Les embûches de l`impartition des activités logistiques

Jean NOLLET,
Professeur titulaire,
Annie CHATEAUNEUF,
Étudiante à la M.Sc.,
Alain HALLEY,
Professeur agrégé
Service d’enseignement de la gestion des opérations et de la production,
École de Hautes Études Commerciales de Montréal
Au cours de la dernière décennie, de nombreuses entreprises se sont tournées vers
l’impartition des activités logistiques, y voyant une excellente opportunité de réali-
ser des économies substantielles et de favoriser un retour aux compétences centra-
les de l’organisation. Dans certains cas, cette stratégie fut couronnée de succès,
alors que dans plusieurs autres, elle marquait le début d’une longue suite d’ennuis.
Ces décisions d’impartition reposeraient dans bien des cas sur un ensemble de faus-
ses prémisses considérées par les auteurs comme des sources probables d’échecs :
importance secondaire de la logistique, prestations de niveau supérieur systémati-
quement offertes par des tiers, décision d’impartition basée exclusivement sur une
expertise et des ressources internes, surévaluation de la contribution attendue des
fournisseurs privilégiés. L’analyse approfondie du discours et des erreurs commises
lors de la réflexion entourant cette décision nous a permis d’énoncer une suite de
questions et de recommandations destinées à guider la réflexion des décideurs.
Une stratégie logistique bien développée peut permettre d’accroître les bénéfices
découlant de l’impartition d’activités logistiques. Cette stratégie ne prend tout son
sens qu’au moment où les gestionnaires reconnaissent l’importance de la logistique
pour leur entreprise et qu’ils mettent à contribution l’expertise et les ressources des
partenaires.
Onze ans après sa parution, l’article : « The
Core Competence of the Corporation » de
Prahalad et Hamel (1990) continue d’influen-
cer le monde de la gestion. Suggérant qu’une
organisation ne peut atteindre un niveau de
classe mondiale dans plus de cinq ou six com-
pétences, cet article a poussé des milliers de
gestionnaires à externaliser des activités
jugées comme ne contribuant pas suffisam-
ment à ces compétences distinctives.
Jusqu’à récemment, les gestionnaires se limi-
taient surtout à l’impartition1d’activités per-
çues comme secondaires, comme l’entretien,
la sécurité et les services de distribution ali-
mentaire (Nollet et al., 2000). Après avoir
retiré des bénéfices de cette approche, plu-
sieurs ont décidé de poursuivre dans cette voie
et d’externaliser des activités jugées plus
importantes.
Une telle orientation serait principalement
due à l’avancement dans le domaine des tech-
nologies de communication, à la hausse des
exigences des consommateurs, à la dérégle-
mentation des marchés mondiaux et à la
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Les embûches de l’impartition
des activités logistiques
1 - On reconnaît généralement
la paternité du terme impartition
à P.-Y. Barreyre (1968). Traduit
en anglais par “outsourcing”,
nous retiendrons pour les
besoins de l’article le terme
externalisation.

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grande concurrence qui en découle (Sheffi,
1990). La gestion des systèmes informatiques
constitue l’une des premières activi-
tés importantes à avoir été imparties. Plu-
sieurs gestionnaires se sont ensuite tournés
vers l’externalisation des activités logistiques,
car il semblait là aussi y avoir une opportunité
de faire des économies et de mettre l’accent
sur les compétences distinctives de l’organi-
sation (Boyson et al, 1999). Pour certains,
cette démarche fut couronnée de succès ; par
contre, pour plusieurs, cette décision marquait
le début d’une longue suite d’ennuis.
L’objectif de cet article est justement de com-
prendre l’origine de ces ennuis, à savoir pour-
quoi l’externalisation logistique ne permet
pas d’obtenir tous les bénéfices anticipés.
Dans la première partie de l’article, nous exa-
minons les raisons qui expliquent les échecs
de certaines stratégies d’externalisation logis-
tique. Dans cette optique, nous faisons égale-
ment ressortir quelles sont les conséquences
pour les entreprises confrontées à de tels
échecs.
À partir de l’analyse et la réflexion ainsi intro-
duite, nous proposons, dans la deuxième
partie de l’article, des recommandations afin
de permettre aux gestionnaires de mieux éva-
luer la portée de leurs décisions dans ce
domaine aux retombées financières importan-
tes. Dans l’optique de l’élaboration de la stra-
tégie logistique de l’entreprise, une suite de
questionnements est d’ailleurs proposée, afin
de guider le dirigeant dans son processus déci-
sionnel.
L’externalisation logistique :
mythes et réalités
On a souvent attribué les échecs d’externalisa-
tion des activités logistiques à des objectifs
imprécis, à des attentes irréalisables, à du
sabotage par des gestionnaires de la firme qui
externalisait et qui étaient effrayés à l’idée de
perdre leur emploi, ainsi qu’à des faiblesses
dans les contrats liant les deux parties (Acker-
man, 1996). Il apparaît que l’ensemble des rai-
sons avancées pour expliquer ces déboires
découleraient d’un manque de planifica-
tion/contrôle a posteriori de la décision
elle-même.
Nous croyons qu’à cette liste devraient s’ajou-
ter les erreurs commises par les gestionnaires
lors de la réflexion précédant la décision
d’externaliser, ainsi que dans le processus
décisionnel entourant ce choix. Or, les écrits
semblent plutôt passer sous silence ce type
d’erreurs, pourtant à la source de bien des
échecs. Cette constatation nous a donc amené
non seulement à examiner plusieurs publica-
tions, mais aussi des cas réels d’entreprises
ayant externalisé leurs services logistiques, ce
qui nous a conduit à l’identification de fausses
prémisses sur lesquelles reposent générale-
ment ces décisions d’externalisation :
1. La logistique a une importance secon-
daire.
2. La gestion des activités logistiques à l’ex-
terne est préférable.
3. Les décisions concernant les activités lo-
gistiques doivent être prises à l’interne
seulement.
4. Les fournisseurs privilégiés sont les plus
aptes à fournir une contribution élevée au
niveau de la logistique.
La logistique a une importance secondaire
La première erreur, probablement la plus
répandue, est de ne pas accorder à la gestion
des activités logistiques toute l’importance
qu’elle mérite. Comme le souligne Halley
(1999) dans une étude réalisée auprès d’un
grand donneur d’ordres du secteur du trans-
port et des véhicules récréatifs et de ses four-
nisseurs de premier rang, il semble que la
logistique ait chez ceux-ci une importance
relativement faible. Il apparaît que dans bien
des cas, celle-ci provient d’une influence
externe, soit celle du donneur d’ordres ou
encore d’un prestataire logistique.
Certains voient la logistique comme une acti-
vité de niveau opérationnel, alors qu’elle peut,
lorsqu’exploitée judicieusement, jouer un
rôle important au niveau de la stratégie
concurrentielle de l’organisation et de la créa-
tion de valeur. Dans la distribution, l’avantage
concurrentiel de Wal Mart par exemple ne
repose-t-il pas, entre autres, sur sa stratégie
logistique et son système de réapprovisionne-
ment continu géré grâce à une plate-forme
Internet (CRPF : Continuous Replenishment
Program Forecasting)? Dans une étude réa-
lisée auprès de 200 grandes entreprises cana-
diennes et américaines, Deloitte Consulting
(1999) souligne que 47 % des répondants
n’ont aucune stratégie formelle de gestion de
la chaîne logistique (incluant l’externalisation
et les relations avec les prestataires de services
logistiques ou 3PL).
Au sein de plusieurs entreprises où la logis-
tique est considérée comme une activité
secondaire, les chefs de service sont responsa-
bles des aspects logistiques de leurs opéra-

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tions respectives. Généralement peu familiers
avec les notions fondamentales de la logis-
tique, ces gestionnaires peuvent facilement
avoir tendance à mettre l’accent sur les écono-
mies de coûts pour leur service, aux dépens
des bienfaits globaux de l’intégration de la
chaîne logistique et de ses implications pour
chacun de ces services (Painter, 1994). Au
Québec, par exemple, 15% des grandes entre-
prises n’ont pas de département/organisation
logistique formelle ; respectivement 34% des
moyennes entreprises et 53 % des petites
entreprises se retrouvent également dans une
situation comparable (Roy, 2002).
Ce manque de coordination entre les services
est souvent extrêmement coûteux pour les
organisations. Intelligemment mise à profit, la
gestion des activités logistiques peut en effet
amener l’entreprise à accroître la qualité, à
obtenir de meilleurs prix, à réduire les stocks
et à répondre plus rapidement aux variations
dans la demande (voir figure 1). Un site web
configurant les commandes, l’intégration
automatisée des commandes au plan de pro-
duction et leur transmission simultanée aux
fournisseurs ne sont que quelques exemples
d’outils et de systèmes permettant à une orga-
nisation d’atteindre ces résultats.
Au moment où ils constatent l’importance
d’une stratégie logistique cohérente et des
bénéfices qu’elle pourrait apporter à leur
organisation, les dirigeants tentent habituelle-
ment de trouver une solution afin de pallier les
faiblesses remarquées à ce niveau ; plusieurs
d’entre eux se tournent alors vers l’externali-
sation des activités logistiques, souvent
perçue comme salvatrice, ce qui est en soi une
seconde fausse prémisse.
La gestion des activités logistiques
à l’externe est préférable
L’externalisation de la gestion des activités
logistiques est devenue une voie très tentante
pour les entreprises désireuses de profiter des
bienfaits d’une logistique stratégique. Très
souvent, lorsque les dirigeants réalisent enfin
l’importance de l’intégration de la chaîne
logistique, leur premier réflexe est d’en
confier la gestion à un prestataire de services
logistiques qui établira une stratégie opéra-
tionnelle (transport et distribution) et orches-
trera, par le fait même, l’ensemble des
activités qui y sont reliées. Ce choix semble en
harmonie parfaite avec la position de Prahalad
et Hamel (1990) pour qui une entreprise
devrait se recentrer sur ses compétences cen-
trales (maximum cinq ou six) et externaliser
systématiquement les autres activités (ce que
Porter définit comme des activités de soutien).
Cox (2001) abonde dans le même sens.
On prend souvent cette décision sans réfléchir
à toutes les conséquences qu’elle implique.
On trouve des centaines d’articles portant sur
les bienfaits de l’externalisation relatant les
succès remportés par plusieurs organisations
en ayant fait l’essai. Cependant, peu d’articles
mettent en évidence les problèmes de commu-
nication que l’externalisation a entraînés entre
les différents services d’une entreprise, les
délais de livraison ratés, les employés révoltés
par les coupures de postes, les gestionnaires
mis à pied après l’échec du projet ou encore
les poursuites qui s’éternisent après une rup-
ture de contrat. Pourtant, tout cela est réel et
fréquent (Lacity et Hirschheim, 1993 ; Laabs,
1998). Ces situations surviennent entre autres
lorsqu’un dirigeant se lance dans un projet
d’externalisation – quel qu’il soit – sans en
comprendre toutes les implications et sans
évaluer convenablement la possibilité de
conserver la gestion des activités logistiques à
l’interne.
Confier la gestion de ces dernières à un tiers
rend les employés plus craintifs de perdre leur
emploi, une conséquence qu’entraîne souvent
ce type de projet (Elmuti et al, 1998). Cela
vient également placer un nouveau joueur sur
l’échiquier logistique, ce joueur évoluant
Figure 1 - Répercussions d’une saine gestion des activités logistiques

entre le donneur d’ordres et ses fournisseurs.
Une toute nouvelle dynamique s’installe donc
et il peut être difficile de gérer cette nouvelle
situation.
De plus, les baisses de coûts – habituellement
le principal élément motivant une organisation
à externaliser (Bardi et Tracey, 1991; Lieb et
Randall, 1996 ; Daugherty, Stank et Rogers,
1996 ; Elmuti, Kathawala et Monipallil,
1998)–, ne sont pas toujours au rendez-vous.
Le contrat, souvent financièrement très allé-
chant, qui a convaincu un gestionnaire d’exter-
naliser à un prestataire, peut révéler des
surprises. En effet, un grand nombre de diri-
geants insatisfaits de leur expérience d’exter-
nalisation n’ont jamais vu les diminutions de
coûts tant promises (Sink et Langley, 1997).
Il est évident qu’un projet d’une telle com-
plexité et comportant autant de risques ne doit
pas être pris à la légère. Conserver cette acti-
vité à l’interne – quitte à mieux en intégrer les
facettes – constitue une alternative qui devrait
être considérée avec tout autant de sérieux que
l’externalisation. Le gestionnaire doit être
persuadé du bien-fondé de sa décision, car une
fois le projet d’externalisation mis sur pied, il
lui sera très difficile de revenir en arrière, les
coûts de renonciation étant souvent très éle-
vés. Qui plus est, toute stratégie d’externalisa-
tion doit faire l’objet d’une révision régulière,
du fait que les activités créatrices de valeur et
les compétences distinctives s’y rattachant
évoluent dans le temps au rythme des goûts et
des besoins des utilisateurs ou encore de
l’évolution technologique. Par exemple, suite
à certains problèmes rencontrés avec son four-
nisseur stratégique de composants électroni-
ques Denso et du fait que ces systèmes
représentent désormais 30% (et même un peu
plus) d’un véhicule, Toyota a décidé il y a
quelques années de réintégrer à l’interne une
partie de la fabrication de ces systèmes.
Les décisions concernant les activités
logistiques doivent être prises à l’interne
seulement
Malgré tous ces risques et inconvénients,
l’externalisation des activités logistiques peut
quand même être une solution gagnante. Tou-
tefois, une bonne préparation s’impose si on
veut éviter de commettre un autre type
d’erreurs : négliger d’impliquer ses partenai-
res dans les décisions importantes.
L’externalisation de la gestion des activités
logistiques a non seulement des implications
majeures pour le donneur d’ordres, mais aussi
pour ses fournisseurs, principalement pour
ceux de première ligne. Certains de ces
fournisseurs sont appelés « fournisseurs privi-
légiés » (FP) et constituent l’une des catégo-
ries d’organisations avec lesquelles une
entreprise interagit. Les FP peuvent être défi-
nis comme des partenaires possédant une
capacité et des aptitudes supérieures pour
offrir au donneur d’ordres un produit et un ser-
vice constamment renouvelés, d’une qualité
sans cesse rehaussée à un prix avantageux. La
collaboration qu’ils entretiennent avec le
donneur d’ordres est étroite et vise une coor-
dination et une intégration accrues des com-
pétences, en vue de créer des situations
gagnant-gagnant, tout en partageant les ris-
ques. Les FP constituent donc un maillon cen-
tral de la chaîne logistique et il est évident que
des changements dans la chaîne auront néces-
sairement de grandes répercussions sur le
fonctionnement de leur organisation.
Fait surprenant, la majorité des décisions
d’externalisation sont prises par le donneur
d’ordres sans la moindre consultation de ses
partenaires (fournisseurs, sous-traitants, équi-
pementiers). Les résultats des études (peu
nombreuses) ayant abordé ce sujet indiquent
que ces décisions sont prises d’une manière
très centralisée. À la limite, les entreprises
vont recourir à une firme de consultants, à un
distributeur ou à diverses sources d’informa-
tions comme la publicité des 3PL (Sink et
Langley, 1997 ; Boyson et al, 1999.
On constate ainsi que les FP prennent rare-
ment part au processus de sélection du presta-
taire. L’entreprise qui externalise fait son
choix selon ses propres critères, qui ne tien-
nent pas nécessairement compte des considé-
rations logistiques de ses partenaires (Halley
et Nollet, 2002). Le FP, qui a d’ores et déjà ses
habitudes au niveau de la logistique opéra-
tionnelle avec le donneur d’ordres, se voit
donc dans l’obligation d’évoluer selon de
nouvelles règles, établies par une firme
sous-traitante du donneur d’ordres et avec
laquelle il n’a peut-être jamais transigé et qui
ignore souvent tout des techniques dévelop-
pées par son organisation.
Une telle approche peut être à la source de
bien des problèmes. La nouvelle stratégie peut
forcer un fournisseur à revoir ses processus et
à les modifier d’une manière qui ne convient
pas à son entreprise, entraînant ainsi des per-
tes de productivité. À long terme, ces pertes
peuvent devenir non seulement très coûteuses
pour lui, mais aussi pour le donneur d’ordres.
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Les fournisseurs privilégiés sont les plus
aptes à fournir une contribution élevée au
niveau de la logistique
Afin d’éviter tous les désagréments qu’im-
plique l’externalisation de la gestion des activi-
tés logistiques à un prestataire externe,
plusieurs organisations décident d’en confier
une partie à leurs FP. Les racines du terme
“impartition” étant les mots partage et
confiance, cette décision peut sembler des plus
logiques, puisque ces termes représentent éga-
lement les principales caractéristiques d’une
relation unissant un donneur d’ordres et un FP.
Puisqu’ils offrent déjà une performance supé-
rieure à plusieurs niveaux (Stuart, 1997),
qu’une bonne communication et un haut degré
de confiance sont installés entre les parties, on
peut être porté à croire qu’ils excelleront égale-
ment au plan de la logistique. Comme le souli-
gnent Christopher et Jüttner (2000), un
donneur d’ordres qui donne plus de contrats à
ses fournisseurs privilégiés et qui investit plus
d’énergies et de ressources dans ces relations
aura systématiquement tendance à avoir de
plus grandes attentes face à eux.
Les résultats d’une étude menée auprès de 50
fournisseurs d’une grande multinationale
canadienne viennent toutefois contredire cette
hypothèse pourtant fort logique (Halley, 2000).
Dans cette recherche, l’auteur a observé que les
FP contribuaient souvent moins que les autres
fournisseurs à l’intégration de la chaîne logis-
tique du donneur d’ordres. Une définition des
besoins incomplète par ce dernier lors de la
sélection du FP pourrait expliquer un tel état de
faits. En effet, rien dans les écrits n’indique que
les capacités au niveau logistique comptent
pour beaucoup dans le processus de sélection
des fournisseurs de première ligne : on recher-
cherait plutôt des attributs au niveau de l’inno-
vation, des coûts et de la qualité. Le FP, dont la
fonction est principalement centrée sur le pro-
duit (innovation, coûts et qualité), pourrait
donc être amené à développer ces capacités au
détriment de celles reliées à la gestion des flux
(la logistique).
D’autres facteurs pourraient être à l’origine de
la faible performance de certains FP au niveau
de la logistique. Le fait d’entretenir une rela-
tion à long terme avec un partenaire engendre
souvent un profond sentiment de sécurité et
même de dépendance face à ce dernier, ce qui
pourrait causer, pour certaines entreprises, de
l’inertie au plan logistique. D’autre part, le
contrôle qu’effectue le donneur d’ordres sur les
activités de ses partenaires de première ligne
limiterait leur créativité et leur capacité d’inno-
vation au niveau de la logistique. Finalement,
la perception de l’importance limitée de ces
activités, ainsi que la faible quantité de ressour-
ces humaines et financières qui leur sont attri-
buées au sein de plusieurs organisations
seraient également à la source de leur sous-per-
formance.
Il en ressort donc que les organisations qui
incluent leurs FP dans leur stratégie logistique
devraient soit réviser leur choix, soit tenter de
trouver certaines solutions qui contribueraient
à hausser la contribution logistique de leurs FP.
Recommandations
aux gestionnaires
La discussion sur les causes possibles de ces
quatre fausses prémisses et certaines de leurs
conséquences nous a permis de développer un
cadre décisionnel qui pourrait guider le diri-
geant dans sa décision d’externalisation.
Puisque chaque organisation se caractérise par
différentes ressources, aptitudes et philoso-
phies, il est évident qu’une stratégie logistique
individuelle sera de mise. Afin de déterminer
celle qui semble la plus adéquate pour son
organisation, le dirigeant peut cheminer par
une série d’interrogations (voir figure 2).
Réaliser l’importance de la logistique
La première étape de ce processus (étape 1 de
la figure) est de reconnaître que la logistique
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Figure 2 - Cheminement suggéré dans la détermination
d’une stratégie logistique