MBA 2008-2010 Nicolas BOUCQUEY Certification ISO vs

l’Enass
Ecole nationale d’assurances
Certification ISO 9001 : 2000
et Lean Six Sigma dans le secteur
des entreprises d’assurances :
méthodes concurrentes
ou complémentaires ?
Nicolas BOUCQUEY
Remerciements
L’exercice d’écriture d’une thèse n’est pas un exercice solitaire.
Ainsi, je tiens à remercier toutes les personnes qui se sont rendues disponibles et qui m’ont
consacré du temps pour échanger sur mon sujet de thèse professionnelle.
Merci également à Bertrand Dedryver pour ses conseils et sa relecture attentive.
Merci enfin à ma famille pour son soutien tout au long de ces deux années de formation.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
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Sommaire
Résumé ...............................................................................................................................................5
Introduction ......................................................................................................................................6
PARTIE 1 : Quels sont les grands principes des démarches de certification ISO 9001 :
2000 et Lean Six Sigma dans le secteur des assurances
1. Certification ISO 9001 : 2000 ...................................................................................................9
1.2 Historique...........................................................................................................................9
1.2 Définition..........................................................................................................................13
1.3 Points forts et limites ....................................................................................................16
1.4 Les conditions de réussite ............................................................................................20
1.5 Les étapes essentielles..................................................................................................23
1.6 Qualité et certification : est-ce toujours compatible ? ..........................................24
1.7 Conclusion ........................................................................................................................24
2. Lean Six Sigma ...........................................................................................................................27
2.1 Historique.........................................................................................................................27
2.2 Définition..........................................................................................................................29
2.3 Points forts et limites ....................................................................................................38
2.4 Les conditions de réussite ............................................................................................39
2.5 Les étapes essentielles..................................................................................................40
2.6 Conclusion ........................................................................................................................40
PARTIE 2 : Quels sont les points de convergence et de divergence des deux méthodes ?
Quels apports pour le secteur des entreprises d’assurances ? Quels sont les rapports
entre la spécificité du secteur de l'assurance versus l’universalité des deux méthodes ?
1. Points de divergence ou de convergence des deux méthodes ........................................43
1.1 Lean et six sigma dans le cadre iso 9001..................................................................45
1.2 La satisfaction client ......................................................................................................49
1.3 L’approche Processus ....................................................................................................50
1.4 Conclusion ........................................................................................................................54
2. Apport de ces méthodes dans le secteur des entreprises d’assurances ........................55
2.1 L’organisation en mode processus .............................................................................55
2.2 La création de valeur pour le client ............................................................................56
2.3 La vision client au cœur de l’organisation ................................................................58
3. Rapport entre la spécificité du secteur de l’assurance versus l’universalité des
méthodes .........................................................................................................................................60
3.1 La satisfaction des clients et la réduction des coûts ..............................................62
3.2 L’industrialisation du secteur des assurances .........................................................63
3.3 Le calcul du retour sur investissement ......................................................................64
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PARTIE 3 : Quelle approche de mise en œuvre concrète entreprendre ? Présentation de
trois études de cas
1. Entité certifiée ISO 9001 : 2000 : Cas GROUPAMA GAN ...................................................66
1.1 Zoom Groupama Gan - Certification ..........................................................................66
1.2 Facteus clés de succès...................................................................................................68
1.3 Préconisations .................................................................................................................68
2. Entité sous une démarche Lean Six Sigma : Cas AXA, ALLIANZ .....................................71
2.1 Zoom AXA – Démarche AXAWAY ................................................................................71
2.2 Zoom AGF – ALLIANZ – Démarche OPEX ..................................................................78
2.3 Facteurs clés de succès .................................................................................................83
2.4 Préconisations .................................................................................................................83
3. Entité devant faire le choix de mise en œuvre d’une démarche qualité .......................87
CONCLUSION
Conclusion........................................................................................................................................90
BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie ...................................................................................................................................93
CONTACTS
Contacts............................................................................................................................................94
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Résumé
" Que la stratégie soit belle est un fait, mais n'oubliez pas de regarder le résultat. "
Winston Churchill, homme d'état anglais.
Dans un contexte économique et financier en pleine mutation, les entreprises doivent se remettre
en question. Elles sont contraintes à des adaptations et à des transformations devant leur
permettre de survivre et de continuer à se développer. La recherche de la rentabilité devient un
impératif pour rester compétitif.
D’autre part, l’environnement concurrentiel pousse les entreprises d’assurance à être innovantes et
offrir davantage de services aux clients. C’est cette différenciation qui fait que l’entreprise fidélise
et attire de nouveaux clients.
Face à ce paradoxe de recherche d’économie pour la rentabilité mais en même temps le
développement de services offerts aux clients, les entreprises doivent rechercher l’amélioration
continue pour atteindre l’excellence opérationnelle.
Les démarches d’amélioration continue telle que ISO ou Lean Six Sigma sont des leviers pour
atteindre ces objectifs. Il convient donc pour l’entreprise de bien choisir la méthode à utiliser en
fonction de la cible à atteindre. Il est également pertinent, pour l’entreprise qui a déjà pu initier
une telle démarche, d’avoir un éclairage sur les bénéfices éventuels à compléter le dispositif en
place par une autre démarche.
Déployée depuis de nombreuses années dans les entreprises, la démarche ISO a permis d’installer
une culture client qui n’existait pas auparavant. Néanmoins, cette démarche montre ses limites
notamment dans sa capacité à démontrer son retour sur investissement. La démarche Lean Six
Sigma quant à elle, plus récemment arrivée dans le secteur des assurances, apporte des outils
opérationnels de recherche et de mesure d’optimisation des processus de réalisation de
l’entreprise. Elle focalise également les actions entreprises sur la valeur ajoutée apportée au client.
En revanche, cette méthodologie ne permet pas de mettre sous contrôle le système et d’installer
durablement l’amélioration continue.
Utilisées en complémentarité, les démarches ISO et Lean Six Sigma permettent de tirer les
bénéfices reconnus de chacune d’entre elles. De plus, cela permet de répondre aux reproches
souvent exprimés de « non-opérationnalité » des démarches qualité. Pour arriver aux enjeux
actuels d’efficience des entreprises d’assurance, il convient donc de choisir la bonne stratégie de
déploiement de ces méthodologies qui servent au final le client, les collaborateurs et les
actionnaires.
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Introduction
Apparues dans les années 1950 et longtemps réservées au secteur industriel, les premières
démarches d’amélioration continue se sont déclinées quelques dizaines d’années plus tard dans le
secteur tertiaire. Ces démarches avaient pour trait commun de s’intéresser à la satisfaction client
et à l’efficacité et l’optimisation des processus.
Dans un contexte économique de mondialisation, la concurrence sur les marchés est exacerbée et
la recherche du profit devient un impératif. Amplifié ces dernières années, ce phénomène est
devenu un fil conducteur pour les entreprises. En assurance, le contexte règlementaire est en plein
changement. Les règles prudentielles de Solvabilité II pousseront notamment les assureurs à une
meilleure maîtrise de leurs risques et donc de leurs processus. Les démarches méthodologiques
d’amélioration continue qui visent à toujours « faire mieux pour moins cher » vont davantage
jouer un rôle majeur dans de nombreuses entreprises. De plus, ces démarches visant à l’excellence
opérationnelle permettent aux entreprises de se différencier de leurs concurrents. En effet, en ce
focalisant sur le vrai besoin des clients et en recherchant comment leur apporter au juste coût, les
entreprises se mettent en capacité de satisfaire au mieux leurs clients. De plus, une fois les
optimisations réalisées, les entreprises peuvent redéployer leurs ressources sur ce qui apporte de
la valeur ajoutée aux clients.
La réflexion proposée dans le mémoire s’attachera à ne traiter ces concepts que dans le secteur
des services et plus particulièrement le secteur des assurances. Les exemples qui illustreront la
démonstration sont issus de démarches actuelles sur le marché français.
Les deux principales démarches d’amélioration continue sur le marché sont la certification ISO et la
démarche Lean Six Sigma. Dans le mémoire, il conviendra de se demander si ces deux méthodes
sont uniquement concurrentes ou si elles peuvent le cas échéant être complémentaires mais
également plus concrètement quelle pourrait être une façon intelligente de les faire vivre
ensemble.
En effet, les entreprises souhaitant s’inscrire dans une démarche d’amélioration sont confrontées à
la problématique du choix. Selon les périodes, certaines méthodes d’amélioration continue sont
plus ou moins sur le devant de la scène. Néanmoins, en dépit de ce phénomène de mode, il est
primordial que l’entreprise choisisse la démarche la plus adaptée à son contexte et à sa
problématique.
Pour éclairer le sujet, il sera nécessaire de répondre aux questions suivantes :
-> Quels sont les grands principes de ces deux méthodes ?
-> Quels sont les points forts et les limites de ces deux méthodes ?
-> Quels apports pour le secteur des entreprises d’assurances ? Quels sont les rapports entre la
spécificité du secteur de l'assurance et quoi ? versus l’universalité des deux méthodes ?
-> Quelle approche de mise en oeuvre entreprendre ?
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Avant de rentrer dans le développement de ces concepts, nous pouvons synthétiser les deux
méthodologies étudiées en présentant les grands principes qui les caractérisent :
- L’esprit de la norme ISO 9001 : 2000 peut se résumer en quatre points ci-dessous :
1- Une norme internationale spécifiant les exigences relatives au système de management de
la qualité pour démontrer l’aptitude d’un organisme à fournir régulièrement un produit
conforme et à accroître la satisfaction de ses clients.
2- Elle considère qu’un organisme fonctionne de manière efficace s’il est capable d’identifier et
de maîtriser ses activités corrélées sur la base d’un modèle basé sur les processus.
3- Elle se base sur la dynamique d’amélioration continue pour pousser les entreprises à
répondre plus efficacement aux attentes de leurs clients.
4- Elle représente un langage codifié et commun pour faciliter les relations clients –
fournisseurs.
- La démarche Lean Six Sigma est l’association de la démarche Lean et de la démarche Six Sigma.
Le lean recherche la performance par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages tandis
que la démarche Six Sigma vise l’amélioration de la qualité et l'efficacité des processus. Plus
concrètement, ces deux systèmes qualitatifs permettent :
- pour l’un de travailler mieux. C’est le Six Sigma, méthodologie qui permet d’analyser les défauts
d’un processus pour l’amener au plus près de la perfection dite « niveau Six Sigma ».
- pour l’autre de travailler plus vite. C’est le Lean, qui consiste à traquer les gaspillages en temps
et en énergies afin de n’utiliser qu’une quantité minimale de ressources en personnels, matières
premières, capitaux, … pour fabriquer les produits à moindres coûts et les livrer dans des délais
réduits.
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PARTIE 1 : Quels sont les grands principes des démarches de certification ISO 9001 :
2000 et Lean Six Sigma dans le secteur des assurances
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PARTIE 1 : Quels sont les grands principes des démarches de certification ISO 9001 :
2000 et Lean Six Sigma dans le secteur des assurances
1. La démarche de certification ISO 9001 : 2000
L’ISO (International Standard Organisation) est un réseau d’instituts nationaux dont le rôle est
l’élaboration de normes techniques (santé, sécurité, environnement…) visant, entre autres, à
protéger les utilisateurs de produits et de services. Dans le présent document, nous nous
intéresserons uniquement à la norme ISO 9001.
La norme ISO 9001 est une norme internationale de management de la Qualité. Diverses
exigences sont prises en compte par la norme ISO 9001 : l’orientation client, l’implication de la
Direction, l’implication du personnel, l’approche processus, l’approche système du management,
l’amélioration continue, les procédures de décision basées sur des faits, les relations fournisseurs
mutuellement bénéficiaires.
Certifier un système de management de la Qualité d’après la norme ISO 9001 atteste d’un
engagement en matière de Qualité et permet de mesurer les progrès effectués dans l’amélioration
continue des performances.
Passer de l’assurance qualité à l’amélioration continue des performances de l’entreprise a été
l’enjeu principal du passage à la version 2000 des normes ISO 9001. En apportant une vision
pragmatique et efficiente de la qualité, cela a permis de faire mieux pour les clients, les
actionnaires et les salariés et de le démontrer.
De plus, L’amélioration continue des performances de l’entreprise porte sur l’ensemble des
composantes de l’entreprise. Elle ne doit pas être focalisée sur les seuls indicateurs qualité mais
transparaître au niveau de la productivité, de la satisfaction du personnel, des salariés. Il ne s’agit
pas uniquement de satisfaire ses clients mais d’aller plus loin en recherchant l’optimisation de son
organisation et en visant à améliorer les ressources de l’entreprise.
L’entreprise doit s’inscrire dans un contexte beaucoup plus large que celui de la simple qualité du
produit et donc se lancer dans une démarche de résolution de problèmes appliquée à l’ensemble
de son organisation.
1.1 Historique 1
L’origine de la norme ISO 9000 date de 1979 avec la création, au sein de l’Organisation
internationale de certification (ISO), d’un comité technique en charge d’élaborer des normes dans
le domaine du management et de l’assurance qualité. En 1987, ce comité publie les cinq premières
normes internationales de la série ISO 9000 : elles visaient l’harmonisation de relations entre
clients et fournisseurs.
Les directives de l’ISO prévoient que les normes internationales doivent être examinées tous les
cinq ans afin de se prononcer sur leur maintien, leur annulation ou leur révision.
Devant l’engouement des entreprises, le comité technique décida dès 1990 de procéder à une
révision des normes de la série ISO 9000. Ce processus de révision s’est organisé en deux temps :
la phase 1 et la phase 2 qui donnèrent respectivement naissance aux versions ISO 9000:1994 et
ISO 9000:2000.
1 Source : www.iso.org
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Les versions précédentes des normes ISO (1987 et 1994) s'intitulaient :
• ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour la conception, le
développement, la production, l'installation et le service après-vente.
• ISO 9002 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour la production,
l'installation et le soutien après vente.
• ISO 9003 : Systèmes de management de la qualité - Exigences pour les procédures de
contrôle qualité (contrôle final + essais).
Ces trois normes ont été créées à la demande des industriels, sous-traitants de grands donneurs
d'ordres, qui souhaitaient une reconnaissance officielle de leur système de gestion de la qualité
sans devoir être audités individuellement par chaque client.
Ces normes avaient donc pour objectif la mise en place de procédures garantissant le respect des
cahiers des charges des donneurs d'ordres. Avec la diffusion de ce système de certification au-delà
du secteur industriel, ces normes ont trouvé leurs limites. Elles ont été supprimées et remplacées
par la version 2000 de la norme ISO 9001.
La
-
version 2000 de la norme ISO 9001 a l’ambition de :
Répondre aux besoins de ses clients, les entreprises, en étant plus proche de leur organisation
Fournir un caractère générique devant la prolifération des référentiels sectoriels
Assurer son adaptabilité à tout type d’organisme quel que soit sa taille, son activité et ses
produits (matériels, produits issus de processus continus, services et logiciels)
- Rechercher une compatibilité accrue avec les autres référentiels de système de management
- Assurer la compatibilité avec la version de 1994 et améliorer la cohérence des textes ISO 9001
et ISO 9004
- Offrir une meilleure lisibilité et une facilité d’utilisation par la simplification et la clarification de
ses concepts et de son vocabulaire
Les axes majeurs d’évolution de cette norme sont les suivants :
A- Les huit principes de management de la Qualité
Chacune des trois normes ISO 9000, 9001 et 9004 s’appuie sur les huit principes de management
de la qualité.
- Principe 1 : Orientation client - les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc
qu’ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils
s’efforcent d’aller au-delà de leurs attentes
- Principe 2 : Le Leadership - les dirigeants établissent la finalité, les orientations et
l’environnement interne de l’entreprise. Ils créent le contexte dans lequel les personnes
peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.
- Principe 3 : L’implication du personnel - les personnes sont à tous niveaux l’essence même
d’une entreprise et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs capacités au profit
de l’entreprise
- Principe 4 : l’approche processus - un résultat escompté est plus facilement atteint lorsque les
ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus
- Principe 5 : Le management par approche systémique - identifier, comprendre et gérer un
système de processus corrélés pour un objectif donné contribue à l’efficacité et à l’efficience de
l’entreprise
- Principe 6 : L’amélioration continue - l’amélioration continue constitue un objectif permanent
de l’entreprise
- Principe 7 : L’approche factuelle pour la prise de décision - les décisions efficaces se fondent
sur l’analyse de données et d’informations
- Principe 8 : Le partenariat - des relations mutuellement bénéfiques entre l’entreprise et les
fournisseurs augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
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B- Le modèle de processus
Le modèle de processus part du principe très simple que l’entreprise est un processus qui créé de
la valeur ajoutée en transformant un élément entrant en un élément sortant par l’utilisation de
moyens (ressources) et régulé par des contrôles. Cette approche a été adoptée pour structurer la
norme ISO 9001.
Le projet de norme ISO 9001 adopte une structure en quatre principaux blocs selon le modèle de
processus :
o La responsabilité de la Direction
o Le management des ressources
o La réalisation du produit
o La mesure, analyse et amélioration
Le premier bloc décrit l’ensemble des dispositions impliquant directement le leadership avec
l’identification des besoins et exigences du client, la définition de la politique qualité et des
objectifs associés, la planification de la qualité, ou la revue de Direction.
Le chapitre management des ressources distingue les aspects liés aux ressources humaines
(formation, qualification, compétences) et les autres types de ressources (installation,
environnement de travail...).
Dans la partie réalisation du produit sont traités non seulement les processus directement liés à la
réalisation des produits / services, mais aussi les processus liés au client avec les dispositions de
l’actuelle revue de contrat et de nouvelles exigences sur la communication avec le client.
Enfin, le dernier bloc reprendra tout ce qui relève de la mesure (sur le produit, le processus, mais
aussi la satisfaction du client), de l’analyse des données, des actions correctives et préventives et
le processus d’amélioration continue.
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C- Un renforcement des exigences envers les managers
La Direction a un rôle considérable dans la mise en œuvre de la démarche qualité. Son
engagement et son implication sont réaffirmés dans les versions 2000. Ce rôle fondamental se
traduit par :
- la planification stratégique des activités liées à la qualité incluant la définition de la politique et
des objectifs qualité mesurables et cohérents avec la satisfaction des exigences (internes,
clients, réglementaires) et l’amélioration continue.
- la mise à disposition des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs planifiés.
- la vérification, lors de la revue de direction, des dispositions prises pour atteindre les objectifs
et notamment celui de l’amélioration continue, et ceci à chaque niveau de l’organisme.
D- La mesure de l’efficacité
Elle se traduit par :
- une orientation très ferme vers la démonstration de l’efficacité des processus plutôt que la
conformité aux procédures et en particulier la nécessité de démontrer l’efficacité du processus
d’amélioration permanente.
- elle est mise en œuvre par la comparaison des résultats obtenus aux résultats planifiés qui
permet de juger de l’efficacité de la démarche.
- l’efficacité du système documentaire doit aussi être mesurée pour identifier s’il permet
d’atteindre les objectifs planifiés.
E- Une simplification du système documentaire
Les versions antérieures à 2000 étaient basées sur le principe : « On définit par écrit ce que l'on
doit faire, et on fait ce que l'on a écrit. » Cela a conduit a des systèmes qualité très
"administratifs", avec énormément de documents (procédures, instructions, consignes, modes
opératoires, etc.), souvent avec un système de gestion documentaire très lourd et très centralisé.
La version 2000 se situe dans une approche différente : « On définit le niveau de qualification (ou
de compétence) nécessaire pour tenir un poste, et on s'assure que les personnes tenant ce poste
ont la qualification voulue. Si nécessaire, on met en œuvre des formations. » Cette analyse doit
être régulièrement renouvelée.
Cette approche permet de simplifier considérablement le système documentaire. Certaines
entreprises ont ainsi supprimé des centaines de documents de leur système de gestion
documentaire. Cela permet aussi de décentraliser plus facilement cette gestion des documents.
Pour caricaturer et en poussant les choses à l'extrême, avec les anciennes versions il aurait fallu
rédiger un mode opératoire pour l'électricien devant changer un fusible. Avec la version 2000 on
définira, par exemple, qu'il faut pour tenir ce poste un diplôme professionnel d'électricité ou 5 ans
d'expérience dans un poste d'électricien. Toute personne satisfaisant à cette exigence a donc la
compétence nécessaire pour changer le fusible, il est donc inutile d'écrire un mode opératoire.
Rédiger un rappel sécurité suffit alors.
Il faut néanmoins démontrer que cet électricien possède la compétence et sait la garder dans le
temps. C'est là qu'intervient la notion de réévaluation des compétences et du contrôle des acquis.
F- L’orientation client final
Les versions précédentes prenaient peu en compte la satisfaction réelle de l'utilisateur final. Pour
résumer, la fourniture devait avoir été spécifiée avec le client et la production devait correspondre
à la spécification prévue. Même si la norme parlait de satisfaction des besoins "exprimés et
implicites" des clients, on ne se préoccupait pas de savoir si ce qui avait été demandé par le client
correspondait bien à son besoin réel.
La version 2000 remet le client au sommet de la pyramide. Le fournisseur, du fait de la
connaissance qu'il a de son métier et de son produit, a un devoir de conseil auprès de son client. Il
doit donc l'aider à identifier son besoin réel et s'assurer que ce besoin a été satisfait en mesurant
le niveau de satisfaction de son client. Implicitement, cela conduit l'organisme à définir
précisément son rôle (quel est son « métier » ?) pour identifier avec précision qui doivent être ses
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clients (et surtout qui ne doit pas être un client car on ne pourra pas le satisfaire) et pouvoir
déterminer avec eux leurs besoins réels.
En résumé, les principaux changements de cette norme se traduisent en premier lieu dans le nom
même de la norme ISO 9001 « Système de management de la qualité - exigences » qui traduit un
changement de philosophie de ce référentiel qui, du modèle pour l’assurance de la qualité, va se
transformer en véritable outil de management.
Depuis peu de temps, la version 2008 de la norme est sortie. Cette nouvelle version apporte les
évolutions suivantes :
- Un renforcement de la notion de conformité produit.
- Une évolution de la compatibilité avec d’autres référentiels.
- Une meilleure prise en compte des processus externalisés.
- Une clarification rédactionnelle de certaines exigences.
- Des précisions apportées aux exigences de la norme.
1.2 Définition
La norme ISO 9001 est une norme internationale de management de la Qualité, utilisable par tous
les organismes. Certifier un système de management de la Qualité d’après la norme ISO 9001
atteste d’un engagement en matière de Qualité et permet de mesurer les progrès effectués dans
l’amélioration continue des performances.
Les nouvelles normes ISO concrétisent la poursuite du recentrage vers le client avec le
développement de dispositions concernant l’identification des besoins et exigences du client
comme base de la politique qualité, la communication avec lui et la mesure de sa satisfaction.
Il s’agit donc de manager la qualité pour passer d’une culture produit à une culture client en
s’appuyant sur les huit grands principes suivant :
- L’orientation client – un organisme dépend de ses clients, il a donc besoin d’adapter ses
activités pour répondre à son marché,
- L’implication de la Direction – permet de définir des objectifs et une orientation commune,
- L’implication du personnel – créer un environnement où le personnel est impliqué dans les
objectifs de l’organisation,
- L’approche processus – pour que les résultats soient atteints, les ressources et les activités
doivent être managées comme des processus,
- L’approche système du management – l’efficacité et l’efficience d’une organisation
dépendent d’une approche système des activités,
- L’amélioration continue - considérer ce principe comme quotidien est un objectif clé,
- Procédure de décision basée sur des faits – une prise de décision est basée sur des
analyses logiques, des données et des informations,
- Des relations fournisseurs mutuellement bénéficiaires.
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Vision Processus de la norme ISO 9001 :
2
Cette démarche est basée sur le cycle Plan Do Check Act (PDCA) de Deming. En français, Prévoir,
Réaliser, Vérifier, Réagir.
- 1e étape Prévoir : il s’agit ici de planifier les activités qualité de la société pour satisfaire aux
exigences des clients et de l’organisme (qualité voulue n).
- 2e étape Réaliser : il s’agit ici de mettre en œuvre les activités prévues lors de la planification
pour atteindre le niveau de qualité voulue.
- 3e étape Vérifier : il s’agit ici de comparer la qualité réalisée à la qualité voulue.
- 4e étape Réagir : il s’agit ici, au vue de la qualité réalisée, de replanifier les activités de
l’organisme (qualité voulue n+1).
Ce cycle en boucle permet à l’organisme de s’améliorer de façon permanente en comparant sans
cesse la qualité réalisée à la qualité voulue, et en redéfinissant au vu des résultats obtenus, les
plans d’actions nécessaires pour atteindre la qualité voulue (n) ou le nouveau degré de qualité
attendue (n+1).
Le processus générique d’amélioration continue doit s’appliquer à la satisfaction du client, aux
produits et services, aux processus et au système qualité.
2 Source : www.iso.org
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14
Ce concept d’amélioration continue fait pleinement partie des principes de management de la
qualité et est une exigence essentielle dans le référentiel ISO 9001.
C’est un principe réaffirmé qui doit être managé comme un processus en soi, mais qui n’est pas
nouveau car des exigences relatives à l’amélioration existent dans les versions antérieures des
normes ISO 9000 (audits, actions correctives et préventives, contrôles et essais).
Le processus d’amélioration continue suppose qu’il n’y a pas d’état stable satisfaisant pour un
système qualité.
Nous pourrions nous poser la question « Pourquoi la certification ? ». En effet, la mise en œuvre
des principes pourrait paraître suffisante.
A l'heure de la mondialisation, cette norme internationale fait office de référence pour l'évaluation
des systèmes de management. Suivant la maturité des marchés, la norme ISO 9001 peut
constituer un avantage concurrentiel indéniable, un standard ou ne revêtir aucune importance car
d'autres normes plus adaptées existent pour ce marché (par exemple : l'agroalimentaire).
Une équipe dirigeante peut alors choisir de mener une certification pour différentes raisons :
- Se démarquer de la concurrence,
- Mieux répondre aux besoins et attentes des clients en les plaçant au cœur du système,
- Renforcer la confiance dans la constance de la qualité des produits/services de l'entreprise,
- Eviter de devoir fournir la preuve de conformité des produits/services à chaque client,
- Installer le principe de l'amélioration continue en permettant de prévenir et d'éviter les
dysfonctionnements,
- Déployer la politique et les objectifs généraux de façon structurée à tous les niveaux de
l'organisme,
- Optimiser l'obtention des résultats par une meilleure implication et coordination de tous les
acteurs,
Enfin et il est primordial de la noter, tout le personnel de l’entreprise est concerné par le projet de
Certification ISO 9001 : c’est un projet d’entreprise.
Cependant, un groupe de travail Qualité est souvent constitué et de nouvelles fonctions sont
nécessaires pour le projet de Certification ISO 9001 : responsable Qualité ISO 9001, responsables
de processus, auditeurs Qualité ISO 9001 notamment. Les rôles des uns et des autres sont les
suivants :
o
Le
-
Dirigeant :
Allouer les moyens nécessaires au succès du projet de Certification ISO 9001,
Arbitrer si nécessaire en faveur du projet de Certification ISO 9001,
Motiver le personnel pendant toute la durée du projet de Certification ISO 9001,
Consacrer du temps au projet de Certification ISO 9001 (communication, information,
valorisation des résultats, etc.),
Animer personnellement le groupe de travail Qualité ISO 9001.
o
Le groupe de travail Qualité ISO 9001 : créer les procédures Qualité ISO 9001 (en
consultant régulièrement le personnel).
o
Le
-
Responsable Qualité :
Coordonner le projet de Certification ISO 9001,
Mettre au propre les procédures Qualité ISO 9001,
Diffuser et expliquer les procédures Qualité ISO 9001 au personnel,
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
15
-
Aider le personnel à appliquer les procédures Qualité ISO 9001 (phase d’apprentissage
initiale),
Détecter les difficultés d’application des procédures Qualité ISO 9001 et les solutionner,
Recueillir les idées d’amélioration du personnel en matière de Qualité et les exploiter.
o
Le personnel :
- Aider le groupe de travail Qualité pendant la phase de rédaction des procédures Qualité
ISO 9001,
- Appliquer les nouvelles procédures Qualité ISO 9001,
- Informer le Responsable Qualité des difficultés d’application, lui suggérer des idées
d’amélioration des procédures Qualité et du système Qualité.
o
Les auditeurs Qualité ISO 9001 :
- Préparer les audits Qualité ISO 9001,
- Mener les audits Qualité ISO 9001 (ouvrir les audits Qualité ISO 9001, mener les
entretiens et examiner les preuves Qualité, clôturer les audits Qualité ISO 9001,
- Rédiger les rapports d’audit Qualité ISO 9001 et les remettre au Responsable Qualité ou
au responsable processus concerné.
o
Les responsables de processus :
- Surveiller le processus (s’assurer de son application),
- S’assurer que le processus produit les résultats escomptés (souci de bon
fonctionnement, d’efficacité),
- Veiller à l’utilisation optimale des ressources allouées pour le processus (souci
d’efficience),
- Veiller à l’adaptation du processus à son environnement (souci d’amélioration continue).
1.3 Les Points forts et les limites de la norme ISO
1.3.1 Les points forts de la démarche ISO
La norme ISO 9001 concerne le management de la qualité. Il est possible d’identifier quatre
avantages majeurs de la norme ISO 9001 :
-
au niveau du management : un fil conducteur pour maîtriser la mise en œuvre de la stratégie
et son pilotage sur la base d’indicateurs d’efficacité et de performance avérés.
-
au niveau des clients : un moyen de définir des objectifs concrets à tous les niveaux pour
répondre aux attentes des clients qu’ils soient externes ou internes. Pour soutenir une
orientation client, il convient que :
o les objectifs soient en phase avec les besoins et les attentes des clients (choix et suivi
d'indicateurs pertinents) ;
o le système de management vise l'amélioration continue des performances de
l'entreprise.
-
Au niveau de l’entreprise : une approche processus favorisant le décloisonnement et amenant
une vision globale du fonctionnement de l'entreprise (ou de l'activité concernée). La démarche
ISO 9001, par son approche processus, renforce :
o la compréhension par le personnel de l'importance de sa contribution et de son rôle ;
o l'identification des interfaces entre les différentes fonctions ;
o la définition des responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs communs et
réduire ainsi les risques et les blocages.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
16
-
Au niveau des collaborateurs : c'est une démarche transversale, qui mobilise les équipes
autour d'un projet d'amélioration permanente. La démarche ISO 9001 véhicule un
« Développement de l'aptitude au changement ».
En complément de ces quatre avantages majeurs, la norme ISO 9001 met en avant les forces
suivantes :
o Apporter la preuve que les exigences des clients ont été prises en compte ;
o Montrer qu’à un instant donné (lors de la certification) l’entreprise respecte les exigences ;
o Garantir la qualité au quotidien ;
o Décrire par des procédures ce que l’on fait et comment on remédie aux non-conformités
sans attendre les réclamations des clients ;
o S’appuyer sur une démarche d’amélioration continue du type PDCA ;
o Aller au devant de l’exigence des clients par des enquêtes de satisfaction.
1.3.2 Les limites de la démarche ISO
Au-delà de ces avantages, il convient également de présenter les limites souvent exprimées dans
la démarche de certification.
-
Lourdeur bureaucratique : le système documentaire de la certification ISO est souvent perçu
comme bureaucratique. En effet, les règles qui régissent l’organisation de l’information
imposent un formalisme et des règles strictes. La documentation est au cœur de toute la
démarche de certification. Elle vise à rendre l’entreprise plus disciplinée en s’assurant qu’elle a
mis en place des procédures et standards documentés et qu’elle est en mesure de prouver
qu’elle suit ces dernières.
-
Coût de mise en place et de suivi : la mise en place d’une démarche de certification est un
investissement pour l’entreprise. Au-delà des coûts engendrés pour les audits externes, il s’agit
essentiellement d’un coût en terme de temps consacré par les collaborateurs de l’entreprise à
ce projet.
-
Durée de mise en place : démarche longue – pour accompagner les changements des
mentalités au sein de l’entreprise, la démarche nécessite un temps long. Le temps
d’appropriation des différentes notions pour l’ensemble des collaborateurs s’étale sur plusieurs
années.
-
Focalisation plus important sur l’axe client que l’axe actionnaire : vision économique des
processus peu développée – la vision économique de la démarche de certification est rarement
mise en avant. D’ailleurs la méthodologie n’apporte pas réellement d’outils de mesure de la
rentabilité. Par définition, un projet est dit rentable lorsque la valeur actualisée des coûts qu’il a
suscité est inférieure à la valeur actualisée des recettes qu’il permettra de réaliser tout au long
de la vie de l’entreprise. On considère la période court terme comme la période entre le
commencement de la démarche qualité jusqu’à la certification proprement dite. Pendant cette
période, la rentabilité est négative car les coûts sont considérablement élevés par rapport à
l’économie réalisée pendant cette période. On considère la période à moyen et long terme
comme la période après la fin de la certification. Les retours sur investissement sont de deux
ordres :
o D’une part, la certification permet d’augmenter les parts de marché car les clients
seront plus confiants et plus fidélisés. De plus, les nouveaux clients seront heureux de
travailler avec une entreprise certifiée.
o D’autre part, la certification permettra de diminuer des coûts de non-qualité (par
exemple sur des coûts comme le service).
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
17
-
Conduite du changement : résistance au changement d’habitude voire de mentalité – comme il
a été dit plus haut, l’accompagnement au changement est un facteur clé de succès de la mise
en œuvre d’une telle démarche. Cet élément est souvent négligé.
1.3.3 Les principales objections pour initier une démarche ISO dans le secteur
financier Banque et Assurance 3
En complément des points forts et des limites de la démarche décrits ci-dessus, une enquête
menée par © IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualité) a permis de dégager les quatre
principales objections pour ne pas s’engager dans une démarche de certification :
-
«
«
«
«
Ca demande du temps et ça vient en plus ! »
C’est complexe! »
Ca coûte cher et y a-t-il un retour sur investissement ? »
On a déjà essayé et ça n’a pas marché ! »
Ces interrogations semblent a priori légitimes et peuvent être analysées à la lumière du vécu de
banques et de compagnies d’assurances certifiées.
« Ca demande du temps et ça vient en plus ! »
La certification ne vient pas « en plus », mais permet de satisfaire plus complètement, mieux et
plus vite, les conditions de bon fonctionnement d’une entreprise.
La mise en oeuvre d’une telle démarche requiert bien sûr une part d’investissement humain, mais
un premier retour sur cet investissement (le plus souvent à court terme) se constate, notamment :
-
Par une meilleure compréhension des rôles, des responsabilités et des objectifs et par un
renforcement de l’implication à tous les niveaux ;
Par une optimisation du travail en commun.
Le fonctionnement de l’entreprise est amélioré par une démarche ISO 9001 :
- En assurant l’adéquation des ressources et la fluidité des informations ;
- En structurant les processus pour répondre avec efficacité aux besoins et attentes des clients.
Exemples : dans une entité certifiée d’une compagnie d’assurances : délai moyen de règlement
des sinistres réduit de 40%, réduction du taux de réclamation diminué de moitié.
Il faut pouvoir, au cours d’un audit annuel, mené par un organisme indépendant, démontrer le
fonctionnement efficace de l’entreprise au service des clients (cet audit externe est toujours aussi
une source de progrès pour le management).
« C’est complexe! »
Ce n’est pas ISO qui est complexe, c’est le fonctionnement de toute entité qui l’est.
ISO ne peut que faciliter les choses en renforçant les pratiques de management structuré, telles
que :
-
vision claire des missions ;
stratégie, objectifs déclinés à tous les niveaux ;
3 Source © IBAQ
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
18
-
moyens maîtrisés (définis, appliqués, mesurés) ;
dispositif d’amélioration opérationnel :
analyse des indicateurs relatifs aux objectifs et aux dysfonctionnements ;
analyse de la satisfaction des clients.
En
-
résumé, ISO contribue fortement à :
la maîtrise de ses activités ;
toujours mieux satisfaire ses clients ;
améliorer en permanence le système.
« Ca coûte cher et y a-t-il un retour sur investissement ? »
Voici un exemple concret de calcul de retour sur investissement (image client/délai/financier) d’une
entité certifiée de 25 personnes au sein d’une banque (source © IBAQ) :
«On a déjà essayé et ça n’a pas marché»
Les principales causes d’échec constatées sont :
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
19
-
L’engagement de la Direction était-il suffisant ?
o La certification constitue t’elle un projet structurant ?
o La direction a-t-elle porté le projet ?
o S’est-elle impliquée personnellement ?
o A-t-elle affiché sa volonté ?
-
Les moyens étaient-ils adaptés aux objectifs?
o Y avait-il un fonctionnement en mode projet conduit par un animateur compétent ?
o Des ressources ?
o Une planification…?
-
La période était-elle appropriée ?
o Un tel projet dans un contexte difficile au plan social (restructuration par exemple) ou
au plan économique constitue autant une opportunité, qu’une difficulté. La mise en
oeuvre d’un système de management est souvent utilisée pour maîtriser une croissance
externe forte. Qu’en était-il vraiment dans votre cas? Quelle était la situation ? Quels
étaient les objectifs visés ?
La norme ISO est un formidable outil de management au service des responsables de l’entreprise.
1.4 Les Conditions de réussite d’une démarche ISO 9001
Plutôt que de parler de limites ou d’objectifs, les expériences ont permis de faire ressortir des
facteurs clés de succès.
Les conditions de réussite, AVANT, PENDANT, APRES, sont le fruit de l’expérience de douze
banques ou compagnies d’assurance certifiées (source © IBAQ).
1.4.1 AVANT le lancement de la démarche
Il est impératif de :
-> Manifester clairement la volonté de la Direction et son implication sans faille.
L’implication de la Direction doit être réelle et de tous les instants ; elle ne doit surtout pas se
limiter à des aspects de communication, mais doit se traduire concrètement dans les faits :
participation aux différentes réunions de suivi et de coordination, rédaction de son engagement
personnel et de la politique qualité, allocation de ressources, …
-> S’appuyer sur un animateur compétent et actif.
Une certaine disponibilité est requise. Selon les missions qui lui sont confiées, la nature de l’activité
à certifier, le périmètre considéré, le niveau initial de réponse de l’entité aux exigences de la
norme, il faut compter entre 30% et 100% du temps d’une personne.
Si on a le choix entre plusieurs personnes, la compétence doit l’emporter sur le temps
effectivement disponible pour chacune d’elles.
-> Se situer dans une logique de succès.
Il faut clairement le préciser dès le départ, l’entretenir et le rappeler tout au long de la démarche :
si l’on s’engage dans une démarche ISO, ce n’est pas parce qu’on est mauvais, mais c’est pour «
faire mieux, ce que l’on fait déjà bien ».
C’est important de bien faire passer non seulement ce message, mais le comportement qu’il soustend : on est résolument dans une logique de succès et de progrès.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
20
-> Démystifier la norme et bien expliquer les objectifs visés.
La norme reste encore pour une part « ésotérique ».
Il s’agit en fait d’appliquer des principes de management de bon sens, s’appuyant sur les
meilleures pratiques internationales.
Mais c’est avec les mots de son métier qu’on répond aux exigences de l’ISO ; la qualité certifiée
est totalement intégrée aux pratiques de l’entreprise.
1.4.2 PENDANT la démarche
-> S’appuyer sur un animateur compétent et actif.
L’activité de l’animateur prend des formes multiples :
- présence effective sur le terrain,
- animation des réunions de l’indispensable comité de pilotage,
- coordination de l’ensemble des actions engagées (il a ainsi un rôle de surveillance et de relance
à assurer vers les différents acteurs), mais surtout pas une prise en charge totale de ces
actions par lui-même.
Il participe à la construction et à la formalisation du Système de Management.
Mais il ne faut surtout pas oublier qu’il s’agit d’une démarche managériale, et qu’en conséquence
l’ensemble des managers doit être en première ligne.
-> Associer les membres de l’équipe de Direction au comité de pilotage de la démarche.
Cette démarche managériale nécessite impérativement l’association et l’implication, a minima, des
membres de l’équipe de Direction.
-> Communiquer à l’ensemble du personnel concerné, expliquer, rassurer.
Ce n’est pas la démarche de certification d’une personne, mais celle de l’entreprise.
Pour cela, il faut régulièrement communiquer et expliquer à toutes les personnes de l’entreprise,
l’avancement de la démarche, de la façon la plus factuelle possible.
Ce qu’il faut mettre bien en évidence (notamment parce que la mise à niveau prend 12 à 18 mois),
ce sont les améliorations et les bénéfices que l’on constate au fur et à mesure de la démarche.
En dehors de ces communications s’adressant à l’ensemble du Personnel, il est recommandé :
- d’associer le maximum de personnes dans le projet (par exemple en créant des binômes pour
rédiger des procédures - métier),
- de faire participer aussi, à tour de rôle, des collaborateurs au comité de pilotage.
1.4.3 APRES l’obtention de la certification
En fait, s’il y a un « avant » et un « pendant », on peut considérer qu’il n’y a pas « d’après » ; cela
signifie que dès que l’on est engagé dans une telle démarche, c’est de façon pérenne. Le certificat
n’est délivré que pour trois ans et le renouvellement est soumis aux mêmes exigences que lors de
l’audit initial ; c’est un « aiguillon » très salutaire, incitant fortement à faire évoluer le système.
Il faut attirer l’attention sur le fait que ce n’est jamais éternellement acquis, et qu’il faut en
permanence se remettre en question. Avec pour objectif premier non pas de garder le certificat,
mais de vouloir garder la dynamique de progrès réelle créée.
-> Poursuivre avec la même volonté d’améliorer
La Direction doit continuer à afficher concrètement et matériellement son implication (en faisant
évoluer la politique qualité, les objectifs ; en donnant l’exemple dans son comportement et dans
les faits,…).
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
21
Les nouveaux arrivés doivent recevoir une formation au système (la politique qualité, les objectifs,
la sensibilisation à la satisfaction des clients, la connaissance de la structure de la norme, le
processus d’actions correctives et préventives,…).
La communication sur les changements, sur les résultats (positifs, mais aussi négatifs), sur les
objectifs,…, doit se poursuivre également. Ne pas hésiter à en varier la forme périodiquement,
pour éviter la monotonie qui pourrait s’installer.
-> S’assurer de l’efficacité permanente du système auprès des clients.
On ne peut jamais réellement « se mettre à la place du client » ; lui seul peut juger de la qualité
des prestations qu’il reçoit de l’entreprise.
C’est vraiment un état d’esprit permanent qu’il faut entretenir et renforcer.
En effet, « l’acquisition » d’un client coûte fort chère ; le satisfaire c’est bien, le fidéliser, c’est
beaucoup mieux. Il faut qu’il soit connu, reconnu, considéré et satisfait.
Il faut bien sûr continuer à communiquer régulièrement à l’ensemble du personnel, notamment sur
les taux de satisfaction des clients, leurs réclamations, leurs nouvelles attentes,…
-> S’appuyer sur un animateur compétent et actif.
Il convient que l’animateur (le chef de projet) fasse dans toute la mesure du possible, partie
intégrante de l’équipe ; nous préconisons pour cela qu’il soit le « représentant de la direction » et
qu’il assure ce rôle.
Sa mission ne se limite pas à conduire le projet jusqu’à l’obtention du certificat, mais à aller audelà, en veillant à l’amélioration permanente.
C’est un élément fondamental du dispositif ; membre de l’encadrement, il est doté de l’autorité
suffisante pour représenter la Direction et assurer la mise en oeuvre, le déploiement, le bon
fonctionnement et l’efficacité du Système de Management de la Qualité (SMQ). Il participe aussi à
la sensibilisation de tous aux exigences client.
En régime de croisière, le suivi du SMQ (indicateurs, objectifs, revues de direction, lancement des
audits et suivi des actions mises en oeuvre,…) représente 10 à 15% de son temps de travail ; mais
encore une fois, cela ne vient pas « en plus » (on est en plein dans l’opérationnel) mais en lieu et
place de pratiques existantes, partielles et moins structurées qui, en définitive, consomment plus
de temps et sont moins efficaces.
-> Faire réaliser des audits qualité internes par des auditeurs confirmés.
Ce n’est pas un simple exercice de style pour répondre aux exigences de la norme, que de faire
mener des audits.
Les audits qualité, qu’ils soient internes ou externes, constituent des sources de progrès probants,
et doivent être conduits en vue de satisfaire cet objectif.
Ils permettent de s’assurer de l’efficacité de la démarche.
Cela signifie :
- qu’il ne faut surtout pas les traiter « à la légère », les considérer comme des corvées;
- qu’ils doivent couvrir l’ensemble du fonctionnement de l’entité, à une fréquence adaptée aux
risques encourus (un audit complet par an, en une ou plusieurs interventions, est une
fréquence qui est correcte dans la plupart des cas) ;
- que les auditeurs pressentis doivent être « confirmés »; la seule formation obligatoire est
nécessaire, mais pas suffisante. Lors des premiers audits, il est recommandé d’assurer une
sorte de tutorat avec un auditeur aguerri ; cela peut prendre la forme, au démarrage, d’un
audit mené à deux (au moins partiellement), pour profiter de l’expérience du plus aguerri.
Il faut chercher à capitaliser sur les auditeurs qualité internes, et mettre en commun, dans la
mesure du possible, les ressources des différentes entités et faire ainsi des audits croisés.
Au besoin, faire appel à l’extérieur (ce qui est tout à fait admis par la norme), pour bénéficier de la
compétence d’auditeurs professionnels.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
22
1.4.4 Conclusion
Une démarche de certification est un système d’amélioration de la performance des banques et
des compagnies d’assurances.
Cinq éléments constituent ce système :
- Le commercial : besoins clients, parts de marché, concurrence,
- La technique : maîtrise des processus, fiabilité du produit,
- L’organisationnel : système de management, amélioration continue,
- L’économique : réduction des coûts, prix de revient,
- L’humain : mobilisation, motivation, projet d’entreprise.
L’entité dotée de ce système s’oriente en permanence vers la satisfaction des clients.
1.5 Les étapes de la certification
Pour obtenir une certification et l'appliquer dans l'entreprise, il est nécessaire de suivre 5 étapes
fondamentales :
-
1ère étape : la demande de certification. Selon la certification souhaitée, l'organisme choisi
analyse les besoins de l'entreprise, puis établit une offre personnalisée en fonction de la taille
de la société ainsi que de l'organisation et de l'impact qui en découlera.
-
2ème étape : l'audit de certification. L'audit est préparé en mettant en place un plan d'audit et
une visite sur site. Puis vient le rapport d'audit et l'analyse des actions correctives à
entreprendre.
-
3ème étape : la décision de certification. Le comité de certification statue sur le dossier en
cours et décide de délivrer le certificat pour une durée limitée.
-
4ème étape : le maintien du certificat. La fréquence de l'audit de suivi est déterminée par
l'entreprise avec au minimum un audit par an.
-
5ème étape : le renouvellement du certificat. Cette ultime étape se fait par un audit de
renouvellement.
Les points importants à considérer dans ces étapes de certification sont :
-
Le choix de l'organisme de certification. L'entreprise doit choisir un organisme de certification
en prenant garde à la pertinence de ce choix, notamment dans le cas de marchés importants à
l'international. Il est alors préférable de s'adresser à un organisme de renommée mondiale
ayant une filiale en France.
-
Stratégie, politique qualité et amélioration continue. Chaque entreprise définit une stratégie
pour le développement de ses marchés, les modes de management, l'engagement pour le
développement durable, etc. Dans un souci de cohérence, la politique qualité doit s'intégrer à
toutes les composantes de la stratégie. Pour aider les encadrants à manager avec efficacité, la
politique doit être mise en œuvre en respectant un principe de base : le management par
objectifs. Il est en effet nécessaire que la direction définisse des objectifs précis afin qu'ils
puissent être déclinés en actions opérationnelles claires et mesurables. Les indicateurs de
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
23
performance permettent d'une part de suivre ces actions par comparaison aux objectifs initiaux
et d'autre part de confirmer ou de corriger les actions entreprises.
-
L'implication de tous. La décision de mener à bien une certification doit être prise au plus haut
niveau de l'entreprise de manière à impliquer l'ensemble des acteurs. Les encadrants jouant un
rôle majeur dans l'animation du progrès continu, ils doivent donner quotidiennement, au
travers de leurs comportements managériaux, des impulsions en phase avec la culture
attendue. Il est important de mettre en place des pratiques participatives efficaces pour animer
les équipes, telles que des réunions d'équipe périodiques, des échéances régulières pour
l'application de méthodes efficaces pour la résolution des problèmes.
-
L'approche processus. La modélisation des processus permet à l'entreprise d'identifier les
processus et activités les plus importantes, de comprendre les interactions entre les processus
et de valider les améliorations nécessaires. Les résultats de l'application d'une démarche
orientée processus sont la réduction des défauts, l'augmentation de la satisfaction client et
l'amélioration des résultats financiers, bien au-delà des améliorations apportées par la seule
approche statistique. L'intérêt de cette démarche est de pouvoir analyser en détail le
fonctionnement de l'entreprise pour pouvoir en dégager les points forts et les points faibles. Il
est nécessaire de s'assurer de l'adéquation des processus avec les axes de progrès définis dans
la politique qualité.
-
La satisfaction client. Dans la déclinaison de la norme au sein de l'entreprise, les responsables
se concentrent souvent sur l'interne, ce qui se traduit par des processus, procédures,
indicateurs, mais la finalité de l'entreprise est bel et bien de fournir de la valeur ajoutée pour le
client. Il ne faut donc pas oublier de placer le client au centre de l'attention. Pour cela, la
norme prévoit d'évaluer la satisfaction du client. A chaque entreprise d'imaginer les media les
plus adaptés pour ses typologies de clients : enquêtes de consommation, questionnaires de
satisfaction, interviews, etc.
1.6 Qualité et certification : Est-ce toujours compatible ?
Pour tenter de répondre à cette question, il faut analyser la situation suivant trois axes :
- Pertinence du (des) référentiel(s).
- Pertinence des réponses aux exigences du (des) référentiel(s) apportées par les organismes.
- Pertinence des pratiques des organismes de certification.
1.6.1 Le(s) référentiel(s)
L’analyse se limitera au référentiel ISO 9001. La norme ISO 9001 dans sa version actuelle (2008)
est constituée d’un ensemble d’exigences fondamentales issu de plus de vingt ans de réflexions
menées par des centaines d’experts actifs du monde économique regroupés au sein de
l’organisation internationale de normalisation, l’ISO.
Ces travaux de réflexion ont conduit depuis 1987, date de la première édition de la norme ISO
9001, à mener trois révisions dont la révision "2000" certainement la plus importante qui introduit
l’approche "processus" dans les systèmes de management de la qualité. La robustesse de l’ISO
9001 n’est donc plus à démontrer.
Avec le recul, le référentiel ISO 9001 peut se synthétiser simplement en faisant ressortir les
fondamentaux de la qualité tels que nous l’ont enseigné les précurseurs de la qualité et qui restent
parfaitement d'actualité :
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
24
-
Fondamentale n°1 : Connaître impérativement et précisément les besoins et attentes du
client.
-
Fondamentale n°2 : Identifier dans le fonctionnement des processus support et de
réalisation mis en oeuvre par les organismes, les risques de créer des "non satisfactions" des
besoins et attentes du client.
-
Fondamentale n°3 : Mettre en place les verrous pour éviter que ces événements
surviennent, c’est le concept de maîtrise des processus.
-
Fondamentale n°4 : Comme cette maîtrise n’est jamais parfaite, il est nécessaire de mettre
en oeuvre une démarche d’amélioration continue qui permettra d’améliorer cette capacité à
maîtriser les risques.
-
Fondamentale n°5 : Enfin, pour que tout cet ensemble (système) fonctionne de façon
efficace, il est nécessaire que ces actions soient managées au plus haut niveau de
responsabilité et d’autorité de l’organisme, c’est le management de la qualité.
La norme ISO 9001 ne dit pas autre chose. Bien sûr, elle spécifie des exigences sur des thèmes
plus précis (revue des exigences clients, maîtrise des achats, maîtrise des équipements de
surveillance et de mesure, contrôle du produit fini, revue de direction, ...), mais ce sont toujours
des exigences spécifiques identifiées comme des thèmes universels, quelque soit le domaine
d’activité concerné et qui permettent de répondre à un des cinq fondamentaux présentés
précédemment.
En conclusion, le référentiel ISO 9001 est à ce jour l’état de réflexion le plus abouti du monde
économique en matière de qualité et qu’il est fondamentalement pertinent pour celui qui sait
l’interpréter sur un plan systémique en dépassant une lecture strictement analytique.
1.6.2 Les réponses apportées des exigences du (des) référentiel(s)
Chacun sait depuis longtemps que la norme ISO 9001 se garde bien de préconiser le "COMMENT",
néanmoins certains persistent à penser qu’il y a des méthodes et outils obligés pour répondre à
ses exigences. Tant qu’on pensera qu’il y a des "figures imposées" pour être conforme aux
exigences de l’ISO 9001, on pourra avoir des doutes sur la compatibilité entre Qualité et
Certification et on se privera de la mise en oeuvre de solutions "élégantes".
Tout au contraire si on se permet une réflexion sur l’identification des méthodes et outils les mieux
adaptés à son métier permettant de satisfaire les cinq fondamentaux présentés précédemment on
pourra obligatoirement satisfaire aux exigences de norme ISO 9001 de façon adéquate, pertinente
et efficace.
C’est là que l’on peut se retourner utilement vers toutes les méthodes et outils de démarches
qualité : MSP, Lean, BSC, Lean Six Sigma, … Elles sont toutes excellentes et il faut choisir les
mieux adaptés à ses spécificités (métier, marché, contexte social, …).
« Quand on n’a qu’un marteau dans sa boite à outils tous les problèmes ont la forme
d’un clou ! ». Joseph M. JURAN
La plus grosse erreur est de mettre en oeuvre une démarche qualité en parallèle à un système de
management ISO 9001, le plus souvent pilotés par des personnes différentes d’ailleurs : « On a un
système ISO 9001 pour avoir la certification et on a une démarche "machin" pour améliorer notre
qualité ».
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
25
1.6.3 Pratiques des organismes de certification
Ce dernier point est peut-être le plus critique pour répondre à la question posée. Le niveau de
prestation de l’organisme de certification dépend en fait énormément du comportement de
l’organisme client. On critique parfois les auditeurs pour leur approche soit tatillonne soit laxiste
mais beaucoup d’organismes sont encore dans une logique "certificat" ce qui n’incite guère les
auditeurs à dépasser un rôle de simple inspecteur plus ou moins sévère. Il est clair que, soumis à
une rude concurrence, les organismes de certification ménagent leurs clients et ont tendance à
favoriser une prestation minimaliste. Il existe une ambiguïté dans le comportement des entreprises
qui se plaignent de ce que les audits « ne leur apportent plus rien ! », mais qui sont très satisfaites
à l’issue d’un audit qui n’a identifié aucune non-conformité mineure ou majeure. On constate
même, maintenant, des entreprises qui discutent les points sensibles voire les pistes de progrès…
Il est clair que dans ces conditions, s'il veut conserver son job l’auditeur sait ce qu’il lui reste à
faire.
En conclusion, la réponse est OUI. La qualité est compatible avec la certification, la qualité en tant
que résultat (performance de l’organisme par la satisfaction des ses clients) passe par la
certification, mais bien sûr sous quelques conditions :
- Prendre le ou les référentiels comme un recueil de fondamentaux articulés et cohérents et non
comme une succession de recettes obligées.
-
Définir les réponses aux exigences du ou des référentiel(s) en utilisant les outils ou méthodes
les mieux adaptées aux spécificités de votre organisme.
-
Utiliser les organismes de certification en en gardant la maîtrise (objectifs des audits et
sélection des auditeurs) et en ne les subissant pas.
1.7 Conclusion
En synthèse, la démarche de certification ISO a donc beaucoup évoluée depuis sa première
version. Elle s’est transformée pour passer d’une démarche d’assurance de la qualité vers un
véritable outil de management. Elle est devenue pour le manager un fil conducteur pour maîtriser
la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise et son pilotage sur la base d’indicateurs d’efficacité
et de performance avérés.
Au niveau de l’entreprise, La démarche permet de favoriser le décloisonnement et d’amener une
vision globale de son fonctionnement. En effet, c'est une démarche transversale, qui mobilise les
équipes autour d'un projet d'amélioration permanente. La démarche ISO 9001 véhicule un
« développement de l'aptitude au changement ».
Il faut toutefois noter que c’est une démarche qui demande du temps et l’investissement de toute
l’entreprise. Plusieurs années sont nécessaires pour que la culture s’installe dans les mentalités de
l’ensemble des collaborateurs.
De plus, la démarche ISO se focalise davantage sur l’axe client que sur l’axe actionnaire. En effet,
la vision économique des processus est peu développée et la méthodologie n’apporte pas
réellement d’outils de mesure de la rentabilité. Il est donc difficile d’en mesurer réellement le
retour sur investissement.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
26
2. Lean Six Sigma
Il est tout d’abord nécessaire de préciser que la démarche Lean Six Sigma est l’association de deux
méthodes complémentaires, le Lean et le Six Sigma. Le Lean recherche la performance par
l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages tandis que la démarche Six Sigma est une
méthodologie structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité
des processus. Elle réconcilie la satisfaction du client et l’intérêt de l’entreprise.
Depuis les années 90, ces méthodologies ont permis une transformation majeure des modes de
production qui s’est étendue dans toute l’industrie. Elle atteint désormais les services (banque ou
assurance), le secteur hospitalier ou les services publics, partout dans le monde. En voici les
éléments clefs.
Le Lean Six Sigma s’attaque efficacement aux deux problèmes majeurs des processus (il faut
entendre par processus un ensemble d’opérations, logiquement liées, aboutissant à certains
résultats) :
- réduire la variabilité du processus pour accroître la qualité : démarche Six Sigma
- réduire le gaspillage pour accroître la vitesse du processus : démarche Lean
2.1 Historique du Lean et du Six Sigma
2.1.1 Historique du Lean
La production au sens traditionnel du terme est fondée sur la capacité à fabriquer efficacement de
grandes quantités de produits. La production en série, telle qu’on la connaît, est apparue au XIXe
siècle, lorsque Springfield Armory, une armurerie du Massachusetts, a commencé à utiliser des
pièces interchangeables et des méthodes de production standardisées.
Toutefois, la production en série a créé de nouveaux problèmes, liés au volume des stocks et à un
fort risque d’obsolescence, du fait que les produits restaient stockés des mois, voire des années,
avant d’être vendus, un problème auquel les fabricants d’aujourd’hui sont toujours confrontés.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
27
Un nouveau jalon a été posé lorsque Henry Ford a mis au point la ligne de montage moderne et a
commencé à vendre son Modèle T par millions, rendant l’automobile accessible pour la première
fois à une large couche de la population. Toutefois, la souplesse de production n’était pas encore
une réalité. En effet, les premiers Modèles T étaient exactement similaires les uns aux autres.
Selon la plaisanterie qui circulait alors : « vous pouvez la commander dans n’importe quelle
couleur… pourvu que ce soit du noir. ».
Dans les 1950, Taiichi Ohno travaille pour un petit constructeur automobile japonais au bord de la
faillite, Toyota. À cette époque, Toyota doit impérativement réduire ses coûts et améliorer son
efficacité. T. Ohno se rend aux États-Unis pour étudier les lignes de montage de Ford. Il retourne
au Japon et, avec ses collègues de Toyota, met au point le Système de production Toyota,
considéré, quelques années plus tard, comme le meilleur modèle de production au monde et le
précurseur du Lean Manufacturing.
Au moment même où T. Ohno et son équipe développaient le nouveau système de production de
Toyota, le constructeur ne vendait pas un seul modèle en quantités suffisantes pour justifier la
mise en œuvre des techniques de production en série de Ford. En outre, il ne pouvait pas se
permettre un investissement dans les équipements complexes réputés être la clé de l’amélioration
de la productivité.
Ils se sont donc évertués à éliminer les pertes de temps et les activités inutiles à chaque étape du
processus de production. Au final, ils sont parvenus à réduire considérablement les coûts et les
délais de production. Ils ont également mis au point un processus novateur pour changer
rapidement les équipements et les lignes de production, afin de produire différents modèles.
Toyota a ainsi été en mesure de produire plusieurs modèles sur la même chaîne de production.
Le Système de production Toyota a permis à ce constructeur de produire des véhicules en continu,
bien plus rapidement et efficacement que ses concurrents, ce qui lui a conféré un avantage
critique. Toyota a dépassé Ford en 2004, prenant la deuxième position mondiale en termes de
ventes, puis en 2009 la première position devant le tenant du titre de longue date, General
Motors.
La méthode Lean se situe donc à la rencontre d’un modèle de production de masse et de la
recherche de l’optimisation des coûts.
2.1.2 Historique du Six Sigma
L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, mais la méthode devient célèbre dans les
années 1990 lorsque General Electric décide de l’appliquer et de l’améliorer. Motorola avait
cherché à mettre en place une méthode pour optimiser ses processus de fabrication en vue de
satisfaire ses clients. Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six Sigma en
s’appuyant sur la philosophie de William Edwards Deming (roue de la qualité). Il propose
d’analyser les instabilités du processus de fabrication à l’aide des outils statistiques et donne la
priorité à l’amélioration continue. Dès lors, Motorola décide d’utiliser cette méthode pour tous les
projets.
Ce n’est qu’en 1995 que General Electric a adopté cette approche et a décidé de l’entendre à des
processus transactionnels ou de service. Elle est la première entreprise à appliquer cette démarche
à tous les niveaux de l’entreprise. L’objectif devient l’amélioration des processus en vue de
satisfaire le plus précisément et de façon la plus rentable possible les besoins des clients
Arrivé en France au début des années 2000, la démarche a démarré dans les grandes entreprises
françaises Airbus Industrie, Schneider Electric, Rhodia puis SFR Cegetel, La Poste et AXA.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
28
2.2 Définition et principes
2.2.1 Définition et principes du Lean
La démarche Lean repose sur quatre « obsessions » :
- Focalisation sur la performance : cela consiste à améliorer le service au client en réduisant les
délais, réduire les coûts en éliminant les gaspillages, améliorer la qualité par le jidoka (capacité à
arrêter en cas de problème et à le fixer à la source ou le plus près possible)
- Attention aux problèmes : faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on est capable de
les gérer
- Structuration de la résolution des problèmes : il est primordial d’analyser les causes profondes du
problème. La résolution de celui-ci se fait par élimination de la cause première
- Développement des employés par la résolution de problèmes : chaque problème doit être perçu
comme une opportunité d’apprentissage et utilisé de manière à maximiser les acquisitions de
compétences dans l’entreprise.
La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste à temps et l’autonomation.
Le juste à temps permet d’organiser la production afin d’éviter tout stock inutile, en recevant les
éléments nécessaires juste au moment de leur mise en œuvre. Les outils du juste-à-temps sont le
lissage, le flux continu en pièce à pièce, le flux tiré
L’autonomation permet d’apporter une touche d’intelligence humaine à une machine de sorte que
celle-ci s’arrête automatiquement si un problème se produit. Les outils du Jidoka (peu visibles chez
Toyota, et donc par le fait moins connus en dehors de l'entreprise) sont la séparation de l'homme
et de la machine, les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon), les méthodes
d'élimination des causes d'erreur (poka yoke), d'analyse de problème (« Cinq pourquoi »), la réingénierie des équipements de production.
La démarche lean est plus riche qu'une simple méthode de production, et forme un système
cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de
formalisation et d'appropriation spécifiques. Les tenants du lean s'appliquent à l'enseigner, à
l'appliquer et à répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Après une première
vague d'engouement dans les années 1970 et 1980 pour les « méthodes japonaises », l'école du
lean s'est formalisée aux États-Unis dans les années 1990 (le terme même lean a été inventé au
MIT en 1987) et a été popularisée par le livre Lean Thinking (1996) de James P. Womack et Daniel
T. Jones. De nombreux travaux ont suivi, parmi lesquels Team Toyota (1996) de Terry L. Bresser
et The Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Ces ouvrages ont permis de clarifier les concepts et
les pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs et sociaux sur lesquels le
système repose et de multiplier les exemples et études de cas.
On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée lean : une redéfinition de la
valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, le
développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long terme.
•
la valeur :
o la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point
de vue du client ;
o l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa
chaîne de production (on fait la « chasse aux stocks »).
•
le schéma de production :
o l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en
« poussant » en fonction des capacités locales de production ;
o les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration
continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
29
o
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les
incite à adopter ses méthodes de production ;
•
l'attitude managériale :
o les managers et les collaborateurs doivent trouver et éliminer les causes profondes
des problèmes dès que ces derniers surviennent ;
o chaque collaborateur est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du
système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration
(kaizen) ;
o le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des
situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;
o les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;
•
la stratégie à long terme :
o l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global
et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ;
o l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.
Sur ces bases, l'école de gestion lean est en constante évolution. Après avoir, ces dernières
années, dépassé son cadre initial – l'organisation de la production -, elle est aujourd'hui perçue
comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d’inefficacité : l'intérêt pour le lean
s'étend rapidement aux services administratifs (Lean Office), au développement de produit (Lean
Development) et même au développement informatique (méthodes agiles).
2.2.2 Définition et principes du Six Sigma 4
Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola. Elle désigne une méthodologie
structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des processus.
Le Six Sigma a d’abord été utilisé sur des procédés industriels avant d’être élargi à tous types de
processus, notamment administratifs. Aujourd’hui, elle effectue un retour en force en raison de la
complexité du management moderne et de l'internalisation des processus qui imposent une vision
plus globale des problèmes. A l’inverse des démarches classiques d’amélioration continue qui
optent souvent pour la politique des petits pas, Six Sigma se trouve être une méthodologie de
rupture dans l’approche de la qualité qui se focalise sur les aspects suivants :
- éradication des défaillances et des défauts,
- réduction drastique des coûts,
- réduction de la variabilité au sein des processus de l’entreprise,
- centrage des processus sur les valeurs cibles.
L’appellation Six Sigma est un concept, qui statistiquement, équivaut à ne déplorer au pire que 3,4
situations défavorables pour 1 million de situations observées ou produites (c'est-à-dire de
produits ou pièces défectueuses ou défauts pour 1 million de produits ou pièces fabriquées).
La méthode Six Sigma se base sur une démarche structurée fondée à la fois sur la voix du client
(étude du besoin réel du client) et sur des données mesurables et fiables. Un des principes de
base de Six Sigma est la réduction de la variabilité.
4 Source : « Qu’est-ce que la Lean Six Sigma ? » - Edition Maxima – M.George, B.Kastle, D.Rowlands
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
30
Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s'appuie en particulier sur :
1. les attentes mesurables du client (CTQ - Critical To Quality) ;
2. des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de l'entreprise Vs CTQ
des clients ;
3. des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance ;
4. des solutions attaquant ces causes sources ;
5. des outils pour contrôler que les solutions ont bien l'impact escompté sur la performance.
La méthode se base ainsi sur 5 étapes qui se contractent dans l'acronyme DMAAC (ou DMAIC en
anglais) pour Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer (Improve en anglais) et Contrôler.
Quel est l’objectif ?
Comprendre le
problème
Quel est la nature
et l’ampleur du
problème ?
Comment peut-on
garantir la
performance
durable ?
Quelles sont les
causes profondes
de ce problème ?
Que faut-il faire
pour résoudre le
problème ?
5
ou
5 Source : http://www.sixsigmainstitute.com
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
31
Le principe DMAIC est le suivant :
Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente.
Typiquement, la gamme d'outils utilisés dans chacune des phases est (cette liste n'est pas
exhaustive) :
1. Définir : voix du client, SIPOC (Supplier Input Process Output Customer — cartographie
des processus), …
2. Mesurer : analyse de systèmes de mesure (%R&R, linéarité, …), capacités, diagrammes
d'Ishikawa…
3. Analyser : cartographie détaillée des processus (par exemple, analyse de la valeur
ajoutée), tests d'hypothèses (ANOVA, χ², tests de variances, …), plans d'expérience…
4. Améliorer : plans d'expériences, AMDEC, poka yoke…
5. Contrôler : plans d'expérience, MSP…
Six Sigma va permettre de réduire les coûts et les pertes pour tendre vers des résultats optimums
en termes de profit et de qualité. Les objectifs pour l'entreprise sont de se doter d'actions
mesurables et efficaces, de satisfaire ses clients, d'impliquer les équipes et bien souvent
d'améliorer son image.
Lorsqu'un processus ne peut être amélioré alors qu'il ne répond plus aux attentes du client, alors
Six Sigma se décline aussi en méthodes de création de nouveaux processus ou de nouveaux
produits sous le nom de DFSS (Design For Six Sigma). Cette autre méthode se décompose aussi
en 5 étapes qui se contractent en DMADV pour « définir, mesurer, analyser, développer (Design
en anglais) et vérifier ».
A titre d’illustration, le taux d’erreur Six Sigma peut correspondre à : 6
- l’eau que l’on boit polluée une heure par mois
- 16 000 courriers égarés par heure par la poste
- deux avions ratant leur atterrissage sur les aéroports parisiens chaque heure
6 Source : Objectif Six Sigma, Révolution dans la Qualité, par George Eckes
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
32
Ces chiffres, cités par George Eckes dans son ouvrage sur Six Sigma (« Objectif Six Sigma,
Révolution dans la Qualité ») paraissent ahurissants : pourtant, ils traduisent un taux de
satisfaction client de 99,99%. On comprend que ce ratio, que beaucoup utilisent pour suggérer
que la qualité est presque totale soit insuffisant. C’est tout l’enjeu de la méthode Six Sigma dont
l’objectif est d’atteindre un taux de fiabilité de 99,99966%, soit au plus 3,4 défauts par million
d’unités produites.
La méthode Six Sigma a pour objectif principal l’amélioration de la qualité du service rendu au
client final. Plutôt que de se baser sur un examen du produit fini ou bien sur des démarches
administratives, Six Sigma préfère traiter le processus de production avec des outils statistiques.
Pour arriver au niveau de qualité requis, Six Sigma repense l’entreprise sous la forme non pas d’un
ensemble de fonctions mais d’une série de processus. Chaque processus entrant dans la
production du service au client final peut être décomposé en sous-processus. L’amélioration de la
qualité doit être constante au fil de ces processus afin de satisfaire au mieux le client final. Mais
elle nécessite également l’engagement de véritables « projets qualité » pour les modifications
structurelles, parfois nécessaires.
Véritable art martial, la mise en œuvre de Six Sigma est confiée à des « experts internes », les
Ceintures Noires (Black Belts) et les Ceintures Vertes (Green Belts). Les premières, sans autre
mission, sont en charge du pilotage de Six Sigma dans toute l’entreprise et chapeautent les
secondes, qui se chargent d’une famille ou d’un seul processus tout en gardant un rôle
opérationnel.
Ainsi, Six Sigma est clairement une méthode « venue d’en haut » pour irriguer l’entreprise jusque
dans ses racines (méthode de type « Top-Down »). Cependant, elle nécessite un engagement fort
de chaque membre de l’encadrement. Faute de réussir à l’obtenir, la direction générale court le
risque de voir toute la démarche échouer.
Pour améliorer chaque processus, Six Sigma vise à réduire les variations. Chaque variation dans un
processus étant mesurée par rapport à l’optimal, la distribution des effectifs des variations suit une
loi normale, graphiquement représentée par la célèbre courbe de Gauss (« en cloche »). Le client
ne doit être mécontent que des produits dont les caractéristiques s’écartent dans un sens ou
l’autre de plus de 3 écarts types (ou « sigma ») de la qualité moyenne, évidemment optimale (soit
une « largeur de satisfaction » de six « sigma», d’où le nom de la méthode).
Six idées à retenir
1) Six Sigma est une méthode d’amélioration de la qualité ;
2) Elle utilise des outils statistiques pour étudier la variabilité de la qualité ;
3) Elle repose sur l’amélioration des processus internes de l’entreprise ;
4) Son objet est de réduire la non-qualité à 3,4 défauts par million d’unités produites. Sur une
courbe de Gauss, le client ne doit donc être mécontent que des produits dont les caractéristiques
s’écartent de plus de 3 écarts types (ou « sigma ») au dessus ou en dessous de la moyenne (soit
une « largeur de satisfaction » de « six sigma», d’où le nom de la méthode).
5) Moins formaliste que la démarche ISO, Six Sigma impose néanmoins rigueur et discipline ;
6) Pour améliorer chaque processus, Six Sigma emploie la « méthode scientifique » traditionnelle :
observer, classifier, mesurer, organiser, prédire, détecter les variations, synthétiser.
De même que l’ensemble des démarches qualité, la réussite d’un projet Six Sigma requiert
l’implication de toute l’entreprise. Les leviers indispensables à la réussite de Six Sigma sont :
- Confier le projet Six Sigma à un dirigeant reconnu,
- Montrer concrètement que Six Sigma est une priorité absolue,
- Commencer par quelques projets à forte visibilité,
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
33
-
Ne jamais relâcher l’effort de formation : Six Sigma nécessite un effort considérable de
formation des salariés, effort devant être maintenu dans la durée,
Communiquer les résultats obtenus : des résultats probants sont un puissant facteur de
mobilisation.
Les entreprises qui appliquent rigoureusement Six Sigma réalisent en général un saut culturel dans
leur façon de voir les problèmes et les solutions. Ce saut suppose que la démarche soit intégrée au
plus haut niveau, qu’elle soit bien dirigée par l’ensemble du personnel et qu’un accompagnement
au changement soit prévu.
Les limites dans l’utilisation de cette démarche sont de plusieurs ordres :
- Six Sigma va évoluer pour s’adapter aux nouvelles contraintes : prenons par exemple la
certification ISO 9000 qui a évolué de la version 1994 vers la version 2008.
- Six Sigma comprend ses propres limites dans les outils utilisés.
- Beaucoup d’entreprises commencent par faire du DMAIC c'est-à-dire appliquer Six Sigma
pour résoudre des problèmes mais l’étape logique serait plutôt de faire du Design For Six
Sigma avant, c'est-à-dire de concevoir un processus optimisé, de s’interroger sur les
notions de robustesse ou de pertinence avant de passer par une phase d’amélioration.
En conclusion, dans un monde en évolution avec des entreprises confrontées à des problèmes de
plus en plus complexes, on ne pourra pas faire l’économie de démarches qui apportent de la
productivité dans la résolution de problèmes. L’avenir passe donc par le développement du Design
For Six Sigma.
Six Sigma fait évoluer la façon de manager la qualité. L’originalité de la démarche, en plus des
outils de résolution de problèmes, c’est cette culture de management par projet, de suivi de
tableaux de bord, bien adaptée à un management par objectifs. C’est aussi, via cette
formalisation, l’instauration d’une culture commune, partagée par toutes les fonctions de
l’entreprise.
2.2.3 Démarche Lean ou Six Sigma ?
Mais laquelle de ces deux méthodes choisir lorsque l’une et l’autre prônent des performances
économiques extraordinaires ?
Rappelons brièvement ce qu’elles sont : Le Lean management va consister à faire la chasse aux
différents gaspillages qui sont soit carnivores de temps et de productivité, soit producteur de non
valeur ajoutée.
C’est le Lean management qui apporte le chaînon manquant. Le Lean présente deux
caractéristiques essentielles pour mettre un organisme sur la voie de la réussite et du progrès
permanent :
- un véritable état d’esprit. Le Lean tend à faire évoluer la culture d’entreprise en associant chacun
à l’amélioration de la productivité et des conditions de travail.
- une stratégie globale d’entreprise qui consiste à donner au moins autant d’importance au
quotidien, et en particulier à la chasse aux gaspillages, qu’aux grands principes méthodologiques
et stratégiques.
Pour que le Lean management puisse dégager le maximum de valeur ajoutée au sein d’un
organisme, il doit se déployer sur la base d’une approche processus, en mettant en oeuvre les
"bons" outils de la qualité adaptés à une situation donnée, à un instant donné. "Outils qualité",
"Approche processus" et "Lean management" sont les éléments essentiels et complémentaires
d’un management moderne.
Les opposer ou les considérer séparément ne peut qu’aller à l’encontre de la recherche de
l’efficacité.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
34
Promouvoir la Qualité et la Performance, et dans ce cadre promouvoir le Lean management, c’est
contribuer à placer la pièce manquante du puzzle qui doit permettre d’atteindre une efficacité
optimale, après avoir placé celles des outils et de l’approche processus pour créer un lien solide
entre Qualité et Performance.
Le Six Sigma quant à lui va consister à traquer les défauts et les variations dans les processus, afin
d’approcher d’un niveau de qualité proche du zéro défaut.
Mais pourquoi opposer deux approches pertinentes l’une et l’autre et ne pas plutôt les rapprocher
pour tirer de l’une et de l’autres le meilleur d’elles mêmes. Certains parleront alors de "pensée
Lean" et de Six Sigma comme un outil complémentaire aux autres outils traditionnels du Lean
management.
Il est préférable de parler de stratégie d’amélioration continue, où l’on privilégiera soit les outils du
Lean management soit les outils du Six Sigma selon les situations à traiter. Néanmoins, certains
outils ou méthodes redécouverts grâce au Six Sigma, notamment le diagramme de Kano, est
jusqu'à présent absent ou à de rares exceptions, du Lean management. Le diagramme de Kano
permettant de connaître, de hiérarchiser des fonctions attendues par les clients. N’est-ce pas là le
premier principe du Lean management : « déterminer la valeur qu’attend le client » !
De même, empruntons à Six Sigma le cycle DMAIC pour structurer la mise en place d’un chantier
Kaizen, d’un chantier 5S ou pour résoudre un problème.
Les 10 fondements traditionnels pour Lean et Six Sigma
Les 10 fondements du Lean
Les 10 fondements du Six Sigma
1. Eliminer systématiquement les gaspillages
1. Regarder la performance du point du vue
client
2. Réduire au maximum les stocks
2. Comprendre les processus
3. Optimiser les flux produits ou services
3. Prendre les décisions sur des mesures et
leurs analyses
4. Tirer la production selon la demande des 4. Se focaliser sur les livrables les plus
clients
importants
5. Ecouter les exigences des clients
5. Utiliser l’analyse statistique
6. Faire bien dès la première fois
6. Surveiller les variations des processus
7. Donner de l’autonomie aux employés
7. Pratiquer une méthodologie standardisée
8. Concevoir pour des changements agiles
8. Choisir les projets sur leurs impacts
financiers
9. Passer de fournisseurs à partenaires
9. Inclure Six Sigma dans la gouvernance
10. Mettre en place une culture d’amélioration 10. Confier la mise en œuvre à des cadres
continue
dirigeants
On voit bien à la lumière de ce tableau, que "mixer ou rapprocher" les deux colonnes, donne le
"comment faire" de l’amélioration continue. La question n’est donc pas « quelle méthode choisir
entre Le Lean management ou le Six Sigma ? », mais bien « quel est le problème ou situation à
améliorer et quelle est l’approche la plus appropriée ? ».
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
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En conclusion, face à la crise ou plutôt face à cette nouvelle ère dans laquelle nous sommes
rentrés et dont on n’imagine absolument pas ce qu’elle sera dans les années à venir, apprenons
d’une part à voir les problèmes comme des bienfaits inépuisables d’amélioration et non comme des
sources d’ennuis et d’autre part à ne pas se focaliser sur une méthode ou sur des outils plus ou
moins performants, mais à considérer les femmes et les hommes de nos entreprises comme les
véritables acteurs de la qualité, du progrès et de l’innovation.
2.2.4 Définition et principes du Lean Six Sigma 7
La méthodologie Lean Six Sigma combine les principes du Lean (optimisation des flux et réduction
des délais) et du Six Sigma (réduction de la variabilité et maîtrise des processus). Elle constitue un
levier considérable dans la course à la performance et permet de dégager des gains significatifs
car :
- Elle permet d’engager une démarche continue d’optimisation de la performance : il ne
s’agit pas seulement d’un moyen de mesurer mais d’améliorer et de piloter les processus,
et ce de façon continue.
- Elle est centrée sur les besoins clients et permet d’améliorer fortement la qualité des
prestations et de la satisfaction client.
Cette méthodologie crée donc un véritable programme complet d’amélioration de la performance
organisationnelle qui vise l’obtention rapide de résultats durables dans la satisfaction client, les
coûts, la qualité, la vitesse de processus et le capital investi.
Les quatre piliers de la démarche Lean Six Sigma sont les suivants 8 :
- Satisfaire ses clients en vitesse et en qualité
- Améliorer les processus : éliminer les défauts, se concentrer sur la manière dont le travail
s’organise en flux
- Travailler en équipe : échange d’idées et résolution de problème
- Le tout fondé sur des données.
La satisfaction des clients
Il s’agit de passer de la définition des besoins clients au travers les recommandations des
ingénieurs ou du marketing vers un concept où seuls les clients sont en mesure de définir la
qualité. Il faut donc déterminer ce à quoi les clients attachent de l’importance (« la voix du
client »). La même démarche est à entreprendre avec les clients internes.
Il convient donc d’éliminer les défauts c'est-à-dire tout ce qui ne répondent pas aux besoins des
clients. Il faut également s’assurer de l’homogénéité des produits, des services et des processus.
Pour cela, il faut comprendre les liens entre la qualité, la vitesse et les coûts bas :
-> une qualité élevée permet donc d’atteindre une grande vitesse
-> la vitesse au sein du processus apporte une plus grande qualité (exemple des stocks dans les
processus du secteur des services)
-> un processus ne produisant pas de la qualité et qui est lent engendre un coût élevé (ex :
traitement des dossiers en attente non facturés au client.
L’amélioration des processus
Une fois avoir compris quels sont les besoins des clients, il faut améliorer les processus utilisés par
l’entreprise pour générer les services et les produits livrés aux clients. Cela consiste à éliminer la
variation en qualité et en vitesse, améliorer le flux et la vitesse du processus et éliminer les choses
7 Source : « Lean Six Sigma pour les services » - Edition Maxima – M.L.George
8 Source : Qu’est ce que le Lean Six Sigma – M.George/B.Kastle/D.Rowlands
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
36
inutiles au sein des processus. Il faut, dans un premier temps, se focaliser sur les processus
stratégiques ce qui permet de :
o Travailler et se focaliser sur les valeurs définies par le client (voice of customer),
o Se focaliser sur les attentes des actionnaires (voice of buisiness),
o Simplifier les processus : flux d’informations, de production,
o Supprimer les dysfonctionnements,
o Accélérer les processus en gérant et optimisant les ressources,
o Réduire la dispersion des processus organisationnels,
o Améliorer les performances opérationnelles et les garantir (capabilité des processus),
o Connaître et agir sur les facteurs influents du processus,
o Améliorer les conditions de travail, réduire le stress,
o Faire travailler ensemble le personnel des services différents,
o Donner aux « opérationnels » les moyens et outils d’amélioration.
La collaboration au sein de l’entreprise
Il faut encourager les équipes à travailler ensemble afin de favoriser l’échange d’idées et la
résolution de problème. Il convient donc donner aux équipes les compétences pour faciliter le
travail en équipe.
Le fondement des décisions sur des données et des faits
Les projets Lean Six Sigma sont souvent confrontés à un manque de données disponibles. Il faut
dans la mesure du possible organiser le recueil des données mais aussi sensibiliser les équipes à
l’analyse de ces données.
Un projet Lean Six Sigma est organisé autour de cinq phases. Chacune réunit des activités à
réaliser avec des outils connus, et adaptés.
Le cycle DMAIC traite des processus à améliorer : l’équipe projet va définir (D) les conditions du
projet, réunir les mesures (M) factuelles nécessaires pour analyser (A) la situation en établissant
un diagnostic de l’existant avant de proposer des solutions (innover [I]) et de contrôler (C) leur
mise en oeuvre. Chaque phase se termine par une réunion de jalon, où le comité de pilotage
prend, ou non, sur la base d’un document de travail argumenté, la décision de poursuivre (Go-no
Go).
Les acteurs d’un projet DMAIC ont tous un rôle nettement établi : le chef de projet (le green belt)
est chargé avec son équipe de la réalisation; le sponsor (ou commanditaire) est comptable des
résultats du mandat qu’il a confié. Pour garantir la démarche, les acteurs reçoivent une formation
adaptée et standardisée : le référent de la méthode (le master black belt) accompagne les chefs
de projet par un soutien pertinent.
Une fois le premier cycle DMAIC accompli, l’entreprise doit veiller à ce que les avancées obtenues
s’inscrivent dans la durée.
Il est souvent opportun de relier les projets aux procédures opérationnelles clefs : la lecture de
certains événements récents enseigne qu’il est urgent d’introduire ici ou là cette dimension pour
garantir la maîtrise des risques opérationnels.
La démarche d’amélioration continue est fondamentalement participative en y associant les
opérateurs eux-mêmes : elle implique par le fait le management qui est le lien direct entre la
stratégie définie et sa mise en oeuvre au quotidien.
Enfin, quel que soit l'environnement, les principes qui ont fait le succès d'une organisation comme
Toyota, appliqués avec détermination, dans une perspective stratégique, vont permettre de
construire les mécanismes d'une croissance durable au sein de l'organisation.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
37
Les principes Lean Six Sigma d'optimisation transversale des flux s’appliquent en effet avec succès
dans tous les processus cartographiés dans une compagnie d’assurance (processus de production,
de back office, de support administratifs), afin de les rendre efficaces, flexibles et réactifs,
capables de donner à toute l’organisation un avantage compétitif, et non de le compromettre par
leur lourdeur ou variabilité.
Il s’agit ainsi d’amener tous les niveaux et tous les services de l’organisation à :
- identifier de manière structurée les gaspillages
- rechercher l’optimisation et la synchronisation des flux pour une réduction drastique des délais de
réponse et des coûts.
2.3 Points forts et limites
La méthodologie Lean Six Sigma est plus que la somme du Lean et du Six Sigma. Dans une
approche systémique, c’est une propriété bien connue. Tout système est à la fois plus et moins
que la somme de ses parties. Dans notre cas, le système Lean Six Sigma est plus que la somme
des apports distincts du Lean et du Six Sigma car la synergie des deux méthodes permet d’être
beaucoup plus efficace. Elle génère une démarche d’amélioration continue en visant l’accélération
des échanges tout en réduisant au maximum la non qualité
Les points forts de l’association des deux méthodes sont donc :
- l’amélioration rapide de la satisfaction client en ciblant sur le besoin réel du client,
- la diminution des dépenses par la réduction du gaspillage,
- l’optimisation de l’allocation des actifs de l’entreprise vers le processus à valeur ajoutée,
- la croissance rentable de l’entreprise.
En complément de cela, la méthode Lean Six Sigma apporte :
o
Une focalisation sur ce que les clients souhaitent, et une capacité à répondre aux exigences
du marché en fonction de sa fluctuation.
o
Une approche de management centrée sur l’identification des problèmes (objets de projets)
identifiés par des processus non performants entraînant des pertes internes en rebuts et
retouches mais également en coût de non-valeur ajoutée. Ce sont eux qui grèvent
lourdement la rentabilité de l’entreprise et donc sa pérennité.
o
Une description très approfondie des activités des processus, en recherchant les variables
potentiellement influentes, en les catégorisant par nature, par possibilité de les mesurer,
etc.
o
Une forte utilisation des outils pratiques et statistiques descriptives basées sur des faits
vérifiés, faisant abstraction des avis et rumeurs non vérifiés par des faits.
o
Une forte participation de tous les acteurs internes à l’entreprise, quel que soit le niveau.
o
Une prise en compte des fournisseurs qui peuvent être générateurs de perturbations par la
non maîtrise des matières premières fournies.
o
Une application dans toutes les activités de l’entreprise.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
38
o
Une organisation structurée (Champions, Black Belts, Green Belts, etc.) ou des permanents
chargés d’un ou plusieurs projets traquant systématiquement des pertes identifiées par le
management sans attendre les réclamations des clients.
o
Un changement dans la culture de l’entreprise sur la recherche du profit.
Les limites et obstacles de l’approche Lean Six Sigma peuvent se résumer comme suit :
- Une démarche essentiellement tournée vers la maîtrise statistique des processus.
- La recherche de gains courts termes,
- La centralisation de la démarche sur une équipe de spécialistes dédiés,
- L’obtention et l’implication de la Direction : La Direction doit montrer son implication de la
démarche et sa volonté de déploiement dans l’entreprise.
- L’allocation de ressources humaines nécessaires : un projet sans ressource suffisant a
vocation à échouer. Il ne faut pas non plus qu’il soit perçu par les opérationnels comme
une activité supplémentaire.
- La bonne sélection des projets : sélection des projets qui ont du sens.
- La promotion de la démarche et sa vision au sein de l’ensemble de l’entreprise :
développement de la communication.
- La gestion de la démarche fondée sur les faits irréfutables : montrer factuellement que la
démarche apporte des résultats
Les dix mauvaises pratiques qui conduisent l’échec :
1) Limiter Lean Six Sigma à une méthode statistique ;
2) Etre obnubilé par les coûts, ce qui se traduit souvent par une perte de temps pour les calculer
en oubliant les coûts cachés ;
3) Ne pas intégrer l’amélioration constante des processus dans les définitions de poste des
managers, ce qui les incite à refuser d’y consacrer une part de leur temps ;
4) Ignorer l’importance de la dynamique des équipes dans la réussite des projets ;
5) Faire reposer toute la responsabilité du projet Lean Six Sigma sur les experts internes sans
impliquer suffisamment les managers ;
6) N’appliquer Lean Six Sigma qu’au travers de « projets » au lieu de réserver ce mode de
fonctionnement aux cas les plus lourds d’amélioration des processus, soucis qui doit être
constant ;
7) Ne pas distinguer si une variation de qualité a une cause aléatoire ou une cause spéciale ;
8) Ne pas prendre en compte dans l’amélioration des processus les clients internes de l’entreprise
et se limiter aux clients externes ;
9) Obtenir une participation insuffisante de l’encadrement ;
10) Ignorer la gestion du changement.
2.4 Les conditions de réussite du déploiement du Lean six sigma
Les conditions de réussite s’appuient sur quatre fondements :
A- L’application rigoureuse de la méthodologie LSS :
Le Lean Six Sigma est une méthodologie rigoureuse, structurée qui doit être respectée à la lettre.
Les candidats Green Belt et Black Belt doivent faire l’objet d’une sélection attentive suivant des
critères précis.
Les processus à améliorer doivent également faire l’objet d’une sélection sur des critères relatifs
aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Le projet global d’implantation et du déploiement du
Lean Six Sigma doit être structuré, en particulier par la mise en place de Champions et par un
comité de pilotage du projet.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
39
B- l’approche « gestion de projet » :
Le Lean Six Sigma est une démarche d’amélioration continue qui se déploie au travers de projets
Black Belt (gains importants, durée du projet : 6 à 8 mois) ou Green Belt (gains intéressants,
projets plus courts). L’approche du management par projet est un pré-requis pour lancer et
réaliser des chantiers Lean Six Sigma.
C- la conduite du changement :
La mise en oeuvre de Lean Six Sigma est un facteur de changement dans les pratiques et mises en
oeuvre quotidiennes des processus.
Un accompagnement à la conduite du changement doit être pris en compte au niveau :
o des modifications des tâches, des pratiques individuelles et collectives du travail,
o des modes de fonctionnement : type de management, approche processus, structure
organisationnelle,
o des changements culturels demandés et des résistances éventuelles,
o de la gestion des polyvalences et poly compétences du personnel
o du mode de communication et d’information interne.
D- le management par les processus
Le Lean Six Sigma a pour objectifs essentiels d’améliorer la performance des processus, il ne s’agit
pas de résoudre des problèmes : les méthodologies de résolution de problèmes sont là pour cela.
De ce fait, le Lean Six Sigma devient la démarche de progrès dans le management des processus
mis en place dans le cadre des normes ISO 9001 et/ou de la Certification.
2.5 Les étapes essentielles
Pour faciliter l’intégration de Lean Six Sigma dans l’entreprise, quatre phases sont à distinguer
dans la mise en œuvre.
1- Une phase d’analyse préliminaire : elle consiste à identifier tous les éléments dont il faudra tenir
compte pour mettre au point la mise en œuvre de la démarche dans le cadre des objectifs
stratégiques de l’entreprise
2- Une phase d’implication : elle consiste à susciter l’enthousiasme du personnel pour la démarche
en montrant en quoi elle peut les aider à réaliser les objectifs
3- Une phase de mobilisation : elle consiste à mettre au point les grandes lignes et chaque détail
de la mise en œuvre de la démarche
4- Une phase de contrôle des résultats : c’est la phase de mise en œuvre proprement dite de la
méthode impliquant la mise en place de mesures et de procédures de contrôle afin de s’assurer de
la pérennité des améliorations apportées par la démarche.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
40
Au-delà de ces quatre phases, la réussite du projet Lean Six Sigma nécessite de :
1) Définir les objectifs stratégiques par un consensus au sein de l’ensemble du management ;
2) Remplacer au sein de l’entreprise les notions de fonctions par celles de processus et de sousprocessus ;
3) Affecter la responsabilité de chaque processus à un expert identifié ;
4) Créer et valider les tableaux de bord pour mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque
processus ;
5) Recueillir les données pour remplir les tableaux de bord ;
6) Définir les critères de sélection et prioriser des projets d’amélioration des processus ;
2.6 Conclusion
Ayant fait ses preuves dans le secteur industriel, la démarche Lean Six Sigma se déploie
maintenant largement dans le secteur de l’assurance. Cette démarche combine les avantages de
deux méthodologies éprouvées. Son fondement tient sur l’optimisation des processus de
l’entreprise suivant les trois dimensions suivantes : Qualité, Vitesse et Bas coût.
Toutefois, il faut être vigilant à ce que la démarche ne se focalise pas uniquement sur la
diminution des coûts et les gains financiers. De même, il convient d’établir les projets
d’amélioration attenants sur la durée et de façon pérenne. Il est en effet assez facile de réaliser
des optimisations (qualité, coût) sur les premiers projets mais plus difficile d’installer cette
dynamique dans la durée.
Aussi, il est primordial de décliner la méthodologie avec les opérationnels et ne pas la centraliser
uniquement sur des équipes dédiées. Ce sont les managers de terrain qui doivent appliquer au
quotidien dans leurs pratiques les principes Lean Six Sigma.
Enfin, il parait impératif d’inscrire cette démarche dans un projet d’entreprise. Ce projet
d’entreprise doit être communiqué à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise pour que chacun
puisse en comprendre les enjeux.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
41
PARTIE 2 : Quels sont les points de convergence et de divergence des deux méthodes ?
Quels apports pour le secteur des entreprises d’assurances ? Quels sont les rapports
entre la spécificité du secteur de l'assurance versus l’universalité des deux méthodes ?
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
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PARTIE 2 : Quels sont les points de convergence et de divergence des deux méthodes ?
Quels apports pour le secteur des entreprises d’assurances ? Quels sont les rapports
entre la spécificité du secteur de l'assurance versus l’universalité des deux méthodes ?
1. Points de divergence ou de convergence des deux méthodes
Opposer les deux méthodes d’amélioration continue ISO 2001 : 2000 et Lean Six Sigma pour
déterminer laquelle est la meilleure n’est peut être pas très constructif, dans la mesure où cela
reste très théorique et tient davantage de la bataille de concepts, plutôt que de tenir compte de ce
qui intéresse les organisations en pratique, à savoir la mise en oeuvre.
C’est en effet la qualité de la mise en oeuvre qui va conditionner la réussite ou l’échec d’une
approche ou d’une autre, et non pas nécessairement l’approche elle-même. C’est également dans
cette optique qu’opère Bombardier, dont le Vice-Président Six Sigma Pierre Bérard, avance que «
Six Sigma, comme stratégie, gagne à être inséré dans un modèle intégré de gestion harmonisant
les divers moyens et approches utiles à une gestion totale de la qualité (ISO, etc.)».
On peut désormais appréhender le type de complémentarité que peuvent entretenir les différentes
approches. Pour commencer, la norme ISO 9000 a subi une révision majeure en 2000, et repose
depuis sur une approche processus. On peut ainsi lire dans le recueil de norme ISO 9001 (2000) :
« l’avantage de cette approche est le contrôle continu qu’elle autorise sur les liens entre les
processus pris isolément et un système composé de processus, ainsi que leur combinaison et leur
interaction. » L’approche processus étant un élément fondateur de Six Sigma, il semble logique de
pouvoir l’intégrer avec la norme ISO 9001 (2000).
La démarche Lean, quant à elle, dont les principes sont faciles à apprendre, fournit de rapides
améliorations qui permettent de générer l’énergie nécessaire à la mise en place de Six Sigma dont
les bénéfices se situent davantage sur le long terme.
James Teboul, professeur de management des opérations à l’INSEAD, indique « nous n’avons pas
fini d’entendre parler de qualité, de valeur ou de Six Sigma. Compte tenu de l’évolution de plus en
plus rapide de notre environnement, il faut continuer à aligner l’organisation sur des cibles en
mouvement. Et le vrai problème n’est pas l’inspiration ou les concepts, mais le courage de la mise
en oeuvre. »
De nombreuses entreprises se plaignent des coûts excessifs engendrés par leurs démarches
qualité et s’interrogent sur la valeur ajoutée des démarches de certification. Pourtant, les
démarches qualité peuvent être de formidables leviers de rentabilité. Une démarche qualité ne doit
pas se résumer à assurer la conformité des produits. Elle doit avant tout permettre d’optimiser les
processus de façon à éviter tout gaspillage et minimiser les risques d’erreur.
Le coût de la non-qualité est souvent sous-estimé. Une étude à montrer que bien que 82 % des
entreprises américaines aient mis en place des programmes qualité, seules 33 % ont chiffré le
coût de la non qualité. En moyenne, les entreprises l’estiment à 5 % du chiffre d’affaires alors que
les études ont montré qu’il est en général de 15 à 25 %.
La non qualité impacte de nombreuses lignes de coûts :
- Le coût de la garantie des produits : un défaut de conception des produits d’assurance ou
des systèmes d’information engendre le paiement à tort.
- le coût des contrôles : le poids des contrôles internes.
- le coût de la non fidélisation des clients : un contrat d’assurance ou un service après-vente
de mauvaise qualité n’incitent pas le client à rester.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
43
Toutefois, prenant conscience du coût de la non qualité, la plupart des entreprises ont lancé des
démarches qualité : cercle de qualité, qualité totale, certification. Néanmoins, la plupart du temps,
ces démarches se sont avérées décevantes. Elles ne se sont notamment pas traduites par une
amélioration notable de la marge.
Les trois principales dérives à ces démarches ont été :
- La satisfaction du client à tout prix : l’intérêt de l’entreprise a été oublié au profit de la
satisfaction client. Même parfois, la recherche de la qualité à tout prix peut aller au-delà
des attentes du client.
- L’excès de bureaucratie : la certification est souvent synonyme d’inflation de la
documentation. La multiplication des procédures démotive les salariés et nuit ainsi à
l’efficacité de l’entreprise.
- L’absence de changements radicaux : la vision traditionnelle de la qualité privilégie les
améliorations incrémentales. Mais elle ne permet pas un changement radical
Face aux limites des démarches qualité, une nouvelle approche Lean Six Sigma a vu le jour. Cette
démarche est en rupture avec les démarches précédentes. Elle pose les principes suivants :
- Axer le travail d’optimisation sur les processus de l’entreprise : les démarches qualité
classiques cherchent à améliorer le fonctionnement de chaque poste de travail ou de
chaque organisation. A l’inverse, Lean Six Sigma vise à rendre performant l’ensemble d’un
processus sans tenir compte des frontières internes de l’entreprise. Cette approche
transverse permet d’avoir un impact beaucoup plus important sur l’efficacité au travail.
- Donner la priorité aux processus les plus stratégiques : la démarche préconise une
concentration des efforts d’optimisation sur les processus essentiels à la réussite de
l’entreprise. A l’inverse, les démarches qualité classiques portent généralement sur
l’ensemble des processus.
- S’attaquer à l’ensemble des risques de non-conformité : Lean Six Sigma étudie
systématiquement tous les risques de non-conformité sur l’ensemble du processus en
faisant notamment usage de statistiques
En résumé, les principaux éléments de comparaison des deux approches sont repris ci-après.
ISO 9001 version 2000
Lean Six Sigma
Origine
Norme internationale, extension
de la première version de 1994
Définition
Ensemble de procédures que
l’entreprise doit suivre
Gérer la qualité soit en interne
soit de façon contractuelle et en
vue d’une certification
L’activité de l’entreprise est
décomposée
en
processus.
Obligation
d’audits
internes
réguliers.
Les
pistes
d’amélioration
doivent
être
identifiées et remontées à la
Direction
Méthode figée en raison de sa
procédure et de son caractère
normatif.
Développée par Motorola puis
General Electric (pour Six Sigma) et
Toyota (pour le Lean)
Méthode statistique appelée « zéro
défaut »
Elimination des défauts dans les
processus et fluidité des processus
Objectif
Mise en œuvre
Commentaire
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
Approche par projet. Puis mesure
régulière
des
défauts
par
surveillance en continu. L’objectif
est d’atteindre 3,4 défauts par
million
L’approche la plus classique. Elle
est
souvent
combinée
avec
d’autres méthodes et des outils de
gestion de la qualité. Sous sa
forme la plus complète, c’est une
méthode de management de
toutes les fonctions de l’entreprise.
44
Ainsi, il est possible de dégager les points communs entre les démarches Lean Six Sigma et ISO
9001.
- Lean et ISO 9001 considèrent les processus en termes de valeur ajoutée et exigent des
méthodes pour améliorer et assurer l’efficacité du fonctionnement.
- Elles reposent sur l’indispensable « Leadership » pour mettre en œuvre et maintenir ces
démarches.
- Elles se basent fondamentalement sur la prise en compte du besoin du client pour le satisfaire
par un apport de valeur ajoutée.
- Elles focalisent les moyens nécessaires à la création de valeur ajoutée et à l’atteinte des objectifs
fixés.
- Elles mobilisent les espaces de travail, les installations et les matériels pour optimiser les flux et
assurer la conformité du produit.
- Elles prennent en compte les facteurs humains au poste de travail (stress, charges physiques,
gestes répétitifs, TMS, bruit, …).
- Elles s’attachent à spécifier le besoin du client et à le traduire en termes de valeur ajoutée.
- Elles contribuent à fiabiliser les activités de réalisation et à standardiser les bonnes pratiques
pour assurer la conformité du produit.
- Elles quantifient les résultats de leurs actions en terme de taux de conformité, d’efficacité, de
gains.
- Elles utilisent les données pour orienter et améliorer les actions.
- Elles placent le PDCA & DMAIC au cœur de la démarche.
1.1 Lean et Six Sigma dans le cadre ISO 9001 9
L'ISO 9001 est un référentiel de qualité construit sur la boucle d'amélioration continue PDCA.
Les démarches Lean et Six Sigma sont des démarches d'amélioration continue orientées sur les
résultats opérationnels et financiers de l'entreprise.
L'ISO 9001 peut cohabiter avec soit le principe Lean, soit la méthode Six Sigma.
L’avantage à combiner ces démarches est que l'ISO 9001 est le référentiel de certification de la
qualité le plus répandu dans le monde. Même s'il s'appuie sur le principe de la boucle PDCA, la
mise en oeuvre effective de la démarche d'amélioration reste hésitante. Au contraire, le Lean ou le
Six Sigma ont prouvé leur efficacité dans la démarche quantifiée de l'amélioration avec des
engagements financiers chiffrés.
Combiner ISO 9001 avec le Lean ou l'ISO 9001 avec le Six Sigma permet, dans une seule
démarche, de tirer avantage d'un référentiel de certification reconnu, d'une part, et de bénéficier
des expertises Lean ou Six Sigma pour orienter l'amélioration continue vers l'efficacité
opérationnelle et financière.
La comparaison ISO 9001, Lean et Six Sigma montre que d’origines différentes, les démarches ISO
9001, Lean et Six Sigma ne sont pas pour autant incompatibles. Elles visent toutes la satisfaction
du client et l’amélioration continue. Leur moyen d’action est également identique : le processus.
Mais chacune d’entre elles se focalise sur un point particulier et une démarche d’amélioration
efficace va se construire sur les techniques les plus adaptées, issues indifféremment de chacune
de ces démarches.
9 Source : Présentation Nantes 15/10/09 - Groupe AFNOR
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
45
Les particularités de chacune de ces trois démarches seront représentées ci-dessous et ensuite,
sera indiqué comment elles peuvent fonctionner ensemble, pour une efficacité globale renforcée.
ISO 9001 :
Le management de la qualité selon le référentiel ISO 9001 demande :
• à la DG d’établir une politique qualité
• de fixer un engagement annuel sur des objectifs qualité,
• de décrire les activités de l’organisme selon le principe du processus,
• de gérer les ressources des processus,
• d’identifier et de gérer les non-conformités (incidents et réclamations),
• de réaliser des audits internes.
• d’établir des indicateurs pour mesurer l’atteinte aux objectifs,
• d’engager des actions correctives et préventives, suite aux analyses des mesures et aux
audits internes,
• de déployer la démarche d’amélioration continue selon les 4 phases du cycle PDCA.
LEAN :
L’application des principes Lean a pour objectif d’optimiser le fonctionnement des processus avec :
• la détermination des flux de valeurs,
• l’identification des files d’attente et l’évaluation des temps d’attente,
• l’identification et l’élimination des « gaspillages » (stocks, retours…),
• la synchronisation des traitements d’une activité à l’autre pour que le flux de traitement et
de transformation soit le plus continue possible (aucun stock d’encours et aucun temps
d’attente).
SIX SIGMA :
La méthode Six Sigma s’applique à maîtriser la variabilité présente dans tout processus. Cette
variabilité se traduit par des non conformités au niveau du processus (temps d’attente et délai trop
long, consommation excédentaire de ressource…) et des produits / services du processus (défaut
de fabrication, exigence non satisfaite…).
L’objectif est d’être égal ou inférieur à 3,4 défauts par millions d’opportunités.
Selon le principe du Six Sigma, cette variabilité a deux causes :
• des causes communes qui reflètent la présence de l’aléatoire dans le déroulement de tout
processus,
• des causes spéciales qui sont le plus souvent des réglages insuffisants de paramètres ou
des actions d’opérateurs inadaptées.
La méthode Six Sigma demande :
• d’identifier les caractéristiques à mesurer et les défauts (dpmo, ppm),
• d’établir la capabilité du processus et de fixer un objectif d’amélioration,
• d’analyser la répartition entre causes communes et causes spéciales des non-conformité,
• de déployer la démarche d’amélioration continue selon les 5 étapes DMAIC,
• d’établir un plan de mesure et de veiller en permanence à sa validité,
• d’établir des scénarios chiffrés pour l’aide à la décision d’amélioration (plans
d’expérience…),
• de conduire les contrôles de la variabilité (Carte de contrôle, MSP).
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
46
1.1.1 Les apports de la démarche Lean Six Sigma à la démarche ISO 9001
-
-
Considérer les processus de réalisation du Système de Management de la Qualité comme :
o des flux optimisés de matières/ressources et d’information de la commande à la
livraison
o où les activités à valeur ajoutée (et à non valeur) pour les clients sont identifiées
Considérer les processus supports comme :
o des flux de prestations et d’information qui apportent la valeur ajoutée nécessaire
aux processus de réalisation et qui contribuent au juste à temps
Contribuer à donner du sens à la politique qualité en positionnant les objectifs qualité en
niveaux de valeurs ajoutées pour les clients
Orienter le management des ressources vers une planification plus centrée sur le juste
besoin pour réaliser de la valeur ajoutée au client
Traiter la non valeur ajoutée (gaspillage en ressource) au même titre que la nonconformité produit
Fournir une « boîte à outils » et de l’expertise pour améliorer l’efficacité et l’efficience des
processus
Enrichir le pilotage des processus par la prise en compte des indicateurs Lean : pilotage
des processus par la performance
Par la mise en œuvre des chantiers Lean, repositionner les opérationnels comme acteur de
la démarche qualité et à utiliser au maximum la polyvalence
1.1.2 Les apports de la démarche ISO 9001 à la démarche Lean Six Sigma
-
-
-
Stabiliser les processus pour livrer des produits conforme et éliminer et prévenir les non
conformités produits
Formaliser un système de management de la qualité et des exigences générales ce qui :
o apporte une vision globale et aide à cibler les priorités Lean parmi les processus
cartographiés
o contribue à standardiser les processus « Lean » à l’ensemble du périmètre du SMQ
o détermine les interactions entre les processus qui sont critiques pour le Lean
Apporter une maîtrise documentaire et une maîtrise des enregistrements ce qui :
o constitue le mécanisme pour capter et diffuser les expériences Lean Six Sigma dans
tous les domaines concernés de l’entreprise
o assure la traçabilité nécessaire à la démarche Lean Six Sigma (recueil des données
et preuves des résultats)
Planifier de la démarche dans le cadre du SMQ
o structure d’implémentation globale de la démarche
Organiser la montée en compétence du personnel et donc réduire le risque de gaspillage
par méconnaissance
Surveiller l’impact des actions Lean Six Sigma auprès du client par la mesure de la
satisfaction client
Organiser l’audit interne permettant d’évaluer en toute indépendance les résultats des
démarches et rend compte des dérives par rapport aux bonnes pratiques Lean Six Sigma
Fournir à la Direction par la revue de direction l’occasion de revoir globalement tous les
résultats, d’apprécier les succès en lien avec les priorités stratégiques, les budgets et les
retours clients.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
47
1.1.3 La convergence des deux démarches
La convergence des deux méthodes est un excellent moyen de réconcilier les Directions
d’entreprises avec la qualité. En effet, elle représente une véritable opportunité pour lier qualité
avec compétitivité. De plus, elles s’articulent autour d’un système de management de la qualité et
de la performance avec comme doubles enjeux :
- Enchanter les clients
- Optimiser et pérenniser le ratio Valeur Ajouté / Non valeur ajouté pour accroître le profit.
Il convient donc de promouvoir une culture de l’amélioration continue au quotidien et à tous les
niveaux de l’organisation avec l’adhésion de tous.
De même, ces deux démarches se conçoivent à partir d’une vision globale, d’une réflexion
stratégique de l’entreprise et d’un système de management où les processus sont organisés et
gérés par la valeur ajoutée.
Au-delà des grands de convergence entre les deux approches présentés ci-dessus, les grandes
lignes des interfaces qui vont s'établir entre ces deux référentiels sont celles des étapes de la
démarche.
Pour l’ISO 9001, les 4 étapes de l’amélioration continue selon la roue de Deming sont PDCA : Plan
, Do, Check, Act.
Pour la démarche Lean Six Sigma, les 5 étapes sont le DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser,
Innover, Contrôler.
Description du PDCA (ISO 9001)
Plan
Les actions de la qualité sont planifiées selon les objectifs
Les actions planifiées sont réalisées et les mesures de premier niveau (activités) sont
établies
Les indicateurs qualité des processus et les produits sont mesurés. les résultats sont
Check
analysés et comparés aux objectifs.
Actions correctives et préventives sont menées suite aux résultats des analyses et
Act
l’efficience des actions menées est contrôlée.
Description du DMAIC (Lean Six Sigma)
Les objectifs qualité sont définis et quantifiés et les actions pour les atteindre sont
Définir
planifiées
Do
Mesurer
Les processus de mesures sont validés et les mesures sont réalisées (capabilité)
Améliorer
Les résultats des mesures sont analysés avec des méthodes quantitatives (statistiques,
combinatoire, analyse…)
En fonction des résultats de l’analyse les actions d’amélioration sont mises en œuvre
Contrôler
L’efficacité des actions d’amélioration est contrôlée
Analyser
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
48
En rapprochant les cycles méthodologiques des deux démarches, nous pouvons constatons qu’ils
se superposent.
PDCA et DMAIC dans un même cycle
PDCA
DMAIC
Définir
Plan
Mesurer
Do
Mesurer
Check
Analyser
Act
Améliorer
Contrôler
Les objectifs qualité sont définis et quantifiés et les actions pour les
atteindre sont planifiées.
Les actions de la qualité sont planifiées selon les objectifs.
Les processus de mesures sont validés et les mesures sont réalisées
(capabilité).
Les actions planifiées sont réalisées et les mesures de premier niveau
(activités) sont établies.
Les actions de la qualité sont planifiées selon les objectifs (capabilité).
Les résultats des actions sont analysés et comparés, avec des méthodes
quantitatives, aux objectifs.
En fonction des résultats de l’analyse les actions d’amélioration sont
mises en œuvre.
L’efficacité des actions d’amélioration est contrôlée.
Enfin, la convergence des deux démarches donne une nouvelle dimension économique de la
qualité. En effet, le référentiel de management de la qualité ISO 9001 intègre les éléments pour
évaluer les coûts de la non qualité mais il n'offre aucun cadre d'actions planifiées pour qu'un
programme d'amélioration continue conduise à des résultats économiques. Ce sont précisément
les éléments qu'offrent les démarches Lean ou Six Sigma.
1.2 La satisfaction des Clients
Les démarches d’amélioration continue et d’excellence opérationnelle visent intrinsèquement à la
satisfaction des clients.
La démarche Lean Six Sigma consiste à identifier les processus vitaux pour la satisfaction du client
et la rentabilité de l’entreprise, à les analyser en profondeur puis à les optimiser jusqu’à atteindre
le zéro défaut.
Pour la démarche ISO, la mesure de la satisfaction des clients figure parmi l'une des exigences
nouvelles les plus emblématiques de la version 2000 de la norme ISO 9001. L'amélioration
continue repose sur la capacité de l'entreprise à identifier le niveau de satisfaction de ses clients
La démarche de satisfaction client peut être composée de quatre principales étapes :
- identifier les critères de qualité essentiels aux yeux des clients
- comprendre l’impact des processus de l’entreprise sur ces critères
- mesurer finement l’efficacité de ces processus
- optimiser ces processus pour atteindre le zéro défaut sur les critères de qualité essentiels.
Identifier les attentes du client
Pour qu’une démarche qualité soit efficace et rentable, les efforts d’amélioration doivent être
tournés vers la réponse aux attentes des clients. Cela suppose en permanence une écoute
attentive des besoins.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
49
Raisonner en terme de processus
La vision traditionnelle de la qualité met l’accent sur la conformité du produit à des normes.
L’approche Lean Six Sigma se focalise sur l’efficacité et la fiabilité des processus. C’est en effet en
optimisant les méthodes de travail que l’on peut atteindre le zéro défaut. Cela suppose de
connaître très précisément les processus de l’entreprise et de comprendre comment ils influencent
la satisfaction du client.
-> Cartographier les processus : la démarche passe par une étape de définition claire et complète
des processus de l’entreprise.
-> Identifier les processus ayant le plus fort impact sur la satisfaction du client et la rentabilité : il
faut optimiser en priorité les processus les plus sensibles.
Mesurer finement la performance
Pour optimiser la fiabilité d’un processus, il est indispensable d’en connaître la performance de
façon très détaillée. C’est pourquoi un projet Lean Six Sigma comporte toujours une phase lourde
de collecte d’information.
-> Mesurer la performance de façon ponctuelle mais aussi approfondie : la mesure de la
performance n’a pas vocation à être permanente mais elle doit seulement permettre de
comprendre le fonctionnement d’un processus à un moment donné. En revanche, elle doit être
suffisamment détaillée pour comprendre ce fonctionnement dans toute sa complexité.
-> Ne pas se fier au taux de conformité global : pour mesurer la fiabilité d’un processus, on ne
peut se contenter de calculer le taux de conformité des produits en bout de chaîne. En effet, cet
indicateur permet au mieux de constater les effets des dysfonctionnements. En aucun cas il ne
permet d’en identifier les causes.
-> Mesurer la performance à chaque étape du processus : il faut décomposer le processus et
mesurer la fiabilité de chaque étape dans deux objectifs : localiser plus précisément les pistes
d’optimisation et supprimer le gaspillage.
-> Mesurer la probabilité de chaque risque d’erreur : pour identifier les pistes d’optimisation, il faut
pousser l’analyse et identifier systématiquement tous les risques d’erreur.
Optimiser les processus
Une fois les principales opportunités d’erreur identifiées, il faut optimiser les processus pour tendre
vers le zéro défaut.
-> modifier en priorité les modes opératoires les plus perfectibles : la majorité des
dysfonctionnements sont causés par un petit nombre de causes. S’y attaquer en priorité permet
généralement d’améliorer rapidement l’efficacité du processus.
-> simplifier les processus : il suffit bien souvent de simplifier un processus pour réduire le risque
d’erreur
Attention également à ne pas appliquer la démarche à n’importe quoi. L’entreprise doit analyser le
coût généré par l’utilisation de la démarche et les gains attendus du projet.
1.3 L’approche processus
« Si les managers se concentrent sur leurs processus, les indicateurs de performance seront au
vert ; mais si les managers se concentrent sur leurs indicateurs, le processus ne s’améliorera
probablement pas » 10 Lean Enterprise Institute
C’est avec les premiers référentiels qualité que s’est développée l’idée d’une maîtrise des processus
pour assurer la qualité des produits (procédés) et mieux encore l’efficacité d’une entreprise. Mises
10 Source : Lean Entreprise Institute
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
50
à part quelques applications concrètes dans de grandes entreprises, cette notion de processus est
cependant longtemps restée au niveau du concept.
C’est vraiment avec la norme ISO 9001 version 2000, qui préconise clairement la mise en œuvre
d’une approche processus, que de nombreux organismes ont pu mesurer les avantages qu’ils
pouvaient tirer d’une telle approche.
Parallèlement à cette évolution du concept de Qualité et plus encore depuis la publication de la
norme, l’analyse des processus constitue ou devrait constituer la colonne vertébrale de plusieurs
autres disciplines ou méthodes. C’est le cas par exemple pour le contrôle interne, l’analyse de
risque, la maîtrise des compétences, le Lean Six sigma, etc…
L’approche processus est transverse à la démarche ISO et la démarche Lean Six Sigma. Elle réunit
trois avantages majeurs :
- Elle fait d’abord apparaître les finalités d’une organisation, puisqu’un processus aboutit en
point de sortie à une attente du client à satisfaire.
- Elle mesure la contribution de chacun à la réalisation des objectifs et instaure une
discussion en interface entre les différents contributeurs du processus pour mieux atteindre
les finalités de l’entreprise. Elle facilite le travail en équipe.
- Elle permet enfin une visualisation en temps réel de la réalisation des objectifs grâce aux
données recueillies par les indicateurs à un instant T et que tout un chacun peut facilement
rattacher à une ou plusieurs activités du processus.
Cartographie des processus
11
La premier étape consiste à élaborer une cartographie des processus permet ainsi de répondre à
quelques questions clés posées notamment par les normes ISO 9000 :
- Comment les processus doivent-ils s’articuler entre eux pour impulser une dynamique
d’amélioration continue et concourir à la satisfaction des clients ?
- Quelles sont les interfaces entre les processus ?
- Comment maîtriser ces interfaces ?
- Enfin, comment résumer, à travers la cartographie, la contribution de chacun à la
performance globale de l’entreprise ?
La deuxième étape consiste à faire vivre les processus :
- Une photographie du fonctionnement de l’entreprise
- Une visualisation des interactions
11 Source : www.isixsigma.com – article ISO vs Six Sigma – 23/07/08
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
51
Bien qu’elle soit encore perfectible, cette approche est aujourd’hui arrivée à maturité. Il faut
considérer que son déploiement est en cours et qu’il induira des améliorations qui seront
probablement à la marge. Par contre l’expérience montre que la recherche de l’efficacité de
chaque processus est insuffisante pour atteindre l’excellence. Elle doit être indissociable d’une
approche systémique qui pour l’heure reste une exception.
Enfin, il manque à l’approche processus une dimension managériale et fédératrice, même si dans
la plupart des cas on a pris la "précaution" de désigner des pilotes ou propriétaires de processus
dont on a du mal à définir le rôle, alors qu’ils devraient être investis d’une véritable autorité.
1.3.1. Définition de la démarche processus
12
Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments
d'entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001:2000).
Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistique
à des fins d'évaluation dans l’industrie par exemple) soit des informations (voir processus pour le
système d'information dans ce cas dans le secteur des assurances), soit les deux.
1. Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie d'autres
processus.
2. Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des
conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée.
3. Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou
économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial ».
Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure » (voir Procédure d'entreprise). Le
premier définit le métier de l'entreprise en faisant abstraction de l'organisation sous-jacente tandis
que le second positionne le métier de l'entreprise sur son organisation. L'approche processus est
transversale à l'entreprise et permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différents
« métiers ».
o Le processus répond aux questions : Quoi ? Pourquoi ?
o La procédure répond de plus à la question : Qui ?
o Le mode opératoire répond de plus aux questions : Quand ? Où ? Comment ?
o Le mode pilotage répond de plus à la question : Combien ?
On distingue habituellement trois types de processus :
o Les processus opérationnels (de réalisation);
o Les processus de support (de soutien ou ressources);
o Les processus de pilotage (de management ou décisionnels).
Les processus opérationnels représentent l'activité cœur de métier de l'entreprise : de l'élaboration
à la prise de commande / livraison des produits et services pour les clients. Les processus de
support représentent l'activité de mise à disposition en interne des ressources nécessaires à la
réalisation des processus opérationnels : Achats de fournitures, RH, Comptabilité, etc. Les
processus de pilotage représentent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le
pilotage de l'activité de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage
stratégique.
Dans une entreprise, si les processus s'appuient sur une organisation (statique), on peut toutefois
concevoir une organisation cible (par exemple, dans le cadre d'une opération de transformation
consécutive à une fusion - acquisition en commençant par modéliser les processus opérationnels
de l'entreprise.
12 Source : Revue « Qualité en mouvement »
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
52
1.3.2. Composition des processus
Chaque processus peut être décomposé en sous-processus ou en phases (ou étapes).
Chaque phase est décomposée en activités.
Chaque activité peut être définie comme une collection de tâches (avec des données d'entrée et
des données de sortie ainsi que des boucles de contrôle). Une tâche est de plus faible granularité
qu'une activité.
Chaque tâche peut être définie comme une collection d'actions. Une action est de plus faible
granularité qu'une tâche.
Le BPMN ne distingue que deux niveaux de décomposition le sub-process et la task, le terme
activity est utilisé de manière générique pour parler de tous les niveaux de décomposition ou de
regroupement.
Un processus métier (ou processus principal ou processus opérationnel) est toujours déclenché par
un événement dit "déclencheur". Lorsqu'un processus métier se termine, il déclenche un ou
plusieurs événements dits "terminaux", susceptibles de déclencher un autre processus métier .
Un processus métier comporte des règles métier. Ces règles sont les sources de décision de
réaliser ou non les activités du processus métier.
On dit qu'un processus est externalisé quand il "sort" de l'entreprise, c'est-à-dire qu'il met en
action des partenaires ou des sous-traitants.
On dit que deux processus sont collaborants s'ils s'échangent une information (produite par le
premier, consommée par le second).
Le processus métier ne doit pas être confondu avec un workflow qui est la traduction informatique
d'un processus entièrement automatisé.
1.3.3. Caractéristiques d'un processus
Un processus est caractérisé par 6 paramètres :
1. Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),
2. Les ressources requises (financière, humaine, matérielle...),
3. Les éléments d'entrée (données ou produits),
4. La valeur ajoutée,
5. Les éléments de sortie (données ou produits), et
6. Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.
Le processus peut être défini dans une fiche de données processus ("data sheet" en anglais) qui
pourra documenter les caractéristiques du processus et apporter un complément d'information
nécessaire à une compréhension la plus complète possible du fonctionnement du processus y
compris, lorsque nécessaire, les objectifs à atteindre. Dans le cas de processus complexes, il
pourra être adjoint une représentation graphique ainsi qu'une cartographie complète des
processus.
Exemple de points à documenter dans une fiche de données processus :
• Les éléments d'entrée,
• Les éléments de sortie,
• Une description succincte du processus,
• La désignation du pilote, des acteurs, des supports et principaux moyens,
• Le ou les clients du processus,
• Le ou les fournisseurs du processus,
• Les points de mesure,
• Les moyens de surveillance,
• Les objectifs...
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
53
1.4 Conclusion
Il convient de rappeler qu’opposer les deux méthodes d’amélioration continue ISO et Lean Six
Sigma peut être stérile. En revanche, souligner leurs faiblesses a pour objet de rechercher en quoi
elles peuvent être complémentaires et ainsi combler ces lacunes.
La démarche Lean Six Sigma permet de mettre en perspective les politiques qualité en les
orientant sur la recherche de la valeur ajoutée pour le client. En effet, la démarche qualité ISO
avait trop tendance à ne s’intéresser qu’à la qualité perçue par le client sans réellement rechercher
à répondre à son besoin. Elle permet également de fournir les outils permettant d’améliorer
l’efficacité et l’efficience des processus.
La démarche ISO quant à elle apporte un cadre général normé de management de la qualité
s’inscrivant dans la recherche de l’amélioration continue pérenne. Cela apporte une vision globale
de la qualité et aide à cibler les priorités de l’optimisation des processus. Elle contribue à
standardiser les processus et à déterminer les interactions entre ceux-ci. Colonne vertébrale de la
démarche, cette approche processus permet une modélisation de l’entreprise qui permet de mieux
maîtriser la qualité de ses produits et la satisfaction de ses clients.
Enfin, la démarche ISO apporte une architecture du système documentaire facilitant la maîtrise et
le pilotage de la qualité.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
54
2. Apport de ces méthodes dans le secteur des entreprises d’assurances
A l’image des
« l’excellence
financiers. Le
experts des
performance.
groupes industriels, les établissements financiers français misent de plus en plus sur
opérationnelle ». Ce n’était pas dans la culture managériale des établissements
manager ne peut à lui seul garantir la qualité. Ce sont les opérationnels les vrais
processus devant être davantage sollicités dans l’amélioration durable de la
Dans un monde de changement, les entreprises d’assurance doivent s'engager à la fois dans la
refonte de leur capacité à rendre un service complet, efficace et rapide à leurs clients, et dans une
dynamique d’amélioration continue de toute l'organisation, afin de maintenir leur compétitivité sur
le marché mondial
L’utilisation industrielle du marketing dans le secteur financier (banque et assurance) depuis ces
dernières années oriente les organisations vers une vision client. Les évolutions de marché et la
concurrence accrue favorisent la remise en question du fonctionnement des organisations. La
position du client au centre des organisations nécessite une conduite du changement des
organisations et des hommes pour transformer les mentalités et les processus.
Les démarches d’amélioration continue orientées client ont donc toutes leurs places dans cet
univers.
Les assureurs emboîtent le pas des autres secteurs car dans le métier des assurances, nous ne
pouvons pas nous différencier longtemps car les produits ne sont pas brevetables et les
innovations sont vite copiées. La qualité du service est donc fondamentale. La qualité du service,
des processus et le bas niveau des coûts vont de pair. De ce fait, l’assurance doit industrialiser ses
processus. Toute la panoplie des démarches d’organisation peut être utilisée.
L’objectif de toutes ces entreprises est revenir à une croissance durable et rentable. Une étude
menée par Accenture souligne l’importance de processus industriels, répétitifs et mesurables. Par
analogie avec le monde de l’industrie, le marché de l’assurance s’inscrit dans une logique de
grande série avec des volumes élevés et des coûts unitaires faibles en terme de prime moyenne
ou de coût du sinistre indemnisé.
2.1 L’organisation en mode processus
Comme nous l’avons vu plus haut, l’organisation en mode processus devient une priorité pour les
entreprises d’assurance. Au delà de l’organisation du management des processus, la démarche
permet d’intégrer l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Néanmoins, il convient de prioriser les
transformations sur les processus stratégiques de l’entreprise c'est-à-dire ce qui créent de la valeur
pour le client et ceux qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel solide et durable.
Depuis le début des années1990, les entreprises ont progressivement intégré que la qualité et le
management par les processus constituaient une garantie de leur performance.
L’essor des certifications ISO dans la plupart des pays du monde en témoigne.
Les organisations « excellentes » conçoivent, managent et améliorent les processus dans la
perspective de pleinement satisfaire les clients et les autres parties prenantes et de générer une
augmentation de valeur.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
55
Les processus doivent être conçus de manière systémique. Les processus sont améliorés, en
fonction des besoins et en recouvrant à l'innovation, dans la perspective de pleinement satisfaire
les clients et toutes les autres parties prenantes et d'augmenter la valeur du service. Les produits
et les services sont conçus et développés en fonction des attentes et des besoins des clients.
C'est précisément ce qui permet de cadrer l'ensemble des méthodes de management et
d'amélioration de la performance et de la qualité.
Optimiser sa performance opérationnelle, répondre au mieux aux attentes des clients, dépasser
l'effet silo des organisations pour créer des synergies entre les métiers... Voilà ce qui pousse de
plus en plus d'entreprises à adopter un pilotage par les processus.
Cette approche transverse nécessite toutefois une évolution en profondeur car elle revêt une triple
dimension. Organisationnelle, tout d'abord, car l'émergence de la fonction de pilote de processus
fait évoluer la distribution des responsabilités dans l’organisation. Managériale, ensuite : pour que
cette démarche produise de réels effets, il faut que la direction générale et l'ensemble du
management soient impliqués. Une dimension « instrumentale », enfin : les outils informatiques
doivent être en mesure de piloter et d'améliorer les processus mais aussi d'assurer leur
automatisation et de restituer des informations, à travers des tableaux de bord par exemple
2.2 La création de valeur pour le client et la focalisation sur les clients à forte valeur
Le point d’orgue de toutes ces démarches est bien d’augmenter la création de valeur pour le client.
Ce qui crée de la valeur pour le client crée de la valeur pour l’entreprise. Les clients sont plus
fidèles, augmentent leurs achats, acceptent des prix supérieurs et coûtent moins cher à acquérir.
Une qualité sans faille permet de réduire les coûts opérationnels. Pour créer de la valeur client, il
faut au moins deux volets :
- Rechercher les leviers de création de valeur chez le client : le plus souvent, la dimension
service jour un rôle fondamental.
- Manager la création de valeur en interne : le client n’est pas roi. Il faut dimensionner
l’investissement et gérer ce qui créer de la valeur.
Il convient également de s’intéresser à la création de valeur pour le client qui lui-même a le plus
de valeur pour l’entreprise.
Ainsi, la segmentation de la clientèle permet ainsi de déterminer la valeur actuelle et potentielle de
chaque assuré, avant de faire travailler les outils de gestion de la relation client.
Deux phrases sont répétées depuis bien des années : « les compagnies d’assurance doivent
apprendre à mieux connaître leurs clients », et « il est fondamental que les produits et services
délivrés aux assurés répondent à leurs besoins ». On sait aussi « qu’acquérir » un client coûte
environ cinq fois plus cher que de le conserver et que les vrais programmes de fidélisation
demeurent rares. Principale raison de cette progression trop lente, la pression des marchés.
En effet, les dirigeants des compagnies doivent accepter d’être patients, car les résultats d’une
politique de fidélisation n’arrivent pas avant trois ou quatre ans. Egalement en cause, la stratégie
de masse : « fidéliser c’est choisir, car on ne peut pas fidéliser en nombre », disent les
spécialistes. Résultat : pas assez de segmentation et des assurés de 35-49 ans pas mieux traités
que les autres, et donc volatils au gré des offres des compagnies.
Cependant, les choses évoluent rapidement, concurrence oblige. « La valeur consommateur ne
peut plus être simplement définie aujourd’hui par des mesures traditionnelles comme la détention
de contrats, la profondeur de la relation client, le patrimoine ou le solde. Elle doit également
couvrir tout le cycle de service, c’est-à-dire ce qui doit servir le client de manière efficace. ».
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
56
Pour encore mieux servir les clients consommateurs et apporter de la valeur, les compagnies
d’assurance vont pouvoir tirer parti des progrès technologiques.
Les prochaines années vont marquer un tournant radical dans le secteur des assurances.
Pour se faire une idée des défis que les assureurs vont devoir relever à l’avenir et du type de
stratégie qu’ils vont devoir mettre en oeuvre, l’IBM Institute for Business Value a mené une série
d’entretiens et d’études de marché auprès de cadres dirigeants internationaux.
L’analyse des informations collectées a permis d’identifier les quatre grandes tendances qui
vont vraisemblablement affecter les compagnies d’assurance d’ici 2020.
1. Les consommateurs dynamiques et avisés, toutes catégories démographiques
confondues, privilégient les agents d’assurance non traditionnels – Les réseaux
d’information actuels et le processus de transfert des responsabilités financières vers le
client final vont influer sur le comportement des consommateurs, lesquels vont exiger
davantage de services et de commodités. Les candidats à l’assurance et les souscripteurs
appartenant à différents groupes démographiques vont se tourner vers les compagnies
d’assurance capables de répondre de façon cohérente à leurs attentes.
2. La technologie rend la chaîne de valeur virtuelle et diminue les barrières à
l’entrée – Les progrès technologiques vont permettre à un nombre croissant de
prestataires de services, internes ou externes à la chaîne de valeur traditionnelle, de
s’implanter sur des marchés de niche. L’extension de l’horizon prévisionnel à 15 ans va
inévitablement favoriser l’émergence d’un nombre croissant de compagnies d’assurance
partiellement, voire totalement virtuelles, pour répondre à la demande des particuliers et
des entreprises.
3. Les produits d’assurance traditionnels sont dynamiques et offrent des
performances plus soutenues – Pour répondre aux besoins d’une population mondiale
toujours plus avide de consommer et de communiquer, et friande de services
personnalisés, les compagnies d’assurance vont être appelées à développer des produits
souples et adaptables. Les derniers progrès technologiques leur permettent d’établir des
interactions quasiment en temps réel avec les clients via des réseaux de capteurs associés
à des mécanismes de protection de la confidentialité.
4. L’harmonisation des réglementations en vigueur et l’adoption de standards de
l’industrie prennent une dimension mondiale – La mondialisation de tous les secteurs
d’activité et le souci croissant d’efficacité contribuent à l’harmonisation des mesures visant
à protéger les consommateurs et les entreprises par delà les frontières géographiques. Et
l’automatisation croissante, qui requiert un haut niveau de standardisation à l’échelle de
l’industrie, répond au même souci d’efficacité.
Compte tenu de l’imminence de ces réalités, il ne suffira plus d’optimiser périodiquement les
processus existants pour générer de la valeur ajoutée et réussir dans ce secteur en 2020.
Les quatre grandes tendances définies précédemment vont avoir les effets suivants :
•
L’innovation va devenir un impératif – Le secteur va être contraint d’évoluer et
d’innover car ces tendances ne vont faire que se confirmer au fil du temps. Ainsi, même si
une compagnie d’assurance ne tient pas compte des changements démographiques ou
demeure attachée à la chaîne de valeur traditionnelle, les autres sociétés seront de plus en
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
57
plus nombreuses à réagir à ces changements en proposant des services novateurs et en
réalisant par là même des bénéfices.
•
Les schémas de pensée traditionnels menacent la capacité d’innovation du
secteur – Le mode d’exploitation actuel de la plupart des compagnies d’assurance
demeure fermement ancré dans le passé. Pour justifier cette attitude, d’aucuns arguent
qu’elle a fourni une sécurité relative par le passé. Or, le problème, c’est que nous vivons
aujourd’hui à une époque où la technologie peut transcender les problèmes sectoriels
récurrents et modifier les règles du jeu.
•
Les nouveaux venus sur le marché vont contribuer à remettre en cause les
modes d’exploitation traditionnels – Partout dans le monde, les compagnies
traditionnelles intègrent désormais des services bancaires à leurs produits classiques pour
proposer ce que l’on appelle communément des services de « banque - assurance ». Si ces
services rencontrent un succès variable selon les secteurs géographiques, là où ils
marchent, ils marchent plutôt bien, ce qui ne manque pas d’attirer un certain nombre
d’intrus - à commencer par les banques elles-mêmes - sur le marché de l’assurance. Ainsi,
dans les 15 prochaines années, la technologie devrait favoriser l’émergence d’une catégorie
plus large d’entreprises proposant des produits et services parallèles. Les compagnies
d’assurance traditionnelles devront développer des stratégies pour traiter avec ces
nouveaux venus, que ce soit en tant que concurrents ou en tant que partenaires.
•
Pour obtenir le leadership de l’industrie, les compagnies d’assurance vont devoir
expérimenter de nouveaux types de modèle d’exploitation, de processus, de
produit et de relation client – Le besoin d’expérimentation constitue l’un des principaux
points mis en évidence par cette étude. Ce facteur est directement lié à la capacité
d’innovation, et plus spécifiquement à l’aptitude à développer et à exploiter des idées
nouvelles. En l’absence d’expérimentation, les assureurs risquent de retomber dans le cycle
traditionnel d’optimisation des processus existants. Ce modèle est en vigueur depuis tant
d’années qu’il a fini par se substituer à l’innovation proprement dite.
•
Les investissements stratégiques actuels en matière d’innovation vont
constituer un facteur de réussite décisif en 2020 – Alors qu’il devient urgent pour les
assureurs de développer de nouveaux modèles organisationnels, les cadres dirigeants
doivent s’efforcer de mettre en place les structures adéquates pour promouvoir l’innovation
au sein de leur compagnie. Enfin, investir en termes d’innovation implique également de
s’engager à développer des structures informatiques souples et adaptables pour permettre
à l’entreprise de tirer parti de toutes les opportunités qui se présentent.
Si le marché de l’assurance offre un potentiel de croissance incontestable, l’avantage ira aux
entreprises qui adoptent dès maintenant une approche novatrice. Les démarches d’amélioration
continue ont donc bien toute leur place.
2.3 La vision client au cœur des organisations
Un défi significatif des entreprises vient de l’évolution des marchés. L’émergence de nouveaux
acteurs et la saturation des clients sur les produits d’assurance de base conduisent les compagnies
d’assurance à porter une attention encore plus forte pour les clients. Mieux informé, le client
devient chaque jour plus exigeant et plus volatile. La problématique du secteur est plus la
fidélisation du client de la conquête de nouveaux marchés.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
58
Les démarches d’amélioration continue tel que l’ISO ou Lean Six Sigma ont une attention
particulière sur cette culture client.
Les compagnies d’assurance ont progressivement déployé la logique client dans leurs réseaux de
distribution ainsi que dans certains services destinés à gérer les relations avec les tiers (centres
d'appels, services sinistres, plateaux de production...). Face à l'accroissement des exigences
clients, à la nécessité de mettre en place des partenariats et une organisation plus réactive et
flexible, les assureurs imaginent aujourd'hui des systèmes d'information visant à faire collaborer
conjointement les différentes générations de technologies à leur disposition, dans la réalisation de
leurs objectifs stratégiques. La démarche de transformation client impacte en conséquence
l'entreprise dans ses différentes composantes et l'oblige à mettre en cohérence des choix
jusqu'alors indépendants.
Cette convergence s'exprime au niveau de l'organisation qui doit orchestrer des services
jusqu'alors étanches afin de favoriser des fonctionnements transverses ; au niveau des
technologies qui améliorent la prise en compte des enjeux stratégiques et « assouplissent »
l'exercice du métier ; au niveau des individus enfin, impliqués dans la création puis dans
l'utilisation quotidienne du dispositif client.
C'est aussi la relation à l'information qui se trouve modifiée par la démarche client tant au niveau
du partage et de la mise à jour des données qu'au niveau des enjeux de pouvoir associés qu'elle
révèle.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
59
3. Rapport entre la spécificité du secteur de l’assurance versus l’universalité
des méthodes
Dans le chapitre ci-après, l’analyse se focalisera davantage sur la méthodologie Lean Six Sigma.
La grande spécificité de la démarche dans le secteur de l’assurance par rapport au secteur de
l’industrie se résume au schéma ci-dessous
Changement
culturel
Complexe
simple
Complexe
Technicité
Secteur Industrie
Secteur Assurances
En d’autres termes, les démarches d’amélioration continue sont :
- pour le secteur de l’industrie : simple d’un point de vue culturel mais très complexe
techniquement
- pour le secteur de l’assurance simple d’un point de vue technique mais très complexe
culturellement.
Il faut entendre par cette comparaison que dans le secteur d’industriel, la recherche de
l’amélioration continue par l’industrialisation des processus, la standardisation, l’automatisation, est
complètement intégrée dans les modes de réflexion et d’organisation des entreprises. Toutefois,
afin de poursuivre les améliorations continues des chaînes de production, cela demande désormais
une technicité très forte.
A l’inverse, pour le secteur des assurances, la recherche d’amélioration continue commence à
s’implanter dans les entreprises. Cela nécessite donc un accompagnement important des équipes à
ce changement culturel. En revanche, les idées d’amélioration sont rarement très techniques. Elles
tiennent le plus souvent, en tout cas au début, à du bon sens.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
60
Le schéma ci-après propose une comparaison du secteur industriel et du secteur assurance13.
Il n’y a donc pas de différence majeure sur les grandes lignes.
Les seules spécificités sont les suivantes.
- Le suivi des flux : les données étant souvent immatérielles, les processus de service souvent
n’ont pas l’habitude et les moyens de connaître à quelle étape se trouve une tâche donnée à un
moment donné. Il est donc impératif de rendre visible le processus de production et les flux
afférents.
- Une tradition d’individualité : les collaborateurs du secteur tertiaire reçoivent des directives ou
des consignes générales portant sur la manière dont leur travail devrait être réalisé. Mais ils sont
souvent acculés à se débrouiller seules pour organiser leurs tâches quotidiennes.
- Un manque de données : les données d’activité et de pilotage sont rarement facilement
accessibles et quantifiables dans le monde des assurances.
- Les gens ne peuvent pas être contrôlés comme des machines. Les processus de contrôle sont
beaucoup plus dépendants de l’interaction entre personnes (les salariés entre eux ou avec les
clients) que les processus industriels. Les ressources humaines constituent le principal actif mais
aussi la principale cause de variations.
13 Source : Cours « L’industrie financière ENASS » - F.Pivert
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
61
Au-delà de ces spécificités, le plus grand défi pour le secteur des assurances est d’apprendre à
identifier le gaspillage. En effet, la plupart des flux étant immatériels, l’identification du gaspillage
est plus difficile. Dans la démarche Lean Six Sigma, il existe sept formes de gaspillage.
1- Le sur traitement : tenter d’ajouter à un service/produit une valeur supérieure à celle que le
client souhaite ou pour laquelle il paye.
2- Le transport : mouvement inutile de matériaux, produits ou informations.
3- Les déplacements : mouvement inutile de personnes : Le déplacement peut se manifester
lorsque les collaborateurs changent constamment de système d’information ou de réseau ou
lorsqu’ils ont trop de manipulations clavier à effectuer pour accomplir une tâche informatique.
4- L’inventaire : travaux en cours en excès par rapport à ce que requiert la production.
5- Le temps d’attente : tout retard intervenant entre le moment où la phase d’un processus / d’une
activité se termine et le moment où commence l’étape / l’activité suivante.
6- Les défauts : tout aspect du service qui ne se conforme pas aux besoins du client. Dans le
tertiaire, un défaut peut prendre diverses formes, d’une information manquante au non respect
d’une échéance qui entraîne le mécontentement du client.
7- La surproduction : production de prestations ou de biens supérieure à la quantité requise pour
une utilisation immédiate.
3.1 La satisfaction des clients et la réduction des coûts : cœur du Lean Six Sigma
Les objectifs de la démarche Lean Six Sigma sont universels puisqu’ils allient les principaux enjeux
de toutes entreprises, quelque soit le secteur d’activité, à savoir l’amélioration de la satisfaction du
client et la réduction des coûts. Mais pour que la démarche fonctionne, il faut l’appliquer avec
rigueur.
Comme il a été présenté dans les chapitres précédents, la méthode Lean Six Sigma – terme savant
mais hermétique vient des Etats-Unis et du monde de l’industrie dans les années 1980. A la fin des
années 1990, la méthode s’est étendue au secteur des services. En France, force est de constater
que son déploiement est faible : 4 % des entreprise qui l’utilisent ont leur siège dans l’hexagone
contre 40 % aux USA et 30 % au Japon. Seul des grands groupes l’ont adoptée : Axa, AGF,
Société Générale, BNP Paribas, Schneider Electric par exemple
On a souvent tendance à croire qu’en raison de ses origines industrielles l’ambition était de gagner
en productivité. En réalité, le point de départ est le client. Une étude menée en 2007 auprès de
150 sociétés du secteur de l’industrie et des services en Europe et aux USA montre que deux
raisons majeures président à l’adoption de la méthode : la volonté d’améliorer significativement la
satisfaction clients et le souhait de réduire les coûts de production et des frais généraux.
Deux éléments sont liés car ce n’est pas une question de moyens mais plutôt de méthode.
En premier lieu : définir les processus clés
- 1e étape : connaître ce que pense le client du service rendu : enquête de satisfaction –
hiérarchisation des attentes client
- 2e étape : évaluer le service rendu : diagnostic interne par processus – mesure de la
performance Qualité Coût Délai niveau de Service (QCDS) : Axa en 2002 a identifié 400
processus à l’échelle du monde entier (33 % pour le gestion des sinistres, 20 %
recrutement de nouveaux assurés. – objectif : améliorer les processus qui ont un réel
impact sur la satisfaction client.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
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Puis identifier les gaspillages
3e étape : standardiser les pratiques et identifier les gaspillages
Enfin agir par étapes
Le retour sur investissement au bout d’un an se concrétise comme suit : observation d’une
augmentation de la qualité de 40 à 50 %, une diminution des cycles de 20 à 30 %, une hausse de
la satisfaction client de 20 à 30 %. Il existe un effet vertueux car l’amélioration de la qualité de
service engendre une réduction des coûts pouvant allant de 30 à 40 %.
Pour s’assurer des changements durables, il faut instaurer un suivi et un contrôle régulier.
3.2 L’industrialisation du secteur des assurances
La méthodologie Lean Six Sigma est bien adaptée aux problématiques d’un secteur d’activité
fortement industrialisé comme le secteur des assurances : elle combine adaptation aux attentes du
client et accroissement de la productivité.
En effet, la relation au client final est prégnante : les métiers de front-office comme de back-office
sont sensibilisés à la nécessité fondamentale de répondre aux besoins de la clientèle, les produits
qui sont proposés comportent d’ailleurs un fort contenu marketing. Cela est d’autant plus vrai que
la concurrence entre les établissements est acérée sur toutes les clientèles. La méthodologie Lean
Six Sigma s’intéresse justement à ce « client final », à ses exigences, à ses besoins : c’est l’objet
d’un outil comme « la voix du client » utilisé dès la première phase d’un projet Lean Six Sigma, qui
place au cœur de la démarche d’optimisation les attentes du client.
Par ailleurs, le business model sur lequel se développe l’assurance répond généralement aux
contraintes de volumes et de coûts de cette filière : pour assurer sa rentabilité, les compagnies
d’assurance doivent effectuer des traitements de masse à moindres coût. La méthodologie projet
Lean Six Sigma s’adapte parfaitement à cet environnement. Enfin, la forte concurrence sur le
secteur, encore accrue du fait de l’arrivée de nouveaux entrants, contraints les compagnies à
diversifier leur offre notamment en misant sur le contenu technologique.
La force de la méthodologie Lean Six Sigma, dans un environnement mouvant, où les équipes sont
soumises à la pression du client final et de la concurrence, est justement d’impliquer les
opérationnels. Les évolutions sont décidées de manière concertée, tout au long du projet. Elles
seront validées par les équipes opérationnelles, voir amendée si cela se justifie. Un projet Lean Six
Sigma vise à l’appropriation par les utilisateurs et propose systématiquement des évolutions à leur
rythme, en douceur, de façon à prévenir au maximum les retours arrières propres à certains
projets trop ambitieux ou menés de façon précipitée.
Cette implication des équipes opérationnelles se concrétise également par la mise en place d’un
programme d’amélioration continue, dotant les structures des moyens de s’adapter par ellesmêmes aux changements futurs de leur environnement.
Les projets Lean Six Sigma suivent une démarche très structurée et s’appuient sur des outils
simples et efficaces. Cette normalisation sécurise le périmètre du projet en limitant les risques de
dérapages : des jalons réguliers (à chaque fin de phase) ainsi qu’un « go no go » servent de
repères et sont là pour permettre la sélection des axes de travail pertinents et laisser le choix de
s’engager ou non dans la suite du projet. Outil de mesure, outil de suivi : autant de garanties de
tout projet Lean Six Sigma qui assurent un résultat in fine, dans les délais définis durant la phase
« définir ».
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
63
Plus qu’une méthodologie concurrente des projets classiques de revue de processus, Lean Six
Sigma est donc une méthodologie « chapeau » dont les caractéristiques différenciantes sont la
focalisation sur l’évaluation de la performance en fonction des besoins des clients et l’évolution
durable des modes de management pour offrir une plus grande souplesse dans l’entreprise.
3.3 Le calcul du retour sur investissement
Autres caractéristiques, et non des moindres, la mesure des gains et du retour sur les
investissements consentis est partie intégrante de la démarche Lean Six Sigma. Ils sont estimés,
dès la phase « contrôler ». C’est la base des gains potentiels attendus sur chaque axe de progrès
qu’est prise la décision en fin de phase « analyser » (go no go) de s’engager ou pas dans la phase
de mise en œuvre.
La mesure de la performance des processus : au travers de la « voix du client », la notion de
qualité est revisitée et réadaptée de façon à coller au plus près des besoins réels de la clientèle.
Ainsi, dans ce domaine, les phases « mesurer » et « analyser » ont autant pour objet
l’identification et la mise à l’écart des actions de sur-qualité que la mise en lumière des gaspillages
et défauts de la production qui minent la qualité standard due au client.
En outre, un suivi sur le long terme est systématiquement instauré en phase « contrôler » : il a
vocation à développer l’autocontrôle et la vigilance au sein de chaque équipe.
Par ailleurs, la démarche projet inclut un focus sur les quick wins, ces gains rapides mis en œuvre
facilement dès lors que les équipes opérationnelles adhèrent à la démarche et à sa finalité. Ces
quick wins contribuent à l’appropriation par les acteurs du projet de la méthodologie Lean Six
Sigma : immédiatement visibles, ils témoignent de la mise en mouvement des opérationnels dans
une démarche d’amélioration. Dès lors qu’ils ont été impliqués, plus ou moins directement, en
phase « améliorer », les collaborateurs sont en mesure d’anticiper davantage sur les changements
futurs.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
64
PARTIE 3 : Quelle approche de mise en œuvre concrète entreprendre ? Présentation de
trois études de cas
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
65
PARTIE 3 : Quelle approche de mise en œuvre concrète entreprendre ? Présentation de
trois études de cas concrète
Le contexte actuel des entreprises d’assurance nécessite des transformations opérationnelles en
profondeur afin de pérenniser leurs rentabilités.
Le tableau ci-après résume les grandes modifications entre les années 1990 et aujourd’hui14.
Secteur des assurances dans les années
1990
Bons ou excellents rendements financiers
obtenus de manière fiable pendant de
nombreuses années
Management pour les ratios (S/P, …)
Environnement règlementaire relativement
souple
Peu de pression du marché
Peu de réseaux (uniquement les réseaux
traditionnels)
Secteur des assurances aujourd’hui
Retour sur investissement non garanti
Management par unité de coût
Environnement règlementaire abondant au
niveau national et européen
Pression du client et du marché
Réseaux nombreux (émergence de nouveaux
réseaux)
En complément de ces grandes évolutions, les constats de départ sont peu favorables :
o Le secteur est peu innovant.
o Les modèles de gestion sont complexes voir inefficace dans une orientation client.
o Les processus de gestion sont inefficients.
o Les Systèmes d’Information sont trop complexes et ne permettent pas toujours une
réactivité demandée par le marché et les clients.
Les chapitres ci-après illustreront quelques exemples de démarches actuelles dans le secteur des
assurances. Ces exemples permettront ensuite de proposer des préconisations opérationnelles sur
l’application des méthodologies en fonction du contexte et de la situation de départ de l’entreprise.
1. Entité certifiée ISO 9001 : 2000 : Cas Groupama Gan
1.1 Zoom Groupama Gan – Démarche Certification ISO
Au sein du groupe Groupama – Gan, la certification ISO 9001 déclinée sur l’ensemble des entités
du Groupe n’a pas été un projet d’entreprise à part entière. Ces démarches se sont déclinées au
sein des entreprises ou des services qui ont voulu se lancer dans ce projet.
En revanche, une attention particulière à la qualité perçue par les clients du Groupe est une
priorité.
Selon l'enquête commandée à Opinion Way par la Fédération française des sociétés d'assurances,
les trois quarts des Français ont une bonne image de leur assureur, et neuf sur dix se déclarent
satisfaits des relations avec les intermédiaires, des conseils et des garanties qu'ils proposent.
Des résultats similaires se dégagent de la dernière enquête généraliste menée par Groupama.
« 90 % de nos clients sont satisfaits de nos services, ce qui est un bon résultat », commente le
responsable qualité à Groupama SA. Ce type d’enquête sert surtout le groupe pour déceler les
attentes de la clientèle.
Pour cela, Groupama n'hésite pas à tendre l'oreille. En complément de l'enquête groupe
généraliste tous les deux ans, beaucoup d'entreprises du Groupe sondent leur clientèle chaque
14 Source : Cours « L’industrie financière ENASS » - F.Pivert
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
66
année. Des enquêtes spécialisées ciblent les agriculteurs ou les professionnels. Enfin le groupe
mène des investigations après résiliation. Sans oublier les baromètres « au fil de l'eau », qui
permettent de prendre tous les mois l'avis des assurés à la suite d'un sinistre automobile ou d'un
dommage aux biens.
Toutes ces enquêtes permettent aussi d'identifier les axes de progrès. Un exemple : le traitement
des réclamations, point noir de l'enquête groupe 2003.
Soigner les réclamations, c'est bien, les éviter, c'est mieux. Un groupe de travail qualité réunit
quatre fois par an les spécialistes des différentes entreprises du Groupe. Ensemble, ils préparent
les enquêtes, en analysent les résultats, proposent des actions, échangent expériences et bonnes
pratiques, et ouvrent l'oeil sur ce que font les concurrents. Autre instance qualité du groupe : le
club certification, créé début 2005, est un lieu de rencontre pour les entreprises certifiées ou celles
qui envisagent de se lancer dans la démahe. À ce jour, une quinzaine d'entités du groupe ont
décroché le précieux label décerné par le BVQI ou l'Afaq, deux organismes indépendants.
La certification n'est pas la seule voie pour tendre vers l'excellence. Groupama Alsace n'a pas son
certificat, et pourtant l'entreprise caracole en tète de toutes les enquêtes groupe. «Nous détenons
les meilleurs indices de satisfaction, recommandation et traitement global des sinistres », se félicite
le responsable qualité Groupama Alsace. Le secret de la caisse alsacienne : proximité,
professionnalisme et réactivité. « L’essentiel est de traiter les insatisfactions à chaud. Il ne faut
jamais laisser le malaise s'installer. La qualité demande l'implication de tous, du haut en bas de la
hiérarchie. C'est un travail de longue haleine ».
Autre initiative intéressante : les états généraux de la qualité lancés en avril 2004 par Groupama
Rhône-Alpes-Auvergne. « Pour compléter le diagnostic de nos enquêtes clients, nous avons donné
la parole à des collaborateurs et à des élus », explique le responsable qualité Groupama RhôneAlpes-Auvergne. Dix-sept tables rondes ont été organisées avec la mission d'identifier les axes de
progrès. « Les résultats concordent. Salariés et élus estiment qu 'il convient de renforcer la
proximité et le suivi, de raccourcir les délais de réponse et de simplifier les documents. » Les
premières actions correctrices portent sur le traitement des réclamations et la clarté des
documents. D'autres sont inscrites dans les plans qualité de la caisse régionale.
Certains vont encore plus loin. Gan Prévoyance, par exemple, a lancé une charte d'engagements
qualité il y a trois ans. Ce document écrit dans lequel l'entreprise s'engage sur douze points précis
(en matière de délais, de services, etc.) est remis à chaque client. Pour le réseau de Gan
Prévoyance, c'est un argument de vente car les engagements sont fermes. » Enquêtes et
indicateurs permettent de vérifier que les promesses sont bien tenues.
D’autres entreprises du Groupe lient même le montant de l'intéressement à des critères de qualité.
Et, pour certains collaborateurs, par exemple les juristes de Groupama Protection Juridique, les
notes qualité conditionnent le montant de la rémunération variable.
Avec la qualité, les entreprises n'en ont jamais fini. C'est une quête sans fin, car il ne s'agit pas
seulement de faire bien son métier, mais de faire mieux que les autres et au meilleur coût.
Pour la gestion santé de Gan Assurances, la démarche de certification a été avant tout une
démarche managériale. Lancée en 2001, le constat de départ n’était pas brillant : un déficit de
confiance des réseaux commerciaux, des délais de gestion non maîtrisés. Pour remédier à cela, la
démarche projet a été lancée. Les objectifs étaient : redonner confiance aux réseaux, fédérer les
collaborateurs sur un but commun, maîtriser nos coûts de gestion et nos délais.
Une première phase de diagnostic s’est déroulée, puis une étape de formalisation de la
documentation et de formation des collaborateurs au système de management de la qualité, puis
une étape d’application du système de management de la qualité pour arriver enfin à l’audit de
certification. Depuis l’obtention du certificat en 2002, les équipes sont mobilisées à l’amélioration
continue de l’organisation. Les managers utilisent les outils du système de management de la
qualité pour accompagner les collaborateurs dans la recherche permanente de l’amélioration
continue.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
67
1.2 Facteurs clés de succès
Comme il a été présenté plus haut, la démarche de certification ISO apporte des avantages
significatifs sur quatre dimensions :
-
Au niveau du management : c’est un fil conducteur pour maîtriser la mise en œuvre de la
stratégie de l’entreprise et pour garantir son pilotage sur la base d’indicateurs d’efficacité et de
performance avérés.
Au niveau des clients : c’est un moyen de définir des objectifs concrets à tous les niveaux de
l’entreprise pour répondre aux attentes des clients.
Au niveau de l’entreprise : c’est une approche processus favorisant le décloisonnement et
amenant une vision globale du fonctionnement de l'entreprise.
Au niveau des collaborateurs : c'est une démarche transversale, qui mobilise les équipes
autour d'un projet d'amélioration permanente.
Au delà de ces aspects primordiaux pour l’entreprise, il est impératif de donner une dimension plus
économique aux démarches de certification. En effet, le référentiel de management de la qualité
ISO 9001 intègre les éléments pour évaluer les coûts de la non qualité mais il n'offre aucun cadre
d'actions planifiées pour qu'un programme d'amélioration continue conduise à des résultats
économiques.
Si les normes ISO 9000 traduisent un consensus international quant aux caractéristiques
essentielles que doit posséder un système qualité pour garantir le fonctionnement efficace de
toute organisation, il semblerait qu’après des années de certification, les responsables qualité
doivent rendre compte des apports réels de la certification au sein de leurs organisations. Or,
l’analyse de l’impact de la certification ISO 9000 est relativement peu étudié au regard des
investissements financiers et organisationnels considérables déployés par les organisations pour
répondre aux exigences de ce référentiel.
Les résultats des études menées dans ce domaine sont loin d’être consensuels et sont souvent
soumis à des conditions de mise en place de la certification ISO 9000 au sein de l’organisation. La
question se pose alors de savoir dans quelle mesure la certification peut permettre à une
organisation d’atteindre des objectifs d’efficacité et sous quelles conditions.
Enfin, les trois facteurs principaux de valeur ajoutée de la certification ISO 9001 pour les
entreprises peuvent être résumés comme suit :
- Le premier gain, mis en avant est la communication : l’amélioration de l’image de l’entreprise et
la reconnaissance extérieure des efforts accomplis sont deux axes principaux cités par les
managers, La certification est vue comme un outil de validation d’une bonne image de marque ;
- Le second gain, mis en avant est celui de l’amélioration interne via la mobilisation du personnel :
l’obtention de la certification permet de mobiliser les acteurs de l’entreprise, de maintenir la
pression, d’éviter que la motivation ne s’essouffle ;
- Enfin, le troisième gain porte sur l’efficacité commerciale avec trois axes principaux : la
différenciation par rapport à la concurrence, la fidélisation des clients, le développement
commercial.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
68
1.3 Préconisations
15
Le tableau et la méthodologie ci-après présenteront une grille d’analyse de la situation initiale
d’une entreprise engagée dans une démarche de certification ISO ainsi que les préconisations
opérationnelles et concrètes dans l’implémentation d’une démarche LSS en complémentarité.
Contexte
Démarche ISO 9001 version 2000
Forces
Faiblesses
o Existence d’un système de management de o Durée de mise en œuvre avant d’en
ressentir les effets
la qualité avec une définition précise des
responsabilités
(responsable
qualité, o Peu focalisée sur les retours sur
investissement des actions menées : pas
représentant de la Direction, pilote de
processus, …)
d’outil disponible pour quantifier les gains
o Formalisation des processus et des o Positionnement des managers dans le SMQ
indicateurs associés en incluant l’ensemble o Focalisation essentielle sur la satisfaction
des processus support à la réalisation du
client en omettant l’actionnaire et les
collaborateurs
produit (RH, SI, …)
o Définition d’un cadre normatif d’audit du o Manque d’indicateurs de performance
système de management de la qualité
o Organisation du pilotage du système au
travers des revues de processus et de la
revue de Direction
o Engagement de la Direction
o Système d’amélioration continue : actions
correctrices et actions préventives
o Organisation de l’écoute client : réalisation
d’enquête, traitement des réclamations
o Pérennité de l’amélioration continue
Apports de la démarche Lean Six Sigma
Apport d’outils pour quantifier les gains
Apport d’outils pour réorienter les processus sur la création de valeur ajoutée pour le client
Repositionnement du manager dans le dispositif d’amélioration continue : rôle
accompagnement des collaborateurs, accompagnement au changement
o Management des ressources vers une planification plus centrée sur le juste besoin pour
réaliser de la valeur ajoutée pour les clients
Préconisations opérationnelles
Les équipes qualité ISO et les équipes LSS doivent être fusionnées
Méthodologie proposée
o
o
o
Définition
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Objectifs
Etat des lieux de la démarche Système
de Management de la Qualité
Mise en place de l’organisation
d’excellence opérationnelle
Identifier les forces et faiblesses du Système
de Management de la Qualité
Compléter le Système de Management de la
Qualité des grands principes de la démarche
Lean Six Sigma
Lancement de la démarche d’excellence Redynamiser l’amélioration continue de la
opérationnelle
démarche qualité
Mise sous contrôle du Système de Garantir la pérennité de l’amélioration continue
Management de la Qualité
et organiser le contrôle permanent du système
15 Sources : entretiens contacts (AXA, Allianz, Groupama Gan, AMALINE)
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
69
Démarche méthodologique
Phase 1
Etat des lieux du Système
de Management de la
Qualité
Réaliser un audit complet du
SMQ en se concentrant sur les
forces et faiblesses du système
*type d'indicateurs mis en place
*déclinaison stratégique
*communication-implication
*optimisation de l'organisation
*surveillance et mesure
*amélioration, innovation, et
compétences
Identifier les points de progrès
notamment dans la dynamique
d’amélioration continue et dans
la recherche de création de
valeur pour le client
Formaliser un plan d’actions de
progrès
Phase 2
Construction du Système
d’Excellence
Opérationnelle
Définir les nouveaux objectifs du
Système d’Excellence
Opérationnelle complémentaire à
la politique qualité (collecte de
données : enquêtes clients, collaborateurs,
collaborateurs, actionnaires)
Mettre en place l’organisation
d’excellence opérationnelle :
fusion des équipes ISO et LSS,
formalisation des missions de
l’équipe, réalisation de la stratégie
de déploiement des projets
Formaliser les grands principes
d’excellence opérationnelle en
regroupant les principes des
démarches ISO et LSS :
formalisation du cycle commun
PDCA et DMAIC
Former et accompagner les
managers aux nouveaux principes
LSS
Former l’ensemble des équipes
aux complémentarités des
principes ISO et LSS
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
Phase 3
Lancement de la démarche
d’Excellence
Opérationnelle
Phase 4
Mise sous contrôle du
Système de Management
de la Qualité
Sélectionner les projets
Intégrer les nouvelles actions
LSS dans les actions relatives
aux exigences de la certification
ISO
Lancer la démarche en suivant
les étapes du cycle DMAIC
1- Processus opérationnel
(identifier les besoins et attentes des
clients, dessiner le processus et
identifier les activités, identifier la
part de valeur ajoutée)
2- Gestion de la performance
(collecter les données, faire les
premières analyses, identifier les
sources de gaspillage, fixer les
objectifs d’amélioration, identifier le
système de pilotage de la
performance)
3- Culture et comportement
(expliquer la démarche aux
responsables et aux gestionnaires,
comprendre la culture, les
comportements, associer
gestionnaires et responsables au
diagnostic, faire s’engager les
responsables dans la démarche)
Transformer les processus
d’amélioration incrémentale
(petites avancées faite jour
après jour) en processus
d’amélioration réformatrice
(avancées plus conséquentes sur
des domaines transversaux)
Organiser l’autoévaluation du
système
Construire et mettre en place les
processus de contrôle et d’audit
interne
4- Organisation et compétences
(identification du savoir faire par
tâches/activités, diagnostiquer les points
forts et les points à améliorer, identifier
les points de rigidité)
70
2. Entité sous une démarche Lean Six Sigma : Cas AXA, ALLIANZ
2.1. Zoom AXA – Démarche AXAWAY 16
Lancée en 2002 chez AXA, la démarche Six Sigma, nommée AXA Way, a permis à l’entreprise de
développer une orientation client et une culture de management par les processus. Elle a
également permis de mettre sous contrôle l’ensemble de ses processus et accroître encore ses
résultats.
La démarche a été officiellement lancée en 2002 au cours d’une réunion du groupe réunissant
l’ensemble des managers de haut niveau, soit 300 dirigeants venus du monde entier. 95 % du
périmètre opération du groupe AXA est concerné par l’application de Six Sigma. Le déploiement a
été progressif puis initialement seules les six plus grosses entités opérationnelles faisaient partie
du programme AXA Way. Aujourd’hui, toutes les entités du Groupe sont concernées ainsi que tous
les métiers.
Ce projet a été accompagné d’un dispositif de formation ambitieux. Des outils ont été développés
afin de guider et suivre le déploiement des projets, d’évaluer les bénéfices financiers ; de gérer les
ressources humaines impliquées dans les projets.
Les objectifs de démarrage de la démarche étaient de développer une orientation « clients » et
une culture du management des processus, qui génèrent chez les clients, les distributeurs et les
employés une grande satisfaction et une reconnaissance de la qualité des opérations sans oublier
les actionnaires qui doivent tirer également un bénéfice.
Une fois ces premiers objectifs atteints, la démarche est entrée dans une deuxième phase de mise
sous contrôle de l’ensemble des processus afin de dégager de nouvelles marges d’amélioration.
Cette phase s’est déroulée principalement en élargissant et en diversifiant l’utilisation d’AXA Way
dans les démarches et dans les outils du groupe. De même, lors de projets majeurs au sein du
groupe, les méthodes AXA Way sont utilisées dans manière croissante.
Le concept de la méthode AXA WAY est le suivant :
La méthodologie AXA Way
De
sig
Actionnaires
t
en
em
ov
pr
Im
n
Clients
Process Management
Collaborateurs
Gestion des processus
16 Source : document interne Groupe AXA – Introduction AXA Way Challenge
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
71
L’excellence opérationnelle AXA Way comprend trois façons d’observer les processus afin de les
améliorer :
Improvement / Amélioration – identifier les problèmes les plus critiques en terme de
processus métiers, et pour former des équipes pour traiter ces problèmes. La méthode utilisée est
appelée DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, et Control.
Process Management – sera utilisé quand les projets d’amélioration de processus AXA Way
seront finalisés, pour définir et gérer les opérations et activités en terme de processus. Le Process
Management sera, dans le futur, la base pour identifier les projets potentiels d’amélioration de nos
processus.
La méthode est appelée DMO = Define, Mesure, Operate.
Le Design – sera mis en œuvre ultérieurement pour les nouveaux processus ou pour ceux n’étant
plus capables de fonctionner. Nous souhaitons nous concentrer en premier lieu sur l’amélioration
de nos processus afin de mettre en place une culture “process” au sein d’AXA - La méthode
utilisée est appelée DIDVO : Define, Innovate, Design, Verify et Operate
La stratégie de déploiement de la méthode AXA WAY repose sur deux idées :
- Les outils AXA Way seront utilisés pour atteindre l’excellence opérationnelle et devenir le
plus performant possible pour satisfaire pleinement les clients, à court et long terme.
- Les AXA Way Black Belts permettront d’atteindre ce niveau de performance en appliquant
la méthode d’amélioration continue des processus
La démarche AXA Way fait en sorte de comprendre totalement les besoins et les attentes des
clients. A partir de ces besoins, la méthode AXA Way va permettre d’identifier les causes
principales des défauts des processus.
Le programme AXA Way dispose également d’une équipe dédiée dont comme unique
responsabilité d’améliorer de façon continue les processus au travers des projets.
L’engagement de l’excellence opérationnelle est celui de l’ensemble des managers.
Le déploiement de la démarche se base sur des éléments factuels avec pour fil conducteur :
- Agir uniquement sur ce que nous connaissons
- Chercher pour en savoir davantage.
- Savoir se remettre en question (nous examinons ce que nous remettons en question)
- Remettre en question ce que nous mesurons.
- Se remettre en question et mesurer pour prendre des décisions basées sur des faits et non
sur des intuitions.
- Le bon sens à lui seul ne fera pas la différence.
La structure de déploiement d’AXA Way est basée autour de six rôles principaux :
- L’ AXA Way Leader dirige le déploiement AXA Way dans chaque entité.
- Le Master Black Belt AXA Way soutient l’AXA Way Leader en encadrant et formant les
Black Belts
- Un groupe de Black Belts AXA Way qui dirige les projets d’amélioration continue des
processus en relation avec les managers AXA, sous la direction de l’AXA Way Leader.
- L’ Analyste Financier AXA Way sous la direction du Directeur Financier local, aide les
Black Belts AXA Way et l’AXA Way Leader à identifier les opportunités financières du projet
et à assurer leur suivi.
- Le Process Owner AXA Way identifie les projets potentiels et met à disposition les
ressources pour l’équipe d’amélioration du processus.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
72
-
Les Green Belts AXA Way qui conduisent des petits projets d’amélioration en relation
avec les Process Owners.
• Le PDG est le Champion de l’initiative et donne des orientations claires
• Le comité de direction approuve la hiérarchisation des projets
• Chacun des membres du comité de direction est le sponsor de projets AXA Way
• Identifie les projets potentiels
Process Owner
(Manager)
• Libère les ressources
Équipe centrale, puis transfert vers les compagnies
• Soutient le
management dans la
définition de la
stratégie
d’amélioration
Comité de direction et
AXA Way Leader (reporte au PDG)
Equipe
AXA Way comportant
l’Analyste Financier AXA Way
• Aide l’équipe à définir les opportunités
financières et suit leur réalisation en
collaboration avec le Black Belt AXA Way et le
Process Owner
•Prend en charge des projets importants pour
l’entreprise en appliquant les outils DMAIC
•Rend compte des progrès et des réalisations
MBB AXA Way
• Encadre et mobilise les équipes
projets (5-8 projets en même temps)
• Assure la formation AXA Way
Equipe d’amélioration
soutenue par
un Black Belt AXA Way
et impliquant des membres
de l’équipe
AXA Way Leader - Rôles & Responsabilités
Mission
En ligne avec la stratégie de l’entité, il dirige l’exécution. Il est responsable du déploiement pour le
compte du comité de direction et du groupe AXA.
Est responsable de la diffusion de la culture d’amélioration continue AXA Way au sein de la société,
en s’assurant en particulier qu’une expérience dans l ’un des rôles AXA Way fait partie des
compétences requises des futurs managers.
Représente AXA Way au comité de direction et en dehors de l’entité.
Dirige l’équipe de Black Belts AXA Way, qui lui rend compte hiérarchiquement.
Responsabilités
- Mise en place de l’organisation appropriée
- Communication
- Développement et formation du personnel impliqués dans AXA Way
- Expression de la « Voix du client » en besoins mesurables
- Exécution réussie de projets d’amélioration de processus
- Mise en place d’un programme de reconnaissance des collaborateurs impliqués dans AXA
Way
- Suivi du déploiement des projets, reporting d’activité.
AXA Way Process Owner - Rôles & Responsabilités
Mission
- Le responsable du processus “AXA Way Process owner” est un manager de la société
directement intéressé par le succès des projets AXA Way dans son domaine de
responsabilités. A ce titre, il/elle peut prendre toutes les décisions en matière de ressources
et de budget.
- Mettre à disposition les ressources métiers (membres de l’équipe) pour les projets
d’amélioration des processus AXA Way et suivre les progrès réalisés.
- Quand le projet d’amélioration de processus AXA Way est finalisé (clos), il s’assure que les
améliorations perdureront.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
73
Responsabilités
- Identifier les opportunités d’amélioration de processus.
- Donner la direction stratégique pour l’équipe projet AXA Way
- Revoir régulièrement l’avancement des projets et valider les livrables à chaque étape
- Aider les Black Belts AXA Way à surmonter les obstacles du projet (par exemple les
ressources adéquates allouées sur les projets en termes de nombre, temps disponible et
compétences; budget pour la collecte d’informations / données, etc …)
- Aide à l’identification des ressources pour l’équipe projet AXA Way
- Si un événement imprévu intervient, redirige les ressources
- Favorise la création d’un environnement ouvert propice à l’expression d’idées.
- S’assure du maintien de la performance dans le temps
Sponsor AXA WAY
- Membre du Comité de direction
- Propose des projets au Comité de Direction pour validation
- Met en place le comité de pilotage projet
- Valide les projets (durée, bénéfices)
- S’assure que les membres des équipes projets sont choisis de façon appropriée
- Résoud les difficultés des projets
- Valide les revues d’avancement (tollgate) à chaque étape DMAIC
- Rend compte sur les projets au comité de direction avec le Black Belt
Black Belt AXA Way
Mission
- Un Black Belt AXA Way est une ressource dédiée chargée de piloter avec succès des projets
d’amélioration des processus. Il peut gérer plusieurs projets simultanément.
- Dirige l’équipe projet AXA Way et est responsable de l’optimisation des processus
concernés et des résultats mesurables associés.
- Fournit l’expertise sur la méthodologie pour améliorer le processus.
- Représente l’équipe auprès de l’entité et fournit régulièrement un compte rendu
d’avancement du projet.
Responsabilités
- Reporte à l’AXA Way Leader ou au manager adéquat
- Conduit les projets en appliquant la méthode et les outils AXA Way (mesuré à travers les
objectifs des projets et les délais) afin de résoudre les problèmes de qualité et d ’efficacité
rencontrés par nos clients.
- Génère une amélioration en terme de rentabilité pour chaque projet
- S’assure que la démarche AXA Way est centrée sur nos clients
- Fournit son expertise aux membres de l’équipe projet AXA Way, sur la méthode, les outils
et les techniques tels que le design, l’amélioration et la gestion des processus, les
méthodes de gestion du changement et la mise en œuvre des projets.
- Rend compte régulièrement des progrès des projets.
- Encourage les échanges des meilleures pratiques au sein de l’entité et avec les autres Black
Belts AXA Way.
- Identifie les opportunités internes puis externes (fournisseurs et clients) pour des projets
faisant appel à la méthode AXA Way.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
74
Analyste financier AXA Way - Rôles & Responsabilités
Mission
L’Analyste Financier AXA Way est soit à temps plein, soit à temps partiel et se concentre sur la
gestion des mesures financières pour AXA Way.
Il est le lien entre la Finance et l’initiative d’amélioration AXA Way et s’assure de l’utilisation
cohérente et rigoureuse des mesures financières AXA Way
Responsabilités
- Soutient l’AXA Way Leader et le métier dans la hiérarchisation des projets et dans la
définition des objectifs financiers d’AXA Way.
- Soutient l’AXA Way Leader dans la mise en place du budget AXA Way et son suivi.
- Aide les Black Belts AXA Way à identifier les opportunités financières au moment de la
phase de définition (Define) des projets et dans la construction du business case (dans la
phase « improve »)
- Quantifie l’impact financier des solutions proposées par l’équipe du projet d’amélioration.
- Suit avec le Process Owner les résultats financiers et le maintien des améliorations de
processus pour s’assurer de l’impact réel « profits et pertes ». Consolide les résultats pour
le suivi d’activité
- Etablit et suit le revenu net des projets AXA Way en accord avec les directives du Groupe.
- S’assure d’une approche cohérente dans l’identification des réductions de coûts et
l’amélioration de revenu d’un projet à l’autre.
- Est l’interface-clé entre l’AXA Way Leader et la Direction Financière
- Transfère sa connaissance sur les mesures financières aux équipes et forme les Black Belts
AXA Way et les Process Owners sur les sujets financiers.
AXA Way Master Black Belt
Mission
Le Master Black Belt (MBB) AXA Way est nommé pour 2 - 3 ans à plein temps, il est dédié à la
mise en place de AXA Way et à s’assurer que la stratégie de l’entité profitera de l’amélioration
continue des processus.
Il soutient les équipes AXA Way dans l’obtention de résultats concernant les projets, plusieurs
équipes à la fois (4 - 7 projets en fonction de leur avancement) en encadrant, formant et en
fournissant une expertise technique et statistique sur la méthode.
Rend compte habituellement à l’AXA Way Leader mais peut également avoir un lien fonctionnel
avec lui.
Responsabilités
- Soutient et oriente l’AXA Way leader dans le développement de la stratégie AXA Way
(mesures principales, identification des processus principaux, stratégie pour capter la voix
du client)
- Pilote la réussite de projets AXA Way appliquant les outils et la méthode AXA Way pour
atteindre les résultats escomptés.
- Encadre, assiste et forme les responsables projet AXA Way et équipes quand besoin est
(outils AXA Way, méthode et concepts de l’amélioration des processus, travail d’équipe)
- Prend personnellement la responsabilité des projets AXA Way importants.
- Fournit l’expertise technique sur les outils et techniques tels que le design, l’amélioration et
la gestion de processus, outils statistiques pour la mesure et l’analyse, les méthodes de
gestion du changement et expertise pour la mise en œuvre des projets
- Soutient les responsables équipe dans la mesure de l’impact des efforts AXA Way en
termes de management et aide les équipes à rester concentrées sur les améliorations ayant
un impact sur le business (Alignement avec les mesures métier principales, calcul du
revenu net du projet).
- Aide à la mise en place d’un système de gestion par les processus au sein de l’entité
- Analyse les besoins en formation et dispense la formation AXA Way
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
75
Rôle de l’AXA Way Green Belt
Les Green Belts appartiennent à tous les niveaux de l’organisation, leur mission AXA Way est de
mener des projets d’amélioration des processus de moindre ampleur comparés à ceux des Black
Belts. Ces projets visent à mesurer les écarts de performance identifiés au travers de la gestion de
processus. En tant que Green Belts, ils sont directement impliqués dans les projets.
Activités principales :
- Conduit des projets en utilisant les outils et la méthode AXA Way. Ces projets visent à
améliorer le degré de satisfaction clients ainsi que l’efficacité des processus
- Pratique l’analyse de coûts et calcule les retours financiers pour chaque projet en étroite
collaboration avec l’Analyste Financier AXA Way
- Définit et met en œuvre les améliorations identifiées lors des projets en étroite
collaboration avec le process owner
- Présente régulièrement des rapports d’activité pour chaque projet sous sa responsabilité
- Contribue à la mise en place de processus centrés sur le client.
Soutien :
Afin d’assurer le succès de leur évaluation, les Green Belts :
- Bénéficient d’une formation DMAIC pour acquérir la connaissance de la méthode
d’amélioration des processus
- Seront encadrés par un Black Belt AXA Way certifié, pour l’application de la méthode
DMAIC et des outils dédiés.
Critères de sélection des projets permettant l’alignement au Plan Stratégique
Cette liste de critères de hiérarchisation de projets est un incontournable. Un projet d’amélioration
de processus AXA Way doit respecter ces six critères, afin d’assurer son succès et atteindre les
objectifs attendus (satisfaction client et économies).
1) Le processus est-il récurrent ? :
Le processus à améliorer doit être répétitif, afin de pouvoir obtenir rapidement des mesures
nécessaires pour conduire la phase d’analyse du projet ainsi que sa conclusion.
2) Le périmètre du projet est-il réduit ? :
Les projets AXA Way sont supposés être terminés dans un délai de 3 à 6 mois. Pour atteindre un
tel objectif, les projets doivent rester à une échelle raisonnable.
3) Existe t-il des mesures ? :
Les mesures sont essentielles pour les projets d’amélioration des processus AXA Way. Un fait est
un fait et nous ne savons pas ce que nous ne savons pas; de ce fait, la mesure sera notre
référence pour conduire notre analyse et notre prise de décision pour les améliorations.
4) Contrôlez-vous le processus ? :
Vous devez pouvoir contrôler à 100 % le processus afin de pouvoir librement mettre en place
toute nouvelle amélioration tout en évitant les blocages extérieurs potentiels.
5) Le projet améliore t-il la satisfaction client ? :
Les projets d’amélioration de processus AXA Way doivent améliorer la satisfaction client. Les CTQs
sont le point de départ d’un projet AXA Way.
6) Réduction de coût:
Chaque projet devrait contribuer, en moyenne, à un résultat annuel de € 250.000 par projet pour
la société.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
76
La méthodologie de déploiement d’un projet est la suivante :
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Sensibilisation et lancement
Compétence et confiance
Confort et contrôle
Focus = Amélioration de
processus pour développer
l’esprit processus
Focus = Gestion de processus
pour identifier les opportunités
d’amélioration de processus
Focus = Le Design de
processus pour s’améliorer de
façon spectaculaire. Toutes les
dimensions sont maîtrisées.
Objectifs :
pour les entités ciblées :
• assurer l’auto-suffisance
en développement des
compétences pour
l’amélioration de
processus
Objectifs :
pour les entités ciblées :
• assurer l’auto-suffisance
des 3 approches orientées
sur les processus
Objectifs :
cibler quelques entités AXA
dans lesquelles :
• développer un noyau de
compétences pour mener
des projets d’amélioration
des processus
• utiliser les projets
d’amélioration des
processus pour accélérer
la réalisation de la
stratégie business
• déployer la gestion de
processus pour accroître
le contrôle de l’efficacité
des processus afin de
satisfaire les clients et
d ’assurer la meilleure
utilisation des ressources
de l’entité
• faire en sorte que le
groupe s’améliore
continuellement en
intégrant les compétences
acquises aux besoins
stratégiques et aux plans
d’action business
Pour conclure sur la démarche en quelques chiffres, à fin 2008, le programme AXA Way dans le
Groupe AXA se traduit par :
- 30 sociétés impliquées (représentant 95 % du CA du Groupe AXA).
- 650 Black Belts et plus de 12000 personnes formées
- Quelques 1000 projets clos depuis le lancement de la démarche et plus 700 en cours.
- Plus de 6000 collaborateurs formés.
- Un bénéfice financier cumulé estimé à plus de 500 millions d’euro.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
77
2.2. Zoom AGF – ALLIANZ – démarche OPEX 17
Qu’est-ce que le programme OPEX d’Allianz?
C’est une méthode d’amélioration opérationnelle des processus combinant le Six Sigma et le Lean
-
OPEX veut dire “Operational Excellence”.
C’est une méthode structurée d’amélioration opérationnelle des processus basée sur les
besoins clients
La méthode OPEX est basée sur les méthodes mondialement reconnues de Six Sigma, TQM
(Total Quality Management) et du Lean qui ont été adaptées par Allianz au contexte des
services financiers.
Un programme de formation « Black Belt » a été lancé en Décembre 2005 au sein du
Groupe Allianz
Avec une ambition forte de déploiement au sein du Groupe Allianz.
-
Lors de l’Allianz International (AZI) Executive Meeting 2006, Michael Diekmann a annoncé
la décision d’accélérer l’utilisation de la méthode OPEX dans le Groupe.
Plus spécifiquement, Allianz veut :
o Former 500 Black Belts dans le Groupe Allianz d’ici fin 2008, avec l’objectif à terme
de former 1% des collaborateurs Allianz (~1700 personnes).
o Utiliser OPEX pour supporter des initiatives stratégiques telles que « Customer
Focus », « Sustainability » et autres projets clés alignés avec «+One ».
o Renforcer une culture Allianz d’amélioration continue.
Un programme de formation et de certification OPEX actuellement en 3 étapes
OPEX Blue Belt
Profils
type
Contenu
de la
formation
OPEX Black Belt
OPEX Master
Black Belt
Collaborateur en
poste opérationnel
performant, acteur
du changement
Profil Blue Belt +
motivation pour être
dédié à des projets
pendant ~1-3 ans
Profil Black Belt,
s’orientant vers une
logique « expert »
Outils OPEX
d’analyse de
processus et de redesign
Partie 1: OPEX
outils statistiques
Six Sigma
OPEX outils de
statistiques experts
Partie 2: OPEX
conduite du
changement
Durée de
la
formation
1 semaine de
formation (5 jours)
2 semaines de
formation
(1 semaine pour la
partie 1, et 1
semaine pour la
partie 2)
4 jours de formation
Que fait un « Black Belt » ?
Il est responsable d’équipe, en
charge de la conduite de projet
OPEX au sein des métiers pour
améliorer la satisfaction des
clients des processus
Il maitrise la méthode et les
outils OPEX. Les « Black
Belts » ont généralement
démontré leurs compétences en
ayant réussi un examen et
ayant conduit avec succès
plusieurs projets sur le terrain
Ils sont typiquement dédiés à
l’amélioration opérationnelle
pendant ~1-3 ans avant de
reprendre des fonctions
opérationnelles et continuer à
diffuser les techniques OPEX
au quotidien
17 Source : document interne AGF – Présentation de la méthode et des outils OPEX
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
78
L’historique de la démarche OPEX dans le Groupe ALIANZ
Lancé au sein de
Allianz Asia Pacific
par Tony Benitez
Département OPEX
créé à Munich offrant
des formations et du
support aux projets
1999
Lancement du
Programme de
formation « Black
Belt »
2004
Accélération du
déploiement au
sein du Groupe
Allianz
2006
Fin 2005
Mission de OPEX
Contribuer à la mise en œuvre de la stratégie « 3 + One » d’Allianz par :
La conduite avec succès des projets prioritaires visant à l’excellence opérationnelle pour
satisfaire les clients
La mise en œuvre d’un programme de formation inculquant une culture de performance
La contribution aux partages des meilleurs pratiques au sein du Groupe Allianz
OPEX, un accélérateur d’une dynamique déjà enclenchée aux AGF dans un contexte où
l’amélioration de la qualité de service est au cœur de leurs objectifs.
Lancé au sein
de Allianz Asia
Pacific par
Tony Benitez
O
P
E
X
1999
Département OPEX
créé à Munich offrant
des formations et du
support aux projets
Lancement du
Programme de
formation
« Black Belt »
2004
Fin 2005
Accélération
du
déploiement
au sein du
Groupe Allianz
Mi 2006
Création d’un département
« Amélioration Continue »
Début
2006
Mi 2005
Projet pilote
Lean-Six
Sigma AGCI
/SIA
Projet pilote
Lean-Six
Sigma
Collectives/
DSPC
2006
Autres
projets
Lean-Six
Sigma
Une forte
cohérence
d’ensemble sur
la méthodologie et sur le
timing entre
OPEX et les
projets pilotes
AGF
permettant
d’accélérer la
dynamique
chez AGF
Les 3 objectifs majeurs du programme OPEX AGF sont :
3 objectifs majeurs
de bout en
1 Améliorer
bout l’efficacité et
l’efficience de nos
processus clés
Une mise en œuvre en 3 étapes
Etape
actuelle
2 Insuffler une culture
d’amélioration
continue pérenne au
sein du Groupe AGF
à tous les niveaux
Préparation
du
déploiement
d’une
3 Disposer
plateforme OPEX
« locale » aux AGF en
parfaite cohérence
avec Allianz
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
Lancement
et
stabilisation
des
processus
Fin
2006
Montée en
puissance et
diffusion
Cible
~1% de
Black Belts
~10% de
Blue Belts
Une culture
OPEX
largement
répandue
Courant
2007
79
Unstructuré
projet OPEX esten
un projet
collaboratif, structuré en 4 phases :
4 phases
1
Préparer et
définir le
projet
Jalons clés
Calendrier
usuel
Objectifs
2
3
4
Mesurer
l’existant
Proposer
des
solutions
Tester les solutions et
mettre sous contrôle
Lance- Go/No Go du sponsor
ment pour étudier plus avant
1-2 sem.
2 sem.
Go/No Go du sponsor
pour mettre en œuvre
2 sem.
Comprendre le Quantifier
processus de
l’existant
bout en bout
~6-10 semaines*
Analyser les
problèmes
Proposer un
plan d’action
“Rendre visible l’invisible”
Fin de projet
Tester,
ajuster et
mettre en
œuvre les
recommendations
Mettre sous
contrôle et
assurer la
pérennité des
solutions et des
impacts associés
Un projet OPEX s’appuie sur une équipe mixte combinant les compétences métiers et
méthodologiques.
et méthodologiques
Acteurs concernés au
quotidien par le projet
Top Management
Et sponsor du
projet
Chef de projet
(propriétaire du
processus)
Opérationnels
ayant la
responsabilité du
projet et des
résultats
Equipes
opérationnelles
(1-4*)
Manager +
Chef d’équipe
Métier
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
Blue ou Black Belt
Equipiers
OPEX
(1-4*)
Organisation
IT
…
Support OPEX
en charge
d’appuyer
pleinement le
chef de projet et
les équipiers
opérationnels
pour assurer le
succès du projet
Support OPEX
80
OPEX s’appuie sur une boîte à outils éprouvés, basés sur les méthodes Lean et Six Sigma.
Besoins Client
Clients
Outils clés
Analyse du temps de
valeur ajoutée
35 ,000
30 ,000
25 ,000
20 ,000
15 ,000
1,000
Num b er of hits
2,500
2,000
1,500
10 ,000
500
5, 000
2 00 4 5
2 00 4 9
-
Co nversion s
20 04 21
-
Hits
Processus cible
Client
Besoins
Agent
Client A
Plateforme
VA
Back office
Client B
Mandat de projet
3,500
3,000
20 03 49
2 00 4 1
System/ Tools
Flexibilité de la
capacité
20 04 13
20 04 17
Backoffice
Revues de
performance
Num be r o f c onv er sio ns
!
Une gestion efficace
de la performance et
de la capacité
2 00 3 5
Call center
Gaspillages
Analyse de la variabilité Plan de travail
Des
processus
accélérés,
segmentés
et
standardisés
Accélération des
flux de bout en
bout
Segmentation
des flux par
complexité
Modes
opératoires
standards
Simple
Flux A
Std
Flux B
Cplx
Semaine
Projet
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Problème
Objectifs
Set up
Périmètre
?
Agent
!
Tests et mise sous contrôle de solutions
Demain
Customer
20 03 29
20 03 33
Aujourd‘hui
C
20 03 37
Brainstorming
Analyse du flux
O
20 03 41
20 03 45
P
Tester les solutions et
mettre sous contrôle
2 00 3 9
20 03 13
S I
Proposer des
solutions
20 03 17
Vue macro du
processus
Mesurer
l’existant
4
20 03 21
20 03 25
Préparer et
définir le
projet
3
20 02 45
2
20 02 49
2 00 3 1
1
Equipe
Une organisation et des
compétences adaptées
Clients
Opérationnels
Organisation
Formation et
polyvalence
Planning
Mesure de l’ambiance
du service
Questionnaire
pour toute
l’équipe
Une équipe responsabilisée et
des comportements tournés
vers le client et l’amélioration
continue sur le terrain
Focus group
Q1
13
Qn
OPEX combine les méthodes d’amélioration opérationnelle Six Sigma et Lean.
Objectif premier du Six Sigma :
réduire la variabilité
pour accroître la qualité
+
Objectif premier du Lean :
réduire le gaspillage
pour accroître la vitesse
Distribution des données
Surproduction
Gaspillage de
compétences
«Voix du
CLIENT»
Défauts
Défauts
« Voix du PROCESS »
Attente
Transport
Mouvements
Retouches
et rebuts
Stocks
Qualité
excessive
Maitrise statistique des processus
General Electric
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
Toyota
81
En synthèse, un projet OPEX est un projet :
Qualité
Délais
Revenus &
Coûts
…Visant à l’amélioration opérationnelle d’un
processus de bout en bout en terme de Qualité,
Coûts/Revenus et Délais pour satisfaire le client
Client
…S’attaquant à 2 sources de problèmes majeures
d’un processus (variabilité et gaspillage)
Variabilité
…Structuré et rythmé en 4 étapes
1
Définition
du projet
2
Mesurer la
situation
actuelle
Gaspillages
3
Analyser
des
solutions
4
Tester &
mettre sous
contrôle
…Engageant une équipe mixte d’opérationnels et d’experts
de la méthode avec le plein support du management…
…Et s’appuyant sur des outils et des méthodes Lean et Six
Sigma mettant l’accent sur la mesure et les faits
Ainsi aux AGF, le programme OPEX soutient en parallèle deux objectifs :
- Support d’une transformation opérationnelle d’un Groupe
- Support d’une évolution culturelle profonde.
Le groupe s’est engagé dans une transformation profonde des processus, des organisations et de
la culture pour mieux servir les clients dans un marché qui se veut toujours compétitif.
Pour pouvoir intégrer efficacement une démarche Lean Six Sigma dans une stratégie d’entreprise,
F.Pivert recommande d’avoir pu la tester en amont d’une phase de transformation d’entreprise par
le biais de projets pilotes. Il est alors possible de générer un terrain fertile composé d’une masse
critique d’enthousiastes qui comprennent les bénéfices potentiels de la démarche.
Aux AGF, il y a eu l’opportunité de tester et de pouvoir adapter la méthodologie Lean Six Sigma au
contexte et à la culture d’entreprise dès 2006 en désignant des pilotes avant de lancer un
programme plus global de transformation de l’entreprise en 2007-2008. Une quinzaine de projets
pilotes, focalisés à certains endroits ont ainsi été menés. L’approche Lean Six Sigma a donc pu
ainsi être naturellement considérée comme un moyen efficace d’accompagnement du changement
et non pas comme un projet « en plus ».
F.Pivert précise que bien souvent, lorsqu’une démarche LSS est engagée en même temps qu’un
programme plus global de transformation, la démarche risque, dans l’esprit des collaborateurs,
d’être associée à un simple cost-cutting et de ne pas trouver toute la dynamique et l’intérêt à
moyen/long terme qui devrait exister bien après la mise en application d’un plan de
transformation. Mais lorsque l’intérêt a été montré et pas seulement en terme de coûts, il devient
alors plus naturel pour les managers d’aller au devant des experts de l’excellence opérationnelle
pour les aider à réaliser leurs objectifs.
Cela permet également de développer un langage et des pratiques de résolution de problème
communs entre les managers et de favoriser ainsi les échanges dans un moment où chacun est
confronté à des difficultés locales et se sent parfois seul.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
82
Aux AGF, les managers y voient, pour la majorité, un levier pour atteindre des objectifs ambitieux,
parce qu’ils ont pu en constater les effets obtenus ailleurs. Le changement culturel est induit par
l’exemple et en donnant aux manager les moyens de réussir. Grâce au projet OPEX, les
collaborateurs participent activement aux travaux ; ceux qui sont concernés par de profondes
réorganisations utilisent OPEX pour transférer leurs pratiques à des collègues.
Cette démarche n’est pas l’unique levier pour réussir la transformation aux AGF. C’est une brique
d’un tout cohérent qui vient compléter par un exemple un plan RH global.
F.Pivert conclu que lorsque l’on souhaite se lancer sur ce type de démarche Lean Six Sigma, il est
important de s’inscrire dans une stratégie d’entreprise claire. L’objectif n’est pas faire du Lean Six
Sigma à tout prix ou pire encore pour être certifié mais bien pour servir des objectifs de
transformation. Les projets Lean Six Sigma ne doivent pas être perçus comme des projets
supplémentaires car l’échec est alors assuré mais bien comme un moyen efficace de réussir tous
ensemble à atteindre les objectifs fixés.
2.3. Facteurs clés de succès
Après les grands programmes de réduction de coûts, très en vogue dans les années quatre-vingt
dix, la méthode Lean Six Sigma est actuellement en cours de promotion. Le bilan des programmes
de réduction de coûts s’est avéré décevant : seules 10 % des entreprises sont parvenues à
préserver les gains obtenus au delà de deux ans. La véritable difficulté ne semble pas tant
d’atteindre des résultats que de les pérenniser, ce que tente de réaliser la méthode Lean Six
Sigma.
Synthèse entre deux approches issues du secteur industriel, la méthode Lean Six Sigma vise avant
tout une amélioration continue de la performance de l’entreprise. Il s’agit d’une transformation en
profondeur du mode de management, des mentalités et de la culture, qui doit générer une
amélioration de la productivité (augmentation du nombre de dossiers traités par ETP, réduction
des doubles saisies, …), une amélioration du niveau de service et de qualité (réduction des temps
de traitement, diminution du taux d’erreur, …) et une augmentation du niveau de motivation des
employés. La méthode est parfaitement adaptée aux métiers de l’assurance qui sont des métiers
de service pour lesquels le contact humain est un élément clé.
Mis en place dans un premier temps dans les services opérationnels de gestion de sinistres ou de
production, le Lean Six Sigma a pour objectif de réduire la variabilité de traitement des demandes
clients pour améliorer la qualité perçue. Il ne s’agit pas d’atteindre le 100 % de qualité pour tous,
mais que le niveau de qualité perçue par le client le satisfasse et soit identique quel que soit
l’interlocuteur dans l’entreprise.
Pour les experts, la redéfinition du rôle du management est l’élément clé de la mise en œuvre de
la démarche. « La méthode transforme dans les faits les managers en coach de leurs équipes ». La
formation des responsables d’équipe à leur nouveau rôle est donc indispensable pour la réussite
de l’opération. Il s’agit également de les accompagner pour garantir l’homogénéité des modes
opératoires. « Un pilotage transversal de la démarche est nécessaire pour éviter les interprétations
différentes par les managers ».
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
83
Pour résumer les différents éléments présentés dans les exemples ci-dessus, les principaux
facteurs clés de succès d’une démarche Lean Six Sigma sont les suivants :
1- Susciter la culture client au centre des préoccupations de l’entreprise.
2- Conduire le changement culturel : identification des résistances aux changements, centrée sur
la place des collaborateurs dans la démarches. La transformation vers un fonctionnement Lean
implique un profond changement dans le mode de fonctionnement de l'organisation, en termes de
reconfiguration de processus et flux, mais aussi en termes de modes de management et de
gestion de la performance.
Il s'agit de développer de manière systématique et structurée les approches de productivité, de
réduction des délais et coûts mais aussi de réduction du taux d’erreur par une maîtrise du process
qui sont au coeur du Lean Six Sigma, mais dans le même temps de faire évoluer toutes les
personnes de l'entreprise dans la même direction, et de développer de nouveaux comportements à
tous les niveaux de l'organisation : direction, encadrement et opérateurs.
3- Mettre en place un véritable projet d’entreprise autour de la démarche Lean Six Sigma :
communication, ressources humaines, porté par la Direction Générale, …
4- Organiser une structure projet (OPEX, AXAWAY, …) avec un véritable chef de programme
charismatique. Le chef de programme ou le leader de déploiement sont un des éléments clés dans
la réussite des programmes et des projets d’amélioration continue.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
84
2.4. Préconisations
18
Le tableau et la méthodologie ci-après présenteront une grille d’analyse de la situation initiale
d’une entreprise engagée dans une démarche LSS ainsi que les préconisations concrètes et
opérationnelles dans l’implémentation d’une démarche ISO en complémentarité.
Contexte
Démarche Lean Six Sigma en place dans
l’entreprise
Faiblesses
o Pérennité de l’amélioration continue
o Rapidité de mise en œuvre pouvant
engendrer une non appropriation des
managers
o Approche méthodologie par projet sans
parfois de vision d’ensemble de
l’entreprise
o Manque de stratégie qualité globale
Forces
o Amélioration rapide de la satisfaction client en
mettant en œuvre des actions permettant
d’améliorer les processus en vitesse et qualité
o Priorisation de la démarche sur les processus
stratégiques de l’entreprise
o Amélioration des processus en éliminant le
gaspillage et en se concentrant sur ce qui
produit de la valeur ajoutée pour le client
o Apport d’outils d’amélioration des processus
o Démarche de déploiement structurée et
adaptée au contexte et à la culture de
l’entreprise visant toujours à résoudre les bons
problèmes
o Chiffrage des gains financiers
Apports de la démarche ISO 9001
o Formalisation d’un système de management de la qualité et des exigences générales
apportant une vision globale
o Organisation d’audits permettant d’évaluer en toute indépendance les résultats de la
démarche et rendre compte des dérives par rapport aux bonnes pratiques
o Fournir à la Direction par la revue de Direction l’occasion de revoir globalement tous les
résultats, d’apprécier les succès en lien avec les priorités stratégiques, les budgets et les
retours clients
Préconisations opérationnelles
o Les équipes qualité ISO et les équipes LSS doivent être fusionnées
o Attention à bien mettre en place des relais opérationnels de la démarche LSS sur le terrain
o Choix stratégique des outils adaptés dans la multitude existante
Méthodologie proposée
Définition
Objectifs
Phase 1
Etat des lieux de la démarche LSS
Identifier le cadre de mise en place de la
démarche LSS et identifier les macro-écarts
par rapport aux exigences de la norme ISO
9001
Phase 2
Etablissement de la politique qualité de Formaliser les attentes de la Direction par rapport
au Système de Management de la Qualité
l’entreprise
Poser les bases du Système de Management de
Qualité afin de donner une cohérence globale à
toutes les actions entreprises
Phase 3
Phase 4
Construction
du
Système
Management de la Qualité
de Sensibiliser rapidement le management et les
équipes aux principes d’Assurance Qualité en
montrant concrètement les apports
Mise sous contrôle le Système de Garantir la pérennité de l’amélioration continue
Management de la Qualité
et organiser le contrôle permanent du système
18 Sources : entretiens contacts (AXA, Allianz, Groupama Gan, AMALINE)
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
85
Démarche méthodologique
Phase 1
Etat des lieux de la
démarche LSS
Phase 2
Etablir la politique qualité
de l’entreprise
Phase 3
Construction du Système
de Management de la
Qualité
Phase 4
Mise sous contrôle du
Système de Management
de la Qualité
Identifier l’avancement et la
maturité du déploiement du
Lean Six Sigma
Définir les objectifs de la
Direction par rapport à la
nouvelle démarche
Mettre en place l’organisation
qualité et l’organisation de projet
(fusion des équipes LSS et ISO)
Construire et mettre en place les
processus de contrôle et d’audit
interne
Analyser la culture qualité de
l’ensemble des équipes
Formaliser de l’engagement de la
Direction :
- information du personnel
- définition des objectifs et des
moyens
Définir le plan d’actions pour
combler les écarts par rapport
aux exigences de la norme
Formaliser et déployer le
processus d’amélioration
continue
Identifier les macro-écarts de
l’existant par rapport aux
exigences de la norme ISO
9001
Réaliser le bilan de la
documentation existante
Communiquer sur la nouvelle
politique qualité
Poser les bases du Système
de Management de Qualité
afin de donner une cohérence
globale à toutes les actions
entreprises
Elaborer et mettre en œuvre le
système documentaire (manuel
qualité, processus, procédure,
…)
Former les équipes aux principes
de l’Assurance Qualité en
montrant les compléments par
rapport à la démarche LSS
Formaliser les processus de
pilotage et les processus support
Mettre sous contrôle les
fournisseurs en définissant les
contrats de service
Intégrer les exigences légales et
règlementaires comme point
majeur dans les processus
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
86
3. Entité devant faire le choix de la mise en place d’une démarche qualité
3.1 Préconisations
19
Le tableau et la méthodologie proposés ci-après permettront de préconiser une démarche de
travail opérationnelle pour l’entreprise qui souhaite lancer une démarche qualité.
Volonté de lancer par l’entreprise une démarche
d’amélioration continue
Contexte
Démarche ISO
Faiblesses
Forces
o
o
o
o
o
o
o
Existence d’un système de management de la
qualité avec une définition précise des
responsabilités (responsable qualité, représentant
de la Direction, pilote de processus, …)
Formalisation des processus et des indicateurs
associés en incluant l’ensemble des processus
support à la réalisation du produit (RH, SI, …)
Définition d’un cadre normatif d’audit du système
de management de la qualité
Organisation du pilotage du système au travers
les revues de processus et la revue de Direction
Formalisation des engagements de la Direction
Existence d’un système d’amélioration continue :
actions correctrices et actions préventives
Organisation de l’écoute client : réalisation
d’enquête, traitement des réclamations
o
o
o
o
o
Durée de mise en œuvre avant d’en ressentir
les effets
Peu focalisée sur les retours sur investissement
des actions menées : pas d’outil disponible
pour quantifier les gains
Positionnement des managers dans le SMQ
Focalisation essentielle sur la satisfaction client
en omettant l’actionnaire et les collaborateurs
Manque d’indicateurs de performance et de
mesure du retour sur investissement
Pérennité de l’amélioration continue
Démarche Lean Six Sigma
Forces
Faiblesses
o
o
o
o
o
o
o
Amélioration rapide de la satisfaction client en
mettant en œuvre des actions permettant
d’améliorer les processus en vitesse et en qualité
Priorisation de la démarche sur les processus
stratégique de l’entreprise
Amélioration des processus en éliminant le
gaspillage et en se concentrant sur ce qui produit
de la valeur ajoutée pour le client
Apport d’outils d’amélioration des processus
Démarche de déploiement structurée et adaptée
au contexte et à la culture de l’entreprise visant
toujours à résoudre les bons problèmes
Chiffrage des gains financiers
o
o
o
o
Pérennité de l’amélioration continue
Rapidité de mise en œuvre pouvant engendrer
une non appropriation des managers
Approche méthodologie par projet sans parfois
de vision d’ensemble de l’entreprise
Pas de cadre pour mettre sous contrôle le
système
Méthodologie proposée
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Définition
Etablissement la politique qualité de
l’entreprise
Construction du Système de Management
de la Qualité
Lancement la démarche d’excellence
opérationnelle sur les bases du Lean Six
Sigma
Mise sous contrôle le Système de
Management de la Qualité
Objectifs
Formaliser les engagements de la Direction et les
enjeux de la démarche entreprise
Poser les bases du Système de Management de
Qualité afin de donner une cohérence globale à
toutes les actions entreprises
Sensibiliser rapidement le management et les
équipes aux principes d’excellence opérationnelle
en montrant concrètement les gains
Garantir la pérennité de l’amélioration continue et
organiser le contrôle permanent du système
19 Sources : entretiens contacts (AXA, Allianz, Groupama Gan, AMALINE)
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
87
Démarche méthodologique
Phase 1
Etablir la politique qualité
de l’entreprise
Phase 2
Construction du Système
de Management de la
qualité
Phase 3
Lancement de la démarche
d’excellence
opérationnelle
Phase 4
Mise sous contrôle du
Système de Management
de la Qualité
Définir les objectifs de la
démarche en ligne avec la
stratégie de l’entreprise
Formaliser les grands principes
et le cadre du Système de
Management de la Qualité
Finaliser les actions relatives aux
exigences de la certification ISO
Formaliser l’engagement de la
Direction :
- information du personnel
- définition des objectifs et des
moyens
Mettre en place l’organisation
qualité et l’organisation de projet
pour le déploiement
Identifier et sélectionner les
processus à déployer en lien aux
objectifs stratégiques et à la
politique qualité
Identifier les macro processus de
réalisation de l’entreprise
Collecter puis sélectionner les
besoins et les attentes des
clients
Etablir la politique qualité de
l’entreprise
Déterminer les exigences
relatives au produit
Elaborer du cadre du système
documentaire (manuel qualité,
processus, procédure, …)
Etablir la cartographie des
macroprocessus de réalisation,
des processus support et des
processus de pilotage
Former les équipes aux principes
de l’Assurance Qualité et du
Lean Six Sigma en mettant en
avant les complémentarités
Etablir les processus de
communication et le dispositif de
conduite du changement
Définir les processus de
management des ressources
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
Former les managers sur leurs
rôles et missions dans le pilotage
des processus
Identifier et formaliser le plan
d’amélioration de la qualité
(quels types d’actions, quels
indicateurs, quel pilote, quels
moyens, …)
Finaliser le système
documentaire
Construire les processus de
contrôle et d’audit interne
permettant de garantir
l’amélioration continue
Déployer les objectifs qualité
issus de la politique définie sur
les processus et intégrer les
exigences relatives au produit
dans le processus
Mettre en place un processus de
communication avec objectif de
rendre compte des résultats des
projets au fil de l’eau pour
montrer l’efficacité de la
démarche
88
Conclusion Générale
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
89
Conclusion Générale
La mondialisation des échanges et plus récemment la crise financière et économique poussent
davantage les entreprises à analyser leur rentabilité et challenger leur modèle pour rester
compétitives. Cela les pousse notamment à identifier des pistes d’économies dont la performance
opérationnelle est un des leviers importants. Pour y arriver, différentes méthodologies sont à
disposition des entreprises. La certification ISO 9001 et plus récemment les démarches Lean et Six
Sigma sont les plus utilisées dans le secteur des assurances.
Une grande majorité des entreprises ont aujourd’hui connaissance de la certification ISO 9001 et la
mettent en œuvre. Dans certains domaines, elle est même impérative pour pouvoir remporter des
affaires et devient donc une contrainte intrinsèque du marché car imposée par les clients. Ce n’est
donc bientôt plus un outil de différenciation mais une démarche presque commerciale.
Cette méthodologie ISO est principalement managériale car elle fait appel à une approche
systémique incluant les aspects de leadership, de gestion des ressources humaines et de
satisfaction client. L’évolution de la démarche ISO 9001 par rapport aux versions initiales a permis
de renforcer le rôle de la Direction dans le système de management de la qualité, de développer
l’approche par processus et la mesure des indicateurs associés aux processus.
Toutefois, malgré le respect stricte des recommandations de la certification, il n’est pas rare de
rencontrer des entreprises certifiées ISO 9001:2000 qui sont à 35 000 ppm 20 de défauts
enregistrés dans l’entreprise et navigant entre 2,5 et 3 Sigma sur leurs processus. En fait c’est le
client final qui paye la non-conformité interne, car il faut bien financer les pertes pour conserver
ses marges.
En effet, la certification ISO ne possède pas intrinsèquement une méthode de résolution de
problème intégrée. Elle permet d’améliorer ce que la partie haute de l’iceberg des pertes cidessous aura montré de manière évidente, mais pas toujours le bas qui est le plus important,
financièrement parlant. Quand on sait que la partie émergée ne va traiter que 5% des coûts de
non-qualité, alors que la totalité des pertes peut aller jusqu’à 25%, on peut se poser des questions
sur le choix des outils par rapport aux enjeux économiques.
Figure Iceberg des pertes
21
20 ppm : parties par millions – nmbre de défauts pour une production de 1 million de pièces
21 Source : www.jpsconsultants.com
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
90
Il faut donc faire appel aux outils classiques complémentaires de résolution de problèmes dans une
démarche de progrès continu du type PDCA (soit en français Planifier- Faire – Vérifier – Agir).
La démarche Lean Six Sigma apporte quant à elle une autre vision de progrès car elle mixte à la
fois :
- Une méthode rigoureuse de résolution de problèmes intégrant les méthodes et outils à chaque
étape du DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) et utilisant la compréhension
des processus par l’analyse statistique,
- Une approche managériale organisée, avec une structure de projets bien définie (Black Belts,
Green Belts, …),
- Une autre approche pour appréhender les démarches de progrès sur le moyen et le long terme
- Une vision plus économique du retour sur investissement de travaux entrepris.
De plus, elle est applicable sur n’importe quel processus dans l’entreprise, que ce soit les
processus de réalisation/production ou les processus supports.
Cette approche Lean Six Sigma, historiquement implantée dans l’industrie, est en train d’être
redécouverte pour la raison principale suivante. Les entreprises sont aujourd’hui très orientées sur
des horizons à court terme, qu’il s’agisse des gains de productivité ou des gains financiers à
réaliser. Avec la période de crise que nous sommes en train de vivre, le lean Six Sigma, et ses
résultats tangibles, est donc une démarche qui capte facilement l’attention et l’intérêt des
dirigeants d’entreprise et des responsables de l’amélioration continue. Même si en France la
diffusion de la démarche Lean Six Sigma est encore relativement faible comparé aux pays
d’Amérique du Nord ou au Japon, le plan « Qualité et performance 2010 » de Luc Chatel donne un
coup d’accélérateur au déploiement du lean avec l’ensemble des liaisons institutionnelles. L’objectif
étant de sensibiliser les PME et PMI aux bénéfices de cette démarche.
Utiliser en complémentarité, les deux méthodes permettent donc répondre au reproche de « nonopérationnalité » souvent opposé aux démarches qualité. La démarche ISO ne donne pas le
« comment » optimiser les processus. Toutefois, elle apporte un cadre de description des
processus. La démarche Lean Six Sigma quant à elle permet d’apporter des outils pour optimiser
les processus et notamment la réduction de la variabilité et la vitesse des flux. Elle ne s’attarde pas
aux procédures, mais s’attaque aux causes premières des processus générant des pertes en
mettant l’accent sur des faits vérifiés et statistiquement expliqués. L’objectif étant bien
l’optimisation de la performance économique tout en satisfaisant les clients. De plus, la démarche
Lean Six Sigma apporte un nouvel état d’esprit et un changement culturel. L’erreur serait de
résumer le Lean Six Sigma à l’application d’un ensemble d’outils et de méthodes que l’on connaît
depuis des décennies. La culture Lean Six Sigma permet de redonner du sens à l’ensemble de ces
outils par l’élimination des gaspillages, l’optimisation des flux, en se reposant systématiquement la
question de la valeur ajoutée pour le client. Les démarches ISO 9001 de leur côté, apportent une
vision plus globale sur le pilotage de l’ensemble des processus et sur leur amélioration par la prise
en compte des attentes évolutives des clients, les exigences du marché, mais aussi les propres
valeurs de l’entreprise.
En ce qui concerne l’universalité de la démarche Lean Six Sigma, il convient de dire que cette
démarche s’exporte bien du monde industriel à l’industrie financière banque et assurance au vu de
l’engouement des plus établissements financières sur le déploiement de cette méthode. Les
principes sont donc bien universels et s’appliquent aux spécificités du secteur de l’assurance. Les
seules nuances sont que dans le secteur industriel, la recherche de l’amélioration continue par
l’industrialisation des processus, la standardisation, l’automatisation, est complètement intégrée
dans les modes de réflexion et d’organisation des entreprises. Toutefois, afin de poursuivre les
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
91
améliorations continues des chaînes de production, cela demande désormais une technicité très
forte.
A l’inverse, pour le secteur des assurances, la recherche d’amélioration continue commence juste à
s’implanter dans les entreprises. De plus, cela nécessite de rendre visible les flux de production qui
sont la plus part du temps immatériels. Ce changement culturel nécessite donc un
accompagnement important de l’ensemble des équipes. Le manager est repositionné au cœur de
la démarche pour porter le changement et rechercher les pistes d’optimisation. En revanche,
contrairement au secteur industriel, les idées d’amélioration sont rarement très techniques. Elles
tiennent le plus souvent, en tout cas au début, à du bon sens.
Enfin et pour conclure, les entreprises n’ont pas besoin d’être certifiées ou engagées dans une
démarche Lean Six Sigma pour être performantes. Mais les évolutions du marché tendent à
imposer de plus en plus l’intégration de ces démarches au sein des entreprises d’assurances,
amenant une démocratisation des approches qualité.
Sans tendre vers une vulgarisation totale, qui en dénaturerait trop le sens, cette démocratisation
doit s’accompagner de mises en œuvre opérationnelles et de résultats concrets pour pouvoir être
entendues et relayées dans tous les services de l’entreprise. La complémentarité de Lean Six
Sigma et ISO va en ce sens.
Ces apports contingentiels et environnementaux (notamment le plan « qualité et performance
2010 ») vont bien dans le sens d’une prise en charge amont des problématiques qualité, sans
attendre le déclin des organisations pour décision de mise en œuvre.
Cette prise de conscience et prise en charge amont étant un réel facteur clé de succès de ces
démarches, ISO et Lean Six Sigma ont encore donc tout à apporter au monde assuranciel.
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
92
Bibliographie
Livres :
«
«
«
«
«
«
Qu’est-ce que la Lean Six Sigma ? » - Edition Maxima – M.George, B.Kastle, D.Rowlands
13 étapes pour réussir votre certification » - Edition AFNOR – M.Freyssinet, J-J.Perez
Lean Six Sigma pour les services » - Edition Maxima – M.L.George
La qualité » - Edition PUF – L.Cruchant
6 Sigma Le guide ! » - Edition AFNOR – C.Brulebois, G.Perrenot, B.Saintvoirin
Objectif Six Sigma, Révolution dans la Qualité » - Edition Village Mondial – G.Eckes
Articles :
« La qualité de service, une affaire de méthode plus que de moyens » - Revue Management mai
2009 – B.Baret.
« Amaguiz se convertit à la méthode Six Sigma » - Revue l’Argus de l’Assurance – 24/04/09 –
M.Vatel
Revue Qualité en mouvement n°52-63 avril - juin 2004
« APOGEE au cœur du métier » - Odyssée n°17 – février 2008
Revue Enjeux n°266 - 282 – Cahier qualité en mouvement – Mars 2003
Revue Qualitique n°140 – juillet – septembre 2002
Revue Usine Nouvelle – septembre 2001 – mars 2007
Revue Manageris
Revue L’argus de l’assurance
Revue BanqueStratégie
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
93
Contacts
-
M.Bouchebouba : Directeur du Programme AXA Way – AXA France Services
-
H.Nguyen : Ancienne Etudiante MBA Enass – Programma AXA Way - Groupe AXA
-
F.Pivert : Direction de l’Organisation ALLIANZ France
-
M.Cagnat Fissieux : Chief Process Officer Société Générale – Présidente IBAQ
-
M.Lungart : Directeur des Opérations Groupama SA - Directeur Général AMAGUIZ
-
C.Le Gall : Directeur de la relation clients AMAGUIZ
-
B.Dedryver : Directeur Organisation – Groupama SA
-
A.Leonardi : Responsable qualité et chef de projet Lean Six Sigma Groupama Gan
Vie
-
O.Brusson : Membre du Comité de Direction Gan Assurances : responsable du
projet APOGEE (Lean Six Sigma)
-
N.Arib : responsable de mission Lean Six Sigma Groupama SA
-
C.Ouvrard : Responsable Pôle collectives Groupama Gan Vie
Nicolas BOUCQUEY – MBA ENASS – Thèse Professionnelle 2010
94
Thèse professionnelle
soutenue en février 2010
MBA
Manager d’entreprise
d’assurance
pour l’obtention du
Sous la direction de :
Bertrand DEDRYVER
Président du Jury :
François EWALD
Une école est un lieu de production et de diffusion de connaissances.
L’Ecole nationale d’assurances s’organise pour répondre le mieux possible à cette mission en
direction de ses élèves d’abord, mais aussi de la profession de l’assurance et de ses partenaires :
• les « séminaires innovation » animés par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes
d’Assurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance telles
qu’on peut les observer à l’étranger ;
• les « dialogues de l’Enass » éclairent l’actualité par le débat avec une personnalité remarquable ;
• « les travaux de l’Enass », que nous lançons aujourd’hui, sont destinés à faire bénéficier la
profession des travaux menés au sein de l’Enass par ses professeurs et ses élèves, à tous les
niveaux, dans la mesure où les jurys qui les ont évalués ont noté leur qualité et leur originalité. Ces
travaux vous seront adressés par Internet, certains d’entre eux pouvant faire l’objet d’un tirage sur
papier ou même, être édités.
Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables.
François Ewald
Directeur de l’Ecole nationale d’assurances