Analyse de la performance financière des entreprises, Présentation
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Comment évaluer et améliorer la performance au sein d’une entreprise avec une approche financière? Agenda § Définition et structure de la performance; § Causes et méta-causes de faillite; § La performance par une approche financière; § Quelques conseils. 2 Définitions de la performance La performance est l’atteinte continue des cibles définies autour de l’intention stratégique. Créer la performance c’est créer le contexte pour que les personnes qui composent l’organisation puissent et veuillent réaliser et atteindre ces cibles . Est donc performance dans l'entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût. 3 Structure de la performance Les résultats financiers sont une conséquence de la construction du savoir faire et l’acquisition d’actifs intangibles qui conduisent vers la performance future. Objectifs Mise en oeuvre des ressources Résultats Fonctions C D Processus internes Clients Processus SWOT * FCS * Ressources Stratégie Vision / Mission B Financier Innovation et apprentissage Les résultats apportent-t-ils de la valeur ajoutée à la vision/mission ? * SWOT = Analyse forces, faiblesses, menaces, opportunités * FCS = Facteurs clés de succès 4 Bilan Résultats A (business plan, budgets, Kpi) Produits / services Objectifs Rentabilité Les grandes causes de défaillance de la PME; Causes et méta-causes de faillite Création ./. 2 ans (forte mortalité) Les phases sensibles Transmission Phase de développement 47 % des cas • • • • • • Réduction de la ligne de crédit bancaire Hausse coûts financiers (poids dettes/intérêts) Allongement des délais de paiement Pertes sur 1 ou 2 débiteurs importants Augmentation de l’endettement Hausse des coûts d’approvisionnement Management 33 % des cas • • • • • • • • Absence ou erreur d’orientation stratégique Organisation inadaptée Méconnaissance de la situation financière Croissance non maîtrisée Investissements hors exploitation Communication interne déficiente Echec de partenariat Problème d’ordre technique Demande 25 % des cas • • • • • • Pression de la concurrence Pression des clients sur les prix Hausse des coûts de production Concurrence déloyale Produits inadaptés à la demande Problème de qualité Crise interne 6% des cas • • • • • Malversations Problèmes de succession Dépenses privées trop élevées Echec en matière d’innovation Départ d’une personne clé Choix stratégique inadéquat Méconnaissance des prix de revient 1/3 sont accidentelles Les causes de défaillance Finance Mésentente entre dirigeants Compétence insuffisante des hommes Les erreurs de gestion Faiblesse du système d’information 2/3 sont prévisibles Tableau de bord non maîtrisé Crédit interentreprises (défaillance client) Les difficultés financières Inadaptation TRIO Hommes-Produits-Marchés Sous capitalisation chronique Rupture cycle trésorerie T = FdR- BfR Investissement mal financé Source : Eco’Diagnostic Référence : Gestion de la PME, Edition Francis Lefebvre 5 La performance par une approche financière Un modèle orienté : § Performance boursière; § Rentabilité des capitaux investis; § Rentabilité des fonds propres; i o V Market Value Added § Capacité d’endettement. RCI X (1-t) Rentabilité des Fonds Propres 6 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001 2000 2003 2002 2001 2000 d o m r m m k e l è 2003 2002 2001 2000 m m m Fonds Propres Moyens 2003 2002 2001 2000 k m m Bénéfice 2003 2002 m m EVA Capitalisation boursièr e 2003 2002 2001 2000 m m m Effet de Levier Financier 2003 2002 2001 2000 m m k m m m m m k WAAC 2003 2002 2001 2000 m m m NOPAT Quelques conseils Se comparer : § Indispensable afin de se situer et de fixer les améliorations nécessaires; http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/ § Permet de fixer des objectifs stratégiques. http://www.credit-suisse.com/fr/home.html 7 Scores et probabilité de défaillance Modèle de la banque de France http://www.banque-france.fr/fr/recherche/main2.htm?BDFI 8 Days sales outstanding (DSO) Days payables outstanding (DPO) Days sales outstanding (DSO) Days payables outstanding (DPO) 250 300 236 251 250 200 195 138 85 152 150 95 86 117 104 (Bloomberg source) 124 100 63 56 50 89 71 50 0 0 2001 1999 2002 European Peers(Number:32) for Telecommunication Equip 2000 Kudelski SA 2001 2002 European Peers(Number:32) for Telecommunication Equip Days inventory held (DIH) Cash Conversion Cycle (DSO – DPO + DIH) Days inventory held (DIH) Cas h conv ersion cycle 200 250 182 180 160 2 08 200 151 140 182 133 120 100 80 60 92 58 95 93 150 105 100 47 50 40 80 134 118 96 75 20 0 0 1999 XX XX Kudelski SA 2000 XX 1999 K udelski S A 2000 2001 2002 E uropea n P eers(N umber:32) for T elecommunication E quip 9 19 99 XX 100 Exemple comparaison WC 195 200 150 K ude lski S A 2000 2001 20 02 E uro pea n P eer s( N umb er :3 2) for T e leco mmunicatio n E quip Quelques conseils § Fixer des objectifs jusqu’aux initiatives en prenant en compte des alternatives : Qu’est-ce que je fais si ? § Nommer un responsable par objectif; Stratégie Objectifs Stratégiques Perspective • Financière § Les vrais actions sont le suivi des initiatives !! • • • Client • • • Excellence opérationnelle • • • Personnes 10 Action • • Mesures Objectifs Maximiser la valeur des actionnaires Augmenter les parts de marché Augmenter les profits • • • EVA* % de part de marché Marge opérationnelle Atteindre une haute satisfaction des clients Partenariat efficace avec les distributeurs Bon rapport qualité/ prix • • • Satisfaction du consommateur Rétention du distributeur Perception du marché • Développer une publicité efficace Système d’information sophistiqué Diminuer les coûts opérationnels • • Reconnaissance de la publicité # dept. liés aux systèmes d’information Dépenses opérationnelles • Attirer et retenir une force de travail de haute qualité Analyse des silos Environnement de travail attractif • • • • • • • • • • • Taux de rétention # d’équipes multifonctionnelles Index de satisfaction des employés Propriétaire/ Responsabilité • • Top 10% des 500 compagnies S&P chaque année RPI + x% annuel 25% en 3 ans • • • Directeur financier VP – Marketing CEO Numéro 1 chez le consommateur Réduit par 25% en 2 ans Numéro 1 chez le consommateur • • Meilleur de la classe dans les 5 ans Réduit par 50% dans les 2 ans Réduire par 60% dans l’année • • • 95% 35% de toutes les équipes 20% en 2 ans • • • • Initiatives • Implémenter EVA* Directeur Marketing Business Development Mgr. Directeur Marketing • Redéfinir la stratégie de canaux Directeur Marketing Directeur IT Chief Operating Officer • Lier les réseaux existants Opérations de reengineer Directeur RH Directeur RH CEO • • Développer une nouvelle stratégie RH Quelques conseils Improve Returns Broade n Revenu e Mi x Increas e Customer Confidenc e i n Our Financial Advic e § Intégration avec la stratégie et les plans; Underst and Custom er Seg men ts Devel o p N ew Product s CrossSell the Product Line Devel o p Strateg ic Skills Improve Operati n g Effici enc y Increas e Customer Satisfacti on Through Superior Execution Shift to Appropri ate Channel Increas e Empl oy ee Producti vity Acc ess to Strategi c Informati on Minimi ze Proble ms Align Pers on al Goals Financi al Perspe ctive Custo mer Perspe ctive Internal Perspe Provi d ctive e Rapid Res po ns e Learnin g Perspe ctive Big Boss § Cascader; Boss Me You Them Them Them Them Them Corporat e Level Scorecar d § Incitations individuelles et collectives. Unit, Function, Process Level Scorecards Executives Managers Managers Dept, Team Level Scorecards Personal Objective Scorecards Full Deployment to Individual People 11 Them Them Them Quelques conseils Exemple de cascade Niveau Objectif stratégique KSF Indicateur Mesure Entreprise Améliorer la rentabilité Réduire la dépendance envers les banques Réduire le besoin en fonds de roulement de 20 % BFR en % du chiffre d’affaires Actuel : 15 % Objectif : 12 % Réduire le besoin en fonds de roulement de 20 % Accélerer les règlements clients de 5 jours Réduire les stocks de 15 % Délai moyen règlement Actuel : 60 j Objectif : 55 j Division (CFO) Ratio Stocks/PRAMV Actuel : 20 % Obectif : 17 % Service contentieux Accélerer les règlements clients de 5 jours Réduire les stocks de 15% Service achats/stock Rappels dès 5ème jour de retard Visites tous clients échus > 90 jours Nbre rappels / nbre retards Nbre de visites / total clients >90 j Objectif : 100 % Réduire les quantités commandées (just in time) Quantité commandée / optimum Ruptures stocks Liquidations / no movers Par article/famille : % cdes > optimum Proposer des actions de liquidations (no movers) Obj. 3 mois : 50% Obj. 6 mois : 100 % Nbre de ruptures Produit des liquidations 12 Quelques conseils Objectifs non atteints!!! : § Animer des ateliers d’améliorations; Coups rapides Joyaux § Faire participer les acteurs concernés; § Fédérer les acteurs. 13 Prudence Opportunités à long terme Quelques conseils § Faire du rating un instrument d’amélioration; § Des états financiers selon le principe d’image fidèle; § Un suivi des évolutions dans le temps. 14 2001 2002 2003 Quelques conseils § Mettre en valeur l’information; http://www.microsoft.com/france/ § Mettre en place des processus formalisés. 15 Littérature 16 Votre contact chez Ernst & Young : www.ey.com/ch Pierre-Alain Cardinaux Head of AssurancePlus ® Route de Chancy 59 CH – 1213 Genève [email protected] Tel. 058/ 286.57.82 Fax 058/ 286.51.12 Mobile 058/ 289.57.82 © 2003 Ernst & Young All Rights Reserved. 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