M1 - Business to Business

M1 - Business to
Business
Enseignant : Léna CHAPPERT-POC
Table des
matières
Introduction
3
I - Module 1 : SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BUSINESS TO BUSINESS
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1. 1. Définition du B to B
................................................................................................................. 5
2. 2. Les caractéristiques majeures du marketing B to B
3. 3. Domaines d'activités
........................................................ 5
.................................................................................................................. 8
II - Module 2. SEGMENTATION B TO B ET DÉCISIONS D'ACHAT
1. 1. Segmentation des marchés BtoB
2. 2. Décisions d'achat
10
......................................................................................... 11
...................................................................................................................... 13
3. 3. Le comportement des acheteurs industriels
..................................................................... 15
III - Module 3 - MARKETING MIX DES ENTREPRISES BtoB
1. 1. La politique de produit BtoB
2. 2. La politique prix en BtoB
16
................................................................................................ 17
...................................................................................................... 18
3. 3. La politique de distribution BtoB
........................................................................................ 20
4. 4. La politique de communication en BtoB
........................................................................... 21
IV - Module 4 -CIBLES ET OUTILS DE COMMUNICATION BTOB
1. 1. Concept de stratégie globale en BtoB
2. 2. Les éléments stratégiques
............................................................................... 24
..................................................................................................... 25
3. 3. Choix des Actions et des Outils selon le type de Communication
V - Module 5 - COMMERCE ÉLECTRONIQUE ET B TO B
1. 1. La logique intégratrice de l'E-Business en BtoB
2. 2. Le commerce BtoB en ligne
22
............................ 29
32
............................................................. 33
................................................................................................. 34
3. 3. Le BtoB en ligne : un enjeu avant tout organisationnel
.............................................. 35
Introduction
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3
Léna CHAPPERT-POC
Module 1 : SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BUSINESS TO BUSINESS
Module 1 :
SPÉCIFICITÉS DU
MARKETING BUSINESS
TO BUSINESS
I
1. Définition du B to B
5
2. Les caractéristiques majeures du marketing B to B
5
3. Domaines d'activités
8
Objectifs
- Comprendre la nature et l'étendue des activités du BtoB
- Identifier les caractéristiques essentielles des marchés BtoB
- Découvrir les différentes facettes de ce marketing
4
1. Définition du B to B
Le marketing Business to Business ou B to B est le marketing des entreprises qui vendent à
des professionnels :
- entreprises
- administrations
- artisans
- professions libérales
- associations
- ....
On l'oppose au Business to Consumers ou B to C où acheteurs et consommateurs sont des
individus et des familles
1. 1. Définition du B to B
C'est le marketing des organisations qui vendent des produits ou services à d'autres
organisations.
On parlera donc du marketing d'entreprise à entreprise.
Précisions la frontière entre le BtoB et BtoC en utilisant les caractéristiques des produits
vendus aux entreprises.
Certains produits sont hors de portée des particuliers car ils demandent :
- une transformation ultérieure complexe (matières premières, minerais, pétrole brut...)
- un investissement financier élevé (avions, machines outils...)
- une maintenance continue et complexe (centrale nucléaire, sous marin...)
2. 2. Les caractéristiques majeures du
marketing B to B
A. Des clients moins nombreux qu'en B to C souvent hétérogènes et influents
En BtoB, une entreprise peut avoir que quelques dizaines de clients mais qui ont des
problématiques variées => ce qui suppose des solutions adaptées
Exemple : Areva le spécialiste de l'ingénierie nucléaire a comme client principal EDF Dassault
Aviation c'est l'Armée de l'Air
5
2. Les caractéristiques majeures du marketing B to B
Les alternatives stratégiques sont alors limitées
Ils peuvent chercher à minimiser cette tutelle en diversifiant leur marché Dassault se
diversifie dans les logiciels de CAO (conception assisté par ordinateur)
Ils peuvent essayer de créer un contre pouvoir en rendant le client quasi exclusif aussi
dépendant que possible. Exemple : Fournitures de trains d'atterrissage pour Airbus
B. L'importance de la notion de filière
La plupart des produits ou services achetés par les entreprises sont destinés à être
transformés (fibre de carbone...) ou à être intégrés à la production.
D'autres produits sont nécessaires à cette production comme les machines outils ou les «
consommables » tels que l'huile de lubrification, fournitures de bureau...
Tous ces produits participent à la création de valeur, au sein d'une filière destinée, in fine, à
répondre à la demande du consommateur final
Exemple : CODELCO, à partir des roches, extrait du minerai de cuivre qui est traité sur place
afin de produire un fil de cuivre ultrapur.
Ce fil de cuivre est vendu à TRANSCO
C. l'influence de l'aval sur l'amont => la demande dérivée
Dans de telle filière, la demande du client final a une influence sur les acteurs de la chaîne de
création de valeur. Chaque élément de cette chaîne est en
interaction avec les autres.
Exemple : La hausse du cuivre incite les opérateurs miniers à investir, en renouvelant par
exemple, leurs installations.
Cette demande a un effet sur celle des équipements de production.
C'est ce qu'on appelle la demande dérivée.
Afin d'anticiper les variations qualitatives et quantitatives de la demande, les acteurs situés en
amont doivent savoir lire les signes des acteurs situés en aval.
Cette compréhension est parfois difficile.
D. L'influence de l'amont sur l'aval
Parce que la demande finale influence les ventes des acteurs en amont de la filière, les
entreprises B to B adoptent parfois un marketing original car il ne se focalise pas uniquement
sur leurs clients directs.
Cette approche peut prendre plusieurs formes.
l'entreprise développe une expertise sur les clients du client.
L'entreprise se dit qu'elle servira au mieux ses clients en comprenant de façon beaucoup
plus fine les besoins et les comportements des clients de ses clients. La connaissance
6
2. Les caractéristiques majeures du marketing B to B
affinée des clients en aval permet de mieux conseiller en adaptant l'offre
L'entreprise s'adresse directement aux clients du client
L'entreprise adopte une politique de communication qui s'adresse directement au client
final.
C'est une stratégie PULL (créer une demande de la part du consommateur)
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3. Domaines d'activités
3. 3. Domaines d'activités
Les biens industriels se caractérisent par leur grande hétérogénéité.
Plusieurs méthodes de classification sont utilisées.
Selon Kotler et Saporta
Biens entrant dans le produit final (input goods)
Biens d'équipement entrant directement dans le processus de fabrication (production
goods)
Biens et services industriels facilitant le processus mais n'entrant pas directement
(supply goods)
A. Les 3 types de marketing BtoB
Le BtoB de grande diffusion qui s'adresse à une clientèle professionnelle, elle est très
nombreuses.
Exemples : électriciens, artisans indépendants, TPE...
Le BtoB récurrent anciennement appelé “marketing industriel” qui est caractérisé par une
relation continue entre client et fournisseur. Il y a peu d'acteurs.
Exemple : Valeo fournit l'équipement électrique de la Peugeot 308
Le marketing de projet ou d'affaires caractérisé par une relation non continue entre le
fournisseur et le client par des procédures longues et complexes (appel d'offres)
B. Les 4 types d'approches marketing par destinataire final
BtoB classique : la cible reste l'organisation cliente.
Par exemple : le carburant, l'électricité, les fournitures consommées pendant le
processus de production...
BtoBtoE (Business to Business to Employee) qui se réfère à l'approche allant jusqu'aux
employés de la structure cliente. Il s'agit de biens et services vendus à l'organisation mais
qui au final sont utilisés ou consommés par des professionnels utilisateurs.
8
3. Domaines d'activités
Exemple : restauration d'entreprise
BtoBtoC (Businesse to Business to Consumer) qui cible les clients consommateurs des
produits finis fabriqués ar l'organisation cliente.
Exemple : Ingrédients – farine Bio, fibre élasthanne, composants comme les microprocesseurs...
BtoBtoU (Business to Business to User) qui cible non pas un consommateur mais un
utilisateur.
Contrairement au BtoBtoC, l'utilisateur est passif puisqu'il ne peut pas intervenir
directement dans le processus du choix du bien mis à sa disposition.
Exemple : Equipements correspondant aux services publics de santé, d'éducation, de
loisirs, de sport...
* *
*
Une même entreprise peut avoir avec des produits spécifiques mais aussi parfois avec les mêmes
produits, une activité B to B et une activité B to C.
Exemple : vente d'ordinateurs de bureau à des entreprises et à des particuliers.
Plus le nombre de clients est élevé, plus les produits sont standardisés, plus le marketing B to B
ressemble au marketing B to C.
La vente d'un produit primaire, d'un composant, d'un produit à différents degrés d'élaboration
s'insère dans une chaîne ou une filière qui se termine par la vente à un consommateur final.
La nature du marketing B to B dépend étroitement de la situation de l'activité dans la filière, plus ou
moins en amont de la demande finale.
Un marché B to B se compose de professionnels auxquels on vend un composant, un produit,
service mais il est directement influencé par les marchés avals : les marchés des clients du client.
La valeur générée par le Marketing B to B a 2 composantes :
- la valeur directe générée pour le client (performances du produit vendu, prix ...)
- la valeur indirecte mais essentielle perçue par le client du client (le consommateur final)
Exemple : De la tôle vendue à un constructeur automobile peut devenir pour celui ci un argument
commercial fort et différenciant...
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Module 2. SEGMENTATION B TO B ET DÉCISIONS D'ACHAT
Module 2.
SEGMENTATION B TO
B ET DÉCISIONS
D'ACHAT
II
1. Segmentation des marchés BtoB
11
2. Décisions d'achat
13
3. Le comportement des acheteurs industriels
15
Objectifs
- Savoir sélectionner les critères de segmentation
- Maîtriser les méthodes de segmentation spécifiques utilisées en BtoB
- Comprendre les décisions d'achat
10
1. Segmentation des marchés BtoB
1. 1. Segmentation des marchés BtoB
Les principes de la segmentation sont similaires en BtoB et en BtoC mais les méthodes, les
critères et les pratiques diffèrent.
Plus les marchés sont hétérogènes, plus la segmentation est justifiée.
Or les marchés BtoB le sont beaucoup plus que le BtoC.
La segmentation est donc essentielle mais les critères sont différents.
Elle se base sur :
l'approche des grands comptes ONE to ONE avec un traitement spécifique de chaque
client / prospect
l'approche duale : grands comptes ONE to ONE + clients à resegmenter
La segmentation sert essentiellement à l'analyse du marché potentiel afin d'orienter la
prospection et l'adaptation de l'offre.
Les clients conquis sont traités de façon personnalisée.
Les critères de segmentation en BtoB :
Les critères de segmentation du BtoC ne sont pas utilisables tels quels.
Le sexe, l'âge, la personnalité.... Ne sont évidemment pas des critères appropriés à
l'analyse du marché BtoB.
Le critère économique : activité, potentiel des entreprises, taille, rythme et le C.A de ces
entreprises...... est discriminant.
Les avantages recherchés ou raisons d'achat ou bénéfices clients sont déterminants en
segmentation en BtoB
La segmentation comportementale / situation d'utilisation est pertinente.
La relation avec le client : nature et intensité .
Il faut distinguer les clients « transactionnels » qui achètent au coup par coup et les
clients « relationnels » qui recherchent une relation de confiance dans la durée.
Les critères de personnalité et de style de vie utilisée en BtoC ne sont pas utilisables tels
quels. Mais ces critères peuvent être transposables aux notions de culture d'entreprise,
de modes et de styles de management, de processus de décision, de cultures propres à
un pays, une région du globe.
1. Critères d'intérêt économique et stratégique des clients potentiels et actuels
Secteur d'activité / Taille / Potentiel de CA / Clients transactionnels ou relationnels / Clients de
référence
11
1. Segmentation des marchés BtoB
2. Critères d'accessibilité aux clients potentiels
Localisation / Familiarité avec l'environnement culturel / Barrière à l'entrée et réglementations /
Sensibilité de l'acheteur à la marque / Relationnel pouvant être créés
3. Critères avantages recherchés par les acheteurs
Intérêt stratégique du produit / Degré de personnalisation / Nature des avantages recherchés
(technologiques) / Contexte d'utilisation
4. Critères liés aux systèmes de management et à la culture des clients.
Modes de management / Valeurs de l'entreprise et de leur dirigeants / Processus de décision
d'achat
La segmentation stratégique en BtoB peut être réalisée soit par découpage soit par
regroupement.
1. Segmentation stratégique par découpage
Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les
différents segments stratégiques qui constituent son activité .
Il est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur les
critères suivants :
- Le type de clientèle concernée
- La fonction d'usage : besoins / critères d'achat
- La concurrence
- La technologie
2. Segmentation par regroupement
On regroupe en fonction des activités
Les 3 dimensions essentielles à prendre en compte sont :
- La Technologie : connaissance et savoir faire
- L' Application : usage de la technologie destiné à élaborer un produit / service
- Les Clients : usagers réels ou potentiels
Une activité élémentaire d'une entreprise de définit donc comme un trinôme qui articule une
technologie (T) avec une application (A) et un groupe de clients (C).
La recherche des FCS de chaque trinôme TAC suppose une connaissance
- Des attentes des clients
- Des compétences et des coûts associés aux activités de la chaîne de valeur de l'entreprise.
Phase 1 : Macro-segmentation
Cette technique est considérée comme le moyen le plus rapide et le moins coûteux de
regrouper les clients industriels en segment homogènes.
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2. Décisions d'achat
Elle est basée sur l'utilisation des variables générales comme le secteur d'activité (agroalimentaire, automobile...), la taille de l'entreprise et sa localisation géographique.
Phase 2 : Micro-segmentation
Cette étape consiste à rediviser chaque macro-segment en groupes restreints.
Cette phase nécessite une meilleure connaissance du client, de ses besoins et son type de
relation avec ses fournisseurs.
Exemples : Le degré d'utilisation / le degré d'expertise du client (ancienneté de la maitrise) / le
type d'achat / le type de procédure d'achat / le niveau d'influence des membres du centre
d'achat.
C'est une approche dite « imbriquée » basée sur 5 catégories d'infos.
1. Signalétique de l'entreprise (secteur d'activité, taille et localisation)
2. Variables d'exploitation (technologie utilisée, utilisateurs...)
3. Procédure d'achat (organisation et relationa avec le centre d'achat, sa structure, sa
hiérarchie...)
4. Facteurs conjoncturels (type, montant et urgence de la commande)
5. Caractéristiques personnelles (affinités vendeur-acheteur, motivations de l'acheteur, degré
de fidélité...)
2. 2. Décisions d'achat
Bien acheter a un impact direct à la fois sur la rentabilité et la qualité du produit final.
La politique d'achat permet
- De différencier l'offre (donc d'augmenter les volumes ou vendre plus cher)
- D'abaisser les coûts de production
- De diminuer les coûts annexes (exemple : coûts de maintenance)
L'importance des achats est déterminante pour l'entreprise.
Dans le marketing BtoB, la communication sert à apporter des justifications rationnelles à des
choix qui doivent être ensuite expliqués par des décideurs à leur hiérarchie.
A. Les processus de décisions d'achat en entreprise sont collectifs.
Nécessité de repérer les différents intervenants
Nécessité de comprendre le rôle qu'ils jouent
Nécessité de connaître les motivations qui les animent
Les organigrammes ne représentent pas toujours les jeux d'influence.
Webster et Wind proposent 6 catégories d'individus et six phases dans la décision.
13
2. Décisions d'achat
6 phases du processus de décision
La détection du besoin
La détermination des caractéristiques du produit ou service
La recherche et évaluation des fournisseurs
L'examen des offres et premières négociations
Le choix du fournisseur
L'évaluation des résultats
6 types de personnes selon le rôle dans les décisions
Les utilisateurs (ex: médecins / chauffeurs...)
Les conseillers (difficile à détecter, ils influencent le choix final)
Les prescripteurs (ils imposent leur choix comme par ex : architectes)
Les filtres (ex : service qualité, service achat...)
Les décideurs
Les acheteurs (ils veillent au respect des procédures
B. Les critères sur lesquels se décide un achat BtoB sont toujours plus
Exemple de quelques critères d'un transporteur aérien pour un nouvel avion
Respect des normes de sécurité, d'environnement
Charge maximum/ vitesse maximum
Disponibilités des pièces de rechange, d'usure
Critères de confort (bruit / espace / vibrations)
Possibilités de personnalisation
Capacité de conseil
Prix de vente / Efficacité du SAV
C. Les raisons d'achat ou avantages recherchés
La prédominance de la technologies et de la performance
Le sur-mesure ou adaptation de l'offre au client
D. Les différents scénarios d'achat
1. Le rachat à l'identique (straight rebuy) le plus couramment pratiqué car il correspond à un
besoin inchangé. Pour conforter sa position, le fournisseur en place peut aller jusqu'à proposer
le ré-approvisionnement automatique.
2. Le rachat modifié (modified rebuy) qui correspond à la volonté de modifier la réponse à un
besoin existant. Ce scénario peut traduire un manque de satisfaction à l'égard du fournisseur
actuel. Dans ce contexte, l'entreprise va chercher à se procurer des informations
supplémentaires.
3. L'achat nouveau (New Task) conduit à un grand nombre d'interlocuteurs. L'avis des
prescripteurs est déterminant, et le besoin d'informations est primordial.
14
3. Le comportement des acheteurs industriels
3. 3. Le comportement des acheteurs industriels
De nombreuses études ont été menées sur cette cible, depuis les années 60.
Plusieurs modèles présentent de manière synthétique le comportement d'achat des acheteurs
industriels.
Levitt (le précurseur) distingue l'achat répété sans modification de l'achat répété avec
modification.
Depuis la modélisation du comportement d'achat s'est enrichie et développée.
A. Le modèle Robinson et Faris (modèle Buygrid)
Il utilise 3 scénarios de situation d'achat et 2 processus d'achat.
Il a eu incontestable avantage de montrer les voies possibles de recherche en comportement
industriel
15
Module 3 - MARKETING MIX DES ENTREPRISES BtoB
Module 3 MARKETING MIX DES
ENTREPRISES BtoB
III
1. La politique de produit BtoB
17
2. La politique prix en BtoB
18
3. La politique de distribution BtoB
20
4. La politique de communication en BtoB
21
Objectifs
- Comprendre les particularités du mix en BtoB
- Savoir quelles actions entreprendre en fonction des variables
16
1. La politique de produit BtoB
1. 1. La politique de produit BtoB
Les produits s'accompagnent très souvent de services
L'offre BtoB est un ensemble (un package) cohérent de produits de base et de services
associés.
On fabrique des biens , on fournit des services mais on vend des solutions
Un client BtoB se tourne vers un fournisseur pour résoudre un problème.
Il achète plus une solution qu'un bien ou un service.
L'aide à la formulation du besoin est souvent une partie essentielle de l'offre
Le vendeur contribue à la définition optimale du besoin et des problèmes de l'acheteur
pour proposer ensuite une réponse appropriée.
Le BtoB se déclenche souvent en amont, dans la phase de conseil, de diagnostic
commun entre vendeur et acheteur.
Le conseil est souvent gratuit parfois payant.
Les biens BtoB se fabriquent dans des usines, l'offre BtoB se compose souvent sur le terrain,
en relation avec l'acheteur.
Le distributeur BtoB est le prestataire de tout ou partie des services associés au produit.
Il intervient souvent dans la définition même du produit.
De nombreux produits sont physiquement assemblés ou modifiés sur le lieu ou à
proximité du lieu d'utilisation.
L'offre crée de la valeur pour le client et parfois pour le client du client.
Le meilleur marketing btoB consiste à fournir à ses clients des avantages produits qui
seront autant de bénéfices pour les clients de l'acheteur.
17
2. La politique prix en BtoB
A. Caractéristiques selon le cycle de vie du produit industriel
B. Gestion du portefeuille produits
La gestion du portefeuille s'inscrit dans le cadre d'une réflexion stratégique qui tient compte
des facteurs de succès.
Dans le cadre du BtoB, on s'appuiera sur le modèle du BCG dans le contexte de grande
diffusion.
Il n'est pas nécessaire d'adapter l'outil au secteur BtoB bien que ce modèle ne soit pas exempt
de critiques.
C. Stratégies de gestion de gamme produits
Les plus adéquats sont :
- Etendre la gamme en s'attaquant à des marchés qu'elle ne couvrait pas
- Renforcer la gamme en complétant l'offre par de nouveaux produits
- Moderniser l'offre en « liftant » la gamme actuelle
- Rationnaliser en procédant à l'élagage des produits poids morts
2. 2. La politique prix en BtoB
Contrairement aux marchés de grande consommation, les prix en btoB sont souvent
complexes à définir, à communiquer et à comprendre.
La signification du prix pour l'acheteur
Pour l'acheteur BtoB, un prix ne peut être « lu » qu'au travers d'un solide raisonnement
permettant de le lier à d'autres paramètres (fiabilité / performances / qualité du SAV / la
pérennité du fournisseur).
La sensibilité au prix est liée à l'impact de l'achat sur la rentabilité de l'ent.
Les difficultés de définition d'une politique tarifaire
Elles sont fréquentes en raison du degré d'adaptation des produits.
Le prix industriels varient fortement d'un segment voire d'un client à l'autre.
18
2. La politique prix en BtoB
Les principales méthodes de fixation des prix
Les contrats à prix unique avec barèmes de prix
Le prix est fixé selon le barème publié qui précise les modalités tarifaires selon des
critères de quantité, de lieu de fourniture, de date de livraison...
Les appels d'offres
Les appels se font par voie publique ou sont réservés à certains fournisseurs
choisis par l'acheteur, cas le plus fréquent dans l'industrie privée.
Ils précisent les conditions de soumission d'une proposition, la méthode et les
critères retenus pour définir la meilleure offre
Les prix négociés
C'est le cas le plus fréquent.
Les conditions de paiement
La majorité des transactions BtoB bénéficient de paiements différés. Les pratiques varient
localement.
La loi sur la modernisation de l'économie de 2008 impose un délai maximum de 45 jours fin de
mois ou 60 jours à compter de la date d'émission de la facture
Les garanties et services accessoires
Les garanties
La négociation des conditions de garantie représente un enjeu important pour des
transactions complexes et stratégiques.
Plusieurs garanties peuvent être demandées : garanties de vice de fabrication /
garanties de délais de livraison avec possibilité de pénalités de retard / garantie de
performance.
Les services divers accessoires à la prestation de base
L'acheteur industriel peut avoir intérêt à inclure dans la transaction le rachat d'un
bien usagé.
Il paie alors une soulte. Cette pratique est souvent risquée car le marché de
l'occasion est restreint
Les stratégies de prix
1. Stratégie d'écrémage
Elle consiste à fixer un prix élevé dès le départ, en prévoyant de l'abaisser progressivement ou
pas.
Le but est de contribuer au positionnement haut de gamme.
2. Stratégie de pénétration
Elle consiste à maximiser la PDM et le volume de vente par une stratégie agressive en lançant
un produit à prix bas.
Elle vise à décourager les concurrents
3. Stratégie de flexibilité
Il s'agit de s'adapter à un contexte soumis à de fortes fluctuations dans le temps et dans
l'espace.
4. Stratégie « loss leader »
Elle consiste à vendre un produit à très bas prix pour déclencher par la suite d'autres ventes
profitables (logiciels infos par exemple...)
5. Le yield management
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3. La politique de distribution BtoB
Souvent pratiqué dans diverses activités de services. C'est la gestion du rendement.
Le principe repose sur l'optimisation du revenu global tiré de la vente de services volatils.
6. Développement du marché gris
On appelle marchés gris l'ensemble des importations déclenchées directement par les
distributeurs qui cherchent à court-circuiter les structures nationales des producteurs en
s'approvisionnant directement auprès de leur filiales, dans le pays meilleur marché.
Cela perturbe évidemment les décisions des multinationales dont les stratégies de prix
tiennent compte des contextes locaux...
3. 3. La politique de distribution BtoB
Les enjeux de la distribution BtoB
Le réseau de distribution joue un rôle essentiel et critique en BtoB.
Il influence toutes les autres composantes du marketing mix (prix / com)
Des possibilités de choix de canaux variées : canal court ou canal long
Mode de distribution le + court = vente directe depuis l'usine
Les modalités de distribution sont nombreuses :
filiales de distribution intégrées ou non
agents multicartes
distributeurs exclusifs
canaux multiples...
Les atouts du canal direct
Une plus grande cohérence en principe
Dans un canal direct, les dirigeants et les vendeurs appartiennent à la même
entreprise et partagent des objectifs communs.
Le réseau de vente étant intégré, il est mieux contrôlé.
Le canal direct donne une grande transparence à l'interface « entreprise-client »
Une forte compétence technique des salariés
Le canal indirect : atouts et inconvénients des distributeurs
Le distributeur a une logique client plutôt qu'une logique fournisseur
Le distributeur est un entrepreneur, on ne le forcera pas à vendre un produit peu
fiable
L'atout majeur du distributeur est son enracinement local, la connaissance des
besoins de ses clients, leur histoire, les risques associés.
Les autres canaux indirects :
L'agent : contrairement au distributeur, il ne réalise pas la transaction avec le client
mais agit pour le compte du fournisseur.
Rétribué par une commission, sa valeur ajoutée est en général moindre que celle
d'un distributeur.
L'avantage majeur est la facilité et la rapidité de mise en place.
Les licences de fabrication et de commercialisation :Parfois freinées par des barrières
douanières, les entreprises choisissent de signer des accords de fabrication sous
licence et de commercialisation avec des acteurs locaux..
L'entreprise reçoit des royalties en échange du transfert de technologie. Les
risques ne sont pas négligeables...
La franchise : elle permet de combiner les avantages du canal direct (alignement
20
4. La politique de communication en BtoB
stratégique, contrôle, compétence) et indirect (enracinement, esprit
d'équipe,micro-management..)
Les missions de Force de Vente (FDV)
L'expression FDV s'emploie dans les entreprises qui ont chois d'assurer la distribution en
interne.
3 grandes missions sont remplies :
1. La communication directe avec :
- La nécessité d'une relation de confiance
- Le travail de suivi relationnel
2. La prospection
3. La vente avec:
- La présentation commerciale
- La négociation
4. L'après vente : suivi et remontées d'infos pour une meilleureGRC
Conclusion :
Les nombreux avantages des canaux multiples sont contre balancés par une plus grande
complexité de gestion.
Les ressources de l'entreprise sont dispersées.
L'entreprise est amenée à faire coexister des systèmes de management différents au détriment
parfois de l'efficacité.
De même, les possibilités de conflits entre différents canaux deviennent souvent un obstacle
majeur.
4. 4. La politique de communication en BtoB
C'est un lieu commun de dire que le secteur Btob communiquent peu et souvent mal.
Ce jugement procède souvent d'une conception trop étroite qui consiste à confondre Publicité
(utilisation des médias de base :
TV / Presse / Affichage / Internet / Radio / Cinéma) et Communication (médias + hors médias)
- La publicité en BtoB est essentiellement limitée par la presse spécialisée dite aussi presse
professionnelle + internet
- Le secteur BtoB utilise surtout le hors-médias (Marketing direct / Salons / Relations Presses et
Relations Publiques / Evénementiels
La communication BtoB est souvent moins spectaculaire que la communication BtoC,
mais plus inter-personnelle
Les efforts de communication ne sont pas tous budgétés, ce qui conduit souvent à sous
estimer leur importance réelle
Le registre de l'information est plus adaptée que celui de la séduction
Le coût de la communication est très variable en fonction de la politique de
personnalisation.
Cette partie « Communication » est développée dans le chapitre suivant
Chapitre 4 : La cible BtoB et outils de communication
21
Module 4 -CIBLES ET OUTILS DE COMMUNICATION BTOB
Module 4 -CIBLES ET
OUTILS DE
COMMUNICATION
BTOB
IV
1. Concept de stratégie globale en BtoB
24
2. Les éléments stratégiques
25
3. Choix des Actions et des Outils selon le type de Communication
29
Objectifs
- Identifier les principales stratégie en BtoB
- Comprendre la démarche stratégique de communication
- Proposer les outils adaptées aux cibles, aux objectifs et aux types de communication.
22
Module 4 -CIBLES ET OUTILS DE COMMUNICATION BTOB
La Communication d'entreprise à entreprise dite B to B concerne les entreprises qui
commercialisent la majeure partie de leurs produits à d'autres entreprises.
C'est une Communication peu développée / à la grande consommation car :
pb de culture d'entreprise
méconnaissance des possibilités de C°
difficultés des professionnels de la C° au milieu BtoB
Particularité : la faiblesse des budgets de C° (3 x moins)
Culture d'entreprise :
Secteurs très cloisonnés où les préoccupations sont techniques
Concurrence souvent limitée (mais de + en + internationale)
Marketing mal accepté par les entreprises B to B
Méconnaissance des possibilités de Communication :
Limitée au catalogue et à la présence à une exposition ou à un salon
Difficulté d'adaptation des professionnels de la Communication
Les professionnels de la C° sont souvent effrayés par :
Le taille des marchés (très hétérogènes de 10 clients à 100 de milliers)
La multiplicité des secteurs d'activités des clients
L'identification des cibles de C° (les différents intervenants dans l'acte d'achat)
La taille des entreprises (PME mais aussi multinationale)
23
1. Concept de stratégie globale en BtoB
La complexité des produits (largeur de gamme)
1. 1. Concept de stratégie globale en BtoB
3 stratégies complémentaires :
Stratégie de communication produit
Stratégie de communication marque
Stratégie de Communication institutionnelle
C° grande consommation :Stratégie de Communication produit soutenue par stratégie de
Communication marque
C° B to B : Stratégie de Communication produit soutenue par stratégie de Communication
institutionnelle
En grande consommation, le rôle de la stratégie de Communication est d'attirer le client vers le
produit (PULL)
En milieu B to B , le rôle de la stratégie de Communication est de pousser le produit vers le
client (PUSH)
Schéma sur l'utilisation des stratégies de Communication
Rôle de la stratégie de communication dans le BtoB
Elle consiste à :
Faire connaître les produits et l'entreprise qui les fabrique
Lutter efficacement contre la concurrence
Positionner l'entreprise et les produits / concurrence
Répondre aux attentes d'information des cibles
Faciliter l'action de la FDV
Fidéliser les clients de l'entreprise
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2. Les éléments stratégiques
2. 2. Les éléments stratégiques
* Le ciblage
* Le positionnement
* Les actions de C°
* Les outils de C°
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2. Les éléments stratégiques
A- Schéma des cibles de communication
Les Cibles du BtoB
1. Les clients (entreprise)
2. Les prospects (NCR ou Concurrence)
3. Les prescripteurs externes : les professionnels
4. Les leaders d'opinion : des experts
5. Les médias : presse professionnelle
Critères de segmentations possibles
- Le nombre de salariés (taille entreprise)
- Le niveau de production annuelle (degré d'utilisation du produit)
- Le chiffre d'affaires
- la proximité géographique
8 étapes du processus d'achat en BtoB
- Reconnaissance d'un besoin
- Formalisation du produit ou service à se procurer
- Observations des spécifications
- Recherche et évaluation des fournisseurs
- Analyses des propositions et premières négociations mises en place
- Choix des fournisseurs
- Procédure de commande
- Suivi des résultats
L'échange relationnel en BtoB
- Un échange entre entreprises dure en moyenne entre 9 à 14 ans
- 5 phases dans le processus relationnel entre 2 entités :
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2. Les éléments stratégiques
Reconnaissance du partenariat
Exploration pour évaluer le niveau de confiance
Concentration sur l'échange – niveau d'engagement
Simplification des relations
Dissolution si l'un des parties ne répond plus aux attentes de l'autre
B. Le Positionnement
Le positionnement s'effectue sur les caractéristiques du produit mais aussi sur les services
associés aux produits comme : les délais de livraison, le montage, la
maintenance...
=> Axe objectif : Communication persuasive
L'acheteur a besoin d'être rassuré sur :
les produits et les services autour...
l'entreprise
=> Stratégie de notoriété (tangible par le logo, nom...)
=> Stratégie d'image (intangible)
Le positionnement joue généralement sur les axes suivants :
le cœur de métier de l'entreprise et son savoir faire
ses partenaires
son expérience
ses avantages techniques
ses avantages concurrentiels
ses garanties
C. Actions de Communication spécifiques au BtoB
La finalité : Rencontrer les cibles de Communication
Actions :
Les salons professionnels
Les relations publiques
Les relations presse
Les démonstrations
Le marketing direct
La publicité
Visites vendeurs / revendeurs => FDV
Mode d'utilisation :
en association avec les outils de C°
en soutien à la FDV
pour fidéliser les clients
Classification des actions de Communication
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2. Les éléments stratégiques
Interpersonnelles :
Visites vendeurs
Salons prof.
R.P + conférences
Promotions de vente
Individualisées :
Marketing téléphonique
Mailing + E mailing
Impersonnelles :
Publicité dans les revues spécialisées
Événement
Sponsoring (partenariat et parrainage)
D. Outils de Communication
Le marketing direct avec :
N°vert et 3615 + Marketing téléphonique
Publipostage / Newsletters / Consumer Magazine
Edition avec :
Catalogues, brochures commerciales produit, journaux d'information
Promotion des ventes avec :
Objets promotionnels, panneaux produits...
Promotions diverses
Sponsoring : partenariat, parrainage
Salons professionnels
2 000 salons BtoB en France en 2015
Salon représente 80% du budget des PME
La publicité presse par les revues professionnelles
Presse professionnelle + PQR + Presse thématique
Événementiels et partenariats
Vidéos produits pour les démonstrations et les expositions
Internet : site vitrine et réseaux sociaux
Twitter avec différentes solutions (relais des publications, discussions actives,
revue sectorielle, supports clients...)
Youtube solution gratuite et simple pour héberger les vidéos, démonstrations et
tutoriels. Possibilités d'offres de bannière (video ads, reach ads, display ads..) et
Brand Channel avec différents niveaux de personnalisation
Linkedin est l'offre la plus adaptée avec des profils intégrant des actualités, blog,
offres d'emploi et la possibilité de pousser des infos à des followers, des
onglets pour décrire des offres
Slideshare pour diffuser documents et présentation + possibilité de partage
privatif, des web meetings...
Page Facebook : vitrine pour l'entreprise. Initialement pour la cible BtoC mais
réseau inévitable...
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3. Choix des Actions et des Outils selon le type de Communication
3. 3. Choix des Actions et des Outils selon le
type de Communication
Objectifs de la communication produit en BtoB
1. Lancer un nouveau produit
2.Combler un déficit d'image
3. Soutenir la force de vente
Les outils de communication produit
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3. Choix des Actions et des Outils selon le type de Communication
Objectifs de la communication institutionnelle en BtoB
1. Créer ou renforcer l'image institutionnelle
2 . Renforcer l'identité visuelle
3. Développer la notoriété auprès des clients
Les outils de communication institutionnelle
Structure du plan annuel
La synthèse managériale :
Présentation sous forme synthétique du plan annuel de Communication à la hiérarchie
(bilan – objectifs – stratégie)
Le plan annuel de C° stratégique :
Partie centrale du plan annuel pour définir la stratégie (recommandations)
Plan de C° opérationnelle : Dernière phase avec la mise en œuvre des actions de
communication à planifier sur l 'année (actions – dates - budget)
* *
*
Principes pour optimiser sa stratégie de communication BtoB
1. Elle doit être globale (institutionnelle et produit)
2. Elle doit être adaptée
3. Elle doit être distinctive (par rapport aux concurrents)
4. Elle doit être attractive (par rapport aux cibles)
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3. Choix des Actions et des Outils selon le type de Communication
5. Elle doit être simple (/ secteur)
6. Elle doit être évaluable
7.Elle doit être performante
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Module 5 - COMMERCE ÉLECTRONIQUE ET B TO B
Module 5 COMMERCE
ÉLECTRONIQUE ET B
TO B
V
1. La logique intégratrice de l'E-Business en BtoB
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2. Le commerce BtoB en ligne
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3. Le BtoB en ligne : un enjeu avant tout organisationnel
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Objectifs
- Identifier les formes de distribution indirecte
- Mesurer l'impact d'Internet dans la politique de distribution
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1. La logique intégratrice de l'E-Business en BtoB
Les échanges électroniques BtoB connaissent actuellement une accélération.
1. 1. La logique intégratrice de l'E-Business en
BtoB
L'évolution des applications informatiques en BtoB
Les applications orientées vers les tâches simples (Ex: Logiciels qui automatisent la prise
de commande par les vendeurs en réduisant des manipulations manuelles)
Les applications fonctionnelles qui développées dans les années 80 sont des solutions
informatiques aux fonctions plus complexes (Ex : Prise de commande qui intègre
l'historique des ventes et la gestion du dossier client)
Les applications intégrées trans-fonctionnelles (ex : CRM)
Les grandes applications BtoB aujourd'hui
1. L'E-procurement ou les achats électroniques
Les Anglo-Saxons distinguent purchasing (achat) et procurement qui a une signification
plus large car il inclut les achats, le transport, l'entreposage et
la réception => achat + logistique entrante.
L'enjeu des applications électroniques de procurement est d'intégrer différents éléments
de ce processus complexe afin de réduire les coûts d'achat, les délais, les manipulations
de docs...
2. Le Supply-Chain Management ou la gestion de chaîne d'approvisionnement
L'objectif d'une gestion de la chaîne d'approvisionnement est de coordonner les flux des
produits, des données et d'argent entre et aux sein des entreprises participantes
3. L'enterprise resource planning (ERP) ou la gestion planifiée
L'ERP n'est pas un système isolé mais un ensemble d'applications qui inclut des solutions
de gestion administrative (finance / comptabilité), des GRH
(paie / carrière / social) et de gestion de la production (planning / stocks)
Les solutions ERP ont pour propos de relier ou d'intégrer des processus qui sont
habituellement gérés de façon isolés alors qu'ils sont pourtant
dépendants l'un de l'autre.
Supply Chain management est orienté vers la collaboration avec des acteurs externes.
Les ERP se focalisent sur les processus internes.
4. Le Selling Chain Management
C'est l'automatisation des processus de commande : de la demande d'information à la
prise de commande.
L'objectif de ces applications est de faciliter le processus de commande, d'accroitre le
niveau de service, de favoriser la personnalisation des produits
5. Le Customer Relationship Management (CRM)
Elle a pour objectif de suivre de façon individuelle les clients dans le temps à travers les
multiples canaux utilisés par l'entreprise.
Le but est d'assurer un meilleur service aux clients, de développer les ventes et de mieux
organiser les processus internes de l'entreprise autour des
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2. Le commerce BtoB en ligne
besoins des clients.
2. 2. Le commerce BtoB en ligne
Il couvre 3 grands types de fonction :
La gestion de l'information entre fournisseurs et clients (collaboration en ligne)
Cela comprend le partage d'information : sourcing (recherche de fournisseurs),
catalogue en ligne, demande de devis, planning de production, coordination de la
planification...
L'automatisation des procédures d'achat
C'est l'automatisation des procédures externes (bons de commande, bons de livraison...)
et internes (normalisation et numérisation des procédures...)
La négociation en ligne
Les appels d'offre / les enchères / les contre-enchères...
Les Market-places ou places de marché électroniques
Une place de marché est une offre sur Internet qui met en relation des entreprises
intéressées à réaliser des transactions économiques entre elles, qui automatise et
optimise les services liés à ces relations.
Les place de marché peuvent prendre des formes multiples. Elles peuvent
- être sectorielles ou trans-sectorielles
- concerner l'achat de produits stratégiques pour les entreprises ou secondaires
(fournitures)
- appartenir à une entreprise, à un consortium d'entreprise ou à un acteur extérieur et
neutre
Exemple : GNX est une place de marché initiée par Carrefour et Searset qui fonctionne sur une
plateforme de marché e-business d'Oracle ; Covisint est une place de marché qui a été
développée par Ford, General Motors, DaimlerChrysler et Renault/Nissan
Les inconvénients des transactions électroniques
- La mise en place des applications souvent lourde, longue et coûteuse
- Le rejet possible par les collaborateurs
- La rigidité du rapport client-fournisseur (perte de sociabilisation...)
Exemple :
Le service des achats de XST Australia, basé à Sidney, a décidé de soumettre aux enchères
inversées ses achats annuels de pièce d'usure.
L'objectif annoncé est de réduire les coûts de l'ordre de 15%.
Lennix, son fournisseur attitré, donne satisfaction. Cette société réalise aussi de nombreuses
études et simulations d'applications, à prix coûtant, pour le département
installations nouvelles de XST, basé à Perth.
La marge de consommables permet à Lennix de maintenir cet équilibre précaire.
Les acheteurs de XST insensibles à cette logique ont sélectionné un fournisseur chinois et laissé
quelques lots à prix très réduits à Lennix.
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3. Le BtoB en ligne : un enjeu avant tout organisationnel
Peu après Lennix licenciait une partie de son équipe ingénierie de Perth au grand dam du
département installations nouvelles de XST.
• 6 mois après, le fournisseur chinois se révélait incapable de respecter les délais...
3. 3. Le BtoB en ligne : un enjeu avant tout
organisationnel
L'erreur la plus connue consiste à penser que la technologie apporte une solution de
remplacement aux pratiques actuelles des entreprises.
Les transactions en ligne s'inscrivent dans un processus ancien (par exemple: la Supply Chain
management) et elles s'intègrent dans l'évolution du travail des acheteurs.
C'est parce que l'information est du pouvoir que l'utilisation de la technologie est déterminante.
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