cesag - bibliotheque - Bibliothèque du CESAG

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
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Pour l’obtention du
DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES,
OPTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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SUJET
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1ière Promotion, Année académique 2011-2012
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La politique de recrutement :
Cas d’Orange Mali.
Préparé par :
Sous la direction de :
M. Oumar DIALLO
Makan Bakary DIARRA
Enseignant associé au CESAG
Avril 2013
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
DEDICACE
Je dédie ce mémoire spécialement à mon défunt père Bakary DIARRA (1960-2012) qui, de
son vivant, n'a cessé d'inculquer en moi l'art de bien faire et celui de ne jamais laisser
tomber devant une difficulté. Je lui dois cette réussite.
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Makan Bakary DIARRA
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
REMERCIEMENTS
Je ne saurais commencer la rédaction de ce travail sans remercier sincèrement tous ceux
qui de près ou de loin m’ont soutenu tant moralement que matériellement durant mon cycle
et à l’élaboration du présent travail.
Mes remerciements vont particulièrement au bon Dieu pour sa grâce.
Et aussi :
-
mon père Bakary DIARRA qui n’a ménagé aucun effort pour mon éducation et
mon bien être (paix à son âme).
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tout le corps professoral du CESAG pour la qualité de l’enseignement dispensé.
-
M. Oumar DIALLO mon directeur de mémoire pour sa disponibilité, son courage,
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ses conseils, sa persévérance et son sérieux.
Madame Maïmouna TRAORE, Chef de Division Recrutement et Développement
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des Compétences à la Direction des Ressources d’Orange Mali.
mes mères Mariam et Fatoumata TRAORE et pratiquement à tous mes parents, à
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tous mes amis, ainsi qu’à tous ceux qui me sont chers.
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DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ANPE :
APEJ :
Agence National Pour l’Emploi
Agence pour la promotion de l'emploi des jeunes
APPM :
Agence Privée de Placement au Mali
BTS :
Brevet de Technicien Supérieur
CA :
Chiffre d’Affaire
CDD :
Contrat à Durée Déterminé
CDI :
Contrat à Durée Indéterminé
CEI :
Centre d'Education pour l'Intégration
CESAG :
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CODIR :
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CSP :
Catégorie Socioprofessionnelle
CV :
Curriculum Vitae
DAF :
Département Administratif et Financier
DAL :
Département Approvisionnement et Logistique
DAPAS :
Division Administration, Paye et Affaires Sociales
DCGP :
Département Commercial et Grand Publique
DCRE :
Département Communication et Relation Extérieur
DM :
Département Marketing
DRAJ :
Département Recouvrement et Affaire Juridique
DRAS :
Département Réseaux Accès Support
DRDC :
Division Recrutement et Développement des Compétences
DSI :
Département Système Informatique
DT :
Département Technique
GPEC :
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH :
Gestion des Ressources Humaines
GSRH :
Gestion Stratégique des Ressources Humaines
La DRH :
La Direction des Ressources Humaines
Le DRH :
Le Département des Ressources Humaines
NTIC :
Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
OML :
Orange Mali
PME :
Petite et Moyenne Entreprise
QI :
Quotient Intellectuel
Comité de Direction
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
RH :
Ressources Humaines
RSE :
Responsabilité Sociale de l’Entreprise
SAP:
Systems Applications and Products in data processing
SAV :
Service Après Vente
SI :
Système Informatique
SIRH :
Systèmes d'Informations Ressources Humaines
SOTELMA : Société Malienne de Télécommunication
TTC :
Toutes Taxes Comprises
UCAD :
Université Cheick Anta Diop
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
LITE DES TABLEAUX ET FIGURES
Tableaux
Tableau 1 : Tableau CSP/Effectif d’Orange Mali au 31/12/2011 ....................................... 16
Tableau 2 : Comparaison approche GRH/Gestion du personnel/GRH ............................... 22
Tableau 3 : La GRH comparée à l’administration du personnel ......................................... 23
Tableau 4 : Evolution de la fonction GRH d’après Weiss et col. (1999) ............................ 23
Tableau 5 : Principaux points positifs et négatifs associés au recrutement interne/externe 34
Tableau 6 : quelques exemples d’aptitudes et d’attitudes ................................................... 49
Tableau 7 : document de préparation du profil idéal ........................................................... 49
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Tableau 8 : représentation des effectifs par ancienneté ....................................................... 56
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Figures
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Figure 1 : Graphique (Effectif Hommes/Femmes) : ............................................................ 17
Figure 2 : Schéma du processus de recrutement.................................................................. 26
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Figure 3 : Procédure de recrutement d’Orange Mali ........................................................... 44
Figure 4 : représentation des effectifs par mode de recrutement ......................................... 57
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de la DRH ................................................................................ 73
Annexe 2 : Questionnaire et guide d’entretient ................................................................... 74
Annexe 3 : Exemple de synthèse d'entretien recrutement d'Orange MALI ........................ 86
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
SOMMAIRE
DEDICACE .................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ..................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................ iii
LITE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................ v
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... vi
SOMMAIRE................................................................................................................ vii
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PARTIE I : ELABORATION DE LA PARTIE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 4
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CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE.................. 5
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Section 1 : Cadre Théorique .......................................................................................... 5
Section 2 : Cadre Méthodologique ................................................................................ 9
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Section 3: Présentation d’Orange Mali ........................................................................ 12
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CHAPITRE II : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ..................................... 19
Section 1 : Définition des concepts et quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction
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Ressources Humaines .................................................................................................. 19
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Section 2 : Recrutement ............................................................................................... 24
PARTIE II : ANALYSE DES DONNEES DE L’ENQUÊTE ET RECOMMADATIONS
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............................................................................................................................................. 43
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CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES ........................ 44
Section 1 : Présentation et Analyse du système de recrutement d’Orange Mali : ....... 44
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Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête ...................................................... 55
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CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ...................................................................... 62
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 67
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 70
ANNEXES .......................................................................................................................... 72
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 87
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INTRODUCTION GENERALE
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
L’époque actuelle est caractérisée par la rapidité et la diversité des changements parvenus
dans l’environnement de l’entreprise.
La mondialisation et l’apparition des technologies de l’information et de la communication
affectant tous les secteurs de l’économie notamment l’industrie et le secteur financier,
rendent les marchés plus concurrentiels et les entreprises de plus en plus responsables pour
relever les défis de la compétitivité.
Face à cette réalité, les entreprises se trouvent contraintes pour garantir leur pérennité à
assurer un avantage différentiel. Cet avantage ne peut se concrétiser uniquement à travers
les ressources matérielles ou financières qui peuvent être facilement accessibles par les
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concurrents, mais surtout à travers les ressources immatérielles et en particulier humaines.
Le capital humain est donc devenu la ressource la plus importante pour l’entreprise.
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L’évolution et le développement, au cours des années, de certains secteurs comme le
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tertiaire a nécessité de trouver des personnes qualifiées en ayant recours à des procédures
élaborées de recrutement externe et à la délégation à des cabinets de recrutement.
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L’évolution de la gestion des hommes, avec le développement d’outils et de techniques
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utilisés dans le processus de recrutement, a profondément transformé la manière de
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recruter et d’être recruter.
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Alors, il devient une nécessité pour toutes les entreprises de repenser la politique de
recrutement dans leur politique générale, redéfinir sa politique de recrutement devient alors
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une exigence qui s’impose à toutes les entreprises qui cherchent à garantir leur continuité
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d’exploitation.
En sus, le recrutement constitue la première étape entre l’entreprise d’accueil et la nouvelle
recrue. La démarche de recrutement est donc un élément essentiel de la politique RH.
Le recrutement doit être allié à la stratégie de l’entreprise, sa culture, ses valeurs et son
image. Il doit également ressortir de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences. Le recrutement suscite de l’inquiétude du moment que ce processus va
« marier » cette recrue avec l’entreprise peut-être éternellement. Deux motifs peuvent
pousser l’entreprise à recruter, des motifs accidentels (gestion réactive) et des motifs
stratégiques (GPEC). Dans le premier cas, il s’agit d’un remplacement : démission
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
inattendue d’un collaborateur, maladie de longue durée, décès, etc. Dans le second, le
recrutement vise à augmenter l’effectif d’une catégorie professionnelle (dirigeants, cadres,
maitrise, exécution), de créer une fonction ou de remplacer un départ planifié (retraite,
mobilité, downsizing, etc.).
Recruter est un enjeu fort pour l’entreprise car les candidats qui vont être recherchés puis
sélectionnés sont source de performance.
Mais les processus de recrutement est, aujourd’hui, totalement affecté par d’importantes
mutations économiques, sociologique et démographique ; des changements qui rendent la
démarche plus délicate et obligent à considérer le recrutement non plus au coup par coup
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mais selon une vision globale et en application d’une véritable politique de recrutement qui
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découle elle-même de la politique générale de l’entreprise.
De ce fait, recruter ne consiste pas seulement à chercher et à évaluer des candidats. La
complexité de l’environnement impose à l’entreprise de prendre en compte ce qui se passe
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en amont et en aval du recrutement ainsi que les effets de son action sur le territoire dans
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lequel elle évolue (Responsabilité Sociale de l’Entreprise).
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Comme toutes les autres fonctions de l’entreprise qui se sont professionnalisées au cours
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des dernières décennies (commercial, finance, marketing, qualité…), le recrutement ne
peut échapper à une évaluation de ses pratiques : une bonne politique est nécessaire pour se
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fixer dans des axes de progrès et en suivre l’évolution.
Enfin, la recherche de candidats s’inscrit dans une démarche de plus en plus complexe :
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internationalisation des compétences, développement des méthodes de recherche à un
niveau mondial (notamment avec l’internet et des moyens informatiques nouveaux plus
puissant), opération de marketing pour attirer les candidats, sophistication des méthodes
d’évaluation. Le choix à opérer oblige l’entreprise à remettre en question ses organisations
actuelles. Le recrutement ne peut plus être géré au jour le jour et de façon isolée, mais
nécessite une réflexion globale.
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PARTIE I : ELABORATION DE LA PARTIE
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THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE
Section 1 : Cadre Théorique
Selon Laramée et Vallée « Le cadre théorique sert principalement à présenter un cadre
d’analyse et à généraliser des relations théoriques déjà prouvées dans d’autres contextes
pour tenter de les appliquer au problème» 1. Ainsi, ce chapitre comportera : la
problématique de recherche, les objectifs de l’étude, les hypothèses de recherche, la
pertinence du sujet et enfin la revue critique de la littérature.
I. La problématique de recherche
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La problématique est, d'après KUYUNSA BIDUM et SHOMBA KINYAMBA, rejoignant
en cela plusieurs auteurs, « l'ensemble de questions posées dans un domaine de la science,
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en vue d'une recherche des solutions »2
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Une des données essentielles de notre époque, singulièrement au cours de ces cinquante
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dernières années, demeure sans conteste l'impératif d'une gestion efficiente et optimale des
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ressources disponibles. Plus qu'à toute autre période de l'histoire, cette réalité s'impose
comme un objectif majeur pour tout responsable à tous les niveaux. Qu'il s'agisse des
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responsables politiques ou encore des chefs d'entreprises, à l'heure de la mondialisation et
donc d'une intensification de la concurrence, le recours à des méthodes les plus efficaces
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constitue plus que jamais une condition de survie.
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Dans cet ordre d'idées, les entreprises ; qu'elles soient publiques ou privées, sont
contraintes d’assurer leur pérennité, cette dernière est liée à une condition essentielle : être
performante. Cette performance ne peut exister dans l’entreprise que grâce aux hommes et
à travers eux.
Alors pour l’entreprise, recruter est un enjeu fort car les candidats qui vont être cherchés
puis sélectionnés sont sans doute la clé voûte de la performance. Le cas spécifique
d’Orange Mali n’échappe point à la règle.
1
LARAMEE ET VALLEE, la recherche en communication, novembre 1991, PRESSES UNIVERSITE
QUEBEC. Pages 6.
2
BIDUM Kuyunsa et SHOMBA Kinyamba, Initiation aux méthodes de recherche en Science Sociales, PUZ,
Kinshasa 1995. Pages 5.
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Encore faut-il pour cela que les méthodes de recherche et d’évaluation soient fiables et que
les futurs collaborateurs adhèrent à l’organisation en termes de compétences, mais aussi de
valeurs. Ces exigences ne sont pas nouvelles. Mais le processus de recrutement est
aujourd’hui totalement affecté par d’importantes mutations économiques, sociologiques et
démographiques. Ces changements qui rendent la démarche plus délicate et obligent à
considérer le recrutement non plus au coup par coup mais selon une vision globale et en
application d’une véritable stratégie de recrutement qui traduit elle-même une stratégie
générale d’entreprise.
En effet, le secteur de la communication subissant une concurrence exacerbée, Orange
Mali est sans doute contrainte à adapter la gestion de ses Ressources Humaines avec un
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environnement plus complexe et en évolution :
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sur le plan technologique le développement des TIC (Technologies d’Information et
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de Communication), nécessite d’une part, une adaptation permanente des
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compétences et une veille afin d’anticiper les conséquences de ces évolutions ;
d’autre part une actualisation des méthodes et des outils utilisés pour analyser le
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travail, rechercher les candidats et les évaluer avec les instruments les plus récents ;
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sur le plan organisationnel Orange Mali évolue dans un univers global dont les
Ressources Humaines deviennent de plus en plus internationales. Par ailleurs, la
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concurrence impose à l’entreprise des ratios de rentabilité de plus en plus sévères,
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qui entraine des répercussions dans les choix humains et la politique des
Ressources Humaines ;
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sur le plan économique le caractère chaotique et imprévisible des cycles nécessite
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plus de flexibilité et de rapidité de réaction et donc des ajustements en matière de
Ressources Humaines. Et l’exigence de la création de valeur lui contraint à
maîtriser sa masse salariale ;
-
sur le plan démographique, la jeune population des pays africains peut bien être un
atout comme un défis pour les entreprises, et aussi le taux de turnover de plus en
plus élevé avec la nouvelle génération, risquent d’entraîner des déséquilibres au
niveau de la pyramide des âges.
Pour faire face à ces mutations Orange Mali doit donc adapter plus encore une démarche
d’anticipation de ses Ressources Humaines et précisément en matière de recrutement. Elle
Makan Bakary DIARRA
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
doit considérer à la fois l’amont du recrutement (gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, définition des besoins) et son aval (intégration des candidats, formation).
Tout autant, elle a pour obligation de traiter les causes internes des difficultés de
recrutement, par exemple la qualité de l’emploi qu’elle propose et son attractivité sur le
marché.
Ces nouveaux enjeux, ces nouvelles règles du jeu imposent donc un nouveau
questionnement auquel nous tenterons d’apporter des réponses qui consiste ici à
s’interroger :
-
Les pratiques de recrutement d’Orange Mali sont-elles la traduction de la politique
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Ressources Humaines, elle-même expression de sa stratégie générale ?
Son processus de recrutement est-il fiable et efficace ? Garantit-il autant le respect
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de ses intérêts que ceux des candidats ?
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Dans le contexte actuel, le recrutement joue un double rôle .D’une part, elle permet à
l’entreprise d’avoir l’homme qu’il faut à la place qu’il faut et une politique de fidélisation
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de ses Ressources Humaines et d’autre part, il crée chez la nouvelle recrue une façon de
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faire, de concevoir et de se comporter.
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Par conséquent, la nécessité d’un réexamen complet du process devient une exigence qui
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s’impose à toutes les entreprises qui cherchent à garantir leur continuité d’exploitation.
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A ce titre, notre ambition dans cette investigation serait de déterminer que les ressources
humaines constituent un facteur essentiel pour le développement de l’entreprise et que
l’acquisition de ses ressources en se basant sur des analyses pertinentes est source de
performance.
II. Objectifs de l’étude
Le principale objectif de cette étude vise à examiner la politique de recrutement d’Orange
Mali dans le but de fiabiliser d’avantage son processus d’acquisition des Ressources
Humaines.
A partir de cet objectif découlent les objectifs spécifiques suivants :
Makan Bakary DIARRA
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
-
montrer le rôle que joue le recrutement dans la réussite et la croissance de
l’entreprise,
-
diagnostiquer la procédure de recrutement d’Orange Mali,
-
faire des recommandations
III. Hypothèses de recherche
L'hypothèse est, comme la définit Marcel NTUMBA, « une prise de position provisoire,
une proposition de réponse à la question posée »3. Et, comme le renchérissent KUYUNSA
et SHOMBA, l'hypothèse « forme une série de réponses supposées ou provisoires mais
vraisemblables au regard des questions soulevées par la problématique »4.
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En ce qui concerne ce thème de recherche, les hypothèses s'avèrent claires mais
vraisemblables et nécessitant l'achèvement de cette étude afin de les affirmer, les confirmer
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ou les infirmer.
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Nous supposons dans un premier temps que la fonction ressources humaines est
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indispensable pour la survie de l’entreprise.
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Puis nous proposerons que le recrutement, en tant que procédé de gestion du personnel a
des impacts positifs sur la croissance de l’entreprise, dont un diagnostic est nécessaire pour
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fixer des axes de progrès et en suivre l’évolution.
Telles sont les réponses supposées dont nous allons essayer de prouver la véracité tout au
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long de cette investigation.
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IV. Pertinence du sujet
Le choix porté sur ce sujet est motivé par certaines raisons basées sur : le souci ardent de
comprendre la place du recrutement dans la gestion des ressources humaines dans les
entreprises et sur le fait que le recrutement n’est plus une simple tâche administrative, mais
un élément stratégique de la politique RH de l’entreprise.
3
NTUMBA Kanda M., Méthodologie de recherche en Sciences Sociales, Notes de cours, 2ème Graduat, Fac.
SSAP, UPN, Kinshasa, 2004.Pages
4
BIDUM Kuyunsa & SHOMBA Kinyamba, Initiation aux méthodes de recherche en Sciences Sociales,
Kinshasa, PUZ, 1995. Pages 7.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Dans le traitement de ce thème d'étude, nous trouvons un intérêt double : d'une part dans la
satisfaction de nos préoccupations liées à la gestion des ressources humaines et surtout le
recrutement du personnel qui est l'un des procédés de gestion des ressources humaines.
D'autre part, notre intérêt repose sur l'apport de cette investigation dans la science afin
d'ouvrir une autre brèche pour des recherches à venir.
Section 2 : Cadre Méthodologique
Il sera question dans ce chapitre de délimiter notre champ d’étude puis de définir les outils
qui seront utilisés afin de mener à bien notre recherche sur le recrutement d’Orange Mali.
Les obstacles à la réalisation de ce document seront tout de même évoqués.
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I. Cadre de l’étude
Afin de mener à bon port notre étude sur le recrutement, nous avons choisi comme cadre
d’étude Orange Mali, une filiale du Groupe Sonatel, Société d’établissement et
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d’exploitation de réseaux et de services de télécommunications sise à Hamdalaye ACI 200
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à Bamako (Mali), elle comptait 420 collaborateurs au 01/01/2012. Ses horaires de travail
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sont : du lundi au jeudi de 7h 45mn à 17h 30mn avec une pause d’une heure (de 12h 30mn
à 13h 30mn), et le vendredi de 7h 45mn à 12h 30mn. Il y’aura plus de détail dans le
II. Délimitation du champ de l’étude
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chapitre I de la partie qui va suivre, intitulé présentation générale d’Orange Mali.
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REZSOHAZY5 rejoignant en cela plusieurs auteurs, affirme à juste titre que : « toute
démarche scientifique procède fatalement par un découpage de la réalité. Il n'est pas
possible d'étudier tout à la fois ou à partir d'un fait étudié, de parcourir tous les éléments
jusqu'aux extrêmes limites et jusqu'au début des temps » Alors, la recherche est faite dans
un cadre spatio-temporel bien défini afin de limiter la probabilité d'aboutir à des résultats
épars et biaisés.
5
REZSOHAZY, R., Théorie et Critique des faits sociaux, Bruxelles, La Renaissance du Livre, 1971, pages 24.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Ce travail d’étude portant sur la politique de recrutement des ressources humaines se limite
dans un temps et un espace bien déterminé c'est-à-dire la période donnée pour cette
investigation et Orange Mali.
III. L’échantillonnage
Nous avions pour cible l’ensemble des collaborateurs d’Orange Mali tout en sachant que
son effectif est 420 dont 315 Hommes et 105 Femmes. L’échantillonnage touche le 1/10 de
la population mère, ce qui fait au total 42 collaborateurs interrogés. Les réponses aux
questions posées à cette population semblent raisonnables pour confirmer ou infirmer les
hypothèses initialement formulées.
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IV. Techniques d’investigation
Ce travail, censé être plus tard considéré comme une ébauche des recherches qui
enrichiraient la science et surtout le domaine de Management des Ressources Humaines,
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nécessite une démarche scientifique rigoureuse et claire. Afin de mener à bien l'élucidation
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LI
bonne politique de recrutement
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des hypothèses, à entrer profondément dans le vif du sujet et y percevoir la nécessité d’une
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Ainsi, en tant qu'instruments scientifiques servant à collecter les données dans une
recherche, les techniques choisies minutieusement citées plus bas serviront à étayer de
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manière rationnelle les informations relatives à ce sujet d'étude afin de le vêtir d'une
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Trois techniques particulières seront utilisées notamment :
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véracité dans la preuve des hypothèses.
-
l'observation participante en tant que stagiaire au sein d’Orange Mali ;
-
des entretiens avec les principales instances impliquées dans la politique de
recrutement et de la gestion du personnel par contact direct mais aussi bien par des
questionnaires ;
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et enfin, de l'analyse documentaire.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
1. La recherche documentaire
La recherche documentaire a portée sur plusieurs aspects de la gestion des Ressources
Humaines en général et sur le recrutement en particulier. Elle a constituée la première
étape de notre étude et nous a permis de mieux appréhender le sujet étudié. Le souci de
mener convenablement la présente recherche nous a conduit à visiter plusieurs sources de
documentations (bibliothèque du CESAG, de l’UCAD, Centre Culturel Français du Mali
et autres, des documents internes à Orange Mali…) où nous avons consultés des œuvres,
des magasines, des rapports et des mémoires. La recherche sur l’internet nous a aussi été
d’un apport capital. Certains sites nous ont permis d’avoir une masse d’informations
complémentaires en rapport avec notre sujet (y compris l’intranet de l’entreprise).
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Une
période
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2. L’observation
d’observation
de
trois
mois
au
département
des
Ressources
Humaines Division Recrutement et Développement des Compétences nous a permis de
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nous imprégner des procédures de recrutement d’Orange Mali et à son environnement, de
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mieux comprendre son mécanisme de fonctionnement et de gestion. Elle nous a permis
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d’approfondir nos recherches et d’obtenir plus d’informations.
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3. Les entretiens
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En plus de nos questionnaires (annexe), nous avons associé un guide d’entretien pour le
directeur des Ressources Humaines, le chef de Division Recrutement et Développement
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des Compétences, aussi bien pour le chef de service Recrutement.
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Nous avons privilégiés le contact direct afin d’avoir des informations plus claires de leur
processus de recrutement.
4. Le questionnaire (annexe)
Le questionnaire était destiné à réunir les informations nécessaires à la description du
processus de recrutement des collaborateurs d’Orange Mali.
Le questionnaire administré comportait trois parties. Une partie destinée à l’ensemble des
employés ; une deuxième partie destinée aux directeurs de département, aux chefs de
division, aux chefs de service ; et enfin une troisième partie destinée uniquement aux
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
responsables des Ressources Humaines, afin d’avoir des informations avec toutes les
parties vu que le problème de confidentialité se pose à chaque niveau, alors les unes et les
autres se complètent.
V.
Difficultés Rencontrées
Cette étude comme tout travail de recherche comporte des difficultés et les limites qui ne
manquerons pas d’avoir une incidence sur les résultats.
Nous n’avons pas pu accéder à certaines informations, étant donné que gérer les ressources
humaines est stratégique pour toute entreprise qui donc génère un vrai souci de
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confidentialité et cela a été une vraie barrière pour nous. Nonobstant la bonne intégration
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due au trois mois de présence à Orange Mali, la bonne relation avec les chefs
hiérarchiques, les observations, nous n’avons pas eu droit à certains renseignements qui
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allaient vraiment nous aider à la rédaction de ce mémoire. Il y’a aussi le refus de certains à
répondre aux questionnaires, de même la délivrance de données a suscité plusieurs
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questions car les données de la DRH sont tellement sensibles à l’entreprise et d’après les
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responsables, elles peuvent causer un risque tant pour l’organisation qu’à ses employés.
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En sus, l’emploi du temps était assez chargé (avec très souvent les heures supplémentaires
mémoire.
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I. Historique de l’entreprise
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Section 3: Présentation d’Orange Mali
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pas obligatoires des vendredi soir et les samedis) pour pouvoir s’adonner à la rédaction du
Au début, la société a eu sa licence d’exploitation sous le nom de IKATEL-SA, dès lors, il
sied de commencer par l’historique cette dernière :
Téléphonie mobile et Internet haut débit : le grand bond technologique
Avec plus de 800 localités couvertes par le réseau, et plus de 40% de taux de couverture,
Orange Mali démocratise l’accès aux Tics au Mali. Ikatel devient Orange : le langage
Orange s’installe au Mali
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Plus de quatre millions de maliens bénéficient d’une multitude de produits et services
innovants. Le 30 novembre 2006 : une date qui restera gravée en lettres d’or dans les
annales de la société privée de télécommunications. C’est à cette date que Ikatel-SA
devient Orange Mali. L’intégration d’Ikatel dans le réseau Orange aura pour conséquence
de permettre à l’utilisateur d’une puce Orange de bénéficier de nombreux avantages parmi
lesquels la possibilité de communiquer avec un large panel de personnes dans un grand
nombre de pays à travers la planète.
En effet, le service roaming d’Orange est un des plus performants. Il permet à l’utilisateur
de garder le même numéro lorsqu’il voyage et de rester joignable sur la même puce et à
des tarifs préférentiels.
C
ES
Avec une gamme de produits et services innovants, Orange Mali est aujourd’hui leader sur
le marché des télécommunications au Mali.
AG
Cette accessibilité est accompagnée de tarifs de communication parmi les plus compétitifs
IB
-B
en Afrique.
S’agissant de l’accès à l’internet haut débit illimité, le coût d’accès a été à la hauteur du
O
LI
citoyen malien lambda. Internet est aujourd’hui possible à partir de 9900 F CFA par mois
TH
partout au Mali. La société, toujours dans un souci de développement constant a investi sur
la fibre optique. Ce qui lui a permis de doubler les capacités du Mali sur ce support, avec
EQ
une deuxième sortie sur les câbles sous-marins transatlantiques permettant ainsi aux deux
E
U
opérateurs sur le marché malien de se secourir mutuellement.
II. La contribution d’Orange Mali à l’économie du pays
Avec plus de 4,5 millions de clients, Orange Mali a récemment encore renforcé son apport
à l’économie du pays. Cet apport au début de l’exercice 2011 se chiffre ainsi qu’il suit :
-
11 milliards de F CFA de marges pour leurs Partenaires Distributeurs et 20
milliards de F CFA de chiffre d’affaires généré au profit des fournisseurs locaux ;
-
près de 42 milliards de F CFA de recettes en devises versées par les opérateurs
étrangers, (soit une contribution de plus de 8% à l’exportation)
Makan Bakary DIARRA
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13
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
-
48 milliards de F CFA versés à l’Etat (Impôts, Taxes, Redevances, Cotisations
sociales et Droits de douanes) et près de 200 milliards de F CFA de contribution
depuis l’arrivée de la société au Mali.
-
42 milliards de F CFA de chiffre d’affaires supplémentaire en TTC généré chez
l’opérateur historique, du fait de l’interconnexion des réseaux.
-
3% de contribution au PIB et 9% à sa croissance
-
plus
de
30.000
emplois
créés
(distributeurs,
revendeur,
télé
centres,
équipementiers,…)
Pionnier de la Responsabilité Sociale d’Entreprise au Mali, Orange Mali grâce à sa
Fondation a mis en œuvre une véritable politique d’accompagnement du gouvernement et
C
de la société civile, en matière de lutte contre la pauvreté et de soutien aux populations les
ES
plus défavorisées.
AG
III. Les Objectifs et Missions d’Orange Mali
IB
-B
1. Objectifs
O
LI
Parmi ses objectifs ont peut citer quelques-uns :
que la marque soit préférée des clients, celle que l’on conseille à ses proches.
-
l’extension du réseau de distribution des cartes prépayées à plus de 1000 points de
TH
-
EQ
ventes.
l’amélioration de la couverture territoriale (plus de 1000 localités)
-
l’extension des accords de Roaming dans tous les pays
-
le renforcement de la contribution d’Orange Mali aux recettes de l’Etat
-
renforcer sa politique de proximité avec ses clients
-
l’atteinte de 6,5 millions de clients
-
la disponibilité des produits et un meilleur SAV (services après vente)
E
Makan Bakary DIARRA
U
-
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14
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
2. Missions
L’entreprise a comme missions :
-
Concentrer toutes ses énergies sur la satisfaction clientèle avec 136 milliards
investis depuis le démarrage du projet dont 32 milliards en 2006 et plus de 308
milliards à la fin de l’année 2011.
-
Assurer son développement à moyen et long terme et jouer pleinement son rôle
d’opérateur global intégré de télécommunications
-
Fidéliser ses clients dont les exigences, à juste titre vont crescendo qui continueront
d’être une priorité en 2012.
Tenir les promesses de la marque Orange en se mobilisant et en la portant très haut.
-
Renforcer également la démarche d’entreprise responsable vis-à-vis de la société, la
ES
C
-
AG
mise en œuvre des plans d’actions issus du dialogue avec les parties prenantes ainsi
que la certification de la conformité des activités en matière de sécurité, de respect
généralement admises.
IB
-
-B
de l’environnement et de la santé au travail aux normes internationales
Effectuer un engagement et avoir un esprit d’équipe ; ce qui consiste à renforcer les
O
LI
capacités de participer de manière significative au développement économique,
social et culturel du Mali.
EQ
TH
IV. Les partenaires d’Orange Mali
U
Orange Mali est une multinationale avec la prestation de nombreux services, cependant
E
elle noue des partenariats avec d’autres sociétés et même avec des particuliers pour mener
à bien sa mission et atteindre ses objectifs.
Parmi les partenaires d’Orange Mali nous avons :
-
les deux centres d’appels CALL ME et TEAM CALL CENTER ;
-
les Partenaires distributeurs de cartes, gérants de télé centre appelés PDG.
Après cette présentation des partenaires nous allons voir dans cette partie comment se
structure l’environnement concurrentiel de l’entreprise.
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15
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
V.
Les concurrents
Orange Mali partage le marché malien des télécommunications avec l’opérateur historique
SOTELMA, pour la fourniture des services de téléphonie fixe, sur le national et
l’international, ainsi que la fourniture d’Internet. Notons aussi qu’une troisième licence
vient d’être octroyer par les autorités maliennes à une société française au nom de Monaco
télécom.
Nonobstant l’intensification de la concurrence, Orange Mali a pu maintenir sa position de
leader sur le marché de la téléphonie mobile et de l’accès permanent à l’internet et la
consolidation de leur positionnement sur les offres fixes et internet professionnel et
ES
C
résidentiel.
Maintenant, il sied à montre la mission et la raison d’être du département des Ressources
AG
Humaines qui est la clé de notre recherche.
-B
VI. Département des Ressources Humaines d’Orange Mali
IB
1. Effectif Orange Mali au 31/01/2011
O
LI
L’effectif Orange Mali au 31/01/2011 est de 420 collaborateurs permanents (CDI+CDD).
TH
Par ailleurs Orange Mali emploi 105 femmes et la moyenne d’âge est de 34 ans.
EQ
Tableau 1 : Tableau CSP/Effectif d’Orange Mali au 31/12/2011
U
Effectif
E
Catégorie Socioprofessionnelle
Cadres
213
Agents Haute Maîtrise
191
Agent Maîtrise Ordinaire
1
Employés
15
Total
420
Commentaires :
ce
tableau
présente
l’effectif
d’Orange
Mali
par
catégories
socioprofessionnelle. Cet effectif est de 420 travailleurs permanents constitué de 213
cadres, 191 agents haute maîtrise, 1 agent maîtrise ordinaire et 15 employés. Nous pouvons
ainsi constater que les cadres représentent plus de la moitié de l’effectif.
Makan Bakary DIARRA
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16
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Figure 1 : Graphique (Effectif Hommes/Femmes) :
AG
ES
C
-B
Commentaire : ce graphique représente l’effectif des hommes et l’effectif des femmes
IB
d’Orange Mali. Sur 420 travailleurs les femmes représentent 105 et les hommes 315 ; ce
n’atteignent même pas 1/3 de l’effectif.
O
LI
qui implique que Orange Mali recrute plus les hommes que les femmes car les femmes
TH
2. Organisation et Missions de la DRH
U
EQ
La DRH est composée de deux divisions:
E
1. Division Administration, Paye et Affaires Sociales (DAPAS)
2. Division Recrutement et Développement des compétences (DRDC)
Les principales missions de la DRH sont :
- Acquérir, former et motiver les meilleures compétences
- Assurer la gestion administrative et sociale du personnel
- Renforcer et animer le dialogue social
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17
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Missions DRDC
- doter Orange Mali des meilleures compétences dans les meilleurs délais.
- Effectuer des études quantitatives et qualitatives en matière d’emploi et de
compétences permettant d’assurer à tout moment l’adéquation permanente entre
les ressources humaines et les besoins et objectifs de la société.
- Établir, exécuter et suivre le plan de formation
Missions DAPPAS
- Assurer la gestion administrative et sociale du personnel
- Gérer l’assurance Maladie du personnel
C
ES
- Gérer la restauration du personnel
- Organiser les sorties du personnel, les colonies de vacance
AG
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
CHAPITRE II : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE
Section 1 : Définition des concepts et quelques Tableaux sur l’évolution
de la fonction Ressources Humaines
I.
Définition des concepts
 Gestion
La gestion est l’action de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler. Elle peut être
considérée comme l’ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en
ES
C
œuvre dans les entreprises et qui vise à assurer un fonctionnement satisfaisant.
 Ressource
AG
« Moyens d’existence d’une personne ; éléments de la richesse ou de la puissance d’une
IB
-B
nation »6
Ressources Humaines : l’ensemble du personnel d’une entreprise ; Service de l'entreprise
O
LI
dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le Directeur Général ou le
TH
Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a pour
responsabilités la gestion du personnel (paie, déclarations sociales, effectifs, administration
EQ
du personnel, ...), la formation, les relations sociales et syndicales, la gestion des carrières
et des compétences, la communication interne et/ou externe, les systèmes d'informations
U
E
Ressources Humaines (SIRH).
 Gestion des Ressources Humaines
Selon Patrice Roussel la GRH se définie comme « l’ensemble des activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise.
L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la GRH aura pour
mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de
6
Dictionnaire LAROUSSE 2013.pages708.
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19
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. » 7
-
Recrutement
C’est l’action entreprise par toutes organisations pour attirer des candidats qui possèdent
les compétences nécessaires pour occuper un poste vacant (dans l’immédiat ou dans
l’avenir).
Le recrutement est défini via wikipédia comme « L'ensemble des actions mises en œuvre
pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste
donné » 8.
ES
C
 Politique :
AG
Selon le dictionnaire la Rousse 2010 « la politique est l’ensemble des options prises
-B
collectivement individuellement par le gouvernement d’un Etat ou d’une société dans les
domaines relevant de son autorité. Une manière concertée d’agir, de conduire une affaire,
IB
stratégie ».
O
LI
La politique peut se définir également comme une vision globale de l’entreprise.
TH
 Performance
EQ
La performance est définie comme :
E
U
7
-
un résultat significatif obtenu dans l’exécution d’une tache ;
-
l’exploit, prouesse remarquable ;
-
la somme de l’efficacité et d‘efficience ;
-
le résultat optimal que peut obtenir un matériel.
ROUSSEL Patrice coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les
Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. IAE -UT1 - Pages5.
8
http://fr.wikipedia.org/wiki/Recrutement
Makan Bakary DIARRA
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20
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
II.
La Gestion des Ressources Humaines : Définitions et quelques
Tableaux sur l’évolution de la fonction
1. Définitions
Les définitions concernant la GRH sont nombreuses, mais nous avons choisi dans ce
paragraphe celles qui suivent :
-
ES
C
-
La GRH se définie comme « un ensemble de pratique pour administrer, mobiliser et
développer les ressources humaines (l'ensemble des collaborateurs, employés,
cadres, ou autres) assurant l'activité de l’entreprise ou de l’organisation qui les
emploie »9.
P. Roussel en donne la définition suivante : « La GRH est l’ensemble des activités
qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
AG
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints,
la GRH aura pour mission de conduire le développement des RH en vue de la
-B
réalisation des objectifs de l’entreprise. La GRH définit les stratégies et les moyens
en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien
IB
afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de
-
« La GRH peut être définie comme la gestion des hommes au travail dans des
TH
organisations »11
Selon CADIN et al la GRH se définie comme « une discipline des sciences sociales
EQ
-
O
LI
l’entreprise. » 10
consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires
U
pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à
E
la régulation du travail dans les organisations »12.
En sus, CADIN et al fond la reprise de la définition classique de la GRH dans leur ouvrage
de 2007 comme suite: «La gestion des ressources humaines est l’ensemble des activités qui
9
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines
10
ROUSSEL Patrice coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de
recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. IAE -UT1 – pages 5.
11
Bernard Martory et Daniel Crozet « Gestion des Ressources Humaines : Pilotage social et performance »
Dunod, Paris 2001. Pages 289.
12
CADIN et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod. Pages 5.
Makan Bakary DIARRA
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21
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses
besoins en quantité et en qualité »13
2. Quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction :
L’évolution de la fonction RH se traduit par le glissement de la fonction personnel qui
s’apparente à une approche administrative des RH, vers la GRH et le management des RH.
Tableau 2 : Comparaison approche GRH/Gestion du personnel/GRH
Approche des RH 14
Assomption principale
Sert à adapter l’homme à son C’est un investissement
poste de travail
Court et Moyen termes
Long terme
-B
Marché ou technologie
Qualité des RH
l’effectivité Machine et organisation
Source de motivation
organisation
et
Argent et progression de Argent, progression de carrière
TH
carrière
Face au changement
Machine,
qualité des RH
O
LI
productive
IB
de
qu’il faut développer
AG
Avantage compétitif
Source
faut minimiser
ES
Horizon de prévision
GRH
L’homme est un coût qu’il L’homme est une ressource
C
Formation
Gestion du personnel
et nature du travail confié
Résistance au changement La RH est flexible
EQ
c’est l’homme qu’on change
E
U
13
CADIN et al. Gestion des Ressources Humaines. 2007, pages 5.
14
IGALENS J. Audit des ressources humaines. Paris, Editions Liaisons, 1994. Pages 37.
Makan Bakary DIARRA
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22
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Tableau 3 : La GRH comparée à l’administration du personnel
Gestion de la main d’œuvre
Administration du
personnel
Conception de la main d’œuvre Personnel substituable
Mode d’action
Réaction
Statut de la main d’œuvre
Variable d’ajustement
Statut du responsable de la Chef du personnel
fonction
GRH
Actif spécifique
Anticipation
Variable stratégique
DRH du membre de
Direction
Dans L. CADIN et al, «Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de
théorie» 15
ES
C
D’après Weiss et col. (1999)
Tableau 4 : Evolution de la fonction GRH d’après Weiss et col. (1999)
AG
Modèle 1 : Adaptation passive et
Modèle 2 : Activation et mobilisation d’un
-B
défensive des personnels (1975-1985)
Flexibilité
quantitative
du Management idéologique :
1. Discours idéologique,
O
LI
travail
externe
IB
-
marché interne des RH (1985-2000)
Logique de CT ;
2. recherche d’une implication intense des
-
Gestion quantitative des sureffectifs
(mesure d’âge) ;
personnes qui doivent tout donner à leur
TH
-
entreprise
EQ
Intervention de l’Etat ;
-
Négligence des Ressources Humaines plans sociaux
-
internes
Modernisation socio-productive :
Gestion du personnel concentrée sur les
1. Recherche de flexibilité interne qualitative ;
restructurations ;
2. Gestion anticipée des compétences
Emploi considéré comme une variable
3. Approche proactive ;
d’ajustement
4. Modèle de qualification qualifiante ;
externalisation).
E
-
Courant affaibli par sa concomitance avec les
U
-
(emploi
atypique,
5. Personnel
envisagé
comme
un
investissement, une ressource.
15
CADIN et al, « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie » 2002, pages11.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
23
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Selon Weiss 16 et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment par :
-
une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, négociation avec les syndicats,
-
une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
définies et ordonnées,
-
une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence avec la stratégie
de l’entreprise
De ce fait, pour mieux cerner le sujet de notre mémoire qui est porté sur le recrutement, il
sied de développer minutieusement ce dernier dans le chapitre intitulé revue critique de la
C
littérature dans sa partie qui suit :
ES
AG
Section 2 : Recrutement
-B
Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la
démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts.
IB
O
LI
En sus, l’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée, le recrutement participe
au succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel
EQ
TH
d’encadrement, du service des R H et de l’individu lui-même au sein de l’organisation.
La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à l’équilibrage vie
U
professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec
aspirations.
E
leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable à leurs
L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions
en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif. Car,
l’évolution et le développement, au cours des années, de certains secteurs comme le
tertiaire a nécessité de trouver des personnes qualifiées en ayant recours à des procédures
élaborées de recrutement. L’évolution de la gestion des hommes, avec le développement
d’outils et de techniques utilisés dans le processus de recrutement, a profondément
16
DIMITRI Weiss « Ressources Humaines » Editions d’Organisation 3ème édition 2005
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
24
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
transformé la manière de recruter et d’être recruté.
Enfin, le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de
l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que
l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les
collaborateurs.
Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il existe
des échecs.
L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les
difficultés liés à cette procédure mais nous renvoi aussi aux préoccupations premières de
C
ES
l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel.
AG
Quelles sont donc les conditions de réussite d’un recrutement ?
-B
Comme en toute démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic et de
l’analyse. Quelles sont donc les différentes phases qui précédent le recrutement ?
IB
O
LI
Le processus de recrutement peut être schématisé comme suit :
E
U
EQ
TH
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
25
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Figure 2 : Schéma du processus de recrutement
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
26
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
III.
LES ETAPES DU RECRUTEMENT
1. La définition du besoin
Quels que puissent être les investissements en moyens humains et matériels de l’entreprise
pour sélectionner le bon candidat, ces derniers resteront vains si au préalable le besoins
n’est pas clairement défini. C’est une question de bon sens : comment l’entreprise pourraitelle prétendre ne pas se tromper dans le choix de ses candidats, si elle ne sait pas qui elle
recherche et surtout si elle n’a pas identifiée les facteurs de succès dans les fonctions
concernées et leur environnement.
ES
C
 Analyse de la demande de recrutement :
Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de
AG
la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions
d’amélioration de la productivité et de réorganisation du service, voire d’externalisation,
-B
ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs. Les
IB
solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrats à durée déterminée, personnel
O
LI
mis à disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc.) sont également
envisagées. Toutes les possibilités de modification de l’organisation du travail et de la
TH
répartition des tâches sont étudiées avant de préciser à quel emploi sera affecté le nouveau
recruté. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut
EQ
niveau. La décision précise la nature du contrat envisagé (CDI ou non) et les horaires
E
U
(temps plein ou non).
L’origine de la demande peut être un remplacement du fait d’un départ, d’une mutation ou
d’un besoin supplémentaire.
 La définition de la fonction / du poste
Il ne peut y avoir de recrutement sans définition du poste. S’il n’existe pas de descriptif
adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de le réviser à l’occasion du
recrutement.
La description du poste présente tous ses aspects importants afin, notamment, de permettre
le déroulement des opérations de recrutement. Le succès ou l’échec d’un recrutement
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
27
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
dépend de la qualité de la description. Il faut pouvoir donner aux candidats une information
complète et objective. La description du poste doit correspondre à la réalité.
La définition de poste ne doit pas se résumer à une vague énumération de missions, voire
de tâches.
Enjeux d’une définition de poste
En amont du processus de recrutement, la définition de poste est un outil essentiel qui
servira notamment à :
o préciser le poste dans l’organisation ;
C
o définir précisément, à partir du contexte du poste, les missions et les tâches à
ES
accomplir ;
AG
o trier efficacement les candidatures à partir de critères établis d’expérience et de
connaissances ;
-B
o présenter clairement le poste au candidat ;
o mieux analyser les connaissances, l’expérience et les compétences du candidat au
IB
regard du poste à pourvoir (notamment par une préparation pertinente des
O
LI
questions) ;
TH
o mieux suivre la prise du poste par le candidat.
EQ
La nature des postes est étroitement liée aux choix technologiques : travail à la chaîne ou
ateliers flexibles, degré d’automatisation et d’information 17. Mais si on se réfère aux thèses
U
de Maslow 18 et de Herzberg 19, la nature des postes dépend aussi de la théorie de l’homme
E
au travail à la quelle se réfère l’entreprise : Division du travail du type OST, élargissement
et enrichissement des tâches.
La fiche de poste permet de décrire le contenu du poste considéré. Un certain formalisme
est nécessaire pour élaborer et décrire un poste. Il s’agit de rendre concret le contenu des
emplois, de manière relativement simple. Plusieurs rubriques sont renseignées afin de
préciser, le plus exhaustivement possible, ce que fait une personne sur ce poste :
17
Sèmi BOUDABOUS, « La Gestion des Ressources Humaines »2004 ; Page 120
18
Maslow A (1954), Motivation and Personality, Harper and Row, New York
19
HERZBERG F(1968), One more time : How do you motivate Employees, Havard business review.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
28
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Identification de l’emploi : Dénomination/ statut/ service ou rattachement
hiérarchique/ lieu d’exercice (on peut rajouter le n° de l’emploi, la date de
l’analyse, …
Définition sommaire de la mission : Il s’agit de résumer la mission en quelques
phrases. Cette description sert ensuite de fondement pour la procédure de
recrutement.
Les tâches à effectuer : Il s’agit d’une description détaillée des tâches principales
et secondaires, par ordre d’importance ou en respectant le cycle de production. Il
convient à l’extrême, de définir ce qui doit être fait (la tâche) et comment (la
C
méthode). Des pourcentages de temps peuvent être prévus pour caractériser
ES
l’importance des tâches.
Moyens et contraintes : Ils aident à comprendre la marge de manœuvre possible
AG
dans l’emploi. Cela peut être des moyens matériels ou immatériels, par exemple
-B
les relations fonctionnelles au sein de l’équipe ou de l’entreprise.
Mode d’accès au poste : Dans certains cas, il est intéressant de déterminer si le
IB
poste est ouvert au recrutement interne et/ou externe, le niveau d’études requis,
O
LI
La fiche de poste peut être qualifiée de document objectif et impersonnel. L’observation,
EQ
permet de construire cette fiche.
TH
pendant une ou plusieurs journées, de différentes personnes assurant le même poste,
U
Un autre document permet d’enrichir la fiche de poste de rubriques concernant les qualités,
E
les compétences ou les aptitudes attendues d’un salarié sur ce poste. Il s’agit de la fiche de
profil de poste.
 Définition du profil :
« La définition du profil du candidat consiste à décrire la personne idéale que l’on souhaite
recruter en indiquant les caractéristiques que l’on attend d’elle : formation, expérience, âge
minimum, etc., et en soulignant les qualités que l’on considère indispensables, essentielles
ou simplement souhaitables. »20
20
Sèmi BOUDABOUS, « La Gestion des Ressources Humaines »2004 ; Page 120
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
29
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
À partir de la définition du poste à pourvoir, le recruteur doit déduire la définition du profil
du candidat idéal.
La fiche de profil de poste correspond à la fiche de poste à laquelle on rajoute d’autres
dimensions, souvent appelées facteurs de spécification. Plusieurs éléments peuvent être
rajoutés : formation académique, exigence linguistique, expérience, initiative, exigences
physiques, effort mental ou visuel, supervision, responsabilités, relations de travail,
conditions de travail.
Cette définition de la fiche de profil de poste comprend généralement trois parties :
o Tout d'abord, elle décrit les missions confiées, c'est-à-dire les objectifs et les buts
C
réaliser.
AG
ES
du poste, le niveau hiérarchique et l'évaluation du poste, ainsi que les tâches à
o Ensuite, elle énumère les connaissances et les compétences nécessaires à ce niveau
hiérarchique dans l'entreprise, ainsi que celles propres au poste.
-B
o Enfin, elle énonce le niveau et le type de diplôme souhaité, l'expérience
IB
professionnelle nécessaire, les qualités humaines et comportementales requises, les
O
LI
compétences spécifiques exigées et le potentiel que doit posséder le candidat.
E
U
IDENTIFICATION DE L’EMPLOI
EQ
TH
Voici un exemple de fiche de poste et de profil de poste :
Dénomination du poste :
Chef de service de la Bibliothèque Nationale du Mali.
Service :
Bibliothèque Départementale de Prêt
Place du poste dans l'organigramme :
Sous la responsabilité du Directeur de l’Education, du Sport de la Culture et des Transports
Statut : Cadre Lieu de travail : KONNA
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
30
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
DESCRIPTIF DU POSTE
Mission
Il s’agit d’assurer la direction d’un service de 17 personnes, et de mettre en œuvre la politique de
développement de la lecture publique dans les communes de moins de 10 000 habitants du
Département de KONNA.
Inventaire des activités et des tâches
• Proposer les actions susceptibles de concourir au développement de la lecture publique et
exécuter les décisions retenues par le Conseil Général.
• Etre l’interlocuteur des bibliothèques du réseau et veiller à la cohérence des actions sur le terrain.
C
ES
• Organiser la politique documentaire et d’animation du service et veiller à sa pertinence.
AG
• Exercer une mission de conseil, de formation et d’expertise dans le domaine de la lecture
publique auprès des communes, communautés de communes et associations gérant des
bibliothèques
-B
IB
• Assurer le bon fonctionnement de l’ensemble du service, la gestion des personnels, la
préparation, le suivi et l’exécution du budget.
O
LI
• Assurer une veille concernant les évolutions des bibliothèques et participer aux instances de
coopération professionnelles.
TH
Moyens et contraintes
EQ
• PC en réseau Internet et intranet, outils de bureautique, véhicule de service.
E
U
• Déplacements nombreux et disponibilité.
PROFIL DE POSTE
Diplômes / concours requis
Conditions statutaires. Lauréat du concours de conservateur des bibliothèques.
Connaissances et expériences souhaitées
• Connaissance des collectivités locales dans leur fonctionnement administratif et financier
• Expérience de direction d’une bibliothèque municipale.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
31
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
• Maîtrise des techniques managériales au sein de la fonction publique territoriale
• Connaissance des problématiques de la lecture publique en milieu rural
• Maîtrise des outils bibliothéconomiques.
Aptitudes et qualités requises
• Sens des responsabilités et du management
• Capacité à innover
• Esprit pratique et pragmatique
ES
C
• Qualités relationnelles et sens aigu du service public
• Aptitude au dialogue
AG
• Goût pour le travail en équipe.
-B
Toutefois, on remarque que la définition du profil du candidat n’est pas le clonage du profil
du titulaire. Trop souvent, l’entreprise se laisse aller à reprendre le profil du titulaire, au
IB
risque de s’enfermer.
O
LI
Dans la définition du profil, l’entreprise doit hiérarchiser ses critères selon qu’ils sont
TH
indispensables au poste ou seulement secondaires. Ainsi, en face de chaque connaissance,
secondaire.
U
EQ
chaque compétence, chaque qualité, l’entreprise indiquera si celle-ci est indispensable ou
E
L’entreprise peut aussi hiérarchiser ses critères en trois niveaux : indispensable, important,
souhaitable.
Les critères indispensables seront ceux sans lesquels il est impossible de tenir le poste. Ce
sont aussi ces critères que le recruteur recherchera dans un premier temps dans les CV,
pour les trier.
Si tous les critères sont au même niveau (indispensable), l’entreprise risque de chercher le
« mouton à cinq pattes » et de passer à côté de bons candidats.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
32
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
2. La recherche des candidats
Après avoir validé le recrutement et précisé les attentes vis-à-vis du futur candidat, l’enjeu
est de déterminer quelles vont être les méthodes mobilisées pour « capter » les candidats et
les inciter à postuler. Plusieurs questions sont simultanément ou successivement abordées.
Mais les pratiques en matière de recherche de candidats aussi sont assez contrastées selon
la taille de l’entreprise et les profils recherchés. « Une enquête réalisée auprès de 800
entreprises françaises permet de connaître les modes de sourcing des cadres des
entreprises. Dans les entreprises de plus de 50 salariés, ce sont les promotions ou les
mutations internes et les annonces dans la presse qui figurent encore parmi les dispositifs
les plus utilisés. »21
C
AG
ES
 Recrutement interne et/ou externe
La plupart des entreprises commencent à envisager si une personne en interne peut être
recrutée sur le poste. Le recrutement interne est privilégié dans beaucoup d'entreprises
-B
parce que, d’une part, c'est une formule plus économique qu'un recrutement externe, et,
IB
d'autre part, parce que c'est une source de motivation et d'intégration très forte de ses
O
LI
collaborateurs. L'entreprise ne peut recourir à la promotion interne que lorsqu'elle lui
permet de répondre qualitativement à ses besoins. En effet, le choix du candidat doit
de ses aptitudes à occuper le poste à pourvoir.
E
U
Recruter en interne ne présente pas que des avantages.
EQ
TH
s'effectuer en fonction de ses compétences, de ses performances, mais surtout en fonction
Lorsque l’entreprise recrute en externe, si les compétences du salarié recruté sont
insuffisantes, l'employeur peut envisager de lui faire suivre une formation avant de lui
confier le poste. Mais recruter une personne extérieure à l’entreprise peut aussi comporter
des inconvénients. Comme pour tout choix, un arbitrage est souvent conduit entre les deux
types de recrutement (Interne / Externe).
Le tableau suivant récapitule les principaux points positifs et négatifs associés à ces
démarches :
21
Alain GAVAND « recrutement : les meilleurs pratiques » édition d’organisation 2005 (enquête IFOP, le recrutement
des cadre) ; Page106
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
33
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Tableau 5 : Principaux points positifs et négatifs associés au recrutement
interne/externe
Recrutement interne
Recrutement externe
AG
ES
C
Avantages
Pour le salarié Connaissance du fonctionnement de Nouvelle expérience professionnelle
recruté
l’entreprise
(au
moins
nouveau
contexte
professionnel
Pour
- Reproduction de la culture - Intégration de « sang neuf » dans
l’entreprise
d’entreprise ;
l’entreprise
- Synonyme
de
signal
de - Occasion de communiquer en
trajectoires de mobilités en
interne sur l’entreprise et ses
interne ;
évolutions
- Stimule la compétition en
interne ;
- Coût de recrutement minimisé
Inconvénients
Pour le salarié Risque d’arriver à son « seuil Adaptation à une nouvelle entreprise
recruté
d’incompétence »
et à une nouvelle équipe (rôle chef de
la procédure d’intégration)
Pour
- Moyen de se « débarrasser d’un - Coût
plus
élevé
qu’un
l’entreprise
salarié dans une équipe
recrutement interne
- Risque de culture de la promotion - Risque d’échec du recrutement
interne systématisée (promotion à
(pendant et après la période
l’ancienneté par exemple)
d’essai)
IB
-B
O
LI
EQ
TH
Comme le souligne ce tableau, les deux modes de recrutement présentent des avantages et
U
des inconvénients.
E
Dans tous les cas, il est essentiel d’informer les potentiels candidats sur la méthode choisie.
Plusieurs types d’outils peuvent être alors utilisés.
1- Quels canaux de recrutement :
a. Les outils « classiques » :
o L’annonce dans la presse
L'annonce d'offre d'emploi doit être rédigée à partir de la définition du profil du candidat.
La lecture des annonces de recrutement publiées dans la presse montre que les entreprises
accordent de plus en plus de soin à leur rédaction et qu'elles n'hésitent pas à présenter
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
34
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
clairement et sans ambiguïté la fonction et les critères professionnels requis, et ce, pour
attirer les meilleures compétences, c'est-à-dire les meilleurs candidats, et éviter des
candidatures non adéquates.
L'annonce doit être exempte de toute discrimination liée à la race, à la religion ou au sexe.
Aussi, il ne faut pas oublier de faire apparaître la mention H/F, pour Homme ou Femme.
De même à chaque fois que c'est possible, il convient d'accorder les termes au féminin en
ajoutant des "e" entre parenthèses.
Les quotidiens, les hebdomadaires ou mensuels spécialisés possèdent tous des rubriques «
offres d’emplois ». Ce vecteur de communication a pendant longtemps constitué la
C
principale méthode de recrutement, permettant aux entreprises de cibler les candidats les
ES
plus intéressants a priori, en contribuant ainsi à la notoriété de l’entreprise. Il est resté
pendant longtemps dominant dans les pratiques des entreprises, mais est de plus en plus
AG
relégué au second plan suite à l’utilisation massive d’Internet.
-B
o La candidature spontanée
IB
Les entreprises, surtout celles bénéficiant d’une notoriété importante, reçoivent
O
LI
régulièrement des candidatures spontanées. Il s’agit alors pour le candidat de faire
connaître, par sa propre initiative, son profil et sa disponibilité. La plupart des entreprises
TH
conservent ces Curriculum Vitae (CV) dans une banque de CV, et les étudient quand un
E
U
o La cooptation ou le rôle du réseau
EQ
besoin est identifié.
Les relations interpersonnelles facilitent la recherche de candidats. Les réseaux des grandes
écoles (par le biais de l’annuaire d’anciens élèves), de connaissances, jouent un rôle très
important au cours de la procédure de recrutement. La cooptation signifie que le CV d’une
personne va être reçu parce que cette personne connaît (de manière plus ou moins directe)
un salarié de l’entreprise. La cooptation n’est pas synonyme de ce qui est appelé
communément « le piston ». Cette méthode ne permet en effet que de recueillir plus de
candidatures, mais n’exonèrent par les candidats retenus de passer des entretiens et/ou tests
de sélection.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
35
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
o Les emplois temporaires
Les stages, les contrats d’intérim, les Contrats à Durée Déterminée (CDD), les missions de
conseil, sont souvent l’occasion pour les entreprises de valider ou non le travail d’une
personne. Ces emplois temporaires se poursuivent parfois par des embauches fermes en
Contrat à Durée Indéterminée (CDI).
b- L’optimisation de l’e-recrutement
« La démarche e-recrutement implique une refonte totale des processus internes et externes
de l’entreprise comme des habitudes de travail de ses recruteurs. Vendre/recruter en ligne,
c’est satisfaire le flux des sollicitations des visiteurs et les demandes de chaque
C
client/candidat. Vendre/recruter en ligne, c’est assurer que le processus de production mise
ES
en ligne des offres d’emploi en amont est synchrone avec le processus de
AG
logistique/traitement des candidatures en aval. »22
-B
L'entreprise qui dispose d'un site Internet peut proposer sur ce dernier un espace emploi
pour permettre aux internautes, d'une part, de s'informer sur les métiers de l’entreprise et
IB
sur sa politique de ressources humaines, d'autre part, de consulter ses offres d'emploi
O
LI
classées par type de métier, par expérience ou par zone géographique, et, enfin, de
répondre à ses offres d'emploi soit par l'envoi de leur CV par e-mail, soit en complétant un
EQ
TH
questionnaire disponible
Internet présente de fabuleux avantages pour le recrutement : les prix sont bas, les délais de
E
U
réponses courts, les éléments techniques à fournir simples…
Cependant, le recrutement en ligne est aujourd’hui victime de son succès. Les centaines de
CV reçus pour l’affichage d’une seule offre peuvent vite tourner au cauchemar.
Le défi pour les recruteurs est de parvenir à diminuer les flux de CV hors cible, synonymes
de perte de temps et d’énergie pour les chargés du recrutement.
Réussir cette mission complexe demande un engagement sur le long terme.
22
Pierre-Eric Sutter, dans « le recrutement : les meilleurs pratiques » d’Alain Gavand édition d’organisation 2005. Page
110
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
36
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Pour y parvenir, voici quelques pistes d’actions dans le tableau qui suit :
 Donner un intitulé de poste très précis.
 Décrire avec soin la localisation du poste et les déplacements demandés.
 Mettre en avant les pré-requis exigés. Ex : « Anglais bilingue obligatoire »
 Indiquer une échelle de rémunération.
 Miser sur les relations de vos employés avec un programme dynamique de cooptation.
 Afficher son offre sur des sites de niche : sites de syndicats professionnels, sites
d’associations d’anciens élèves, blogs…
 Publier son offre sur des sites spécialisés par métier, par région, par secteur…
ES
C
 Sélectionner judicieusement les sites généralistes suivant le profil du poste : Cadres,
compétences informatiques, jeunes diplômés…
AG
 Choisir avec soin le secteur d’activité de l’offre.
 Truffer le texte de son offre de mots clés correspondant aux recherches des candidats.
-B
 Bannir les contenus "passe partout" de son site RH.
 Sur le site RH, ne pas donner aux internautes la possibilité de postuler à plusieurs
IB
offres en un clic.
O
LI
 Limiter le nombre de candidatures par internaute sur son site RH. Il faut décourager
les candidats qui envoient leur CV à toutes les offres en ligne.
TH
 Poser des questions de vérification avant d’autoriser les candidats à postuler. "Etes-
d’expérience dans tel domaine ?"
U
EQ
vous réellement prêt à travailler dans telle ville ?"; "Possédez-vous bien deux ans
 Cibler fortement sa campagne de communication pour son site RH. Mieux vaut un
E
trafic qualifié limité plutôt qu’une forte audience généraliste.
 Retirer systématiquement et rapidement les offres pourvues.
 Mettre en place un indicateur simple, le taux "CV qualifiés" correspondant au nombre
de CV retenus sur le nombre de CV reçus.
 Suivre ce taux pour ses différents supports.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
37
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
c- La multiplication des canaux de recrutement
L’essor du recrutement par Internet ne doit pas masquer la créativité des recruteurs qui
importent des méthodes utilisées dans d’autres contextes pour embaucher. Il existe d’autres
sources de recrutement.
o Les forums
Cette démarche permet de réunir, sur un même lieu, des entreprises offrant des emplois, et
des candidats. Il s’agit alors pour l’entreprise de rencontrer et de présélectionner
rapidement des candidats et de recueillir de nombreux CV. Les rencontres sur ces forums
ne constituent alors qu’une première approche des deux parties, qui se poursuit, par
C
d’autres entretiens.
ES
AG
o Les regroupements à grandes échelle
Des entreprises, qui ont besoin de recruter massivement, organisent par exemple des
-B
manifestations, pour recueillir le maximum de candidatures en peu de temps, et ainsi
IB
sélectionner les meilleurs candidats.
O
LI
2- L’externalisation du recrutement :
TH
La démarche de recrutement est longue, parfois fastidieuse, et comporte des risques.
Les cabinets de recrutement : Ils s’occupent de la diffusion de l’annonce d’une
U

EQ
Certaines entreprises préfèrent alors faire appel à des professionnels du recrutement :
E
entreprise et de la présélection des candidats. Il s’agit alors pour ces cabinets de
comprendre le besoin de l’entreprise, de recueillir les candidatures intéressantes, et de
valider les candidats sélectionnés.

Les chasseurs de tête : Ils représentent une catégorie spécifique de cabinets de
recrutement. Leur mission est d’identifier quelles seraient les personnes les plus
intéressantes pour un poste à responsabilités, et de les contacter.
L’externalisation du recrutement permet à l’entreprise de se concentrer sur la sélection
finale des candidats et de se dégager de toutes les formalités et les questionnements
préalables. Elle présente aussi un avantage pour le salarié, qui est bien informé des attentes
de l’entreprise et de la recevabilité de ses prétentions salariale.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
38
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Il s’agit en définitive, pour l’entreprise qui recherche un salarié, d’arbitrer entre trois
critères lors du choix de la procédure de recrutement.
3. La sélection
Plusieurs outils sont systématiquement utilisés lors de la sélection des candidats.
1. Le curriculum vitae :
« Le curriculum vitae est un document, fourni au recruteur, contenant une série
d’informations concernant le postulant à un emploi. »23
C
Le curriculum vitae caractérise de manière synthétique l’identité, la formation,
ES
l’expérience professionnelle, les autres compétences et les activités extra-professionnelles
du candidat. Il permet au recruteur de se forger une opinion, de manière très rapide, sur le
AG
profil du candidat. Il est donc essentiel de faire apparaître clairement les points à retenir sur
ce CV.
-B
IB
Plusieurs conseils sont généralement donnés au candidat par tous les recruteurs :
O
LI
o le CV doit être clair et précis.
o le CV doit être construit de l’expérience ou la formation la plus récente à la plus
TH
ancienne.
EQ
o Le CV doit être homogène : les formats de présentation et les modalités de
présentation des expériences doivent être organisés de la même manière.
U
E
o Pour un candidat débutant, le CV ne doit pas dépasser une page.
o Il est préférable pour un candidat débutant de commencer par sa formation et
d’exposer ensuite ses expériences.
2. La lettre de motivation :
Ce document permet de préciser certains éléments mentionnés de manière synthétique dans
le CV.
Cette lettre permet de s’assurer de la motivation du futur candidat, de sa connaissance du
23
Emmanuel Cobalchini CONTI, « le curriculum vitae efficace », éditions de vecchi, page 7.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
39
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
poste, de l’entreprise, et de l’adéquation de ses compétences au profil de poste. Du fait de
la généralisation de l’outil informatique, elle peut être ou non manuscrite.
3. L’utilisation des tests :
Un certain nombre de tests peuvent être utilisés dans les entreprises, soit pour
présélectionner les candidats avant l’entretien, soit pour les différencier après l’entretien.
Ces tests souffrent cependant de limites quant à leur fiabilité et leur validité.
4. L’entretien :
L’entretien de recrutement constitue une étape clé dans la procédure. C’est le premier
C
moment où le candidat rencontre une personne liée (de manière plus ou moins directe) à
ES
l’entreprise. L’entretien ne se résume pas à un tête-à-tête improvisé entre le candidat et une
ou plusieurs personnes. Pour être efficace, cet entretien doit être préparé, autant du côté du
AG
recruteur que du recruté.
-B
Tout entretien fait partie d’un processus d’apprentissage. Il est intéressant de faire un bilan
IB
à la suite de chaque entretien, les difficultés rencontrées, les éléments qui sont
O
LI
remarquables, la durée de l’entretien, afin de progresser à chaque entretien.
TH
De son côté, le recruteur vérifie qu’il a bien cerné le candidat : qui il est, ce qu’il sait faire,
ce qu’il veut (salaire, type de travail, évolution), sa situation (personnelle, disponibilité,
-
Les formes d’entretien : l’entretien peut être :
E
U
EQ
réseau…) …
 Directif : le Responsable Recrutement prépare une série de questions à poser au
candidat.
Cette méthode facilite la comparaison entre les candidats mais elle souvent vécue comme
un interrogatoire policier.
o Semi-directif : une latitude est donnée au candidat pour s'exprimer sur des sujets
précis, déterminés à l'avance, portant sur l'expérience passée, la formation....C'est la
forme la plus utilisée car elle permet au candidat de mettre en valeur ses aptitudes
pour le poste et ses motivations
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
40
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
o Libre : le candidat est invité à s'exprimer en toute liberté sur les sujets qui lui
paraissent
5. Les risques d’erreur en sélection :
Les sources d’erreur sont multiples lors du recrutement, et existent quel que soit l’outil de
sélection utilisé, depuis l’entretien jusqu’au test psychotechnique. On compte six erreurs
fondamentales qui peuvent conduire à se tromper dans le choix d’un candidat.
o L’effet de halo
o L’effet de projection
o L’effet placebo (Hawthorne)24
C
ES
o L’effet de désirabilité sociale
o L’effet d’attente constaté par l’américain Rosenthal25
AG
o L’erreur d’attribution
-B
Comment réduire ces risques d’erreur ? Hélas, il n’y a pas de solution miracle ; mais tout
responsable de recrutement peut se prémunir de garde-fous et les maîtriser, tout au moins
O
LI
4. La concrétisation
IB
partiellement.
TH
EQ
Une décision doit pouvoir être prise à la suite des entretiens.
U
Un recrutement peut être qualifié de réussi quand la personne embauchée est pleinement
E
intégrée dans l’entreprise. Beaucoup de sociétés négligent cette dernière étape, pourtant
primordiale. Plusieurs pratiques peuvent alors être mises en place :
o La journée d’accueil : Consiste à expliquer au nouveau salarié les modalités
pratiques de sa vie dans l’entreprise, à lui faire visiter la société, lui présenter les
personnes clefs, et à lui faire signer différents documents administratifs.
o Le livret d’accueil : Présente différentes informations : horaires, présentation de
24
Elton Mayo et l’école des relations humaines « enquête à l’usine Western Electric de Cicero » 1927-1932 à Chicago.
25
Robert Rosenthal psychologue à l’université de Californie, Riverside « Effet Pygmalion »
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
41
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
l’entreprise, plan des lieux, règles de vie…
o Le tuteur : Il facilite l’intégration du nouveau recruté en l’aidant, en répondant à ses
questions…
o La fin de la période d’essai marque la fin du processus de recrutement. Des
indicateurs plus ou moins quantifiés permettent d’évaluer la réussite de ce
processus :
-
le salarié reste dans l’entreprise
-
Il a pris possession de son poste dans l’entreprise et montre une certaine
autonomie
-
Il a noué des relations avec les autres salariés…
C
ES
« Plus on souhaite une intégration efficace ou plus on craint les débauchages externes, plus
on est incité à soigner l’insertion professionnelle »26. Selon Laourt, l’intégration est une
AG
pratique fortement liée au contexte économique et aux segments du marché du travail
-B
considéré.
IB
Le processus de recrutement est régi par des règles juridiques, qui n’empêchent cependant
O
LI
pas l’apparition d’écarts notables entre la volonté de préserver l’équité entre les candidats
et la réalité. La question des discriminations lors du recrutement est aujourd’hui envisagée
E
U
EQ
TH
comme un enjeu à la fois pour les entreprises, mais aussi pour la société toute entière.
26
Betrand Laourt, « la menuiserie et l’ébénisterie à l’époque de la production industrielle » 2004 ; page 36.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
42
AG
ES
C
-B
PARTIE II :
IB
ANALYSE DES DONNEES DE L’ENQUÊTE ET
O
LI
RECOMMADATIONS
E
U
EQ
TH
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES
Section 1 : Présentation et Analyse du système de recrutement d’Orange Mali :
I. Présentation de la procédure de recrutement d’Orange Mali :
Le tableau suivant présente les étapes du processus de recrutement et les activités
nécessaires à chacune de ces étapes :
Figure 3 : Procédure de recrutement d’Orange Mali
(1)
ES
C
ANALYSE DU BESOIN
(2)
AG
LE CHOIX DES SOURCES DE
RECRUTEMENT
IB
-B
(3)
DESCRIPTION DU PROFIL
O
LI
(4)
(5)
ENTRETIEN
(6)
E
U
EQ
TH
DEPOUILLEMENT
LA SYNTHESE
(7)
PHASE CODIR (COMITE DE
DIRECTION) ET DECISION
D’EMBAUCHE
Le Département des Ressources Humaines (DRH), particulièrement la Division
Recrutement et Développement des Compétences (DRDC) qui est chargé en premier lieu
de la sélection des dossiers de candidatures répondant à une demande.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
44
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
1. Première phase : Analyse du besoin
Les ressources humaines sont, dans une organisation comme ORANGE Mali, l’élément
intégrateur de divers facteur de rentabilité. Idéalement toutes les organisations devraient
identifier leurs besoins de personnel au moyen de la planification.
Chez ORANGE Mali le recrutement procède d’une planification préalable des besoins en
emplois qualifiés. C’est ce programme qui est la référence du département des Ressources
Humaines. L’analyse du besoin permet de recueillir des informations essentielles pour
orienter la recherche vers le candidat idéal. Cette phase consiste d’abord à définir pourquoi
on veut recruter, puis le poste à pourvoir et le profil souhaité. Ensuite il s’agit de faire un
C
Avis Préalable de recruter, Et cet Avis comporte une décision venant du département
AG
ES
voulant recruter…
C’est en fonction de cette décision que le Département des Ressources Humaines vérifie le
programme annuel de recrutement afin de voir au cas s’il doit avoir lieu en cette période un
-B
recrutement dans ce domaine précis. Ce programme annuel de recrutement comporte entre
IB
autres le nombre limite de personnes devant compéter, la période à laquelle doit avoir lieu
O
LI
la soumission des dossiers de candidatures. Alors lorsque la décision est conforme au
programme, le Département des Ressources Humaines se charge de signer le mémo
Identification du poste
U
EQ
TH
d’engagement comportant la décision pour le besoin de recruter.
Le processus de recrutement et de sélection à Orange Mali démarre avant l’établissement
E
d’une évaluation complète des besoins par rapport aux objectifs stratégiques et budgétaires
de l’unité concernée. Il revient aux chefs de service d’identifier les postes à créer dans un
délai suffisant pour effectuer le recrutement. Ainsi, on peut dire que le recrutement
d’Orange Mali découle d’une politique préalablement définie.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
45
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
2. Seconde phase : Le choix des sources de recrutement
A la suite, le Département des Ressources Humaines lance un avis dans un journal par
exemple dans le journal ESSOR (en général) ou autre moyen de diffusions. C’est ainsi que
les candidats qui sont concernés par la demande peuvent venir déposer leur dossier à la
direction générale de ORANGE Mali.
On y rencontre :
o Le recrutement interne :
Le recrutement interne est privilégié dans beaucoup d’entreprises comme ORANGE Mali
C
parce que c’est une formule plus économique qu’un recrutement externe d’une part et
ES
d’autre part parce que c’est une source de motivation et d’intégration très forte de ses
AG
collaborateurs.
-B
En général on peut proposer aux personnels qui possèdent les qualifications requises le
poste à pourvoir. L’avis est diffusé en interne via l’intranet de la société. L’annonce est
IB
adressée à l’ensemble des personnels ou aux services concernés, selon le cas. Le candidat
O
LI
sélectionné parmi les membres du personnel ayant postulé bénéficiera alors d’une
promotion interne. La recherche de candidat peut également s’effectuer à partir d’une base
TH
de données recensant les évaluations annuelles, les souhaits d’évolutions émis par les
E
U
o Le recrutement externe :
EQ
salariés lors d’entretiens (plan de carrière), et les différents stages qu’ils ont suivis.
L’entreprise peut avoir recours au recrutement externe lorsqu’il n’existe pas en son sein de
collaborateur susceptible d’occuper le poste à pouvoir. Le recrutement externe permet à
une entreprise de se procurer des spécialistes très pointus et éventuellement de rajeunir ses
effectifs.
o Les cabinets de recrutement :
La recherche des candidats par les cabinets peut se faire soit par annonces dans la presse ,
soit par approche directe : à partir d’un cahier des charges qui lui a été remis par une
entreprise qui souhaite recruter un salarié de haut niveau , un “ chasseur de têtes“ va entrer
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
46
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
directement en relation avec des personnes qui correspondent au profil recherché et qui
n’ont pas manifesté leur désir de changer d’employeur.
Après avoir sélectionné le candidat dont le profil est en parfaite adéquation avec celui du
poste à pourvoir, le « chasseur de têtes »
lui fait une proposition particulièrement
intéressante pour qu’il accepte de rompre son contrat de travail actuel pour se mettre au
service de l’entreprise désireuse de l’embaucher.
o Les stages :
C’est une opportunité pour une entreprise qui souhaite recruter des jeunes diplômés, il
suffit juste de considérer les stages de fin d’études comme de véritable stages de pré
C
ES
embauche. Pour attirer les meilleures compétences les entreprises peuvent prendre contact
avec des universités de la place pour un contrat de stage pour les étudiants en fin de cycle.
AG
A l’issue de cette période de stage, l’entreprise peut ainsi proposer un recrutement aux
meilleurs de ses stagiaires. Ce volet est une lacune pour les entreprises maliennes que
-B
même ORANGE Mali n’arrive pas à en faire un point fort.
IB
o Les candidatures spontanées :
O
LI
Les candidatures spontanées représentent environ 40% des recrutements dans les grandes
TH
entreprises. Le nombre de candidatures spontanées a fortement augmenté ces dernières
EQ
années avec la possibilité offerte aux candidats à l’embauche de déposer le CV en ligne sur
les sites institutionnels des entreprises. Dans ce cas, il leur suffit de compléter des
U
questionnaires en ligne, auxquels les entreprises peuvent répondre rapidement grâce à un
E
système de traitement automatisé.
3. Troisième phase : Description du profil
Un profil de sélection, c’est l’ensemble des caractéristiques (essentielles et souhaitables)
recherchées par l’entreprise pour exercice d’une fonction. Il est très important car c’est le
point de départ de toutes les autres étapes de la sélection. Cette étape facilite grandement la
sélection et le choix définitif du candidat.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
47
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Ces caractéristiques se regroupent sous 4 volets :
1. La formation (scolarité ou perfectionnement)
On peut demander par exemple :
o Un BTS
o Un BAC
o Une Licence
2. L’expérience
ES
C
Selon la nature du poste et sa classification, on demandera ou non de l’expérience.
o Générale
AG
o Pertinence
IB
-B
3. Les connaissances
Lorsqu’on parle de connaissance, deux aspects doivent être pris en considération :
O
LI
o Les connaissances acquises dans des institutions d’enseignement :
TH
- Comptabilité
EQ
- Français
o Les connaissances techniques reliées au milieu du travail :
E
- Connaissance du système bancaire
U
- Connaissances de l’organisation (entreprise)
4. Les aptitudes et les attitudes
Il s’agit des qualités personnelles ou des traits de personnalité qu’un candidat possède.
En effet, s’il est relativement facile de trouver nombre de candidats ayant la formation
requise, un peu d’expérience sur le marché du travail et un minimum de connaissances
Intéressantes, il devient souvent très difficile de trouver un meilleur candidat répondant
aux besoins de l’employeur sur le plan attitudes et aptitudes.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
48
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Voici quelques exemples d’aptitudes et d’attitudes qui peuvent être souhaitées par les
gestionnaires pour remplir certains postes :
Tableau 6 : quelques exemples d’aptitudes et d’attitudes
APTITUDES
ATITTUDES
Dynamisme
Communication facile (orale et écrite)
Motivation
Initiative
Esprit d’équipe
Jugement
Disponibilité
Sens de l’organisation
Collaboration
Etc.
Confiance en soi
ES
C
Sens des responsabilités
Honnêteté
AG
Courtoisie
-B
Le document de travail suivant sert à préparer le profil de sélection convenant a un poste à
IB
combler .il permet de dresser le profit du candidat idéal.
O
LI
Tableau 7 : document de préparation du profil idéal
TH
PROFIL DE SELECTION
EQ
POSTE :
FORMATION :
U
E
EXPERIENCE :
CONNAISSANCES :
APTITTUDES/ATTITUDES :
4. Quatrième phase : dépouillement
Après la date limite, le chef de service recruteur organise une consultation préalable à la
sélection avec le chef de service recruteur, et un auditeur. Le but de cette consultation est le
suivant :
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
49
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
o trier les candidatures
o discuter des méthodes de sélection
o finaliser les questions prévues pour l’entretien. Il incombe au chef de service
recruteur de fournir une version préliminaire de toutes les questions techniques,
ainsi que toutes les compétences générales essentielles au poste à pourvoir.
o confirmer la date de la sélection.
Cette phase également appelée le tri des candidatures consiste à rassembler et étudier tous
les dossiers ayant été déposes par les candidats et dans le but d’éviter l’encontre de tous
faux dossier ou diplôme … En effet dans cette phase, il y a la présélection qui permet
d’éviter certaines erreurs. Dans un premier temps, il s’agit de retenir, parmi les
C
candidatures reçues, celles qui correspondent le mieux au profit recherché. Cela permet
ES
d’accélérer le processus de sélection en évitant de rencontrer en entretien les candidats non
AG
pertinents.
-B
o le chef de service recruteur, l’auditeur et le chef de service Recrutement se chargent
de trier les candidatures internes et externes afin de s’assurer que les critères
IB
minimaux définis dans l’annonce sont respectés.
O
LI
o la présélection repose sur l’utilisation d’un formulaire standard.
o le département RH prévient les postulants externes et internes dont les candidatures
TH
ne répondent pas aux critères essentiels qu’ils n’ont pas été retenus.
EQ
o si un grand nombre de candidats présentent les critères minimaux indiqués dans
l’annonce, la présélection pourra s’effectuer sur un critère précis, le niveau de
E
U
qualification ou l’expérience acquise.
5. cinquième phase : entretien
Ainsi l’étape qui suit la sélection est la plus importante des phases du recrutement :
l’entretien ou l’entrevue. L’entretient est une méthode utilisée pour se procurer des
renseignements sur le candidat. Les candidats qui auront été retenus au niveau de la phase
de dépouillement seront convoqués à une entrevue.
En générale, cet entretien avec le candidat permet de faire sortir tous les traits de ce dernier
dans le but de mieux comprendre sa personnalité surtout à travers une étude sur son
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
50
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
comportement, attitude, expression …. L’entretien est surtout individuel mais on y
rencontre souvent des entretient collectif ce qui n’est pas fréquent à Orange Mali.
Il existe :
o l’entretien individuel : il s’agit d’un entretien auquel le candidat sera seul en face du
recruteur.
o l’entretien collectif :
C’est le type d’entretien choisi par les recruteurs pour mesurer le dynamisme des
commerciaux par exemple. Il s’agit de rassembler plusieurs candidats dans une salle de
réunion. On leur présente généralement l’entreprise et le poste, puis on leur donne un
C
général.
AG
ES
thème de réflexion sur lequel ils doivent débattre ensemble. Le thème est souvent très
L’objectif de cet exercice n’est pas de trouver la bonne réponse mais bien d’observer la
IB
-B
réaction des candidats et de se faire une opinion sur la personnalité de chacun d’eux.
Orange Mali respecte les conditions pour les entrevues :
O
LI
o les candidats sont convoqués à une heure et à une journée précise.
TH
o les interviewers sont disponibles totalement pour les heures d’entretient
EQ
o les interviewers ne sont absolument pas dérangés pendant l’entretient
o l’entretient se déroulera dans un endroit qui assure la confidentialité.
l’avance.
E
U
o un questionnaire d’entretient portant sur le profil de sélection est préparé à
o au moment de l’entretien, chaque membre du comité de sélection aura en mains le
profil de sélection, le questionnaire d’entretien et la grille de notation pour le poste
en question.
Il est fortement suggéré de prendre des notes, durant l’entretien, sur la présentation du
candidat, sa facilité de communication, son sens de l’écoute, sa motivation, ses réponses
aux diverses questions. Ces notes seront utiles lorsque viendra le temps de procéder à
l’évaluation globale des candidats.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
51
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Déroulement de l’entretien
Un premier entretien dure entre 30mn et une heure, et peut être suivi de plusieurs autres.
Les entretiens se déroulent selon 4 phases suivantes :
 Phase 1 : Le contact.
Il s’agit de l’accueil du candidat et des premiers échanges avec lui, dans le but de créer un
climat favorable et propice aux échanges qui suivront. Il est donc important d’établir un
bon contact, par exemple par une poignée de mains et quelques questions à mettre le
candidat à l’aise.
C
AG
ES
 Phase 2 : L’information sur le déroulement de l’entretien.
Il s’agit de présenter le rôle, les membres et les fonctions du comité de sélection, puis
d’informer le candidat sur les objectifs de la rencontre, sur le déroulement de l’entretien et
IB
-B
sur le suivi qui sera fait.
 Phase 3 : La recherche d’informations
O
LI
Le plan d’entretien doit contenir des questions visant à obtenir des renseignements sur le
TH
candidat par rapport au profil de sélection. Le candidat est, pendant l’entretien, la seule
EQ
source de renseignements. L’interviewer doit s’efforcer de juger de la pertinence de ce qui
est dit. Les questions porteront sur :
E
U
o la formation scolaire
o l’expérience
o les questions liées aux tâches du poste à pourvoir
o les questionnaires pour mesurer les aptitudes /attitudes
o les projets personnels et professionnels
 Phase 4 : La conclusion
A la fin de la rencontre, on invite le candidat à poser ses questions et on l’informe du suivi
qui sera donnée à l’entretien et des délais de réponses définitives :
o Résumé de la rencontre et les suites à venir.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
52
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
o Date et forme du prochain contact.
6. Sixième phase : la synthèse
Là il s’agit aussi de faire une étude sélective entre les candidats retenus lors de l’entretien
dans le but de choisir parmi eux les meilleurs pour la prochaine phase appelée PHASE
CODIR (COMITE DE DIRECTION).
Les membres du comité de sélection feront une solide analyse des candidatures retenues
lors de l’entretien en vue de s’assurer d’une bonne sélection.
7. Septième phase : phase CODIR (comite de direction) et décision
C
d’embauche
ES
AG
Une fois les entretiens terminés, il ne reste qu’à prendre la décision en ce qui concerne le
choix du candidat idéal. En effet, la phase CODIR demande l’intervention de tous les chefs
-B
de divisions d’Orange Mali afin d’évaluer parmi les candidats retenus, les meilleurs d’entre
eux. Ils examineront les différentes évaluations déjà faites par les membres du comité puis
IB
fourniront à leur tour leurs jugements et engagement définitifs sur le choix du candidat.
O
LI
Et c’est à la suite de cette phase que les meilleurs candidats recrutés sont appelés à faire un
TH
procès verbal rendant en tout engagement l’affirmation définitive de leur candidature. Puis
EQ
les candidats non retenus, seront informés à leur tour par un mail du chef de service
recrutement tout en les remerciant pour l’intérêt qu’ils ont porté sur l’entreprise.
U
E
Et enfin la dernière phase consistera à l’intégration des nouveaux embauchés. Cette phase
est primordiale pour l’entreprise car Plus on souhaite une intégration efficace ou plus on
craint les débauchages externes. Les pratiques mises en place pour cette phase sont :
o un séminaire d’intégration : bien organisé dans un hôtel de la place avec tout qu’il
faut pour que ça soit aussi agréable qu’il peut avec des t-shirts différents Orange
Mali et de la nourriture. Il prend tout une semaine et se termine par un diner de
gala. Il consiste à expliquer aux nouveaux salariés les modalités pratiques de la vie
dans l’entreprise, à leur faire visiter la société, leur présenter les personnes clefs.
Chaque chef de département vient expliquer le fonctionnement de son département
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
53
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
et cela trouve que tout le monde s’est présenté en précisant le poste qu’il va
occuper.
o le livret d’accueil : Présente différentes informations : horaires, présentation de
l’entreprise, plan des lieux, règles de vie…
o la formation : tous les nouveaux embauchés prendront part à une formation qui sera
aussi sur une semaine.
Pour finir, la période d’essai marque la fin du processus de recrutement.
II. Analyse du système de recrutement d’Orange Mali :
C
Nous tenterons de ressortir les forces et les faiblesses du système de recrutement d’Orange
AG
ES
Mali dans le tableau récapitulatif qui suit :
Forces
-
l’un
des
(ce qui est un grand problème pour
prioritaires de la Gestion des Ressources
une entreprise internationale d’où
Humaines d’Orange Mali
notre proposition du WEB.2 dans la
Application de la Gestion Prévisionnelle des
partie recommandation afin de palier
Emplois et de Compétences par l’Orange Mali
ce problème)
Existence de code budgétaire ouvert pour le -
Une
recrutement et la formation (contrôlé par un
emplois et de compétence inefficace
contrôleur de gestion budgétaire)
car elle s’étale juste sur une année
Existence d’un système formalisé d’évaluation -
Outils et méthodes obsolètes qui ne
(Progiciel d’évaluation Systems Applications
sont pas propre à une entreprise de
and Products in data processing SAP)
cette envergure telle Orange Mali
Existence de procédure de recrutement à -
Absence d’indicateur de performance
l’Orange Mali
du processus d’analyse du travail
de
procédure
d’accueil
Existence de description de poste
Makan Bakary DIARRA
gestion
prévisionnelle
des
E
Existence
et -
d’intégration des nouveaux salariés
-
l’e-
domaines
U
-
est
de
de
recrutement au sein d’Orange Mali
recrutement
gestion
ou
le recrutement)
Le
de
EQ
-
logiciel
TH
-
de
progiciel
O
LI
-
Inexistence
Humaines (avec un service spécialement pour
IB
-
Existence d’une Direction des Ressources -
-B
-
Faiblesses
Négligence
de
la
politique
de
recrutement des stagiaires
-
Les recruteurs d’Orange Mali ne sont
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
54
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
-
Existence
de
fichier
de
gestion
des
candidatures
pas formés continuellement
-
Les besoins de recrutement des chefs
-
Existence de manuel de procédure RH
de département ne sont pas toujours
-
Orange Mali favorise la mobilité interne
en parfaite synchronisation avec la
-
Une communication efficace au sujet des
politique générale d’Orange Mali
postes ouverts au recrutement auprès des
salariés
-
Méthodes de recrutement conforment au cadre
légal du Mali
ES
C
Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête
AG
Le questionnaire était destiné à réunir les informations nécessaires à la description du
processus de recrutement des collaborateurs d’Orange Mali.
-B
IB
Les questionnaires sont joints au document en annexe.
O
LI
I. Les résultats concernant les collaborateurs
TH
L’enquête a touché le 1/10 de la population cible, ce qui fait au total 42 collaborateurs
EQ
interrogés. Les questions posées à cette population portait sur :
E
U
a- Identification (Sexe, âge, Catégorie Socioprofessionnelle)
Sur les 42 personnes sélectionnées selon les réponses, il y’avait 30 hommes et 12 femmes
dont la moyenne d’âge est de 32 ans composés de 30 cadres et 12 non cadres.
Effectif
AM (âge moyen)
Effectif (%)
Homme
30
33
71,42%
Femme
12
30
28.58%
Total
42
32
100%
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
55
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
b- Parcours et ancienneté :
Sur les 42 personnes sélectionnées, 22 personnes étaient entre 6 à 8 ans d’ancienneté, 8
personnes étaient entre 4 à 6 ans d’ancienneté, 3 personnes étaient entre 2 à 4ans
d’ancienneté, 2 personnes entre 0 à 2 ans d’ancienneté et 2 personnes de 10 ans et plus,
mais les 5 personnes restant n’ont pas répondu la question sur l’ancienneté.
En sus, sur les 42 personnes 32 personnes ont précisées qu’elles ont été recrutées sur
concours, 6 après un stage et les autres n’ont pas précisées comment elles ont été recrutées.
Tableau 8 : représentation des effectifs par ancienneté
ES
C
Ancienneté
Nombre
Pourcentage (%)
3
] 4-6 ans]
8
] 6-8 ans]
22
] 8-10 ans]
0
] 10 ans et
2
19,05%
52,38%
0%
4,76%
37
EQ
TH
plus
Total
7,14%
O
LI
] 2-4 ans]
4,76%
IB
2
-B
[0-2ans]
AG
d’employés
88,10%
U
Commentaire : ce tableau montre que sur les 42 personnes sélectionnées, 22 personnes
E
étaient entre 6 à 8 ans d’ancienneté dont 52,38%, 8 personnes étaient entre 4 à 6 ans
d’ancienneté (19,05%), 3 personnes étaient entre 2 à 4ans d’ancienneté (7,14%), 2
personnes entre 0 à 2 ans d’ancienneté (4,76%) et 2 personnes de 10 ans et plus (4,76%).
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
56
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Figure 4 : représentation des effectifs par mode de recrutement
C
Commentaire : Ce graphique montre la population cible par mode de recrutement. Alors
ES
sur les 42 personnes 32 personnes sont été recrutées sur concours et 6 personnes après un
AG
stage.
-B
Les 42 personnes sont minutieusement sélectionnées de telle sorte qu’il y ait toutes les
catégories socioprofessionnelles occupant des différents postes et ayant différentes
IB
spécialités.
O
LI
Toute la population affirme avoir une idée sur sa responsabilité et sa mission et affirme
TH
aussi connaitre les évolutions possibles de leur poste. De ce fait, sur les 42 personnes, 15
E
U
c- Recrutement
EQ
disent avoir connue une promotion depuis leur arrivée.
La population interrogée affirme en unanimité qu’il ya bien une procédure de recrutement
à Orange Mali et se dit satisfaite de cette procédure de recrutement. Elle affirme aussi qu’il
existe une procédure d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés et se dit aussi
satisfaite à part une personne parmi cette population qui se dit insatisfaite pour cause
l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés qui les avaient succédés était plus réussie et
encore mieux organisé.
Pour la question de l’existence d’une description de poste, il n’ya pas eu de réponse
négative ; cela signifie donc que la description des postes est une pratique bien connue par
les agents et bien maitrisée par le département des Ressources Humaines.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
57
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
35 personnes affirment que leur poste actuel est en adéquation avec leur formation, 5
personnes infirment, et 2 personnes n’ont pas répondu par contre 37 personnes répondent
qu’elles sont satisfaites de leur poste actuel, 3 personnes répondent qu’elles sont
insatisfaites mais qui ont des raisons diverses, tandis que l’un se plaint du plan de carrière
(l’évolution de son poste par rapport à son ancienneté), 2 autres se plaint de la pression du
travail et le stress et 2 ont cochés sur ne sais pas.
Toute la population affirme l’existence d’un système d’évaluation périodique qui se fait à
travers un progiciel intitulé SAP. Elle affirme être aussi informée des vacances des postes.
II. Les résultats concernant les directeurs de département, chefs de
ES
C
division, les chefs de service
AG
Confronté à des problèmes de confidentialité, on n’a pas pu avoir l’autorisation à
questionner les chefs de division et les chefs de services, nonobstant on s’est consacré à
-B
questionner les directeurs de département dans une condition extrêmement difficile.
Orange Mali comportant dix (10) départements notamment : le département des
IB
Ressources Humaines (DRH), le Département Approvisionnement et Logistique (DAL), le
O
LI
département Administratif et Financier (DAF), le département Technique (DT), le
département Commercial et Grand Publique (DCGP), le département Système
TH
Informatique (DSI), le département Réseaux Accès Support (DRAS), le département
EQ
Marketing (DM), le département Communication et Relation Extérieur (DCRE), le
département Recouvrement et Affaire Juridique (DRAJ); seulement sept 7 directeurs soit
U
70% ont répondus à notre questionnaire de façon rapide dû aussi à un problème de
E
disponibilité ; ces sept (7) départements sont les suivantes : le DRH, le DAL, le DAF, le
DCGP, le DSI, le DRAJ, le DT.
A part le DRH qui nous a communiqué le nombre de collaborateurs sous sa responsabilité
qui est de 15 personnes ayant un CDI et 4 intérimaires, les autres départements n’ont pas
répondu à cette question.
Les sept (7) départements (70%) ont confirmés que le recrutement se fait à l’interne et à
l’externe, et jugent tous bon le travail des ses recrutés à part le DRAJ qui juge le travail de
ses agents acceptable.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
58
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Ils répondent à l’unanimité qu’il existe une procédure de recrutement à Orange Mali et se
disent satisfaits de cette procédure.
Ils n’ont pas répondu à la question : combien de départ avez-vous enregistré ses deux (2)
dernières années dans votre direction ? Par contre les réponses pour les causes de départs
tournaient dans l’ensemble autour de : Mauvaise intégration de certains recrutés dans
l’équipe (1 confirme soit 10%), mésentente avec le supérieur hiérarchique (3 confirment
soit 30%), Compétences techniques inadaptées (5 ont confirmés soit 50%).
III. Les résultats concernant le responsable des Ressources Humaines
C
Les personnes qui ont répondu à ces questions sont le chef de Division Recrutement et
ES
Développement de Compétences DRDC et le chef de service Recrutement, mais tout en
laissant une barrière de confidentialité.
AG
Ils affirment qu’il existe un code budgétaire ouvert pour le recrutement.
-B
Ils affirment aussi l’existence d’un fichier de gestion des candidatures et d’un manuel de
IB
procédure RH à l’Orange Mali sans pour autant indiqués si ce dernier est mis à la
O
LI
disposition des salariés et n’ont pas aussi précisés le coût moyen de leur recrutement.
EQ
TH
a- Amont du processus de recrutement
Ils répondent qu’il existe une politique de recrutement à Orange Mali et qu’elle est liée à sa
E
Responsabilité sociale.
U
politique générale, à sa stratégie RH et à ses valeurs, ses engagements en matière de
Les responsables de recrutement affirment que le recrutement d’Orange Mali découle en
partie de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Ils ont tout de même répondus Oui à la question qui suit : la politique de recrutement estelle cohérente avec la politique et les pratiques de mobilité interne ?, en affirmant qu’il y’a
une communication efficace au sujet des postes ouvertes au recrutement auprès des
salariés, et qu’il aurait même des postes qui ont été, par le passé, pourvus par mobilité
interne. Ils ont aussi affirmés qu’il y’a des moyens pour favoriser l’adaptation au poste de
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
59
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
travail des salariés bénéficiant de la mobilité interne et cela, par des formations et des
séminaires d’intégration.
b- Processus de recrutement
-
Analyse du besoin
Seul le chef de Division Recrutement et Développement de Compétences confirme
l’existence d’un diagnostic systématique d’opportunité du recrutement et que la demande
de ressources humaines et le diagnostic d’opportunité sont formalisés par une analyse du
travail et aussi par une interview hiérarchique préalablement établie.
Ils affirment tous les deux que les compétences requises sont définies et que les critères
C
ES
sont précisés spécifiquement à chaque sélection, en sus, ils affirment que la société se fixe
des objectifs en matière de délai et de coût de recrutement qui seront au final inspectés par
Recherche de candidats
IB
-B
-
AG
les auditeurs.
Ils affirment que les moyens utilisés sont adaptés aux catégories de recherche qui suivent :
O
LI
o Annonce par presse écrite et sur le site de l’entreprise
o Cabinet de recrutement par approche directe
E
U
o Politique d’embauche des stagiaires
EQ
o Exploitation des candidatures spontanées
TH
o Recherche institutionnelle (APEJ, ANPE)
Les responsables affirment que les méthodes de recherche sont conformes au cadre légal
du Mali (Annonce, respect des principes d’égalité professionnelle, de non discrimination).
-
Sélection des candidats
Ils répondent que le tri des CV s’effectue selon des critères préalablement rétablis dans le
fiche de poste de la dite sélection.
Ils précisent que les méthodes d’évaluation des compétences les plus utilisés chez Orange
Mali sont les tests d’aptitudes et les tests de personnalité. Ils affirment qu’Orange Mali met
à la disposition des recruteurs des grilles d’évaluation relatives aux compétences, à
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
60
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
l’expérience, au comportement, à la motivation et à la disponibilité. Ils répondent que soif
les candidats retenus pour l’entretien reçoivent des messages pour les informés de la suite
de l’entretien, s’ils sont retenus définitivement ou pas. Mais les deux responsables n’ont
pas répondus à la question : la procédure de la sélection est-elle adaptée au niveau et aux
particularités des postes à pourvoir ?
c- Aval du recrutement
Dans ce volet, ils répondent Oui à l’assurance dans le temps des formalités juridiques
conforment aux engagements oraux (lettres d’embauches, contrat de travail…) et au cadre
légal.
C
ES
Cette question n’a pas été répondue : des aides proposées aux candidats (déménagement,
aide à l’intégration dans la région, reclassement du conjoint, scolarité des enfants…) sont-
AG
elles prévues ? Mais à travers l’observation sur le terrain, ses aides proposées aux
candidats ne sont pas prévus.
-B
Les responsables affirment qu’il existe des procédures d’accueil à destination des
IB
nouveaux embauchés, pour leur présenter l’entreprise, le service, son organisation, sa
O
LI
culture, le contexte humain tout en favorisant leur intégration à la société, via des
supérieurs hiérarchiques.
E
U
EQ
TH
séminaires d’intégration, le livret d’accueil, des formations suivi par le DRH et les
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
61
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS
Maintenant, il sied à la lumière des insuffisances notées tout comme les éléments positifs
relevés de formuler des recommandations allant dans le sens d’une amélioration et/ou
d’une consolidation.
Ces recommandations tournent autour de nouvelles approches en matière de Gestion des
Ressources Humaines qui contribueront à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.
Ainsi, nous tenons à préciser que le système qu’on va présenter dans cette partie s’inscrit
résolument dans le dynamique d’un système de Gestion Stratégique des Ressources
Humaines (GSR) basé sur des outils et des méthodes modernes, plus flexibles et mieux
ES
C
adaptés aux réalités actuelles d’Orange Mali.
Les recommandations que nous proposons sont les suivantes :
AG
 impliquer tous les chefs de département à la définition de la politique générale :
-B
Le Directeur d’Orange Mali doit impliquer tous les chefs de département à la définition de
IB
la politique générale afin qu’ils élaborent leurs besoins de ressources humaines sur la base
O
LI
cette vision. Ainsi, les besoins de recrutement des chefs de département seront en parfaite
cohérence avec la politique générale d’Orange Mali. Et la stratégie globale de recherche
TH
des candidats doit aussi découlée forcement de cette politique sur une période de trois ans,
E
U
 effectuer une analyse du travail approfondie :
EQ
mais qui sera révisée annuellement.
Orange doit effectuer une analyse du travail approfondie avec des questionnaires d’analyse
de qualité ou une check-list, et former ses recruteurs à cette analyse. Elle doit aussi se doter
d’indicateurs de performance de ce processus d’analyse du travail comme : le temps
consacré, la méthode employée, le choix des acteurs, la formation de ceux-ci, et aussi le
lien avec la réussite professionnelle.
 Conduire des actions pour augmenter son attractivité :
Améliorer encore la communication sur la marque et l’image da la société qu’est Orange
Mali par le Directeur de la communication et relation extérieur afin d’attirer encore plus de
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
62
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
candidatures intéressantes, au travers d’opération de « sponsoring », de mécénat local,
d’implication dans des diverses instances et d’initiatives auprès de publics scolaires ou en
recherche d’emploi.
 Réviser la politique de stagiaires:
Le recours aux stagiaires pour une société comme Orange Mali peut être certes un acte de
contribution à la société civile en assurant leur rôle de formation, mais également un mode
d’indentification précieux et très efficace de candidats potentiels. Alors que selon notre
observation sur le terrain, cette politique est négligée par la société qui aujourd’hui
présente une vraie lacune. Ainsi Orange Mali doit donc déployer des moyens importants
C
afin d’être reconnues pour la qualité d’accueil de ses stagiaires. Il restera ensuite de
ES
transformer les périodes de stage en emploi, après un parcours d’évaluation proche de celui
des salariés dans le cadre de la mobilité interne. Il doit aussi mettre en place un système de
AG
CV thèque et constituer un vivier de candidats potentiels pour développer une relation
-B
durable avec eux.
IB
 Revoir la politique de cooptation et/ou relations avec les écoles :
O
LI
La société doit aussi s’appuyer sur les réseaux de connaissances de ses salariés (ou des
TH
grandes écoles), émanant tant des liens qu’ils ont conservés avec leurs écoles, que de leurs
parcours professionnels et personnels passés et actuels. Elle se démarque radicalement du
EQ
« piston », car la demande s’arrêtera à la seule communication d’informations relatives à
U
une personne identifiée. En aucun cas cette information ne doit influencer le processus de
E
recrutement. Il est donc nécessaire pour éviter toute dérive, de bien en définir le process.
Cette politique de cooptation permettra à la société d’assurer une source homogène et de
bonne qualité de nouveaux collaborateurs, car ils auront bien souvent le même type de
cursus, d’expérience et de sensibilité. Cette approche est particulièrement pertinente, car
Orange Mali recherche des candidats au sein d’une population ouverte sur l’extérieur et
bénéficiant d’un réseau.
 Renforcer le programme de formation des responsables chargés du recrutement :
Orange Mali devra améliorer sa politique de perfectionnement des responsables chargés du
recrutement, dans l’optique de mieux renforcer les outils existants dans le cadre de la
Gestion des Ressources Humaines. Informer et former ses acteurs du recrutement sur les
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
63
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
règles juridiques en matière de recrutement et sur méthodes d’évaluation RH et
opérationnels, les sensibiliser aux questions éthiques et déontologiques posées par les
pratiques de recrutement (confidentialité, information sur le dispositif, l’entreprise et le
poste, respect des personnes, non discrimination…) ; relier les pratiques de recrutement
aux valeurs d’Orange Mali.
 Structurer d’avantage les entretiens :
Il urge de sortir de l’illusion qui consiste à considérer l’entretien comme une méthode
facile et valide. Orange Mali doit former continuellement ses intervieweurs et améliorer
ses techniques d’entretien. Pour ce faire, il doit tout d’abord sélectionner ses
C
sélectionneurs, notamment en gardant la trace des évaluations et en éliminant les recruteurs
ES
qui se trompent lourdement ou souvent. Puisque à Orange Mali la question de leur
compétence n’est pas suffisamment posée et celle-ci devrait être davantage évaluée compte
AG
tenu des conséquences de leurs décisions pour l’entreprise.
-B
 Utiliser fréquemment la méthode de l’assessment centers:
IB
Qui nécessitera d’analyser le poste et la situation de travail de manière détaillée, de choisir
O
LI
et définir des critères d’évaluation, d’élaborer des exercices de simulation et enfin de
TH
former des évaluateurs. La durée moyenne d’une session d’évaluation sera une journée.
Les évaluateurs seront formés à l’observation et peuvent être des cadres d’Orange Mali,
EQ
des spécialistes de l’évaluation ou des consultants externes. Une même dimension doit être
E
 Créer une boîte à suggestion interne :
U
évaluée au travers de plusieurs exercices.
La création d’une boîte à suggestion interne est un moyen d’acquérir certaines
informations importantes comme ce que les salariés pensent de la société, de comment le
recrutement se fait, des causes de démissions enfin de diminuer le taux de turn over, du
climat social, …
Les requêtes des uns et des autres (employés) doivent être analysées mensuellement afin de
comprendre les difficultés des collaborateurs et y remédier.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
64
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
 Faire un bon Choix des médias (Internet/presse écrite) ; Valoriser l’espace Carrières
sur le site Internet de l’entreprise et se procurer d’un logiciel ou de progiciel de
gestion de l’e-recrutement :
En sus, des annonces faites dans des presses écrites, Orange Mali doit développer
l’annonce sur l’Internet autre que sur le site de la société c'est-à-dire créer un site
seulement pour le recrutement (e-recrutement). Notons qu’à ce jour, il n’existe aucun
logiciel ou progiciel de gestion de l’e-recrutement au sein de l’organisation. C’est un
processus qui est, pour l’essentiel, gérer manuellement. Notons tout de même qu’elle
utilise le mailing et le téléphone pour contacter les éventuels candidats. Alors, nous
proposons fortement à Orange Mali l’utilisation du WEB.2 pour palier le problème de
C
modernité de ses outils GRH.
AG
ES
WEB.2
Présentons tout de même l’avantage qu’elle aurait pu tirer de l’utilisation de cet outil pour
-B
la gestion de ses ressources humaines.
IB
Les recruteurs vont traditionnellement consulter les jobboards comme afirctalents car ils
O
LI
font partie du paysage « recrutement » depuis de nombreuses années, et que ces sites sont
TH
devenus de véritables plates-formes de services, pour les candidats comme pour les
recruteurs. Mais les recruteurs disposent à présent de nouveaux outils que sont les réseaux
EQ
professionnels comme Linkedin ou Viadeo, utilisés par exemple pour diffuser des offres
E
U
d’emploi, présenter les politiques RH ou pour consulter ces bases de CV.
Le recruteur peut consulter plusieurs types de sites internet lors d’un processus de
recrutement. D’abord, les sites emplois, (Monster, Malipages, africtalents…) ; ensuite, son
propre site « corporate » (où il poste ses annonces, collecte les candidatures et crée ainsi sa
propre CVthèque interne) ; puis les réseaux sociaux numériques professionnels (Viadeo,
Linkedin) mais aussi Facebook, Twitter pour communiquer. Enfin, les blogs et les forums
spécialisés (plus rare).
Le numérique s’est progressivement installé au sein des services de recrutement pour
optimiser la gestion et la sélection des volumes croissants de candidatures. Aujourd’hui,
ces outils de gestion de candidature permettent de poster les offres sur plusieurs sites,
d’effectuer des tris et des requêtes dans les candidatures afin de détecter les compétences
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
65
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
ou qualifications recherchés pour un poste donné. De leur côté, les candidats ont également
privilégié la candidature électronique car elle est à la fois plus économique et plus facile
que la candidature papier. L’utilisation d’internet (web 2.0) dans le processus de
recrutement permet entre autre un gain en termes de coûts, rapidité de diffusion et de
traitement, plus grande visibilité, meilleure gestion et meilleur suivi des candidatures…
Surtout qu’un profil en ligne a l’avantage d’être vivant, interactif. De plus en plus de
postes nécessitent une certaine connaissance d’internet et des réseaux sociaux numériques
notamment pour certains métiers comme l’informatique, le marketing, la communication.
Le véritable intérêt du WEB 2.0 c’est d’établir (et maintenir) des relations, d’échanger,
d’interagir avec des candidats, avec des professionnels de votre secteur, avec des managers
C
travaillant dans d’autres entreprises que vous visez (débauchage), avec des professionnels à
ES
haut potentiel… et ce sur le long terme, avant même le début d’un processus de
AG
recrutement.
IB
-B
O
LI
E
U
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TH
Makan Bakary DIARRA
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AG
ES
C
-B
IB
CONCLUSION GENERALE
O
LI
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U
EQ
TH
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Au terme de ce travail, dans le quel nous avons tenté d’examiner à travers une étude sur le
terrain, la politique de recrutement d’Orange Mali à la fois en amont et aval, afin de
recommander des méthodes et des outils actualisés avec des instruments plus récents dans
le but de fiabiliser d’avantage son processus d’acquisition des Ressources Humaines pour
plus de performance.
Nous avons étudié d’une part, la problématique du recrutement dans les entreprises en
général et à Orange Mali en particulier, la pertinence de ce sujet de recherche, ses objectifs
et aussi des hypothèses afin de se positionner provisoirement.
En effet, le problème du recrutement est apparue dans les entreprises lorsque celles-ci
C
connaissant un grand essor se retrouve en faillite d’un jour à l’autre du pour la plus part des
ES
cas au manque de compétences de ses travailleurs et de ses dirigeants. Cependant, la
politique de recrutement étant une réponse ponctuelle au développement de l’entreprise, ce
AG
sujet a connu un grand intérêt surtout grâce à l’apparition de la crise mondiale.
-B
D’autre part, nous nous sommes intéressés dans la revue de la littérature à la définition des
IB
concepts suivant : gestion, ressources, gestion des ressources humaines, recrutement,
O
LI
politique, performance ; puis nous avons soulignés le recrutement durant le reste de cette
partie, ce dernier qui est devenu une opération essentielle pour le développement des
TH
entreprises. La qualité des femmes et des hommes recrutés est source de performance et les
enjeux sont si importants que l’entreprise ne peut plus improviser. Elle doit repenser et
EQ
structurer la totalité du processus de recrutement en l’appréhendant de façon systémique :
E
U
considérer en amont et en aval, revoir le problème de recrutement dans une politique
d’attractivité sociale et de qualité des emplois, intégrer les logiques de territoire pour agir
sur leurs difficultés rencontrées.
Par ailleurs, nous avons mené une étude empirique sur une société internationale implantée
au Mali dénommée « Orange Mali ». Cette étude nous a permis à travers des observations
sur le terrain, à travers des recherches, des entretiens et des questionnaires, d’examiner le
système de recrutement de cette société et d’en sortir ses points forts et ses points à
améliorer.
Le constat général de cette étude, nous permet de confirmer nos hypothèses de départ qui
était dans un premier temps que la fonction ressources humaines doit être au cœur de
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
68
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
l’entreprise puisque tout montre à croire qu’il n’est ni force, ni richesse que d’homme. Puis
dans un second temps il s’est avéré vrai que le recrutement, en tant que procédé de gestion
du personnel a des impacts positifs sur la croissance de l’entreprise, dont un diagnostic est
nécessaire pour fixer des axes de progrès. Ce diagnostic est ainsi fait sous l’angle de la
rigueur et des failles du processus de recrutement d’Orange Mali
Cependant, il sied de noter que le recrutement reposant principalement sur le capital
humain joue un rôle crucial dans la performance de l’entreprise, dans la mesure où il
instaure la confiance, la bonne pratique, le bon rendement, le renforcement social de
l’entreprise qui ont un impact sur la rentabilité économique et financière de l’entreprise et
qui comme on l’a vu, est devenue une exigence majeure dans les entreprises pour garantir
C
leur développement.
ES
Alors, la situation qui a découlée de l’examen du système de recrutement d’Orange Mali et
AG
le caractère nouveau de la gestion stratégique des ressources humaines (des outils et des
-B
méthodes modernes, plus flexibles et mieux adaptés aux réalités actuelles) nous ont permis
d’apporter des recommandations en ce sens.
IB
O
LI
Pour ce faire Orange Mali doit reconnaitre ses lacunes et accepte le principe d’une
démarche de progrès et d’amélioration continue. Ce qui signifie nécessairement de passer
TH
du discours aux actes. Cette remise en question est lourde et le recrutement n’a pas
échappé à la complexification de la fonction à l’instar des autres processus de l’entreprise.
EQ
Certes, les solutions ne sont pas toutes du ressort de l’entreprise, mais celle-ci peut
socialement en faisant progresser la société tout entière.
Makan Bakary DIARRA
E
U
contribuer à améliorer son efficacité pour être plus performante économiquement et
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
BIBLIOGRAPHIE
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Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi » 1995.
20. SUTTER Pierre-Eric, « le recrutement : les meilleurs pratiques » Alain GAVAND,
Organisation 2005.
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
70
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
WEBOGRAPHIE
http://fr.wikipedia.org/wiki/Recrutement
http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines
www.memoireoneline.com
www.bliothequecesac.sn
www.agrh2004esg.uquam.ca
www.orangemali.com
AG
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C
IB
-B
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-B
ANNEXES
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TH
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Annexe 1 : Organigramme de la DRH
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ES
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-B
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Makan Bakary DIARRA
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Annexe 2 : Questionnaire et guide d’entretient
LES COLLABORATEURS
Bonjour Madame, Mademoiselle ou Monsieur !
Je suis DIARRA Makan Bakary stagiaire au Département Ressources Humaines (DRH) à la
Division Recrutement et Développement de Compétences (DRDC) et étudiant au CESAG (fin
de cycle), Niveau : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Gestion des
Ressources Humaines (GRH).
Je prépare un mémoire sur « la politique de recrutement cas : Orange Mali ».
I-Identification :
1-sexe
AG
ES
C
En garantissant votre anonymat, vos réponses à ce questionnaire permettront d’analyser et de
contribuer à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.
Féminin
IB
2-Age
-B
Masculin
25-30 ans
40-45 ans
45-50 ans
O
LI
Moins de 25 ans
Cadre Moyen
II-Parcours et ancienneté :
55-60 ans
Non cadre
[0-2ans]
] 2-4ans]
] 6-8ans]
] 8-10ans]
E
U
4- Quel est votre ancienneté à l’Orange Mali ?
50-55 ans
EQ
Cadre supérieur
35-40 ans
TH
3-Catégorie socioprofessionnelle
30-35 ans
] 4-6ans]
10 ans et plus
5- Comment avez-vous été recruté ?
Sur concours…
Par cooptation…
Après un stage
Autre (à préciser) ………………………………………………………………
6- Quel poste occupez-vous en ce moment et quel est selon vous le niveau requis pour tenir
ce poste ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
7- Quel est votre niveau d’études (précisez votre spécialité) ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
8- Avez-vous connu une promotion depuis votre arrivée ?
Oui…
Non…
9- Avez-vous une idée de votre responsabilité et votre mission pour ce poste ?
Oui…
Non…
10- Connaissez-vous les évolutions possibles du poste ?
Oui…
Non…
C
ES
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
AG
……………………………………………………………………………………………
IB
-B
III- Recrutement :
11- Existe-t-il un système ou une procédure de recrutement à Orange Mali ?
Non…
O
LI
Oui…
Ne sais pas…
12- Etes-vous satisfait de la procédure de recrutement d’Orange Mali ?
TH
Oui…
Pas tout à fait…
Non…
Mali ?
Oui…
Non…
Ne sais pas…
Si Oui êtes-vous satisfait de cet accueil ?
Oui…
E
U
EQ
13- Existe-t-il une procédure d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés à Orange
Non…
Si non pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………………………
14-Existe-t-il une description de poste à Orange Mali ?
Oui…
Non…
Ne sais pas…
15- Votre poste actuel est-il en adéquation avec votre formation ?
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Oui…
Non…
16- Etes-vous satisfait de votre poste actuel ?
Oui…
Non…
17- Existe-t-il un système d’évaluation (entretient d’évaluation) Périodique chez Orange
Mali ?
Oui…
Non…
Ne sais pas…
18- Etes-vous informé des vacances de postes internes et externes ?
Oui…
Non…
19- Avez-vous des suggestions à formuler pour aider à l’amélioration de recrutement à
Orange Mali ?
………………………………………………………………………………………………
C
ES
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
AG
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
-B
………………………………………………………………………………………………
IB
………………………………………………………………………………………………
O
LI
…………………………………………………………………………………………....
E
U
EQ
TH
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES
Bonjour Madame, Mademoiselle ou Monsieur !
Je suis DIARRA Makan Bakary stagiaire au Département Ressources Humaines (DRH) à la
Division Recrutement et Développement de Compétences (DRDC) et étudiant au CESAG (fin de
cycle),
Niveau : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Gestion des Ressources
Humaines (GRH).
Je prépare un mémoire sur « la politique de recrutement cas : Orange Mali ».
AG
ES
C
En garantissant votre anonymat, vos réponses à ce questionnaire permettront d’analyser et de
contribuer à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.
Quelles sont les étapes de la procédure de recrutement à l’Orange Mali ?
-B
..................................................................................................................................................
IB
..................................................................................................................................................
O
LI
Existe-t-il un code budgétaire ouvert pour le recrutement ?
Non…
EQ
SI non pourquoi ?
TH
Oui…
………………………………………………………………………………………………
Oui…
E
Existe-i-il un fichier de gestion des candidatures ?
U
…………………………………………………………....
Non…
SI non pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………………………
Quel est le coût moyen de vos recrutements ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
…………………………
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Existe-t-il un manuel de procédure RH à l’Orange ?
Oui…
Non…
SI non pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………..
Si oui est-il mis à la disposition des salariés ?
Oui…
Non…
SI non pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………..………………………
………………………………………………………………………………………………
ES
C
AMONT DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT
AG
Y a-t-il une Politique de recrutement à Orange Mali ?
Non…
IB
Si OUI, celle-ci est-elle reliée
-B
Oui…
O
LI
A sa politique générale (Vision globale)………………………………………….
TH
A sa stratégie Ressources Humaines ………………………………………………
EQ
A ses valeurs, ses engagements en matière de Responsabilité sociale ………………………
E
U
Le processus de recrutement d’Orange Mali découle-t-il de la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences(GPEC) ?
Oui…
Non…
Si non, pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
• . Y a-t-il une analyse des ressources actuelles ?
Oui…
Makan Bakary DIARRA
Non…
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
• .Y a-t-il une étude de l’évolution prévisionnelle de ces ressources à 5 ans sur le
plan démographique (départs prévisibles tel que : Départs à la retraite, démissions
ou licenciements)
Oui
Non…
Si Oui, comment cela s’articule-t-il à la politique de promotion interne ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
La politique de recrutement est-elle cohérente avec la politique et les pratiques de mobilité
interne ?
Oui…
C
Y a-t-il des postes qui auraient pu être, par le passé, pourvus par mobilité
ES
•
Non…
interne ?
•
AG
Oui…
Non…
Y a-t-il une communication efficace au sujet des postes ouverts au recrutement
-B
auprès des salariés ?
Y a-t-il des moyens pour favoriser l’adaptation au poste de travail des salariés
bénéficiant de mobilité interne
Non…
Intégration…
formation…
EQ
Si oui, par :
TH
Oui…
O
LI
•
Non…
IB
Oui…
Autres :……………….
E
U
PROCESSUS DE RECRUTEMENT
ANALYSE DU BESOIN
Y a-t-il un diagnostic systématique d’opportunité du recrutement ?
Oui…
Non…
La demande de ressources humaines et le diagnostic d’opportunité sont-ils formalisés ?
Oui…
Non…
Une définition des fonctions est-elle réalisée systématiquement ?
Oui…
Makan Bakary DIARRA
Non…
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Si Oui, elle est formalisée par :
Analyse du travail ? …………………
Interview des hiérarchiques ?................
Autre…………………………………………………………………………………………
…
Les compétences requises sont-elles définies et les critères de recrutement sont-ils
précisés?
Oui…
Non…
Orange Mali se fixe des objectifs en matière de délai de recrutement en matière de coût ?
Oui…
Non…
Si non, pourquoi ?.......................................................................................................
C
ES
.................................................................................................................................................
AG
RECHERCHE DE CANDIDATS
-B
Les moyens utilisés sont-ils adaptés aux catégories des recherches ?
IB
• Annonce (presse écrite/Internet)…………………………………………………….
O
LI
• Site Carrières sur Internet………………………………………………………….
• Cooptation …………………………………………………………………………
TH
• Recherche institutionnelle (APEC, ANPE)……………………………………….
EQ
• Contact avec les antennes Emploi ou cabinets d’ « Outplacement » ;…………….
• Exploitation des candidatures spontanées…………………………………………
E
U
• Cabinet de recrutement par approche directe……………………………………..
• Relation écoles et associations des anciens élèves, partenariat, forum, publicité…
• Participation à des « job conventions »……………………………………………
• Politique d’embauche des stagiaires………………………………………………
Autres moyens :………………………………………………………………………………
Les méthodes de recherche sont-elles conformes au cadre légal du pays (publicité de
recrutement, respect des principes d’égalité professionnelle, de non-discrimination…) ?
Oui…
Makan Bakary DIARRA
Non…
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
SELECTION DES CANDIDATS
Le Tri des CV s’effectue selon quels critères ?
………………………………………………………………………………………………
20. Y a-t-il des méthodes fiables d’évaluation des compétences ?
• Tests d’aptitude ?.........................................................................................................
• Tests de personnalité ?.................................................................................................
• Assessment center ?.....................................................................................................
• Des
méthodes
invalides
sont-elles
utilisées
(graphologie,
numérologie,
C
ES
morphopsychologie) ?..................................................................................................
• Autres :………………………………………………………………………………
AG
………………………………………………………………………………………
…...
IB
-B
Orange Mali met à la disposition des recruteurs des grilles d’évaluation relatives aux
O
LI
compétences, au comportement ou à la motivation ?
Non…
EQ
TH
Oui…
La procédure de la sélection est-elle adaptée au niveau et aux particularités des postes à
Non…
E
Oui…
U
pourvoir ?
Les candidats reçoivent-ils une réponse à leur candidature ?
Oui…
Non…
AVAL DU RECRUTEMENT
Les formalités juridiques sont-elles assurées dans le temps, conformément aux
engagements oraux (lettres d’embauche, contrat de travail…) et au cadre légal ?
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Oui…
Non…
Si non, pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………
Des aides proposées aux candidats (déménagement, aide à l’intégration dans la région,
reclassement du conjoint, scolarité des enfants…) sont-elles prévues ?
Oui…
Non…
32. Existe-t-il des procédures d’accueil à destination des nouveaux embauchés, pour
C
présenter l’entreprise, le service, son organisation, sa culture, le contexte humain et
AG
ES
favoriser l’intégration ?
Oui…
Séminaire d’intégration…
IB
-B
Si oui, c’est via :
Non…
livret d’accueil…
O
LI
Coaching…
TH
Y a-t-il un suivi d’intégration :
EQ
Oui…
formation…
Non…
E
U
• Par
le
supérieur
hiérarchique ?..........................................................................................
• Un
tuteur
ou
un
parrain ?..................................................................................................
• Le
DRH ?.........................................................................................................................
• Un
cabinet
externe ?.........................................................................................................
PROCEDURE D’AMELIORATION COTINUE
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Comment s’assure-t-on que la procédure de recrutement est respectée ?
………………………………………………………………………………………………
…..............................................................................................................................................
Y a-t-il des procédures d’action préventive ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Y a-t-il des procédures d’action corrective ?
C
………………………………………………………………………………………………
AG
ES
………………………………………………………………………………………………
Quel est le turn-over des nouveaux embauchés ?..........................................................
IB
-B
Y a-t-il d’autres indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité de la fonction recrutement ?
………………………………………………………………………………………………
O
LI
………………………………………………………………………………………………
E
U
EQ
TH
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
DIRECTEUR DE DEPARTEMENT, CHEF DE DIVISION, CHEF DE SERVICE
Bonjour Madame, Mademoiselle ou Monsieur !
Je suis DIARRA Makan Bakary stagiaire au Département Ressources Humaines (DRH) à la
Division Recrutement et Développement de Compétences (DRDC) et étudiant au CESAG (fin de
cycle),
Niveau : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées (DESS) en Gestion des Ressources Humaines
(GRH).
Je prépare un mémoire sur « la politique de recrutement cas : Orange Mali ».
En garantissant votre anonymat, vos réponses à ce questionnaire permettront d’analyser et de
contribuer à l’amélioration du recrutement d’Orange Mali.
ES
C
AG
Combien d’agents avez-vous sous votre responsabilité ?……………………………………
Comment on t-il été recruté ?
Comment jugez-vous leur travail ?
Acceptable…
Avez-vous des recrutements en vue ?
Non…
Si oui quelles en sont les raisons ?
EQ
Retraite…
TH
Oui…
Pas acceptable…
O
LI
Bon…
Recrutement externe…
IB
-B
Recrutement interne…
Démission…
Licenciement…
U
effectifs…
Renforcement des
E
Autre…………………………………………………………………………………………
……….......
Existe-t-il une procédure de recrutement à Orange Mali ?
Oui…
Non…
Si non, pourquoi ? ………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Si oui, comment appréciez-vous cette procédure ?
Acceptable…
Satisfaisante…
A revoir et améliorer…
Pourquoi ?
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Départs :
Combien de départ avez-vous enregistré ces deux (2) dernières années dans votre
Direction, Institut, Département ou service ?
Nombre de départs…
Quelles en sont les causes ?
C
ES
Mauvaise intégration dans l’équipe…………….
AG
Mésentente avec le supérieur hiérarchique……..
Inadéquation avec la culture de l’institution……
-B
Mésentente avec les collaborateurs directs……..
Moyens inadéquats pour remplir la mission……
IB
Salaire non motivant…………………………….
O
LI
Compétences techniques inadaptées……………
Autre…………………………………………………………………………………………
E
U
EQ
TH
…………...
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
85
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
Annexe 3 : Exemple de synthèse d'entretien recrutement d'Orange MALI
Entretien du 00/00/0000
Candidat 1
Candidat 2
Candidat 3
Candidat 4
Recruteur 5
Recruteur 4
Recruteur 3
Recruteur 2
Recruteur 1
Recruteur 5
Recruteur 4
Recruteur 3
Recruteur 2
Recruteur 1
Recruteur 5
Recruteur 4
Recruteur 3
Recruteur 2
Recruteur 1
Recruteur 5
Recruteur 4
Recruteur 3
Recruteur 2
Recruteur 1
ES
C
Expérience pratique dans le
domaine
Connaissances Tech.
Théor. du domaine
et
AG
-B
Capacité de persuasion et
motivation
connaissances en matière
de
QHSE
(Qualité,
Hygiène,
Sécurité
&
Environnement) au Travail
IB
Aptitudes pour le poste
O
LI
Présentation orale
Présentation
générale
(Tenue lors de l'entretien)
Disponibilité
Prétention salariale
Points
0
Moyenne
0
0
Classement
Makan Bakary DIARRA
0
0
E
0
U
Total
EQ
TH
Niveau en anglais
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
0
0
86
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
TABLE DES MATIERES
DEDICACE .................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ..................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................ iii
LITE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................ v
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................... vi
SOMMAIRE................................................................................................................ vii
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PARTIE I : ELABORATION DE LA PARTIE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE 4
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET CADRE METHODOLOGIQUE.................. 5
C
Section 1 : Cadre Théorique .......................................................................................... 5
ES
I.
La problématique de recherche ........................................................................... 5
Objectifs de l’étude.......................................................................................... 7
III.
Hypothèses de recherche ................................................................................. 8
IV.
Pertinence du sujet ........................................................................................... 8
AG
II.
-B
IB
Section 2 : Cadre Méthodologique ................................................................................ 9
Cadre de l’étude .................................................................................................. 9
O
LI
I.
Délimitation du champ de l’étude ................................................................... 9
III.
L’échantillonnage .......................................................................................... 10
IV.
Techniques d’investigation ............................................................................ 10
EQ
TH
II.
La recherche documentaire ........................................................................ 11
2.
L’observation ............................................................................................. 11
3.
Les entretiens ............................................................................................. 11
4.
Le questionnaire (annexe) .......................................................................... 11
E
V.
U
1.
Difficultés Rencontrées ................................................................................. 12
Section 3: Présentation d’Orange Mali ........................................................................ 12
I.
Historique de l’entreprise .................................................................................. 12
II.
La contribution d’Orange Mali à l’économie du pays ................................... 13
III.
Les Objectifs et Missions d’Orange Mali ...................................................... 14
1.
Objectifs ..................................................................................................... 14
2.
Missions ..................................................................................................... 15
IV.
Les partenaires d’Orange Mali ...................................................................... 15
V.
Les concurrents .............................................................................................. 16
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
VI.
Département des Ressources Humaines d’Orange Mali ............................... 16
1.
Effectif Orange Mali au 31/01/2011 .......................................................... 16
2.
Organisation et Missions de la DRH ......................................................... 17
CHAPITRE II : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ..................................... 19
Section 1 : Définition des concepts et quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction
Ressources Humaines .................................................................................................. 19
I.
Définition des concepts ..................................................................................... 19
II.
La Gestion des Ressources Humaines : Définitions et quelques Tableaux sur
l’évolution de la fonction ......................................................................................... 21
1.
Définitions ................................................................................................. 21
2.
Quelques Tableaux sur l’évolution de la fonction : ................................... 22
C
ES
Section 2 : Recrutement ............................................................................................... 24
III.
LES ETAPES DU RECRUTEMENT ........................................................... 27
AG
La définition du besoin .............................................................................. 27
2.
La recherche des candidats ........................................................................ 33
3.
La sélection ................................................................................................ 39
4.
La concrétisation ........................................................................................ 41
IB
-B
1.
O
LI
PARTIE II : ANALYSE DES DONNEES DE L’ENQUÊTE ET RECOMMADATIONS
............................................................................................................................................. 43
TH
CHAPITRE I : ANALYSE ET INTERPRETATION DES DONNEES ........................ 44
Section 1 : Présentation et Analyse du système de recrutement d’Orange Mali : ....... 44
EQ
I.
Présentation de la procédure de recrutement d’Orange Mali : .......................... 44
Première phase : Analyse du besoin .......................................................... 45
2.
Seconde phase : Le choix des sources de recrutement .............................. 46
3.
Troisième phase : Description du profil .................................................... 47
4.
Quatrième phase : dépouillement .............................................................. 49
5.
cinquième phase : entretien ........................................................................ 50
6.
Sixième phase : la synthèse ....................................................................... 53
7.
Septième phase : phase CODIR (comite de direction) et décision
E
U
1.
d’embauche.......................................................................................................... 53
II.
Analyse du système de recrutement d’Orange Mali :.................................... 54
Section 2 : Présentation des résultats de l’enquête ...................................................... 55
I.
Les résultats concernant les collaborateurs ....................................................... 55
Makan Bakary DIARRA
DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
88
La politique de recrutement : Cas d’Orange Mali.
II.
Les résultats concernant les directeurs de département, chefs de division, les
chefs de service........................................................................................................ 58
III.
Les résultats concernant le responsable des Ressources Humaines .............. 59
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS ...................................................................... 62
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 67
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 70
ANNEXES .......................................................................................................................... 72
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... 87
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
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DESS/GRH ; 11ème Promotion - CESAG
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