Le Groupe Sud Ouest
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Le Groupe Sud Ouest Situation actuelle et perspectives sur trois ans Montpellier, le jeudi 5 juillet 2012 Sommaire 1. La problématique économique du groupe 2. Les axes de développement 3. Une mutation indispensable vers le plurimedia 2 1. La problématique économique du groupe Les tendances récentes Les perspectives 2012 – 2015 La nécessité d’un plan d'action global de maîtrise des coûts et d'accélération des développements en particulier numériques 3 Les tendances récentes • Diffusion et Publicité : tendances baissières • Les impacts de la révolution numérique • La fin d’un cycle de compensation par l’effet prix d’un effet volume structurellement négatif • Une rentabilité dégradée • Une forte pression sur l’exploitation 2012 La problématique économique du groupe 4 Une érosion structurelle des diffusions dans les tendances de la profession soit – 14% depuis 2000, et qui tend à s’accélérer. 5 105 000 exemplaires perdus entre 2000 et 2012 6 41 500 exemplaires perdus entre 2000 et 2012 Diffusion payante JDM 260 000 250 000 240 000 230 000 220 000 210 000 200 000 190 000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Diffusion payante 250 684 254 594 249 195 244 622 242 238 237 811 233 198 230 260 226 269 221 019 215 325 209 410 7 Une érosion plus marquée sur la vente au n° qui a perdu en 2011 1/3 de la diffusion 2000. Le développement de 19 % des abonnés ne compense pas ce décrochage. => La baisse de la vente au n° s’accélère dans un environnement difficile pour nos diffuseurs => La progression des abonnements diminue avec un portefeuille qui se fragilise 8 Le portefeuille abonnements continue de progresser, mais nos abonnés : Vieillissent sont de plus en plus coûteux et difficiles à recruter (140€ par abonnés) sont confrontés à un prix mensuel de 31,6€, très élevé par rapport aux médias concurrents ( TV, FAI, Sites internet) Evolution du portefeuille abonnements de Midi Libre en milliers 60,0 50,0 50,1 51,2 51,7 5,1 5,2 5,6 45,1 46,0 46,1 2009 2010 2011 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Renouvellement 9 Entrants Ce phénomène d’érosion de la diffusion présente quelques caractéristiques majeures Il est global. Tous les pays connaissent cette érosion, parfois plus accentuée: . - 8 à - 10 % par an en Grande Bretagne, . 140 titres de presse quotidienne ont disparu aux USA depuis 2009. Il est générationnel (notre lectorat vieillit) et sociologique (perte des jeunes urbains actifs) Il est structurel et directement lié à deux phénomènes : Les gratuits urbains qui montent en puissance ( 6 millions de lecteurs en France) Mais surtout, la révolution numérique 10 Les impacts de la révolution numérique Une révolution Internet n’est pas un nouveau média mais une plate-forme de convergence et de mise en concurrence directe de l’ensemble des médias existants Internet fait voler en éclat deux fondamentaux de la PQR : le monopole territorial et la temporalité. Une destruction de valeur La gratuité : l’information est permanente, pléthorique, facile d’accès et gratuite ! La publicité : il existe un écart défavorable des tarifs (CPM) de 1 à 4 entre la publicité print locale et le display sur le web. Le prix des abonnements numériques sont inférieurs de plus de 50% au prix des abonnements papier Une deuxième révolution est en marche : SOLOMO Cette deuxième révolution constitue à la fois un challenge et une opportunité. 11 Un recul des recettes publicitaires locales 2005 / 2011 Perte de 17% du chiffre d’affaires en 6 ans soit -17,5 M€ => Publicité commerciale – 5,9 M€ => Annonces classées – 11,6 M€ 12 Non compensé par l’extra locale et l’internet 13 La fin d’un cycle de compensation par l’effet prix d’un effet volume structurellement négatif. La chute de la diffusion a été compensée par les augmentations de prix pour soutenir le chiffre d’affaires. Pourrons-nous continuer sur ce rythme ? Les lecteurs nous suivront-ils au delà de 1€ ? Evolution Diffusion JDM 6 jours / prix facial SO 130 125 120 115 110 105 100 95 90 85 80 14 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Prix Midi Libre 100 100 106 111 117 117 121 121 122 126 126 126 126 Diffusion JDM 100 102 99 98 97 95 93 92 90 88 86 84 81 La pression sur le chiffre d’affaires s’est traduite récemment par une dégradation rapide de nos résultats. Les hausses de chiffre d’affaires n’étaient pas au rendez-vous Les charges ont augmenté en 2011 15 Le niveau du taux de marge sur coûts variables reste très élevé Cette rigidité nous impose d’anticiper l’évolution baissière des revenus. 80 % de coûts fixes 16 Les marges dégagées par nos suppléments de fin de semaine compensent les pertes des quotidiens. L’attractivité de ces magazines pourrait décliner dans les prochaines années compte tenu des offres gratuites sur le web, smartphones et tablettes. 2011 2012 En ce qui concerne Sud Ouest, la marge du MAG prévisionnelle pour 2012 compensera les hausses indicielles décidées en 2011 (1,8 M€) 17 Les subventions assurent l’équilibre des comptes de résultat de nos journaux. Pour 2012, l’Etat les a réduites de 40%. 18 Les gains de productivité réalisés par les éditeurs ont tout juste permis de stabiliser la masse salariale du pôle PQR sur la période 2005 - 2011 19 L’érosion de la diffusion et la baisse de la publicité se sont traduites par un recul du chiffre d’affaires, malgré les augmentations de prix. Compte tenu de la stabilité de la masse salariale et des autres charges, le résultat d’exploitation se dégrade. 20 Les projets de développement de suppléments print avec hausse de prix ne génèrent pas les effets escomptés. Depuis le lancement du Mag, la vente au n° des samedis 2012 a baissé de 20% par rapport à la même période de 2011 qui se traduit par un recul de la marque sur son territoire. La hausse de prix compense en termes budgétaires mais la perte de substance est préoccupante à long terme. Suspension du projet sur Montpellier Révision du contenu éditorial par les rédactions 21 Une année 2012 sous pression Le marché de la publicité est orienté à la baisse A fin juin 2012 : Locale : - 2 % vs 2011 Extra-locale : - 20 % vs 2011 La baisse de la diffusion est dégradée par rapport aux prévisions notamment le samedi et le dimanche. Le résultat d’exploitation prévisionnel 2012 de 2,5M€, déjà très fragile, risque de ne pas être atteint. 22 Enjeux Cap 2012 Rappel des enjeux affichés en janvier 2011 pour le Groupe JDM Retrouver une rentabilité d’exploitation pérenne, pour rester le groupe plurimedia leader de la région, à un niveau de 2,5 % du chiffre d’affaires. 6,0 + 10 M€ 4,0 2,0 0,0 -2,0 2005 2 006 2 007 2 008 2 009 -4,0 2010 R2 Budget 2011 BP 2012 BP 2013 BP 2014 -6,0 -8,0 Résultat courant Objectif Il s’agissait donc de trouver, entre nouvelles ressources et économies un budget de 10 M€. 23 Point sur les économies et les actions de développement Economies sur la masse salariale • Le déroulement du plan a pris 4 mois de retard et le calendrier des départs est décalé. • Le nombre de départs estimés dans le cadre du Plan de Départ Volontaire est actuellement de 97 ETP soit une économie de masse salariale en année pleine de 5,6 M€ • La gestion de ces départs implique des actions de formation lourdes et des réorganisations conséquentes • Les économies sur la masse salariale ne seront pleinement effectives qu’en 2013 Actions de développement • • • L’activité internet poursuit son développement et devrait contribuer positivement en 2012 Les autres projets de développement ont été décalés suite au retard du plan De nouveaux projets ont été initiés ( iclic, applications Smartphone, diversifications de la régie Midimédia) avec une incidence encore limitée sur le résultat 2012. 24 Evolution de l’activité en 2012 et perspectives L’érosion de la diffusion est plus rapide que prévu, ce qui se traduira par un chiffre d’affaires 2012 en retrait de 1 M€ par rapport à nos prévisions 2011. L’activité publicitaire a tenu en 2011 mais les tendances 2012 sont préoccupantes : Décrochage de l’extra-locale et tensions sur la commerciale locale Le retard sur le budget du C.A. publicitaire serait supérieur à 700 K€. Le décalage du calendrier des départs a une incidence sur le résultat évaluée à plus d’1M€. Le résultat 2012 devrait, une nouvelle fois, être déficitaire (budget de 560 K€). Différentes mesures de préservation du résultat sont engagées, de suite, avec les différentes directions de nos entreprises. Le groupe JDM devra donc poursuivre ses efforts afin d’atteindre l’objectif d’économies fixé dans le cadre du plan de relancer tous les projets de développement d’accompagner le plan numérique du groupe 25 Perspectives 2012-2015 L’effet ciseaux recettes /coûts 2014 - 2015 Une double pression sur le résultat et sur le cash-flow Nécessité d’agir en parallèle et dès à présent sur la maîtrise des coûts et l’accélération des développements numériques dans le cadre d’un plan d’action global. La problématique économique du groupe 26 Les hypothèses retenues pour la période 2013-2015 Poursuite de l’érosion des diffusions constatée depuis 2 ans Augmentation dès 2013 du prix facial de 0,1 € soit 1 € en semaine. Stabilité de la publicité locale et extra-locale après une nouvelle baisse prévue en 2012. Poursuite de la progression de l’activité internet mais sur un rythme moins soutenu. Progression de la masse salariale à effectif constant (inflation et GVT) Maîtrise du poste papier et des frais de fonctionnement au niveau de l’inflation soit +1,5% par an. Maintien des subventions portage au niveau de 2012 Poursuite de la croissance du CA Internet mais de moindre ampleur, générant une marge contributive de 2M€ à échéance 2015. Certains risques identifiés ne sont pas pris en compte: nouveau décrochage de la publicité contrat d’impression Les Echos baisse subventions portage 27 Le résultat d’exploitation se creuse malgré : les hausses de prix enregistrées sur la période la progression de l’internet le maintien du niveau de subvention de 2012 Compte tenu de la faiblesse du niveau de rentabilité attendu (1% du CA en 2013), La poursuite de la tendance 2012 de la publicité et une nouvelle baisse des subventions mettraient le groupe en déficit structurel dès 2013. Le résultat d’exploitation de Sud Ouest ( SAPESO) devient négatif de près d’1M€ dès 2013. 28 Constats Plus d’augmentations ultérieures de prix après le passage à 1€ Le passage à 1€ en 2013 du prix semaine est substantiel : + 11% de hausse Cette hausse représente 7 années d’inflation à +1,5%. Ce prix constitue une barrière psychologique. Des augmentations de prix ultérieures auraient des effets beaucoup plus importants sur la diffusion. A partir de 2014 – 2015, les tendances actuelles font apparaître une dégradation structurelle du résultat d’exploitation supérieure à 5M€ 29 Les augmentations de prix ne permettent pas d’enrayer la chute du résultat d’exploitation PQR GSO en k€ 2009 2010 2011 2012 BP 2013 BP 2014 BP 2015 Ventes de journaux Publicité 203 298 109 875 199 064 108 077 194 554 108 686 200 093 107 370 201 435 106 785 201 119 107 586 196 416 108 624 Autres produits 15 428 15 837 14 214 16 180 16 430 16 519 16 596 Chiffre d'affaires 328 601 322 978 317 454 323 643 324 650 325 224 321 636 Frais de personnel 157 222 159 608 161 578 160 052 158 924 161 836 164 923 Autres charges 162 902 156 118 154 239 161 036 162 743 161 359 159 861 Charges 320 124 315 726 315 818 321 088 321 667 323 195 324 785 Résultat exploitation 8 477 7 252 1 637 2 555 2 983 2 029 -3 148 Dans ce contexte, JDM redevient légèrement déficitaire dès 2014 et le REX négatif se creuse de manière préoccupante en 2015 ( -2,7M€) 30 L’évolution prévisionnelle de l’activité ne permet pas de conserver un niveau de trésorerie suffisant. GSO en k€ Excédent Brut d'Exploitation 2012 BP 2013 BP 2014 BP 2015 12 484 8 545 15 314 12 766 7 441 -7 012 2 894 -7 047 -5 160 -3 642 Trésorerie avant lignes 2 913 3 791 -2 507 -7 404 -10 846 Lignes à court terme 10 346 12 362 11 613 11 350 11 150 13 259 16 153 9 106 3 946 304 Variation de trésorerie Trésorerie finale 2011 On ne peut pas financer un déficit structurel de trésorerie avec des lignes court terme. A ce jour, nous ne sommes pas en capacité de mobiliser des financements à moyen terme complémentaires. 31 Plan d'action global de maîtrise des coûts Accélération des développements, en particulier numériques La problématique économique du groupe 32 2. Les axes de développement Une stratégie défensive : Améliorer la qualité des produits print pour une meilleure satisfaction des lecteurs et freiner l'érosion Une stratégie offensive: Accélération du développement numérique 33 Une stratégie défensive : Améliorer la qualité des produits print pour une meilleure satisfaction des lecteurs et freiner l'érosion Les Journaux du Midi Sud Ouest Les axes de développement 34 Les Journaux du Midi 35 Une stratégie défensive Les grands axes du plan JdM Améliorer l’offre éditoriale des trois quotidiens Sur la forme en simplifiant la structure de Midi Libre et de l’Indépendant qui , les jours de configuration normale, ne seront plus présentés en deux cahiers mais en un seul. La possibilité d’un second cahier sera réservée à des suppléments bien identifiés, qu’ils soient rédactionnels thématiques ( le sport lundi l’agenda des sorties vendredi) ou à des suppléments publicitaires. L’un des atouts du mono-cahier est d’offrir une meilleure concentration et un meilleur positionnement des pages quadri. Sur les grandes éditions il y aura la possibilité de 40 pages quadri sur 48 et sur les petites de 32 pages quadri sur 48 (voir schéma d’impression « de base » page suivante). Le « tout-quadri » sera envisageable une majorité de jours par an quand les grandes éditions pourront tenir sur 40 pages et les petites sur 32. Les « chemins de fer » et les éditions vont être étudiés dans cette optique. 36 MONO-CAHIER CAPACITES COULEURS MAXIMUM : 48 pages / 40 Q (F2) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 MONO-CAHIER CAPACITES COULEURS MINIMUM : 48 pages / 32 Q (F1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 4237 43 44 45 46 47 48 Les grands axes du plan JdM Améliorer l’offre éditoriale des trois quotidiens Sur le fond En intégrant dans les nouvelles formules de Midi Libre, L’Indépendant et Centre Presse les enseignements des études « quali/quanti » et les indications des panels-lecteurs En adaptant le contenu aux nouveaux modes de consommation de l’information En prenant compte les mutations sociologiques régionales. Projets propres à Midi Libre : Segmentation des deux principales éditions Montpellier et Nîmes afin de mieux répondre à la demande du lectorat urbain (cf plan 2014). Redéfinition des éditions Gard-Rhodanien et Camargue pour mieux « couvrir » les bassins avignonnais et arlésiens (cf plan 2014). Lancement en octobre 2012 dans le corps du journal d’une séquence hebdomadaire consacrée à l’économie régionale (cf plan 2014). 38 Les grands axes du plan JdM Améliorer l’offre éditoriale des trois quotidiens Projets propres à l’Indépendant Nomination d’un directeur général / directeur de la publication dédié pour renforcer l’identité éditoriale. Refonte de l’édition des Pyrénées-Orientales qui souffre d’une baisse de la diffusion prononcée. Renforcement, dans l’Aude, de la couverture rédactionnelle sur Castelnaudary et surtout sur le littoral (Port la Nouvelle). Deux zones actuellement sous-investies. Projets propres à Centre Presse Mise en application des recommandations de l’étude qualitative et quantitative réalisée par la société «Marquemédias » et présentée aux équipes le 21 Juin 2012. Redéfinition du chemin de fer à l’occasion de la récupération de l’impression par IDM, à Saint-Jean-de-Védas, en octobre 2012. Préparation d’une édition du dimanche plus attractive pour compenser les offres « puissance 3 » (le journal+TV mag+Fémina) de la Dépêche et Midi Libre. 39 Les grands axes du plan JdM Développer la vente de produits éditoriaux ou dérivés Cette diversification doit s’inspirer des bonnes pratiques déjà validées au sein des deux entités JSO (à travers l’Agence de Développement) et JdM. Elle inclut : Les compilations reprenant des séries d’articles ou d’enquêtes déjà publiés dans les quotidiens (deuxième vente). Exemple : Les balades départementales éditées par Midi Libre et l’Indépendant. Les suppléments ou hors-série réalisés à l’occasion d’événements régionaux exceptionnels. Exemple : Le spécial rapatriés, Le spécial Montpellier champion de France de Ligue 1. Les magazines de territoire ou d’art de vivre. Exemples : Terres Catalanes, Midi Gourmand mais aussi le spécial « Tapas » de l’Indépendant. Les « produits plus » achetés à l’extérieur par le Groupe mais en adéquation avec les centres d’intérêt de notre lectorat. Exemple : La collection sur la grande histoire de l’automobile. 40 Les grands axes du plan JdM Vers un développement de la presse gratuite d’infos et d’annonces La presse gratuite contribue à accroître notre audience, donc à renforcer notre offre commerciale auprès des annonceurs. C’est la cas : A Montpellier avec Direct Matin qui touche un public de jeunes urbains Dans l’Hérault et les P.O. avec les magazines immobiliers consacrés à l’habitat . Et des numéros spéciaux destinés aux CSP+. Question à étudier : Faut-il, comme d’autres confrères, « bétonner » le territoire en lançant des hebdomadaires gratuits d’informations-loisirs? A Perpignan, à Nîmes? 41 Les grands axes du plan JdM Réorganiser la diffusion, la promotion et la distribution Management opérationnel par zone ZONE A (30 - 34) ZONE B (11- 66) ZONE C (12 – 48) Pôle Promotion Communication & Marketing opérationnel Communication Promotion Pôle Ventes et Gestion de la diffusion ADV Outils Décisionnel Stats Marketing opérationnel Partenariats Evènementiel Réseaux Logistique opérationnelle Animation Abonnements Interface Marketing Etude Diversification Réseau de proximité Pôle Logistique Interface Production / Distribution Réseau GMS GSS Développement Filiales SMD Plate-formes externes Relation client Portage Hors Presse Grands comptes Observation : dans le cadre des réorganisations à venir la nécessité de fédérer toutes les sources statistiques du Groupe est à l’étude ( statistiques de vente, d’audience, de publicité mais aussi statistiques de production, de pagination, etc.). Cet outil permettrait un pilotage du Groupe avec une vision 360° et une réactivité plus forte. 42 12/01/2012 – Direction des Ventes et de la diffusion – Groupe Journaux du Midi Les grands axes du plan JdM Renforcer l’activité de distribution des publications externes Actuellement Midi Libre distribue, via le portage, 5 000 exemplaires/ jour de quotidiens parisiens pour une rentabilité nette de 200 000 euros. Une percée vers les magazines est à l’étude. Si la problématique nationale concernant la distribution ne trouvait pas de solution , notre dispositif nous permettrait de fournir aux différents points de vente de notre zone quelques 30 000 exemplaires « parisiens » par jour. 43 Les grands axes du plan JdM Poursuivre à IDM les travaux d’impression exogènes Le contrat des Echos ayant été renouvelé pour deux ans, mais il convient de saisir toutes les autres opportunités qui pourront se présenter du fait de la modification du paysage industriel de la presse parisienne. Les travaux publicitaires déjà réalisés pour une grande enseigne commerciale ou pour des institutions prouvent que le marché extérieur peut encore générer des revenus. Et ce malgré les contraintes de notre outil d’impression. 44 Les grands axes du plan JdM Les projets des principales filiales du Groupe Le Journal de Millau Une nouvelle formule et un site internet « Millau Live » seront lancés au cours de l’automne 2012. La société des Voyages du Midi Déploiement généralisé d’ici la fin 2012 de la marque « Havas Midi Libre voyages » et « Havas L’Indépendant Voyages » sur toute la région. La marque Havas est celle qui obtient le plus fort indice de notoriété dans les enquêtes et suscite le plus de réservations touristiques par internet. Adaptation de la stratégie et des propositions commerciales sur les trois marchés touchés par la crise : le tourisme individuel, le voyage de groupe et le voyage d’affaires. Régie Network Mise en place avec la Régie Midi Médias d’un partenariat commercial (Réduc avenue) concernant le développement de coupons de réduction pour les auditeurs et les lecteurs 45 Sud Ouest Le Quotidien Un objectif : vers le tout quadri Journaux tout quadri sans investissement lourd Améliorer la qualité de lecture Contenir la pression à la baisse sur la publicité Ce scénario fera l’objet d’une concertation approfondie avec les partenaires sociaux. 46 Une stratégie défensive Sud Ouest Le Mag Refonte éditoriale d’ici fin 2012 pour améliorer la satisfaction lecteurs et le rapport qualité / prix. 47 Une stratégie offensive : Le développement numérique Le contexte La stratégie de développement Les axes de monétisation Les axes de développement 48 La stratégie de développement numérique Les contenus Développer des contenus dans l'ADN de nos marques Relever le défi du SOLOMO ( SOcial LOcal MObile) Basculer dans le 100% pluri média Développer simultanément le gratuit et le payant sur tous les écrans Monétiser Vers une nouvelle approche client Vers des régies régionales pluri médias et multi clients 49 I. Le contexte La première révolution numérique a eu pour une concurrence gratuite accrue en matière d’information Supports Le Figaro (B) Le Monde / HuffingtonPost.fr (B) Le Nouvel Observateur (B) LeParisien.fr / Aujourdhui.fr (B) L Express.fr (B) 20minutes.fr (B) LePoint (B) Liberation (B) Europe 1 (B) BFM TV (B) Midi Libre. (B) La Provence (B) La Depeche du Midi. (B) France Soir (B) Ouest France (B) Le Telegramme (B) Atlantico (B) Paperblog (B) Var Matin (B) Sud Ouest (B) France 24 (B) Slate.fr (B) La Voix du Nord. (B) Metrofrance.com (B) Nice Matin (B) Audience (000) 1 201 1 069 942 883 871 815 592 529 474 419 365 323 322 271 263 179 176 176 168 166 163 161 155 150 147 Couverture (%) 24,5 21,8 19,2 18,0 17,8 16,6 12,1 10,8 9,7 8,5 7,4 6,6 6,6 5,5 5,4 3,6 3,6 3,6 3,4 3,4 3,3 3,3 3,2 3,1 3,0 Affinite audience 118 118 107 97 113 106 121 110 109 119 386 439 102 125 70 88 170 120 530 77 119 116 84 117 405 corolaire Composition audience (%) 13,6 13,7 12,3 11,3 13,1 12,3 14,0 12,7 12,6 13,8 44,6 50,8 11,8 14,5 8,1 10,2 19,7 13,9 61,3 8,9 13,8 13,5 9,7 13,5 46,9 Médiamétrie Netratings catégorie actualité / région Méditerranée mars 2012 50 La deuxième révolution numérique est en cours En 2011, il s’est vendu plus de Smartphones que de PC dans le monde • • 51 L’iPad, 1er PC vendu dans le monde au dernier trimestre 2011 Conséquence N°1 : les moments de consommation de l’information évoluent 46% 42% 37% 34% 32% 32% 35% 30% 25% 20% 16% 17% 10% au réveil dans la matinée smartphone 22% 19% 9% 11% entre 12h et 14h dans l'après midi ordi 19% 17% 18% 14% entre 18h et 20h après 20h avant de vous coucher tablette Méthodologie : 1 440 affluent people assidus d'information recrutés dans le panel online du Figaro.Terrain : du 17 au 26 février 2012. 52 Conséquence n°2 : Développement du SOLOMO Le local = Objet de toutes les convoitises Pourquoi on en parle ? - Le mobile est social : c’est l’accès à mon réseau - Le mobile est là où je suis : il est fondamentalement local - Le mobile est transactionnel : c’est un outil de paiement et d’échange qui me connecte au monde réel Le SOLOMO est plus abouti que le web, plus proche du monde réel il est plus dangereux pour nous en termes de concurrence éditoriale et commerciale parce qu’il remplit fondamentalement notre fonction PQR de lien ici et maintenant avec notre territoire 53 La mutation numérique ne fait que commencer 54 Cette révolution concerne tout le monde le numérique est de moins en moins générationnel Médiamétrie Netratings nov 2011 55 Il s’agit bien d’une rupture et non d’une évolution lente à la marge Internet n’est pas un nouveau media qui comme la TV ou la radio viendrait s’ajouter aux media existants sans les bouleverser. Internet est une plateforme d’agrégation et de mise en concurrence directe de l’ensemble des media existants. Internet est un réseau au sein duquel media et clients ont la parole…et où la somme des clients réunis au sein des réseaux sociaux est plus puissante que les media eux-mêmes. Le statut d’émetteur unique d’information n’existe plus. La montée en puissance de la mobilité ajoute une dimension locale forte à Internet et vient menacer directement nos métiers. Il n’y aura pas de retour en arrière. Cet environnement en rupture appelle de notre côté une rupture radicale dans nos organisations, nos process, nos outils. 56 Nous disposons d’atouts majeurs dans ce contexte Internes La force de nos marques Notre ancrage territorial et notre maillage dense tant commercial qu’éditorial 57 Nous disposons d’atouts majeurs dans ce contexte Externes La richesse thématique de nos territoires La dynamique démographique de nos régions (+ 23% de 2007 à 2040 pour l’Aquitaine et +28% pour le LR avec une contribution négative du solde naturel et positive du solde migratoire) Un marché publicitaire qui recèle un fort potentiel de croissance pour nos régies Est. dépense 2010 des annonceurs zone JSO+JDM Annonceurs Budget moyen 63 377 12 413 € Support Dépense % TOTAL 786 693 900 € 100% GRATUITS 63 613 027 € 8% ANNUAIRES 93 161 762 € 12% RADIO 32 857 123 € 4% CINE TV 6 576 611 € 1% AFFICHAGE 67 648 225 € 9% MAILING 72 485 379 € 9% PROSPECTUS 96 451 731 € 12% AUTRE MKD 67 672 619 € 9% PROMOTIONS 77 619 185 € 10% EVENEMENT 40 908 484 € 5% RP 28 283 919 € 4% PQR 70 903 506 € 9% AUTRE PRESSE 55 194 974 € 7% INTERNET 13 317 354 € 2% MEDIA 310 110 821 € 39% HORS MEDIA 476 583 079 € 61% France Pub 2010 investissements net en € HT prod + espace 58 Nous disposons d’atouts majeurs dans ce contexte 59 Une forte croissance de notre audience web MAI 2012 %vs M-1 % vs A-1 Cumul YTD 2012 Evolution % YTD 2011 TOTAL SITES GSO VISITES 17 439 800 +5,6 +39,4 83 581 177 +53,1 % TOTAL SITES GSO PAGES VUES 62 608 463 +4,0 +135,5 307 847 623 +49,4 Les défis qui s’imposent à nous sont nombreux Défi de différenciation et d’agrégation Passage d’une situation de rareté de l’information avec peu d’acteurs à une situation d’abondance de l’information avec émergence de nouveaux acteurs et porosité de plus en plus forte des media entre eux Défi d’agilité Accélération et ubiquité : l’innovation est permanente et la circulation de l’information est immédiate et sans frontière Défi de complétude Diversification des formats de l’information Défi d’engagement Émergence de nouveaux usages et infidélité croissante des clients L’enjeu est de satisfaire un client mobile, exigeant, organisé en réseaux, qui s’approprie l’info et est libre d’aller où il veut pour la trouver. Pilotage marketing des clients s’appuyant sur une maîtrise des data et une culture de la conversion web 60 Le défi économique apporte une difficulté supplémentaire Régie : Le CPM pratiqué sur le papier est de 13€ en ¼ page dep à 21€ en ¼ page locale quand celui pratiqué sur nos sites web est de 9,9 €. A titre de comparaison, le CPM web display du marché national se situe plutôt autour de 2 €. Abonnements : Le prix moyen de nos abonnements papier en conquête est de 29,90€ pour SO et 29€ pour ML. Pour le client ces offres sont perçues comme chères. A titre de comparaison, l’abonnement à l’offre numérique du Figaro est de 12€ par mois et l’offre voix + sms illimités + internet mobile de Free est à 19,99€ par mois. 61 II . La stratégie de développement numérique Les contenus Développer des contenus dans l'ADN de nos marques Relever le défi du SOLOMO ( SOcial LOcal MObile) Basculer dans le 100% pluri média Développer simultanément le gratuit et le payant sur tous les écrans Monétiser Vers une nouvelle approche client Vers des régies régionales pluri médias et multi clients 62 Là où nous voulons aller Développer un contenu pertinent sur les différents écrans numériques Des rédactions bimedia pour produire des contenus en temps réel et augmenter l’audience Une refonte de l’offre web de proximité => l’hyperlocal : info, infoservice, annuaire, contenus tiers Des diversifications thématiques (entreprise et territoire, rugby…) Développer simultanément le gratuit et le payant sur le web Fin de l’équation papier = payant / web = gratuit Différencier pour ne pas cannibaliser Des produits exclusifs au delà du PDF Bundle numérique premium avec la tablette comme pierre angulaire 63 Là où nous voulons aller Développer la monétisation numérique en s’appuyant sur deux piliers : Une approche régie renouvelée : Une offre numérique enrichie et orientée solution Transition d’une régie d’un journal vers une régie multimedia ouverte sur des éditeurs tiers Une approche commerciale contenus et publicité centrée sur le client et non produit / silo Une ambition de CA de 20M€ et de contribution Ebitda de 5M€ à l’horizon 2015-2016 permettant l’équilibre 64 Basculer dans le 100% crossmedia Vision : Passer du métier d’éditeur de presse au métier d’éditeur de contenus et services locaux sur tous les supports Un changement structurant passant par l’outil : Un SI éditorial centré sur les contenus et orienté vers la publication ATAWAD grâce à un renseignement des métadonnées à la source Des process de production de contenu adaptés aux rythmes de consommation clients intégrant l’impératif de temps réel S’appuyant sur l’utilisation en sourcing, diffusion et conversation des réseaux sociaux Des organisations réorientées vers la captation et l’édition plurimedia (texte, photo, vidéo, data…) 65 Basculer dans le 100% crossmedia Actions : 66 Upgrade des CMS print JSO (Millenium) et JDM ( Hermès et polopoly) pour fluidifier les envois de contenu vers le numérique Bascule progressive des agences et services vers le bimedia Fin 2013 tous les quotidiens pour Sud Ouest (expérience en cours à Agen) Mise en place d’une opération pilote similaire dans l’agence de Béziers en septembre 2012, puis déploiement progressif sur l’ensemble du pôle JDM. Industrialisation de la collecte de contenus tiers Mise en place d’une offre de contenus et services hyperlocaux Intégration accrue des sites et applications avec les réseaux sociaux et mise en œuvre d’une stratégie sociale orientée engagement, acquisition, fidélisation et crowd sourcing Intensification de l’utilisation de la vidéo Développement d’offres thématiques web + print + événementiel (en cours de formalisation sur les sujets : vie des entreprises, rugby, gastronomie, tourisme) Mutation technologique et culturelle Qui suppose un vaste programme de formation 67 Programme de formation Rédacteurs en chef / Chefs de service et d’agence Programme de formation desks numériques Programme de formation promo Programme de formation journalistes Programme de formation équipes commerciales Un digital day pour tous formations vidéo photographes (en cours) et rédacteurs. 68 Le projet hyperlocal : socle de notre développement SOLOMO Concept : Des pages locales évoluant vers des mini portails hyperlocaux impliquant les correspondants Une offre gratuite composée de contenus tiers orientés services pratiques (flux et autosaisie), de contenus UGC et de contenus produits spécifiquement pour le numérique par les agences et correspondants + une sélection limitée d’articles tirés du journal papier Une monétisation orientée selfservice type Adwords sous forme d’annuaire enrichi d’une large palette de briques publicitaires (landing page, coupon, display…) et logique d’abonnement pour les petits annonceurs Un accès payant tous supports à l’exhaustivité des contenus sur une logique de sélection personnalisée Déploiement : Un processus itératif déployé sur une logique de test & learn, chaque éditeur portant un projet pilote : - Charente Libre : vie des clubs et associations, UGC vidéo - L’indépendant : agenda, un des futurs piliers de l’alimentation des pages hyperlocales - Midi Libre : data visualisation, - Pyrénées Presse : social via Pinterest - Régie : projet annuaire - Sud Ouest : le socle du projet avec intégration des correspondants dans le CMS web 69 Un portail hyperlocal Informations locales Agenda Informations / Services Espaces Associations / Clubs sportifs Interaction réseaux sociaux / crowd sourcing Annuaire E commerce Agenda et annuaire permettent de toucher de petits annonceurs clients de la régie par abonnement 70 Les projets thématiques 1. Economie / B2B Proposer une offre GLOBALE – éditoriale et commerciale - de GSO pour les entreprises Créer des chaînes d’info Eco et de services B2B sur nos sites éditoriaux: Proposer un « package ECO »/ Etre leader sur nos territoires Une audience, une légitimité/un modèle freemium /un fil d’actu/ des contenus valorisés/ le choix des réseaux sociaux/des services personnalisés (alertes actu, bilans, conseils d’experts…)/ newsletter hebdomadaire / agenda économique/ annuaire des entreprises… Structurer l’évènementiel 71 Renforcer et franchiser le dispositif « Aquitain de l’année »/ marketer et déployer des offres de communication (forums, colloques, petits déjeuners…/organiser en partenariat des salons professionnels…) Les projets thématiques 2. Rugby Déployer une marque ombrelle « SO rugby » commune à tous nos titres une chaîne d’info « Rugby » sur nos sites éditoriaux/meilleure visibilité Top 14- Pro D2 (live, alerte, stat, billeterie...)/espace dédié et participatif pour les clubs amateurs (vie des clubs, agendas, newsletter…) Développer des applications déclinaison du portail « SO rugby »/appli type ou personnalisée pour les clubs Top 14-Pro D2amateurs (forfait, régie commerciale) Générer du business additionnel des forums régionaux « SO rugby »/des évènementiels avec les clubs, la Ligue/des packs « communication » 72 Les projets thématiques 3. Gastronomie Créer un portail local des circuits courts sur tous nos sites éditoriaux un moteur de recherche de produits-producteurs-amap-marchés-lieux de vente/mise en relation directe producteurs- consommateurs Développer l’audience de Sudouest-gourmand.fr et Midi-gourmand.fr Une offre éditoriale enrichie (newsletter, recettes, vidéo, sélection restaurants)/ agrégation de blogs/ services exclusifs (premium)/ e-boutique Créer des applications Smartphones et tablettes Générer du CA additionnel et des partenariats 73 Organisation de salons, dîners exclusifs et stages de cuisine. Stratégie Réseaux Sociaux : les bénéfices attendus ECOUTER / IDENTIFIER SOCIABILISATION Identifier les cibles Mesurer, planifier les audiences et les objectifs Suivre les évolutions des réseaux sociaux Assurer la présence globale de tous les éditeurs du groupe. ACQUISITION DE TRAFIC + CA Tests d’actions sur nouvelles fonctionnalités et réseaux émergeants Donner de la visibilité aux services régies, promo, vente sur tous les Réseaux sociaux REDEFINIR LA RELATION CLIENT CROWD SOURCING Dialogue Réseaux sociaux et importation des fan en base CRM Développer et valoriser la recherche et la création de contenu journaliste et utilisateur Communication plus ciblée Augmenter la résonnance des Pages en rapatriant l'audience des réseaux sociaux vers nos sites Intégration du social dans l’offre régie Guideline des meilleures pratiques Social CRM Acquisitions de FAN Applications Livrables 74 Plateforme UGC (vidéo, photo, contenu) Le développement de la présence ATAWAD : AnyTime, AnyWhere, Any Device La tablette va jouer un rôle clef dans notre stratégie de monétisation des contenus : Environnement où le payant est naturel, Expérience de lecture proche de celle d’un journal, Pivot d’offres bundle tablette + mobile + web Notre présence sur tous les terminaux devient un tout cohérent proposé à nos client comme une expérience premium Q3 2012 L’ensemble des quotidiens sur mobile ios & androïd Guides été SO, ML Usine à appli Midi Media Q4 2012 Hebdos sur tablette pdf Quotidiens sur tablette face A (pdf) / face B (flux) Magazines et suppléments sur tablette -> mode enrichi Q1 2013 V2 mobiles puis tous les 6 mois environ en quinconce upgrade mobile ou tablette Sites SDV / Internet mobile (html5) Applis sport ios & androïd Q2 2013 Applis agendas ios & androïd Q3 2013 Appli services hyperlocaux 75 Nouvelles applications, tablettes fin 2012 Un partenariat avec la société Visuamobile Développeur des applications du Parisien, des Echos et de Libération. 76 Nouvelles applications, tablettes fin 2012 Applications payantes avec Face A : service de flux personnalisé mis à jour en permanence Face B : le pdf zoné 77 Les axes de monétisation retenus Vers une nouvelle approche client Vers des régies régionales plurimédia et multi clients Les axes de développement 78 Le Client : un changement de perspective Vision Passer d’une gestion de l’abonnement à un développement de la valeur client Organisation Création d’un service transversal dédié à la relation client Actions Déploiement d’une roadmap conjuguant : la mise en place de et briques techniques une refonte des process métier 79 Le Client : un changement de perspective Construction d’une base statistique d’analyse de la vie du client (en cours) Déploiement des outils CRM web (emailing, preference center Q4 2012, Social edition Q1 2013) Mise en place d’un SI client (Q4 2012) Mise en place d’un tracking web (Data Management Platform Ezakus en test Q3-Q4 2012) Changement d’outil de gestion des abonnés (CDC sept 2012, consultation Everial, DTI, ACS) Enrichissement de la connaissance clients (Q1 2013 base CI+DMP) Refonte des offres et des points de contact, optimisation de l’expérience clients (Q4 2012) Mise en place d’une politique CRM couvrant toutes les étapes de la vie du client : acquisition, up et cross selling, rétention, win back Mise en place d’un mix marketing pour migrer vers le payant 80 Les grands principes de la refonte de l’offre Nécessité d’ajouter un volet numérique aux offres d’abonnement papier existantes pour familiariser nos abonnés actuels avec le numérique payant Stratégie défensive, pas de surcoût abonnement induit Parallèlement mise en place d’une stratégie de recrutement numérique payant pure avec une offre d’essai à 1 ou 2€ suivie d’une offre d’abonnement numérique à un prix forfaitaire mensuel (prix psychologique) Le numérique payant doit couvrir le web, les mobiles et les tablettes Ce choix est impliquant car en englobant le web il permet de contourner la politique de rétention des données client d’Apple (choix effectué par Libération) L’offre numérique doit être centrée sur l’abonnement tout en laissant la possibilité de l’achat à l’acte. Le volet promotion est clef pour le développement de l’offre numérique payante 81 Les éléments du mix Mettre en place une offre numérique payante ne peut se faire sans une démarche marketing structurée orientée acquisition Quel bénéfice ? Quelle(s) cible(s) ? Mon information locale sur tous les écrans Particuliers et pro Quel produit ? Articles + pdf + archives + personnalisation Quel prix ? Dimension psychologique, concurrence, logique de gamme Une offre 100% numérique entre 9,9€ et 14,9€/mois Quelle stratégie de distribution ? - Marque propre Présence sur toutes plateformes opérateurs telco sous forme de diffusion ou de co-marketing contenu + terminal (discussion SFR en cours) Epresse (en cours) kiosques divers, - Facebook (cf Libération) Quelle communication ? - 82 Optimisation du tunnel de conversion Autopromotion Recrutement externe : visiter toutes les options du web marketing Allocation budgétaire pour recrutement numérique vs objectifs Gratuit/payant : quels contenus ? DEUX OPTIONS Le modèle site gratuit / site premium Le modèle site avec metered paywall (ex : Le Monde) (ex : NYTimes) Gratuit Gratuit : Info produite en continu / Vidéo Teasing des articles papier Info pratique hyperlocale / UGC 1st click free Google+SN Payant : Import du papier / Sélection Volume de contenus en deçà du metered paywall Payant : Volume de contenus au-delà du metered paywall Difficile de choisir a priori l’option retenue, le web étant le lieu du test & learn Il nous permet de façon pragmatique de tester les 2 options. Possibilité de mixer ces deux options en laissant hors paywall une sélection de contenus ainsi que ceux accédés depuis le search ou les réseaux sociaux (logique du 1st click free) La question de l’offre est indissociable de celle du prix 83 E commerce Concept Rassembler sous la marque ombrelle cdici nos offres éditoriales de territoire (ESO, périodiques…), des produits de personnalisation marketés territoire et des producteurs locaux Une société à créer avec Christophe Charle (Tembo) dans laquelle nous sommes majoritaires. Une structure légère (1 personne) avec une clause de sortie nous protégeant deux ans. Un partenariat non capitalistique avec Ouest France pour donner une envergure d’emblée au projet Calendrier Juin 2012 : Discussion pacte et partenariat Été 2012 : Développement + Recrutement Automne 2012 : Lancement du site 84 Les Régies Vers des régies régionales plurimedia et multiclients Les axes de développement 85 Ambition 2015 Face à des besoins clients plus diversifiés et une montée en puissance du numérique, nous poursuivons un double objectif Optimiser l’existant pour maintenir le niveau actuel de CA print dans un environnement de concurrence accrue, de baisse de diffusion et de pression sur les CPM. Développer de nouvelles compétences et de nouveaux métiers pour accompagner la croissance du numérique et diversifier les sources de revenus. EN BREF, PASSER D’UNE RÉGIE DE JOURNAL QUI VEND EN PLUS LE SITE WEB DU MÊME JOURNAL, À UNE RÉGIE RÉGIONALE PLURIMEDIA MULTI-SUPPORTS ET MULTI CLIENTS 86 Contexte : Nos parts de marché CA local régies GSO 92.259 M€ CA total régies GSO 108.194 M€ Part de marché medias CA internet régies GSO Part de marché internet Part de marché hors media sur un montant du global de plus de 450M€ 30 % 4.557 M€ 35 % Investissements media Investissements internet CA global CA local Régies GSO 87 nulle Nos convictions en terme de développement Au-delà du maintien des chiffres d’affaires des quotidiens, nos axes de développement portent sur : Les médias numériques : SOLOMO, web et mobile Les thématiques (print et web) Une approche Grands Comptes méthodique et structurée Les opportunités hors media/événementiel En capitalisant sur : – Nos marques et notre cœur de métier : la vente de solutions de communication à des clients locaux – La diversification de nos activités via des alliances stratégiques (partenariats, prise de participation, acquisition, prise en régie d’éditeurs tiers) – Des organisations adaptées, dont une force commerciale dédiée au numérique. 88 Les leviers d’action : Optimisation de l’existant Leviers produits Leviers management commercial Développement de l’offre quadri et des secteurs captifs autour des thématiques et identitaires régionaux Structurer l’approche commerciale autour du client (acquisition et fidélisation + approche spécifique grands comptes Leviers Fonctions Supports Développement des outils de connaissance clients pour optimiser le pilotage de l’activité Objectif: maintenir le CA print flat 89 Les leviers d’action : Diversification de l’activité Élargir le portefeuille media avec la prise en régie d’éditeurs externes Régie locale d’acteurs nationaux pour renforcer l’offre grands comptes (modèle développé avec Figaro Classifieds) Cibles en cours : Google, Facebook, Reducavenue (NRJ Global), Plyce, Figaro, Argus MidiMédia prend la régie de TV Sud qui fournit par ailleurs des vidéos à Midi Libre Investir la communication corporate 90 Une offre de type web agency via (partenariat prestataire technique) pour adresser collectivités et PME Les leviers d’action : Diversification de l’activité Agir sur l’Evènementiel Les Salons : capitaliser sur nos savoir-faire commerciaux Points d’appui Nos marques Des prestations complètes : stand+ animation+ communication Une première réussite Salon du Vin Narbonne => déclinaison autres villes : Nîmes, Montpellier, Bordeaux Des pistes… Emploi,Tourisme , Chasse Création de Forums et Salons : Organisation de débats/Conférences sur modèle Sud Ouest Eco : Kits événement/Animation/Communication S’adosser à des acteurs référents : 91 Forums santé sur Montpellier et Nîmes, Chemins de l’emploi, salons auto, Immo et pêche Expomedia et Territoire & co (mode opératoire à définir) Les leviers d’action : Diversification de l’activité Actionner de nouveaux leviers numériques SOcial : Vente d’espace Facebook, conseil et création de Fanpages, social marketing LOcal : Alliances avec des spécialistes du bon plan / shopping / services pour adresser les petits clients locaux : e-commerce, vitrine, espace promo, display …. 92 Nouvelle offre pour les petits clients dans le cadre de l’annuaire / agenda: publicité par abonnement MObile Vente d’espace, prise en régie locale d’applications nationales, conseil et vente d’applications mobiles. Régie & self service (performance et ciblage) : Confier l’optimisation de notre inventaire à des régies / des plateformes spécialisées (Adexchange) dans la vente de display/ search invendus. les leviers d’action : Modernisation de nos organisations Quelle offre, quel type de client, qui la commercialise ? Offre sur mesure Commerciaux dédiés Vente site web agency Applications Référencement Télé ... Petits clients Auto gestion / plateforme de solution de communication Commerciaux assis Télévente Correspondants Commerciaux debouts dédiés Grands Comptes Marketing dédié gestion de projet, expert OPS Marketing événementiel Offre tradi plurimedia sur mesure, brand content, opérations spéciales, jeux concours, enquête en ligne, partenariats, forums, salons, manifestations, événements, Commerciaux debouts (actuels) plurimediaGros PQR – PGI – Mag TV/VF/Le Mag – Attitude Rugby – Display sites, passerelles immo/auto Thématiques, hors séries, salons, bannières applis Annuaires web et print, modules PQR, Annonces Classées, Search Purl Rubriques Mag, OPS, Thémas SOLUTION PAR ABONNEMENT Offre standard 93 clients Pour mettre en œuvre ces organisations et leviers d’action Actions Etudier les moyens de donner à la régie SOP une autonomie pour être gérée comme une BU Multiplication des synergies SOP/MM : marketing, back office, centre d’appel, grands comptes, RH, société de moyens commune sur le numérique… Développement d’outils de connaissance, de segmentation et de gestion clients adaptés (rétention, win back) Développement d’offres 360° (organique/externe) media/hors media, solutions de communication numérique globales (SOLOMO). 94 Refonte de l’organisation commerciale par segments de client, création de pôles d’expertise et de gestion de projets clients. 3. Une mutation indispensable vers le plurimedia Quelques constats Quelques pistes pour réussir notre mutation Production de contenus 100% plurimedia à échéance fin 2013 Une mutation dans notre culture d’entreprise 95 Quelques constats Nous sommes restés un média traditionnel dans une culture et un mode d’organisation traditionnel, avec: Un cloisonnement certain Une absence de communication interne entre les équipes et les services Des procédures bureaucratiques lentes et lourdes Des échelons hiérarchiques trop nombreux et un poids hiérarchique trop pesant Une grande rigidité : faible turn over, faible mobilité, poids de l’ancienneté dans les carrières Le rapport au temps qui n’a que peu évolué 96 Quelques pistes pour réussir notre mutation Devenir un groupe Décloisonner Développer les synergies 97 Services supports Territoires de recouvrement de nos titres Projets transversaux : gestion des clients, abonnements, développement numérique, mise en commun d’expertises sur les développements des outils et produits des régies, etc. La direction générale du groupe s’exerce via les organes de direction de GSO Mutualisation des fonctions supports Un membre du Directoire prend en charge la coordination fonctionnelle des activités administratives suivantes: Comptabilité, Contrôle de Gestion, Services financiers et Recouvrement, Achats et Services Généraux, Juridique, Ressources Humaines, Informatique, Administration des Ventes (diffusion, publicité, web). Pour chacune de ces fonctions, il sera recherché une amélioration de l’efficacité globale en s’appuyant sur des procédures, méthodes et outils informatiques communs. Compte-tenu de la situation de nos entreprises, et des nombreux projets à mettre en œuvre, une première phase est engagée, dès maintenant, avec le renforcement de la Direction financière du groupe. Olivier Plays est nommé directeur du contrôle de gestion groupe, tout en conservant ses responsabilités de directeur de gestion aux JDM. Olivier Holfeld est nommé Directeur de gestion des JSO, et coopérera au CDG groupe. Marie-Cassandre Chadoutaud est nommée Directeur de gestion des MSO ( hodings, GSOI, ESO,TV7) et coopèrera au CDG groupe. Damien Vaillat est nommé Directeur des comptabilités du groupe, en charge des comptes consolidés, tout en conservant ses responsabilités de directeur comptable des JDM. 98 Production de contenus: 100% plurimedia à échéance fin 2013 Rédaction plurimedia avec outil d’édition upgradé et produisant en permanence et simultanément sur tous les supports Evolution du desk numérique vers des fonctions d’expertise ( réseaux sociaux, crowd sourcing) et de gestion des différents supports Le développement du data journalisme et de l’agrégation de contenu Des régies expertes sur le numérique Des productions de solutions applicatives clé en mains pour des clients externes L’hyperlocal et l’annuaire 99 Une mutation dans notre culture d’entreprise La gouvernance du groupe: transparence , travail d’équipe Le décloisonnement Alléger le poids hiérarchique, promouvoir l’esprit d’initiative Favoriser la montée en puissance des jeunes managers et promouvoir les carrières au mérite plus qu’à l’ancienneté. Mettre le client au cœur de notre démarche Modifier en profondeur notre rapport au temps et savoir s’adapter à un environnement en constante évolution Autoriser et encourager la créativité 100 Devenons une entreprise PLURIMEDIA moderne alliant Exigence de qualité Souci du client Créativité Web culture 101
