailler en équipe et d’arriver à un consensus sur le choix des 5 articles à emmener. Travail d’équipe : Répartir les participants en petits groupes de 3 ou 4 et leur demander de faire une liste des obstacles à un travail d’équipe efficace. Leur demander ensuite de faire la liste des solutions à ces problèmes. « Un des atouts les plus fabuleux du Rotary est qu’une organisation aussi dynamique et viable peut se renforcer chaque année grâce à la formation de nouveaux dirigeants. » Edward Cadman Président 1985-1986 du Rotary 14 F o r m at i o n a u l e a d e r s h i p « Un programme de formation au leadership peut non seulement avoir un impact sur le développement personnel des Rotariens, mais également leur permettre de mieux servir dans leur collectivité, leur environnement familial ou professionnel. C’est aussi un très bon outil pour développer des stratégies de fidélisation de l’effectif. » Irving “Sonny” Brown Président 2006-2009 de la commission Formation au leadership et ancien vice-président du Rotary Formation au leadership : Guide pour lancer un programme offre conseils et suggestions de formation sur les sujets suivants : Communication Planification stratégique Styles de leadership Diriger et motiver les bénévoles Éthique et Critère des 4 questions Mentorat Consensus Gestion du temps Travail en équipe Formulation d’objectifs et responsabilisation Chaque sujet met l’accent sur la manière d’utiliser ses compétences d’encadrement dans son club et sa vie professionnelle. Lancez un programme de formation au leadership dans votre club pour réveiller le leader qui sommeille dans tout Rotarien ! One Rotary Center 1560 Sherman Avenue Evanston, IL 60201-3698 États-Unis www.rotary.org 250-FR—(308)