Entreprises familiales

RH
COMPETENCES
Supplément de L’Economiste N°4265
n Commander comme
un général: Leçons de
militaires
Page VII
n Transformation des entreprises:
Anticipez le changement!
Page VI
Entreprises familiales:
Dominantes mais fragiles!
• Elles résistent mieux
aux crises, mais ris-
quent le pire
• Seul un tiers survit
jusqu’à la troisième
génération
• Jusqu’à 70% dispa-
raissent suite à une
mauvaise transmission
E sont près de 396 projets de recherche qui ont
atterri dans les locaux du CNRST, depuis le
lancement de l’appel à projets du ministère de l’En-
seignement supérieur en juillet dernier. Le Centre ne
s’attendait pas à un tel afflux. Du coup, l’annonce
des résultats a été retardée. Quelque 153 projets re-
lèvent d’établissements étrangers de 17 nationalités.
Un financement, 100% marocain, de 300 millions de
DH est offert. Selon les premiers résultats, la santé et
l’environnement se placent en tête des thématiques
présentées par les chercheurs.o
Page II
R&D: L’appel à projets de
Daoudi cartonne
17 pays y ont participé
C
Pages IV & V

Mardi 29 Avril 2014
II
RH
COMPETENCES
R&D/ Appel à projets: Premier bilan
Du e-learning pour les professionnels
■ 17 pays y ont participé
■ Seulement 28 projets pour
le développement industriel
sur 396
■ Objectif: constituer une
cartographie des compétences
nationales
AFFLUX massif pour l’appel à
projets pour la R&D scientifique lancé
par le ministère de l’Enseignement su-
périeur en juillet dernier.
L’opération a mobilisé chercheurs et
acteurs socioéconomiques des 4 coins
du monde. Plus de 17 pays étrangers
ont soumis leur projet auprès du Centre
■ rekruteformation.com lance
3 formules au choix
■ Des formations ne dépassant
pas 3 mois et variant entre 850
et 11.300 DH
■ Environ 89% prêts à se for-
mer en ligne, selon ReKrute
ENGOUEMENT certain pour
la formation en ligne. Une semaine à
peine après le lancement du package
e-learning par le cabinet ReKrute, plus
d’une vingtaine de personnes ont déjà
acheté le produit. Il suffit de se connec-
ter au site internet rekruteformation.
com, pour découvrir une pléthore de
formations métiers et tests de compé-
tences. «L’objectif de cette plateforme
est d’améliorer l’employabilité des
personnes ainsi que de se réorienter
vers une nouvelle carrière», souligne
Alexandra Montant, DG administratif
de ReKrute.
Le portail offre 3 formules au choix.
En partenariat avec CrossKnowledge,
leader mondial de la formation à dis-
tance, ReKrute propose 74 parcours sur
mesure (3h et 5h30 et sont accessibles
pendant 1 mois) pour les employés des
entreprises. Ces programmes découpés
en plusieurs sessions sont personnali-
sés grâce aux questionnaires d’évalua-
tion positionnés en amont.
Parallèlement, un internaute peut
faire le choix d’un itinéraire pédago-
gique souple et interactif. Il s’agit des
cycles certifiant ReKrute. Conduite
du changement, finance, management
d’équipe,… près de 32 produits ont été
conçus afin de répondre aux attentes
du marché et pour obtenir un certificat
attestant «officiellement» de la maî-
trise du sujet. La formation prévoit
également un test final pour valider les
acquis. Ces cycles se font entre 9h et
national de la recherche scientifique
et technique (CNRST). Ces pays par-
tenaires participent avec 153 projets
parmi des institutions académiques
et socioéconomiques. «Il s’agit d’une
véritable performance. Cette fois-ci,
ce sont les étrangers qui aspirent
à faire de la recherche au Maroc»,
souligne Lahcen Daoudi, ministre
de l’Enseignement supérieur. «L’ob-
jectif de cette initiative est non seu-
lement de développer la recherche,
mais aussi d’extraire une cartogra-
phie des compétences nationales par
secteur», ajoute Driss Aboutajdine,
directeur du CNRST.
Au total, le centre a reçu 396 pro-
jets dans les neuf domaines priori-
taires, tels que l’aéronautique, l’éner-
gie, l’électronique, etc. La santé et
l’environnement viennent en tête des
thématiques de recherche prioritaires
reçues. Ils représentent à eux deux
46% de l’ensemble.
Toutefois, peu de projets ont été
soumis dans le cadre du dévelop-
pement de la mobilité urbaine. Ils
sont au nombre de 7, soit seulement
2% du total. Universités publiques,
privées, entreprises, partenaires
étrangers académiques et non aca-
démiques,…505 entités ont été asso-
ciées aux porteurs de projets.
Le ministère prévoit un finance-
ment allant jusqu’à 10 millions de
DH sur une durée entre 3 et 5 ans
pour chaque projet de type C (trai-
tant du développement technolo-
gique et industriel). Mais, le CNRST
n’a reçu que 28 projets relevant de
cette catégorie.
Par contre, près 199 projets ont
été soumis dans le cadre de la re-
cherche fondamentale interuniversi-
taire ou appliquée pour la promotion
des nouvelles connaissances (type
A). Ils bénéficieront, sur une durée
de 3 ans (au maximum), d’un mon-
tant allant jusqu’à 1 million de DH.
Néanmoins, les porteurs de projets
sont obligés de suivre le cadre régle-
mentaire fixé par la tutelle concer-
nant l’exécution, le suivi, la justifi-
cation et le contrôle des dépenses.
Le ministère a réservé un fonds
de 300 millions de DH pour mener
à terme ces projets, un financement
100% national.o
Rajaa DRISSI ALAMI
12h30, accessibles pendant
3 mois.
Enfin, en collaboration
avec CrossKnowledge et
Essec Business school,
d’autres programmes certi-
fiants sont proposés. D’une
durée totale de 21 heures
sur 3 mois, les participants
bénéficient non seulement
d’un parcours e-learning,
mais aussi d’un tuteur pour
les coacher au quotidien et
travailler avec eux la mon-
tée en compétence du sujet
choisi.
La réflexion autour de
cette nouvelle conception
de la formation a duré près
d’un an au sein du cabinet
ReKrute. Après avoir mené
une étude sur les attentes
des Marocains en matière
de formation auprès d’un
échantillon de 2.852 per-
sonnes, 89% d’entre eux
ont déclaré être prêts à se
former en ligne. Environ 48% des
questionnés sont intéressés par des
formations métiers et développement
personnel entre autres, à savoir les
langues étrangères, logiciels IT et les
connaissances sur l’environnement de
leur entreprise.o
Rajaa DRISSI ALAMI
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Actu
Thématiques Nombre de
projets soumis
Part
(en %)
Aéronautique 13 3
Mécatronique et électronique 31 8
Santé 90 23
Biotechnologies et amélioration
génétique végétale
37 9
Environnement 93 23
Energie et efficacité énergétique 51 13
Matériaux et nanomatériaux 38 10
Sciences humaines et sociales 36 9
Mobilité urbaine 7 2
Total 396 100
TAB Projets RDA -SA
La formation pour vous, c’est
Inutile dans mon contexte
1%
Pas dans mes moyens
4%
Une nécessité
72%
Quelque chose
que j'aimerais faire
si j'avais le temps
23%
Source: Rekrute formation
La santé et l’environnement représentent 46% des thématiques de projets de recherche reçus.
L’université Abdelmalek Essaidi de Tétouan est en tête des entités publiques participant à
l’appel à projets lancé par le ministère de l’Enseignement supérieur. Elle a envoyé près de 61
projets au total
Environ 72% des interviewés jugent la formation comme
une nécessité. Ils considèrent que c’est un moyen pour déve-
lopper leurs compétences et pour trouver un meilleur emploi
La santé et l’environnement l’emportent
Pourquoi se former?
Source: Cnrst

Mardi 29 Avril 2014 III
Universiapolis développe la coopération internationale
n Partenariat conclu avec
l’Ecole Polytechnique et l’Ecole
des ingénieurs de Brest
n Favoriser la mobilité des
étudiants et la collaboration
en matière de formation et de
recherche
LE manque en ingénieurs à
l’échelle mondiale est important. Le
Maroc, malgré les objectifs atteints de
10.000 ingénieurs par an en 2010 et les
ambitions d’en produire 15.000 chaque
année, compte encore 10 fois moins
d’ingénieurs que les pays européens.
Pour inverser la tendance et s’intégrer
dans la dynamique du programme natio-
nal d’accélération de la stratégie indus-
trielle, l’Ecole Polytechnique relevant
d’Universiapolis ne veut pas être en
reste. L’établissement met les moyens
depuis 2004 pour contribuer au renfor-
cement de l’offre de formation d’ingé-
nieurs. Pour ce faire, l’école vient de
conclure un partenariat avec l’ENIB
(École nationale d’ingénieurs de Brest).
La démarche est initiée en concertation
avec le tissu industriel et tous les acteurs
du milieu, est-il indiqué. A noter que
l’ENIB est une école publique d’ingé-
nieurs du ministère de l’Enseignement
supérieur et de la recherche français et
membre de l’Université européenne de
Bretagne (UEB). Partenaires de plu-
tionale supérieure d’agronomie et des
industries alimentaires (Ensaia)
Depuis sa création l’Ecole Polytech-
nique d’Universiapolis a mis sur le mar-
ché du travail, selon ses dirigeants, 500
ingénieurs à travers cinq promotions.
o
De notre correspondante, Malika ALAMI
RH
COMPETENCES
sieurs établissements
à travers le monde,
elle est aussi habilitée
par la Commission
des titres d’ingénieur
(CTI). Son approche
industrielle des en-
seignements favorise
pour ses étudiants
leur insertion profes-
sionnelle dans des
secteurs d’activités
porteurs tels que l’aé-
ronautique, la robo-
tique, la R&D, l’in-
formatique, l’énergie,
le développement
durable. Pour l’Ecole
Polytechnique d’Uni-
versiapolis, il s’agit
de favoriser la mo-
bilité des étudiants à travers une partie
des cursus à l’étranger tout en leur of-
frant des opportunités de stage dans les
entreprises en France. Il s’agit aussi de
développer une collaboration en matière
de renforcement des formations, des
ressources humaines et de la recherche.
Pour rappel, l’Ecole Polytechnique mise
sur la coopération internationale depuis
des années. Elle est depuis 2009 parte-
naire de l’Ecole nationale d’ingénieurs
de Metz (ENIM). Une collaboration
particulièrement axée sur la formation
d’ingénieurs mécaniciens généralistes.
D’autres partenariats ont été conclus
avec l’université de Lorraine à Nancy
avec l’Ecole des mines et l’Ecole na-
Actu
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Depuis sa création, l’Ecole Polytechnique d’Universiapolis a mis sur le marché du travail 500 ingénieurs à
travers cinq promotions (Ph. Archives de L’Economiste)
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ANALYSE
«Les société familiales sont généralement
encastrées dans leur environnement immé-
diat et se sentent une responsabilité socié-
tale vis-à-vis de leur personnel et de leur
région. Mais elles ont aussi la volonté de
réussir à l’international, car le marché est
aujourd’hui mondial», relève Hirigoyen.
Selon l’expert, elles ne manquent pas
d’atouts pour y arriver. Outre leur nom,
«un actif intangible inestimable», elles
sont souvent innovantes, s’adaptent aux
changements et ont surtout des valeurs.
Contrairement aux entreprises «managé-
riales», qui sont toujours à la recherche
de gains rapides en vue de satisfaire leur
actionnariat, les structures familiales ins-
crivent plus leurs démarches sur le long
terme.
Prudentes et plutôt «frugales», elles
veillent à préserver leur patrimoine
qu’elles considèrent comme une richesse
à transmettre à leurs héritiers. Les plus
performantes sont, par ailleurs, «ambi-
dextriques», c’est-à-dire qu’elles peuvent
à la fois innover et conserver la formule
qui a fait leur succès (secret de fabrication,
traditions, valeurs, relations personnalisées
avec les fournisseurs, liens de confiance
➨➨➨
Mardi 29 Avril 2014
■ Prudentes, elles veillent
à préserver leur business
■ Elles assurent jusqu’à 54%
du PIB en Amérique du Nord et
65% dans l’UE
■ Peu de statistiques au Maroc,
malgré leur poids considérable
LES entreprises familiales sont
dominantes pratiquement partout dans
le monde. Selon une enquête mondiale
(2007-2008), menée par le cabinet inter-
national PricewaterhouseCooper (PWC),
aux Etats-Unis, leur part dans le tissu
économique varie entre 65 et 90%. En
Amérique latine, cette proportion dé-
passe 95%, contre 50% dans l’Union
européenne (UE). Leur participation au
PIB est également très significative. Elle
se situe entre 40 et 45% en Amérique du
Nord, entre 35 et 65% dans l’UE, entre
50 et 70% en Amérique latine et entre 65
et 82% en Asie.
Au Maroc, il n’existe que peu de
statistiques sur le sujet, mais il est clair
que les entreprises familiales pèsent
lourd dans l’économie marocaine. Elles
constituent en tout cas la majorité des
PME dont la part est estimée à plus de
90%. De nombreux grands groupes fa-
miliaux sont également considérés parmi
les champions nationaux, à l’instar de
Holmarcom (famille Bensalah), Pal-
meraie Holding (Berrada Sounni), Sa-
fari (Lamrani), Ynna Holding (Chaâbi),
Akwa (Akhannouch)… Ce sont pour
ainsi dire les structures familiales qui
mènent le jeu. Les sociétés familiales
avec les banques, …). Avec toutes ces
qualités, les entreprises familiales ont
développé une meilleure résilience face
aux crises. D’ailleurs, selon le baromètre
européen des entreprises familiales de
décembre 2013 (publié par l’association
EFB et le cabinet KPMG), 43% des struc-
tures sondée ont vu leur chiffre d’affaires
augmenter durant le précédent semestre et
26% on réussi à le maintenir (63% envisa-
gent d’investir à l’étranger). L’étude 2012
de PWC en France, quant à elle, révèle
que 60% des entreprises ont réalisé une
croissance de leur chiffre d’affaires monde
supérieure à 5% durant l’exercice précé-
dent, et 33% une progression supérieure
à 10%.
Quand les rancœurs familiales
s’en mêlent…
Néanmoins, les entreprises familiales
ont également des défauts. Les conflits
et les rancoeurs de famille peuvent, par
exemple, s’immiscer dans le business,
menaçant carrément l’avenir de l’activité.
Cela arrive même dans les plus grands
groupes (Lacoste, Fiat, Château d’Yquem
qui a fini par être vendu à LVMH, …)
«Les conflits sont plus exacerbés
quand il s’agit de la transmission de l’en-
treprises», précise Hirigoyen. La transmis-
sion est, en effet, dans la majorité des cas
mal préparée. Les fondateurs, trop attachés
à leur entreprise, ont du mal à envisager la
retraite. Du coup, ils retardent au maxi-
mum la préparation de la relève. Au Ma-
roc, selon le baromètre de la transmission
des entreprises (ANPME-BDO), 54% des
dirigeants n’ont jamais pensé à transmettre
ou à céder leur entreprise. La probléma-
tique est mondiale. A l’international, 49%
des entreprises ne disposent pas d’un plan
de succession. Au moment où le dirigeant
est contraint de partir ou disparaît brutale-
ment, les conflits commencent.
Au Maroc, la question fait l’objet d’un
projet de loi en préparation à l’ANPME,
destiné à encourager la transmission. Un
fonds public ayant pour mission d’appuyer
les entreprises cédées ou transmises est
également en réflexion.
Malheureusement, il n’existe que peu
d’études et de recherches sur le sujet. Or,
tout un pan de l’économie est concerné,
notamment les sociétés créées durant les
années 70, au lendemain de la marocanisa-
tion, et dont les patrons sont actuellement
en fin de carrière. ❏
Ahlam NAZIH
ont à la fois des vertus et
des défauts, mais ce qui est
sûr, c’est qu’avec leurs am-
bitions à l’export, elles s’im-
poseront encore plus dans
les années à venir. En effet,
d’après une deuxième étude
de PWC publiée en 2012,
près de 62% des entreprises
familiales françaises sondées
ont des stratégies de déve-
loppement à l’international.
«Le 21e siècle sera celui du
capitalisme familial», estime
Gérard Hirigoyen, professeur
universitaire, président hono-
raire de l’université Montes-
quieu Bordeaux 4, directeur
de l’équipe de recherche
«Entreprises familiales».
D’ailleurs, aujourd’hui, une
bonne part des plus puissantes enseignes
internationales sont en fait menées par
des familles. Telles que Dassault, Her-
mès, Samsung, Ferero Rocher, Michelin,
Auchan, Zara, Peugeot ou encore Fiat. Et
les exemples sont encore trop nombreux.
IV
RH
COMPETENCES
Entreprises familiales
Mieux parées contre les crises
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d’arbitrage
NON, je n'y ai
jamais pensé
82%
OUI, reprise avérée
dans le passé
Reprendre une entreprise, non merci!
Source: Baromètre de la transmission des entreprises (2011)
OUI, tentative
avortée
10%
8%
Au Maroc, rares
sont les dirigeants
qui reprennent des
affaires ayant appar-
tenu à un membre de
leur famille. Selon
le Baromètre de la
transmission des
entreprises, seuls 8%
l’ont fait et 82% n’y
ont jamais pensé.
Les patrons préfèrent
lancer leur propre
affaire, ce qui repré-
sente aussi un frein
à la transmission des
entreprises familiales
75
47
37
24
Avenir
progéniture
Tradition
familiale
Source: Baromètre de la transmission des entreprises (2011)
Garder
contact
avec
l’entreprise
Développer
les activités
Les dirigeants des entreprises familiales se sentent
généralement le devoir de léguer un patrimoine à
leurs héritiers. C’est la raison pour laquelle ils choi-
sissent la succession familiale (75%)
Transmettre un patrimoine, un devoir

- Il y existe également des injustices
au niveau des salaires et des promo-
tions…
- Bien entendu. Vous savez, un diri-
geant n’est pas forcément un leader. Or,
pour réussir, l’entreprise, qui réunit des
personnes avec différentes valeurs et idéo-
logies, a besoin d’un leader. Le leadership
se construit sur la base de l’équité, de la
légitimité et de l’autorité. Sans ces trois
qualités, impossible de garantir l’adhé-
sion de tous les collaborateurs. Dans une
famille, il y a toujours des rancœurs, des
clans, des gens qui n’ont jamais accédé
à de grandes responsabilités,… et il n’y
a rien de pire que de ne jamais se parler,
de ne pas vider son sac. Le conseil permet
■ Gare au népotisme et aux
injustices salariales
■ 60 à 70% des entreprises dis-
paraissent suite à une mauvaise
transmission
- L’Economiste: Les familles peu-
vent parfois se «déchirer» et causer la
disparition de leur business. Comment
gérer ce type de conflits?
- Gérard Hirigoyen: Dans les entre-
prises managériales, il existe des dispo-
sitifs de gouvernance, tels que le conseil
d’administration, l’assemblée des ac-
tionnaires, etc. Souvent, dans les entre-
prises familiales, l’on oublie la nécessité
d’organiser la gouvernance de la famille.
Pour cela, il y a deux outils essentiels: le
conseil de famille et la charte familiale,
qui commencent de plus en plus à ren-
trer dans les mœurs. C’est au niveau du
conseil que peut se régler la question de la
succession. La charte, quant à elle, signée
par tous les membres, reprend l’ensemble
des valeurs de la famille et fixe même les
conditions nécessaires pour pouvoir y en-
trer. Pour certains, par exemple, le péri-
mètre de la famille se limite uniquement
aux liens du sang.
Le document précise, par ailleurs, les
critères que les membres de la famille
doivent remplir afin d’être recrutés dans
l’entreprise. Cela permet de régler le pro-
blème du népotisme que l’on retrouve
souvent dans ce genre de structures. La
charte familiale n’a pas de valeur juri-
dique, mais une connotation morale qui
est encore plus forte.
justement de communi-
quer et de cantonner les
conflits à ses réunions
fermées. Là, l’expression
laver son linge sale en fa-
mille prend tout son sens.
L’outil s’apparente ainsi
à un organe de gestion
émotionnelle.
- Qui devrait le pré-
sider?
- Surtout pas le di-
rigeant de l’entreprise,
parce qu’il ne peut pas
être à la fois juge et parti.
Il peut le faire éventuel-
lement s’il a déjà passé
le relais à son successeur.
Souvent, il est conseillé
de faire appel à un aïeul,
car il faut une personne
charismatique, respectée,
qui ait de la légitimité, de
l’influence et le pouvoir
ANALYSE
de décider et de contrôler. En revanche,
pour plus d’équilibre, le secrétariat général
doit être confié à la nouvelle génération.
Le conseil ne peut être bâti sur l’exclusion.
- La transmission, l’une des princi-
pales sources de conflit, à partir de quel
moment faut-il la préparer?
- Au moins 10 ans à l’avance. Il s’agit
d’une décision stratégique qui relève de la
gestion prévisionnelle. Le fondateur doit
bien s’y préparer, y compris mentalement.
Le repreneur, de son côté, doit être intro-
duit un à deux ans à l’avance, afin de créer
une relation de confiance avec les différents
partenaires et de le faire adopter par les sa-
lariés. Selon les statistiques de Pricewater-
houseCoopers, entre 60 et 70% des entre-
prises disparaissent suite à une mauvaise
transmission, et seulement un tiers survit
jusqu’à la 3e génération.❏
Propos recueillis par Ahlam NAZIH
Mardi 29 Avril 2014 V
RH
COMPETENCES
Entreprises familiales
«Ne laissez pas l’émotionnel déborder sur les affaires»
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➨➨➨
Conseil de famille
Le conseil de famille en tête
Mesure et évaluation
de la performance
Médiateur externe
Dispositions en cas
d’invalidité ou de décès
Règles d’entrée et de sortie
Conseil externe
Réunions
Refusent de répondre
ou ne savent pas
Autres
31%
30%
14%
28%
14%
2%
4%
27%
11%
1%
2%
Pactes entre actionnaires
Chartes familiales
Source: Enquête mondiale PricewaterhouseCoopers auprès des entreprises familiales - 2007/08
A l’international, le tiers des entreprises familiales est doté d’un conseil de famille,
soit l’outil de gouvernance le plus utilisé, et pratiquement autant d’une charte fami-
liale. Au Maroc, la pratique est peu courante
Gérard Hirigoyen, professeur universitaire, expert des entre-
prises familiales: «Le conseil de famille permet de cantonner
les conflits à ses réunions fermées. L’outil s’apparente ainsi à
un organe de gestion émotionnelle» (Ph. Khalifa)
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