Projet de Découverte Sectorielle Stratégie Numérique

EDUCATING ENTREPRENEURS FOR THE WORLD
Projet de Découverte Sectorielle
Stratégie Numérique
Par
Véronique Pereira
Nicolas Bomont
Mastère Spécialisé Marketing et Management des Services
Avec la participation des entreprises suivantes :
Stratégie Numérique
!
!
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
2
Stratégie Numérique
Table des matières
INTRODUCTION
6
LA STRATEGIE NUMERIQUE
7!
Quelle!peut!être!la!nature!de!la!stratégie!marketing!digitale!?!
7!
Avez8vous!les!moyens!de!vos!ambitions!numériques!?!
9!
PARTIE 1 - ENVIRONNEMENT, FILIERE ET SECTEUR
I.! LA SEGMENTATION DU MARCHE
Représentation!de!la!segmentation!
II.! L’ANALYSE PESTEL
10!
10!
13!
Les!facteurs!externe!de!l’analyse!PESTEL!
13!
Macro!environnement!:!PESTEL!
14!
III.! INTENSITE CONCURRENTIELLE DE PORTER
Synthèse!des!5!forces!de!Porter!
15!
16!
IV.! AXES D’OUVERTURE
18!
Conséquence!
18!
Des!changements!structurants!en!interne!
19!
PARTIE 2 - POSITION DES ENTREPRISES RENCONTREES DANS LEUR RESEAU DE RELATIONS
I.! FOCUS SUR L’ENTREPRISE NIJI
21!
La!segmentation!d’une!grande!PME!
22!
Position!au!sein!de!leur!réseau!de!relations!
23!
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
3
Stratégie Numérique
II.! LA PLACE DES START-UP DANS LE CONSEIL
25!
BSMA!Conseil!
25!
Social!Unit!
25!
ID!Tactile!
26!
La!segmentation!des!start8up!
26!
La!position!dans!leur!réseau!
28!
III.! LES GRANDES ENTREPRISES DE SERVICES
29!
Google!
29!
Alten!
29!
PARTIE 3 - ROLES DES MIDDLE MANAGERS ET MARKETING PARTAGE
I.! ROLE DES MIDDLE MANAGERS & LES CONTEXTES ORGANISATIONNELS
30!
Vision!des!middle!managers!dans!une!multinationale!
30!
Les!middle!managers!des!PME!et!start8up!
31!
Analyse!du!middle!manager!
34!
II.! LA PRISE EN CHARGE DES ENJEUX MARKETING
36!
Les!middle!managers!et!le!marketing!externe!
36!
Les!middle!managers!et!la!stratégie!marketing!interne!
37!
Des!arbitrages!toujours!plus!difficiles!pour!les!directions!marketing!
38!
L’investissement!dans!les!canaux!numériques!apporte!des!solutions!
39!
Mouvement!des!directions!marketing!sous!l’effet!du!marketing!digital!
41!
CONCLUSION
42
ANNEXES
44
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
4
Stratégie Numérique
Tableau des illustrations
Segmentation – Marché du conseil en stratégie numérique
10
PESTEL – Marché du conseil en stratégie numérique
14
Synthèse des 5 forces de Porter
16
Segmentation Niji
22
Modèle ARA – Niji
23
Segmentation start-up
27
Les priorités des directions marketing et communication en 2012
38
Bénéfices associés au marketing digital
39
L’investissement dans les canaux numériques en 2012 vs 2011
40
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
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Stratégie Numérique
INTRODUCTION
Il n’est pas d’entreprise traditionnelle qui s’éveille entreprise numérique. Pour
imager un peu plus la métaphore, la société ne s’est pas non plus éveillée du jour au
lendemain dans un monde numérique.
Voici le contexte dans lequel notre curiosité sur le secteur s’est forgée. Ce
secteur en question est justement celui du conseil en stratégie numérique. A l’heure
de l’abondance numérique et digitale au cœur de la société, il est vrai que nous
avions une appétence naturelle pour les nouvelles technologies et plus
particulièrement pour les stratégies digitales. A cette occasion la principale
problématique qui en ressort s’articule autour de la stratégie d’entreprise au défi du
numérique. Autrement dit, comment s’effectue la transition numérique pour
l’entreprise ? Comment l’entreprise confronte-t-elle dès maintenant sa stratégie au
défi du numérique ? Autant de questions qui suscitent beaucoup d’intérêt et
d’investigations.
C’est la raison pour laquelle nous avons souhaité rencontrer six acteurs impliqués
directement dans la conception de stratégie numérique. Nous avons rencontré
BSMA Conseil implanté à Bordeaux, Social Unit basé à Clermont-Ferrand, Niji près
de Paris, Idée Tactile sur Annecy, Google et Alten. Toutefois, avant de porter plus
longuement notre attention sur ces entretiens, il conviendrait dans un tout premier
temps de définir ce qu’est la stratégie numérique, et dans un second temps, nous
pourrons ainsi dégager la structure d’analyse de notre Projet de Découvert
Sectorielle.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
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Stratégie Numérique
La stratégie numérique
Il s’agit d’une stratégie qui utilise les nouvelles technologies de l’information et de
la communication (les fameuses NTIC, c’est-à-dire tout ce qui relève du Web), au
service d’une marque, d’une société, d’un produit.
Comme une stratégie marketing « classique », la stratégie digitale est l’ensemble
des éléments nécessaires dans un temps donné pour atteindre un objectif, compte
tenu des contraintes de l’entreprise (moyens financiers, humains, techniques,
juridiques). La stratégie digitale fait partie de la stratégie générale de l’entreprise. Elle
en est complètement dépendante.
Le Web s’invite à tous les niveaux : objectif, positionnement, Mix marketing, plan
d’action. C’est donc un objectif, un moyen, un canal de communication ou encore un
plan d’action spécifique.
Quelle peut être la nature de la stratégie marketing digitale ?
Inclure le digital et les NTIC dans votre stratégie ne signifient pas tout oublier, tout
effacer pour recommencer. Il est important de faire un point précis sur l’adéquation
entre votre offre et la demande actuelle de vos clients, de redéfinir les composantes
de cette stratégie.
L’OBJECTIF
Que voulons-nous faire de notre marque ? Où voulons-nous aller ? Qu’est-ce que
nous attendons du Web ou comment le Web peut nous permettre d’atteindre de
nouveaux objectifs ?
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
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Stratégie Numérique
•
Accroitre notre notoriété et notre visibilité ?
•
Augmenter nos ventes ?
•
Utiliser un nouveau canal de distribution ou de communication ?
•
Elargir notre cible ?
•
Innover dans les outils de diffusion numérique ?
!
!
!
Pour rappel, les objectifs devraient systématiquement être SMART :
Spécifique
Mesurable
Atteignable
Réaliste
Timé
!
LE POSITIONNEMENT
Quelles sont les valeurs ajoutées que notre produit apporte ? Dans quel univers,
notre marque souhaite-t-elle se positionner ?,
•
Imaginaire (Apple, Evian)
•
Clientèle (Skyrock, Jennifer)
•
Performance Prix (Les discounters, SAP)
•
Mode de consommation (Catégories d’offres, personnalisation des prestations).
Le Web permet de clarifier ce positionnement car la concurrence est encore plus
rude. Cette dernière s’est internationalisée. Les clients ont accès à l’intégralité des
acteurs du secteur et l’essor du e-commerce doit être pris en compte. Il est donc
primordial de bien identifier ces points de force différenciant.
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Stratégie Numérique
Avez-vous les moyens de vos ambitions numériques ?
Le choix des outils et techniques qui seront privilégiés dans la mise en place de la
stratégie va impacter très significativement les budgets.
La volonté de faire parler est noble, mais là encore les moyens à mettre en face
pour réaliser cet objectif peuvent être coûteux : jeux Facebook, vidéos virales,
plateformes d’images ou tout autre outils de viralité.
En effet, même si par exemple, la création d’une page Facebook ne coûte rien,
son animation, sa modération, sa promotion représentent un budget non négligeable.
Il en va de même des investissements à réalisés au niveau des hommes. Ce n’est
pas le responsable marketing, déjà surchargé, qui peut prendre en charge cette
animation. Il va donc falloir penser en terme de ressources humaines : est-ce une
agence externe, un recrutement interne, des free-lances, des CDD, des stagiaires.
Il est nécessaire d’avoir une vision à la fois stratégique pour penser où nous
voulons
emmener
cette
communauté
et
ce
que
nous
pouvons
lui
proposer, opérationnelle pour gérer les priorités et savoir où et comment agir et
réagir, et analytique pour prendre du recul et réajuster cette stratégie en fonction des
résultats (positifs comme négatifs).
Voici les articulations possibles qui vont construire notre analyse du secteur, et
pour cela, il semble être plus pertinent d’organiser notre devoir de la façon suivante :
•
En première partie, il sera question de mettre en exergue le macro-environnement
par l’analyse PESTEL, pour ce qui concerne notamment la délimitation du secteur
étudié. A cet égard, une étude de l’analyse concurrentielle, via les 5 forces de
Porter, sera présentée.
•
Dans une seconde partie, nous étudierons la position des entreprises rencontrées
dans leur réseau de relations. Par suite, il sera alors pertinent de présenter les
rôles respectifs des Middle Managers en lien avec la fonction support et
l’opérationnel.
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Stratégie Numérique
Environnement, filière et secteur
!
L’objet de cette première partie sera de représenter le marché sur lequel le
secteur de nos entreprises se situent mais également connaître dans quel contexte
concurrentiel elles évoluent.
!
I.
La segmentation du marché
!
Voici quelques exemples de marchés recherchant à optimiser leur stratégie par le
biais du numérique :
-
Grandes banques
Grandes entreprises dans le domaine de création et distribution d’énergie
Groupes immobiliers
Groupes d’assurances
Groupes hôteliers
Entreprises de services B2B
Anciennes entreprises du secteur public
Secteur du voyage
Secteur de la restauration
Représentation de la segmentation
Segmentation – Marché du conseil en stratégie numérique
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Stratégie Numérique
Cette représentation du marché découle des clients que le secteur est amené à
conseiller au quotidien. Dans cette logique de restructuration des organisations à
l’épreuve du numérique, on retrouve tout naturellement ces organisations au cœur
des cabinets de conseil dans le numérique.
En l’occurrence, en fonction de la taille du cabinet de conseil, et donc en fonction
de la finesse des expertises, le cabinet va cibler les « Grands Comptes ». Plus le
cabinet de conseil est récent ou petit, plus il va orienter sa démarche vers les PME
ou créations d’entreprises (start-up).
Par ailleurs, les activités conseillées par les cabinets spécialisés en stratégie
numérique reflètent une partie des activités traditionnelles relayées par les agences
de communication classiques.
Nous verrons d’ailleurs en seconde partie que les cabinets de conseil en stratégie
numérique vont au delà de ces activités traditionnelles, d’où en ressort un véritable
avantage concurrentiel. Ces activités font largement écho à la fois au domaine du
Marketing digital ainsi qu’à celui des IT.
! Voici les activités sur lesquelles les cabinets de conseil en stratégie
numérique agissent :
Stratégie
1. Élaboration des stratégies digitales, e-business et multicanal
2. Valorisation du capital de marque et stratégie digitale de marque
3. Audit de marque et 360° sur les sites et les outils
4. Conception et modélisation de nouveaux services sur le web
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Stratégie Numérique
E-réputation
•
Veille et audit
•
Cartographie des cibles et influenceurs
•
Analyse des conversations
•
Gestion de crise sur les réseaux sociaux
•
Création de contenu / Brand content
•
Community Management
!
!
Entreprise 2.0 et réseaux sociaux
•
Conception et mise en place de réseaux sociaux internes
•
Chartes éditoriales et animation de ces réseaux et conversations
•
Maitrise d’ouvrage sur l’implantation de ces solutions
•
Management du changement
•
Support à l’évolution de la culture de l’entreprise
•
Gouvernance sur les réseaux sociaux
•
Charte d’utilisation sur les médias sociaux
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Stratégie Numérique
II.
L’ANALYSE PESTEL
!
Une fois le marché représenté il convient d’analyser l’environnement extérieur au
secteur étudié. A cet égard, l’analyse « PESTEL » est un outil utilisé en stratégie
d’entreprise pour analyser les facteurs du macro-environnement externe dans lequel
la société évolue.
En général, l’entreprise ne peut pas contrôler les facteurs de cette analyse qui
peuvent représenter des risques ou des opportunités de marché.
Pour rappel, le macro-environnement est la strate environnementale la plus
générale qui inclus en l’espèce le conseil en stratégie numérique ou digitale, elle
même composée des marchés identifiés par les concurrents et l’organisation sur
laquelle nous nous concentrons.
!
!
Les facteurs externe de l’analyse PESTEL
Politique – Economique – Socioculturel – Technologique - Ecologique - Législatif
En l’espèce, nous nous attacherons à déceler parmi les 4 principaux facteurs, la
situation macro-économique de l’environnement :
!
!
Politique
Dématérialisation des procédures administratives, le contexte de crise, la
démocratisation des accès internet, stabilité politique, investissement en innovation.
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Stratégie Numérique
Economique
Revenus disponibles aux outils innovants, baisse des prix des appareils
numériques, généralisation des abonnements internet, accès internet optimisé à tout
territoire.
Sociétal
Mobilité internationale, réseaux sociaux, des nouveaux modes de gestion du
secteur public, nouveaux modes de communication.
Technologique
NTIC, Recherche en R&D, innovation.
Macro environnement : PESTEL
PESTEL – Marché du conseil en stratégie numérique
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Stratégie Numérique
Cet environnement s’explique par le fait que dans un contexte de dégradation du
climat économique, les directions marketing (ou PME) sont logiquement encore plus
nombreuses qu’en 2011 à mettre en avant l’impératif de fidélisation. Celui-ci passe
notamment par l’amélioration de l’expérience client c’est-à-dire du ressenti du client
avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service sur les différents canaux
d’interaction avec la marque (point de vente, centre d’appel, site web).
Plus généralement, il s’agit aussi de protéger la marque, d’améliorer la
connaissance client, essentielle à la personnalisation de la relation, et d’étendre le
nombre de canaux d’interaction afin d’assurer la plus grande continuité possible dans
la relation.
Ces priorités fortement mises en avant correspondent à la mutation d’un
marketing orienté produits vers un marketing mettant davantage le client au centre
des préoccupations afin d’installer une relation client durable.
III.
Intensité concurrentielle de Porter
!
Caractérisons maintenant l’intensité concurrentielle qui anime le secteur du
conseil en stratégie numérique.
A ce titre, Le modèle des 5 forces de Porter est un outil d’analyse de
l’environnement concurrentiel de l’entreprise car l’Objectif principal d’une entreprise
est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur son secteur et donc de générer
du profit en résistant à la pression des forces qui s’exercent sur elle.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
15
Stratégie Numérique
Les 5 forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense sur une
firme ou un produit au sein d’un secteur sont :
•
L’Intensité Concurrentielle (rivalité entre les entreprises d’un même secteur)
•
Le Pouvoir de Négociation des Clients
•
Le pouvoir de négociation des Fournisseurs
•
La Menace des Nouveaux Entrants
•
La Menace des Produits de Substitution
!
! Il s’avère que le secteur du Conseil en stratégie numérique est totalement
atomisé par l’intensité concurrentielle liée aux concurrents directs du même
secteur.
Synthèse des 5 forces de Porter
Synthèse des 5 forces de Porter
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Stratégie Numérique
! Il est mis clairement en exergue, par cette analyse concurrentielle, que le
secteur est fortement concurrencé et concurrentiel.
Cela s’explique par le fait que les cabinets de conseil, plutôt spécialisés, sont en
rivalité directe avec les Agences de communication traditionnelles. Ces dernières,
outre les appétences en publicité, ont élargi leur domaine d’intervention au web 2.0.
Le Web 2.0
Il peut s’agir notamment d’une compétence dans plusieurs domaines présents sur
internet et les applications connectées à internet :
8
SEO (Search Engine Optimization ou le référencement naturel),
8
SMO (Social Media Optimization),
8
Google Analytics, Adwords,
8
SEA (Search Engine Advertising ou le référencement payant),
8
Display (Bannières)
Le marketing digital est également précieux pour faire face aux enjeux de
développement de la réputation et de fidélisation/maximisation au regard notamment
des aspirations des clients pour des expériences d'achat toujours plus agréables. Il
est enfin par définition le canal privilégié face au développement extrêmement rapide
de nouveaux usages numériques tels que la navigation sur internet en mobilité ou
l’interaction avec les marques et ses amis sur les réseaux sociaux.
La plupart des directions marketing considèrent aujourd’hui que le marketing
digital est un moyen de reprendre la main vis-à-vis des consommateurs tout en
jouant la carte d’une relation plus équilibrée. Le client devenu infidèle ou sensible
aux sirènes de la concurrence peut de nouveau être séduit en lui proposant de
choisir des parcours, des offres et des expériences d’achat hautement personnalisés
et interactifs.
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17
Stratégie Numérique
IV.
Axes d’ouverture
En période de crise, les ambitions des dirigeants sont revues à la baisse. Le
début de la décennie, marqué par l'éclatement de la bulle Internet, fut donc une
période de vaches maigres pour ces cabinets. L'obsession des dirigeants était alors
de réduire les coûts : "Nous aidions nos clients à garder la tête hors de l'eau",
explique Thibaud D., associé gérant de Social Unit.
Que ce soit en Asie, aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne, en Italie ou en France,
tous les moteurs sont à fond, tous les indicateurs d'activité au plus haut.
!
Conséquence
Le chiffre d'affaires mondial des cabinets de conseil en stratégie augmente de
15 % à 20 % en moyenne par an. Et avec de bonnes marges.
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Stratégie Numérique
Des changements structurants en interne
Les entreprises ne se lancent pas dans le digital à la légère : pour 95% des
entreprises, il s’agit de changements importants et structurants. En effet, des
responsabilités nouvelles échoient désormais aux directions marketing (actifs
numériques, données clients...). 45% estiment que leur poids grandit au sein de
l’entreprise grâce au marketing digital. Cela les oblige à changer leur manière de
travailler et en particulier à s’appuyer sur des nouvelles compétences internes ou
externes comme par exemple les Community Managers ou les « Data Scientists »,
un nouveau métier d’expert de la collecte, du traitement et de l’analyse de grandes
masses de données variées. Ici, deux tiers des organisations signalent la nécessité
de faire appel à de nouvelles compétences.
Les actions qui en découlent sont massives : un quart déclarent recruter de
nombreux jeunes issus de filières de formations spécialisées. Elles n’en négligent
pas pour autant de faire évoluer les compétences en interne. 42% mettent en place
des cycles de formation intensifs pour les équipes en place. C’est en effet la capacité
à maitriser ces nouveaux canaux en s’appuyant sur la connaissance de l’entreprise
et de son métier qui fera la différence.
Investir dans les compétences en interne, car de nouveaux métiers émergent et
une forte professionnalisation est nécessaire, mais aussi dans un ou plusieurs
partenaires technologiques pérennes permettant de se focaliser sur l’essentiel :
! L’analyse des données
!
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
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Stratégie Numérique
Position des entreprises rencontrées
dans leur réseau de relations
Dans cette seconde partie, nous allons mettre en évidence les entreprises des
différents interlocuteurs que nous avons pu rencontrer. Ces entreprises sont toutes
des Sociétés de Services en Ingénierie Informatique (SSII) qui proposent des
conseils dans le déploiement et/ou l’intégration d’outils numériques. Même si le
marché principal de ces entreprises est le B2B, la finalité de l’intégration numérique
peut être assimilée à un marché B2C. Les entreprises que nous vous présentons se
doivent d’avoir une vision large du marché et surtout une excellente connaissance du
secteur et des innovations technologiques.
En marge des ces entreprises, nous avons eu la chance de rencontrer un middle
manager de la multinationale Google. La stratégie numérique de cette firme est
considérablement différente des autres SSII que nous avons pu étudier ; mais son
approche du secteur est très intéressante pour notre PDS.
L’environnement du numérique rencontré
Il est évident que la stratégie numérique à laquelle peut prétendre une entreprise
dépend pour beaucoup de sa position géographique. Ainsi une société de conseil en
stratégie numérique aux Etats-Unis ne présente pas le même niveau d’innovation
technologique que dans un pays moins développé. Un prestataire en stratégie
numérique se doit donc d’être en adéquation avec son environnement et pour cela, il
doit en avoir une parfaite connaissance.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
20
Stratégie Numérique
La notion de veille technologique intervient ici pour nous rappeler un des facteurs
clés de succès dans ce secteur, l’innovation. Une innovation technologique,
novatrice, commercialisée et viable par un acteur du marché, est automatiquement
créatrice de valeur ajoutée pour celui qui la déploie. D’où l’importance de connaître
parfaitement le réseau dans lequel la société évolue. Une bonne segmentation du
marché permet donc de mettre en évidence nos bases et domaines d’activités
stratégiques. Dans notre PDS, nous avons étudié plusieurs types de SSII, ainsi nous
avons une segmentation différente pour chacune d’entres elles.
I.
Focus sur l’entreprise Niji
Niji est une entreprise créée par 3 associés en 2001 qui partagent la même vision
de la révolution numérique à venir dans le quotidien des entreprises françaises. Elle
est une des première a faire le pari du numérique convaincu les technologies de
l’information et de la communication peut être un formidable vecteur de performance.
Niji accompagne donc ses clients afin qu’ils puissent définir et mettre en œuvre leur
propre stratégie numérique en faisant le lien avec les métier du conseil et de la
réalisation logicielle.
Elle compte parmi ses clients, des grandes enseignes de la distribution de
produits et services, ou encore des organismes publics. Au total, cela représente
plus de 160 clients dans tous les secteurs français. Parmi ces clients, on trouve des
banques comme la Société Générale et la Caisse d’Epargne, des opérateurs
téléphoniques avec Bouygues Telecom et SFR, des chaines de télévision et bien
d’autres.
Aujourd’hui Niji c’est 520 salariés répartis sur 4 sites en France pour un CA en
2012 de 42 M€.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
21
Stratégie Numérique
La segmentation d’une grande PME
Voici une vision de leur segmentation du marché que nous avons pu réaliser
grâce aux informations recueillies auprès d’un manager opérationnel de l’entreprise.
Segmentation Niji
Cet exemple de segmentation nous permet de visualiser les différents groupes de
consommateurs pour une société comme Niji. Nous mettons en évidence le fait que
cette entreprise parisienne constitué de 500 personnes possède des groupes de
consommateurs très diverses, des grosses sociétés comme Renault, la SNCF ou La
Poste sont client de Niji. Cette société apporte donc des solutions sur des problèmes
précis.
Les prestations de Niji pouvant se faire selon plusieurs modes opératoires, les
équipes de consultants sont souvent amenées à intégrer directement les équipes du
client (Direction Marketing ou Direction d’Innovations). Les prestataires assurent
donc aussi le marketing à temps partiel de leur entreprise.
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Stratégie Numérique
Position au sein de leur réseau de relations
Le modèle ARA ci dessous permet de mettre en évidence la simplicité du réseau
de relation de l’entreprise Niji.
Modèle ARA – Niji
Ce modèle sert de référence pour comprendre le positionnement d’entreprises
plus petites comme BSMA Conseil et Social Unit. En effet, leur réseau de relation
sera articulé de la même façon. Par contre il sera proportionnel à la taille des
entreprises respectives. Nous pouvons donc évoquer des similitudes entre le réseau
de Niji et BSMA Conseil mais le nombre de partenaire et de distributeur sera
beaucoup moins important chez BSMA Conseil que dans l’entreprise parisienne.
Néanmoins, si ces deux start-up venaient à prospérer et employer le même
nombre de salariés que Niji, leur modèle de réseau de relation deviendrait donc de
plus en plus similaire.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
23
Stratégie Numérique
Les liens d’activités
L’entreprise Niji établit des liens d’activités seulement avec ses partenaires
comme Dsquare et Kurmi afin de déployer les solutions les mieux adaptées pour ses
clients. Il n’y a pas de réseau de distribution par le simple fait que l’activité de conseil
reste un service B2B réalisable directement chez le client. De par ce fait le site
internet de l’entreprise et les contacts de renom permettent à eux seuls la diffusion
des offres de Niji au niveau national.
Le fait de se positionner en temps qu’entreprise de conseil en stratégie
numérique permet aussi de légitimer l’utilisation exclusive d’internet et de média
numérique comme seul moyen de distribution. Le budget que pourrait consacrer
l’entreprise à son activité de distribution peut ainsi être investi autrement dans les
entreprises de conseil en stratégie numérique.
Les liens de ressources
Niji ne partage pas ses ressources avec les différents acteurs de son réseau, elle
garde en son sein sa capacité à concevoir, gérer, et distribuer les solutions établies
au préalable. De plus, le faible apport de ressource financière pour réaliser l’activité
de conseil ne nécessite pas la création d’entité dédiée uniquement à la gestion
financière de l’entreprise.
Les liens d’acteurs
Les liens d’acteurs se font exclusivement entre les partenaires et l’entreprise ainsi
il y une création d’interdépendance entre ses acteurs. Les savoirs plus techniques et
ciblés des partenaires sont mis à profit dans les solutions qu’offre Niji. Ainsi ces liens
d’acteurs donnent vie aux liens d’activité, le tout sous la supervision de directeur de
Niji spécialisé sur la question de la mutualisation des savoirs entre acteurs.
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24
Stratégie Numérique
II.
La place des start-up dans le conseil
BSMA Conseil
BSMA Conseil est une agence web et une
agence de conseil en stratégie digitale bordelaise.
Son rayon d’activité s’étend sur toute la Gironde, et
même les départements limitrophes.
Elle est fondée par trois collaborateurs venant chacun d’horizons différents. Cette
mixité leur permet d’intégrer des compétences en communication numérique,
ingénierie de l’information et de bases de données, mais aussi des bases solides en
entreprenariat.
Social Unit
Social Unit est une société dont le siège social est basé à Clermont-Ferrand avec
des antennes sur Lyon et Montpellier. Elle a été fondée en 2009 avec un capital
social de départ de 2 000 €. Elle aussi est créée par trois associés qui prennent
position sur des rôles avec de fortes valeurs ajoutées autour de trois pôles, la
direction stratégique, juridique et sociale, et le pôle communication et marketing.
De la même manière que BSMA Conseil, leur domaine d’activité se situe dans
l’audit numérique, l’univers digital, le benchmarking et le juridique dans le numérique.
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Stratégie Numérique
ID Tactile
ID Tactile est une start-up basée à Annecy qui propose des la fabrication et la
commercialisation de solutions tactiles pour les professionnels de l’hôtellerie et de la
restauration, ainsi qu’aux professionnels de la communication.
Cette société exclusivement orientée sur le marché B2B a été fondée par 4
actionnaires qui se sont répartis les postes de direction au sein d’ID Tactile.
La segmentation des start-up
Nous avons remarqué que les domaines d’activité de l’agence BSMA Conseil et
Social Unit étaient fortement similaires.
Leur étendu géographique reste néanmoins régionale, BSMA Conseil dans la
région bordelaise et Social Unit autour de Clermont-Ferrand, ce qui leur permet de
ne pas rentrer en concurrence.
Pour l’entreprise ID Tactile, leur segmentation est sensiblement différente que
celle générale que nous avons élaboré pour les start-up dans le conseil numérique.
Leurs domaines d’activité stratégique n’étant pas le même, leur segmentation est
plus précise et n’est pas forcément comparable à celle présentée ci-dessous. Nous
avons donc choisit de vous présenter un complément en annexe plus précis pour
l’entreprise ID Tactile.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
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Stratégie Numérique
Segmentation start-up
Cette segmentation met en évidence le choix stratégique plus « local » de ces
deux entreprises en comparaison à Niji. Ici nous avons une volonté de cibler des
clients à taille humaine et ainsi se diversifier des autres acteurs du marché en
adaptant l’offre à une demande moins importante mais néanmoins très compétente
et précise sur la formulation de ses besoins.
C’est le cas de sites internet novateurs qui font appel à ces sociétés pour
améliorer leur référencement et leur vision sur internet. Le site internet WEBSiCO qui
propose un outil de webdesign à fait appel à BSMA Conseil pour améliorer son
intégration HTML/CSS mais aussi pour du référencement et un plan de
communication (webmarketing).
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
27
Stratégie Numérique
Cette grande diversité dans les domaines d’activité stratégique de ces deux
entreprises est un réel vecteur de création de valeur. On peut ainsi proposer une
création de site web et accompagné le client tout au long de son processus de vente
en lui proposant des solutions de webmarketing et d’analyse.
La position dans leur réseau
Comme vu précédemment avec le réseau de relation de l’entreprise Niji, leur
propre réseau de relation est très succinct. Ces start-up ne disposent pas de
ressource de distribution ou de partenaires. Elles sont indépendantes au niveau des
solutions à déployer ce qui fait que seul leur client est un acteur de leur réseau.
Le fait qu’il n’y est pas de fournisseurs simplifie d’autant plus leur réseau et
permet d’établir un échange précis entre son entreprise et son client. Les échanges
sont donc épurés au maximum, les conseillers ont donc la tâche d’être des
« marqueteurs à temps partiel » puisqu’ils assurent le seul et unique lien avec le
client.
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28
Stratégie Numérique
III.
Les grandes entreprises de services
L’étude de ces grands groupes est dans notre projet, un complément
d’information et aussi une manière d’élargir nos axes de réflexions.
Google
La société Google a été créée en 1998 par 2 ingénieurs Lary Page er Sergei Brin
dans la Silicon Valley en Californie. Le principe de cette jeune start-up était
l’organisation de l’information du monde dans le but de la rendre accessible par tous.
Aujourd’hui Google est l’une des premières entreprises mondiale mais elle a
toujours conservé son idéal de départ qui était de placer l’utilisateur au centre de
toutes les attentions. Ce mode de pensée justifie notamment la gratuité de
l’ensemble des services que propose Google aux particuliers.
Alten
Alten accompagne la stratégie de développement de ses clients dans
les domaines de l’innovation, de la R&D et des systèmes d’information
technologiques. Ses 14 800 ingénieurs réalisent des projets de conception
et d’études pour les Directions Techniques et les Directions des Systèmes
d’Information des secteurs du Transport Terrestre, de l’Aéronautique, de
l’Energie et des Sciences de la Vie, des Télécommunications, et de la
Finance.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
29
Stratégie Numérique
Rôle des middle managers et
marketing partagé
Cette troisième et dernière partie permet dans un premiers temps de comprendre
le rôle des différents interlocuteurs que nous avons pu rencontrer au travers de
toutes les interviews réalisées. Et dans un second temps, nous étudierons la prise en
charge des enjeux marketing par les acteurs que nous avons rencontrés et au sein
des directions marketing de leurs entreprises respectives.
I.
Rôle des middle managers & les contextes organisationnels
Vision des middle managers dans une multinationale
Dans une des plus grande multinationale du monde, de par le fait que Google ne
soit pas une entreprise de conseil, le rôle du middle manager est plus de véhiculer
une image au sein même de l’entreprise que chez le client. La vision que Google met
en place grâce aux middle managers est un modèle de pensée pour chaque
employé.
« Focus on the user and anything else will follow – Know the user, know the
magic and conncet the two »
L’idée véhiculé est de faire partager une vision qui incite les collaborateurs à
placer l’utilisateur en avant, quelques soit les responsabilités ou les missions de
chacun.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
30
Stratégie Numérique
Les middle managers des PME et start-up
Dans le cadre d’une grande entreprise de conseil comme Alten ou dans une
entreprise moyenne comme Niji ce qui est attendu d’un consultant est principalement
la proposition de valeur. Pour arriver à cet objectif il faut absolument que le middle
manager puisse s’adapter à tous les environnements organisationnels qu’il rencontre
chez ses clients. Cette caractéristique est aussi mise en avant dans les start-up du
conseil.
L ‘adaptation au cœur des missions
De ce fait, il n’y a pas de modèle type de rôle à appliquer chez l’ensemble des
clients de l’entreprise, mais tout un panel de compétences à sélectionner et
organiser pour créer de la valeur ajoutée lors de la mission de conseil. Le middle
manager doit pouvoir s’adapter aux besoins du client là est son rôle principal et tout
l’enjeux de sa mission.
«"Notre" rôle" est" de" pouvoir" adapter" notre" conseil" à" tout" type" d’organisations," qu’il"
s’agisse"du"privé"comme"du"public"ou"des"grands"comptes"comme"des"PME."A"cet"égard,"il"va"
être"question"pour"nous"de"bien"segmenter"le"marché"dans"lequel"on"se"situe,"afin"de"pouvoir"
en"dégager"des"cibles."»""
La notion d’adaptabilité revient souvent comme description importante dans les
rôles des middle managers des PME et start-up.
La description du middle manager en PME PMI
Le middle management a une fonction cruciale dans les organisations, cette
fonction est encore plus forte dans les plus petites structures qui demandent à leurs
manager d’avoir davantage de compétences.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
31
Stratégie Numérique
!
«"En"général,"le"management"(SVP,"CEO)"donne"des"directions,"exige"les"résultats"et"c’est"
au" middle" management" de" faire" en" sorte" que" tous" ces" objectifs" soient" atteints" dans" les"
meilleures"conditions."Les"middle"managers"vont"donc"prendre"les"instructions"et"les"mettre"
en" œuvre" avec" les" équipes." A" ces" postes," des" compétences" de" gestion" des" hommes" sont"
fortement"requises"pour"que"les"projets"se"déroulent"»."
!
Il faut savoir engager les équipes et les motiver à travailler sur le projet. Il faut
connaître parfaitement les membres de son équipe pour savoir obtenir ce que
chacun a de mieux. Le middle manager doit savoir écouter, remettre sur le chemin,
suivre les deadlines. Il doit savoir quand être ferme et quand jouer un rôle maternel.
Il doit être psychologue et savoir comprendre les choses.
«!En" fonction" des" personnalités," certains" ne" savent" obtenir" des" équipes" des" résultats"
uniquement" en" exigeant," en" menaçant" ou" en" faisant" jouer" leur" pouvoir" hiérarchique."
D’autres,"vont"utiliser"des"méthodes"plus"psychologues"».!!
Dans le premier cas, les résultats seront atteints, les employés se plaindront de
leur manager et ne seront pas ‘’intéressés’’ par ce qu’ils font. Dans le second cas, ils
apprécieront leur manager, se plaindront parfois mais seront plus disposés à lui
rendre service en cas de crise.
Les meilleurs middle managers sont des managers d’hommes ce qui ne
nécessite pas forcément les mêmes compétences à des postes plus élevés mais
pour ceux qui sont en charge de mener les projets et de faire en sorte que les
équipes travaillent dans une même direction, cela revêt une importance cruciale.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
32
Stratégie Numérique
! D’après notre analyse, nous pouvons déjà émettre l’hypothèse que le bon
middle manager doit avoir les compétences suivantes :
8
Ecoute
8
Communication
8
Empathie
8
Psychologie
8
Fermeté
8
Charisme
8
Enseignement/Education
8
Transparence et honnêteté
En termes de gestion des talents, il est toujours préférable pour une entreprise de
faire « grandir » ses collaborateurs pour leur permettre peu à peu d’occuper des
postes de middle-managers plutôt que de recruter à l’extérieur.
! Deviennent en général middle-managers toutes les personnes qui ont
démontré de fortes compétences dans l’exercice de leurs activités et qui se
projettent dans l’entreprise à moyen-long terme.
Rappelons que la promotion de collaborateurs constitue un facteur de fidélisation
important. Le problème que rencontrent souvent ces jeunes promus est qu’être
compétent dans un domaine donné, qu’il s’agisse d’informatique, de commerce, de
production ou autre, ne signifie pas que l’on soit un bon « meneur d’hommes » !
On observe par exemple bien souvent des directeurs commerciaux, fraichement
nommés grâce à leur performance commerciale exceptionnelle, en grande difficulté
quand il s’agit d’aider les membres de leur équipe à performer.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
33
Stratégie Numérique
Analyse du middle manager
•
En 2011, le middle-manager n’est plus un « donneur d’ordres » mais un
« leader ».
Il ne doit pas se contenter de dire de faire ceci ou cela sans donner d’explication,
mais doit au contraire donner du sens à ses directives en expliquant à la fois en quoi
celles-ci sont importantes pour l’entreprise et sont confiées à la personne en
question.
•
Le middle-manager est un « superviseur » et non un « contrôleur ».
Il est très important pour un collaborateur de se sentir suivi dans l’exercice de son
activité car il n’y a rien de pire que d’avoir l’impression que ce que l’on fait est sans
importance où que l’on est seul au monde. En revanche, personne n’aime sentir un
regard inquisiteur au-dessus de son épaule. Un superviseur, au regard de la gestion
des talents, est quelqu’un qui s’assure que les conditions sont réunies pour que le
collaborateur réussisse sa mission et qui bénéficie d’un peu plus de recul.
•
Plus on a de collaborateurs sous sa responsabilité au sein de l’entreprise,
plus on est au service de nombreuses personnes.
Il s’agit d’un changement de paradigme. Ca n’est pas : « j’ai plein de gens sous
ma responsabilité, donc je vais avoir moins de travail ». C’est : « je suis responsable
d’apporter à ces personnes l’aide dont ils ont besoin pour réussir ».
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
34
Stratégie Numérique
•
Le middle-manager doit être exemplaire.
On ne motive personne par de beaux discours, seuls les actes comptent. Par
conséquent, le middle-manager doit motiver par l’exemplarité. S’il demande à ses
équipes de se « défoncer » sur un dossier, il doit être le premier à monter au créneau
sur ce dossier quand nécessaire. S’il demande à ses équipes d’arriver à l’heure aux
réunions, il ne peut arriver en retard.
•
Le middle-manager doit être en veille permanente de ses collaborateurs
Dans le but d’identifier ceux qui sont en difficulté, avant même que ceux-ci ne
s’expriment. L’anticipation permet bien souvent d’économiser beaucoup d’énergie,
car il est plus facile de parer que de réparer.
•
Le middle-manager doit avoir assez de maturité
Afin de définir les outils dont il a lui-même besoin pour piloter ses équipes.
•
Il y a autant de formes de management qu’il y a de collaborateurs dans
votre équipe.
Adapter la relation appropriée avec chacun demande beaucoup de temps et
d’attention, mais cela est indispensable ! En plus de quoi, il est nécessaire de
développer le bon mode de management au niveau de l’équipe toute entière. On
peut donc passer d’un mode relationnel directif à un mode relationnel plus amical en
l’espace de quelques minutes.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
35
Stratégie Numérique
II.
La prise en charge des enjeux marketing
Les middle managers et le marketing externe
De par leur contact incessant avec le client, les middle managers sont ici avant
tout des marqueteurs à temps partiel, puisqu’ils représentent le personnel en contact
du modèle de la servuction. L’image qu’a le client de l’entreprise de conseil est
véhiculé uniquement par le middle manager en mission, ce qui lui confère un rôle
d’ambassadeur.
«"Maintenant" dans" notre" position" de" conseiller," tous" les" consultants" sont" des"
commerciaux,"ils"véhiculent"tous"l’image"de"l’entreprise"à"l’extérieur."»"
Ce qui est mis en avant dans la verbatim ci dessus est le fait que tout salarié
d’une entreprise de conseil en marge de sa mission plus ou moins technique chez
son client, est aussi responsable de l’image qu’il véhicule de l’entreprise. Il peut être
un vecteur très fort pour de promotion pour son entreprise mais aussi lui faire un
perdre un client en cas de conflit avec un client. Il est donc important que le
marketing soit une composante essentielle dans le rôle du middle manager.
Dans plusieurs cas, la définition du marketing donnée par les middle managers
rencontré reste les 4P du marketing mix.
«"Le" marketing" tel" que" je" me" le" représente" est" la" définition" du" marketing" mix," Produit,"
Prix,"Distribution"et"Promotion."[…]"Dans"ma"relation"avec"le"client"il"faut"que"je"fasse"preuve"
de" beaucoup" de" coopération" afin" de" pour" le" rassurer" sur" des" enjeux" importants" ou" des"
solutions"à"mettre"en"place."»"
Cet exemple montre clairement que les consultants prennent en considération la
dimension marketing et savent faire preuve d’empathie. Ils véhiculent par ce biais
une image positive de leur entreprise.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
36
Stratégie Numérique
Les middle managers et la stratégie marketing interne
Que ce soit dans une PME ou dans une multinationale, les middle managers sont
bel est bien impliqués dans la stratégie marketing de leur entreprise. Ainsi nous
avons noté que chez Google la stratégie marketing n’était pas le fruit d’une seule
personne mais un vrai travail collectif.
«"Chaque" région" fait" son" propre" marketing" en" suivant" une" directive" générale," […]" il" y" a"
une"forte"implication"dans"le"marketing"et"la"possibilité"pour"les"middle"managers"d’avoir"une"
vrai"impact"dans"la"stratégie"marketing"de"Google."»"
Il en va de même pour Niji qui de manière plus locale diffuse la stratégie
marketing par le biais des middle managers.
«"Les"middle"managers"sont"impliqués"dans"la"stratégie"marketing"de"Niji"car"se"sont"des"
relais"à"la"diffusion"de"cette"stratégie,"nous"faisons"du"marketing"en"interne"chez"les"clients."»"
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
37
Stratégie Numérique
Des arbitrages toujours plus difficiles pour les directions marketing
Comme en 2011, la pression sur les budgets contraint les directions marketing et
communication à des arbitrages particulièrement difficiles. En 2012, la dépense
globale en marketing et communication ne progressera selon l’enquête que de 0,9%
en moyenne.
!
Les priorités des directions marketing et communication pour l'année 2012
Dans un contexte de dégradation du climat économique, les directions marketing
sont logiquement encore plus nombreuses qu’en 2011 à mettre en avant l’impératif
de fidélisation. Celui-ci passe notamment par l’amélioration de l’expérience client
c’est-à-dire du ressenti du client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou
service sur les différents canaux d’interaction avec la marque (point de vente, centre
d’appel, site web).
Plus généralement, il s’agit aussi de protéger la marque, d’améliorer la
connaissance client, essentielle à la personnalisation de la relation, et d’étendre le
nombre de canaux d’interaction afin d’assurer la plus grande continuité possible dans
la relation.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
38
Stratégie Numérique
Ces priorités fortement mises en avant correspondent à la mutation d’un
marketing orienté produits vers un marketing mettant davantage le client au centre
des préoccupations afin d’installer une relation client durable.
En parallèle, une autre exigence ressort fortement : la nécessité d’une rentabilité
accrue des actions marketing. La conciliation de ces deux objectifs est un enjeu
majeur pour les directions marketing.
L’investissement dans les canaux numériques apporte des solutions
Les bénéfices associés au marketing digital par les directions marketing sont
nombreux et alignés avec ces grands enjeux. Les quatre premiers mis en avant dans
la figure ci dessous correspondent aux enjeux de proximité et de permanence dans
la relation client tandis que les deux suivants répondent à l’exigence de ROI rapide.
Enfin, 50% des organisations mettent en exergue l’apport du marketing digital à
l’amélioration de la connaissance client. Pour 59% d’entre eux, il permet par exemple
une meilleure compréhension des clients et un meilleur ciblage grâce à des
segmentations plus fines.
!
Bénéfices associés au marketing digital
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
39
Stratégie Numérique
Dans la double perspective d'optimisation des budgets et de réponse à cette
diversité d'enjeux clés, le marketing digital apporte aujourd'hui des retours sur
investissement clairs pour ses composantes les plus mûres : génération de leads,
conversion rapide.
!
!
L’investissement dans les canaux numériques en 2012 vs 2011
!
Comme le montre la ci dessus, les sites de l’entreprise continuent de s’enrichir
(expérience client, nouveaux services personnalisés) tandis que les applications
mobiles et les médias sociaux font un bond spectaculaire dans la hiérarchie des
priorités d’investissement.
En 2011, ces deux canaux étaient respectivement cités comme une priorité
d’investissement pour l’année en cours. Ils n’en restent pas moins encore
émergents, la dépense marketing autour des médias sociaux représentera 7% du
budget marketing digital en moyenne en 2012 tandis que celle consacrée aux
canaux mobiles (applications et SMS) atteindra 2,5% du budget marketing digital en
moyenne.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
40
Stratégie Numérique
Le mailing pur, souvent intrusif et peu pertinent, est pour sa part logiquement en
perte de vitesse.
Mouvement des directions marketing sous l’effet du marketing digital
Des responsabilités nouvelles échoient désormais aux directions marketing (actifs
numériques, données clients). Leur poids grandit au sein de l’entreprise grâce au
marketing digital. Cela les oblige à changer leur manière de travailler et en particulier
à s’appuyer sur des nouvelles compétences internes ou externes comme par
exemple les Community Managers ou les « Data Scientists », un nouveau métier
d’expert de la collecte, du traitement et de l’analyse de grandes masses de données
variées. Les deux tiers signalent la nécessité de faire appel à de nouvelles
compétences.
Des changements structurants en interne
Les actions qui en découlent sont massives : une majeure partie des entités
économiques déclarent recruter de nombreux jeunes issus de filières de formations
spécialisées. Elles n’en négligent pas pour autant de faire évoluer les compétences
en interne, 42% mettent en place des cycles de formation intensifs pour les équipes
en place. C’est en effet la capacité à maitriser ces nouveaux canaux en s’appuyant
sur la connaissance de l’entreprise et de son métier qui fera la différence.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
41
Stratégie Numérique
Conclusion
Ce qu’il convient en premier lieu de mettre en exergue est qu’en période de crise,
les ambitions des organisations ont été revues à la baisse. Le début de la décennie,
marqué par l'éclatement de la bulle Internet, fut donc une période de vaches maigres
pour les cabinets de conseil en Digital ou plus largement en numérique. L'obsession
des dirigeants était alors de réduire les coûts.
Depuis deux ans, le discours est tout autre : «"Les"entreprises"se"sont"restructurées,"
ont"accru"leurs"profits"dans"un"contexte"macroéconomique"favorable."Elles"veulent"croître"le"
plus"efficacement"possible."» Nous a expliqué un des middle manager rencontrés.
En conséquence, le chiffre d'affaires des cabinets de conseil en stratégie
augmente de 15 % à 20 % en moyenne par an. Et avec de bonnes marges. En
l’occurrence, à l’épreuve du numérique, les entreprises commencent à se rendre
compte de l’enjeu stratégique que représente le développement de la sphère
numérique comme support efficace à la rentabilité durable et exponentielle.
En second lieu, cette transition numérique pour l’entreprise a demandé une prise
de conscience, notamment sur la structure même de l’entreprise.
Les entreprises ne se lancent pas dans le digital à la légère : pour 95% des
organisations en France, il s’agit de changements importants et structurants. En
effet, des responsabilités nouvelles échoient désormais aux directions marketing
(actifs numériques, données clients). 45% estiment que leur poids grandit au sein de
l’entreprise grâce au marketing digital. Cela les oblige à changer leur manière de
travailler et en particulier à s’appuyer sur des nouvelles compétences internes ou
externes comme par exemple les Community Managers ou les « Data Scientists »,
un nouveau métier d’expert de la collecte, du traitement et de l’analyse de grandes
masses de données variées. 73% signalent la nécessité de faire appel à de
nouvelles compétences.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
42
Stratégie Numérique
Les actions qui en découlent sont massives : un quart de ces organisations
déclarent recruter de nombreux jeunes issus de filières de formations spécialisées.
Elles n’en négligent pas pour autant de faire évoluer les compétences en interne.
42% mettent en place des cycles de formation intensifs pour les équipes en place.
C’est en effet la capacité à « dompter » ces nouveaux canaux en s’appuyant sur la
connaissance de l’entreprise et de son métier qui fera la différence.
La promotion dans toute l’entreprise d’une culture centrée sur le client nécessite
en particulier l’élaboration d’une vision et d’une feuille de route structurées associant
les équipes marketing et informatiques ainsi qu’un soutien plein et entier de la
direction générale.
Investir dans les compétences en interne, car de nouveaux métiers émergent et
une forte professionnalisation est nécessaire, mais aussi dans un ou plusieurs
partenaires technologiques pérennes permettant de se focaliser sur l’essentiel :
l’analyse des données.
Par ailleurs, de moins en moins considèrent que la difficulté à démontrer le ROI
(Return On Investissment) est un frein à l’adoption d’outils ou de solutions permettant
d’améliorer la connaissance client et les interactions clients. A cet égard, le frein
financier se retrouve, à la limite, plutôt distancé par les obstacles culturels et
organisationnels. Pour plusieurs entreprises, le coût n’est plus le principal obstacle
cité, mais arrive en deuxième position. Il est bien entendu très lié à cette dimension
cruciale de conduite du changement.
En définitive, L’approche numérique prend tout son sens dans le contexte actuel.
A l’ère du numérique, les organisations n’ont plus le choix pour se différencier et
devenir rentables. Elles doivent évoluer par le numérique, qui est LA source
inépuisable de données clients ainsi que des pratiques sociétales actuelles.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
43
Stratégie Numérique
Annexes
ID Tactile
------------------------------------------------------- p45
Niji
------------------------------------------------------- p50
Alten
------------------------------------------------------- p55
Google
------------------------------------------------------- p60
Social Unit
------------------------------------------------------- p65
BSMA Conseil
------------------------------------------------------- p68
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
44
Stratégie Numérique
ID Tactile
Retranscription"de"l’interview"de"Monsieur"François"P."pour"la"société"ID"Tactile,"fait"le"12/11."
1/ Votre Entreprise
Nom :
ID Tacile
CA 2009 :
-
Effectif total :
4
Nbre de DR :
-
Effectif moy / DR :
-
Nbre Agences :
-
Nbre Agences / DR :
-
2/ Votre Centre de Profit
Nom et lieu :
ID Tactile Annecy
Effectif de centre de profit : -
CA 2009 :
-
3/ Vous
Nom et Prénom :
François P.
Intitulé du poste :
Directeur Marketing
Intitulé du poste du n+1 :
-
Ancienneté :
1 ans
Anciens postes occupés :
-
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
Age et sexe :
35 M
45
Stratégie Numérique
Relation du directeur d’agence
La notion de collaborateur va impliquer pour moi une notion de hiérarchie la où
elle n’est pas forcément évidente entre des collègues. ID Tactile étant une petite
structure les postes de directions sont occupés par les 4 fondateurs de la sociétés.
Le président s’occupe de la R&D, moi je m’occupe de la mise en place de la R&D
d’un point de vue plus opérationnel.
Au niveau des relations entre collaborateurs, le directeur général et le directeur
commercial ce connaissent depuis 10 ans et moi je connais le directeur commercial
depuis 10 ans aussi car nous avons travaillé ensemble au sein de l’entreprise DDB
pendant 4 ans. Il m’a démarché pour venir travailler chez DDB. Quand le projet ID
Tactile a débuté ils ont souhaité s’entourer de personnes de confiances pouvant
réellement apporter de la valeur ajoutée.
D’un point de vue du rapport avec les clients, nous avons trois types
d’interlocuteurs les professionnels comme Evolution 2 qui est une école de ski avec
22 agences locales qui souhaitent déployer des bornes tactiles. Et nous avons
également les cafés, hôtels, restaurants où la nous travaillons directement avec le
gérant. Ce qui est beaucoup plus efficace car nous communiquons directement avec
le preneur de décision, ce qui limite beaucoup les échanges. La troisième cible qui
ne sont pas des clients à proprement parler mais qui rentre quand même dans cette
catégorie, sont les revendeurs. On travaille avec ce réseau et nous leur permettons
de distribuer nos produits. Ce sont des revendeurs/partenaires avec qui ont traite au
quotidien car ils vendent nos produits de manière significative.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
46
Stratégie Numérique
Les relations avec mon supérieur hiérarchique sont très bonnes car nous nous
connaissons depuis 10 ans maintenant. Autant du point de vue professionnel que
personnel. Ici la notion de supérieur hiérarchique est plutôt a remplacer par celle
d’associer qui est plus représentative de la réalité.
Perception du siège
Les trois grandes missions sont la gestion de l’entreprise au quotidien, ce qui est
rattaché à l’aspect administratif et financier qui se pilote du siège. Ensuite la partie
R&D où la prise en compte de l’évolutivité du marché est très forte avec un marché
de plus en plus mature. Les évolutions technologiques permanant nous oblige à être
en contact quotidien avec ce marché afin de vérifier la cohérence de notre produit.
La R&D englobe ici, toute la partie logicielle et la partie matérielle. EN troisième
partie nous avons tout le pilotage stratégique et marketing qui nous permettent de
définit notre identité, une gamme de produite cohérente. Donc nos trois missions
sont la gestions d’entreprise, l’aspect technique et développement, et l’aspect vente
et pilotage des équipes de ventes.
Perception du marketing & Implication dans la stratégie marketing
Les mots que j’associe à marketing sont le en premier lieu le marketing produit,
quel type de produit et comment le valoriser au maximum. Il y a aussi une partie
marketing services qui est prépondérante afin de proposer toujours plus de services
pour le client et ainsi développer l’expérience utilisateur et l’attachement à la marque.
On est aussi là dans une logique de rentabilité et de vente, il est donc évident que
le marketing doit être au service d’une force commerciale présente sur le terrain au
quotidien, et qui nous fait remonter des informations que l’on doit faire interagir avec
l’écosystème de l’entreprise. Le marketing ne doit surtout pas être cloisonner et ainsi
permettre l’échange avec le service commercial et le service technique.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
47
Stratégie Numérique
Aujourd’hui on est deux à faire le marketing, le président de la R&D et moi, d’une
part parce que c’est notre formation à tout les deux, et d’autre part car on peut se
compléter sur ce domaine. C’est donc dans l’échange d’idée que l’on peut trouver les
meilleures sources de créativités. On se complète donc plutôt bien car tout le long du
processus de création d’idée chacun intervient sur des étapes différentes et
complémentaires.
D’un point de vue marché, on a segmenté notre offre de façon assez claire et
précise. Maintenait nous avons un partie pris au niveau du design et de l’ergonomie ;
nous avons aussi fait le choix d’un produit de qualité technique irréprochable. Nous
avons aussi fait un choix fondamental pour nous qui est l’interface du produit qui doit
être parfaite et qui permet de monter réellement le produit ou le service qui sera
consommé à l’issu de la consultation de la borne tactile. Cette exigence nous
positionne sur des hôtels minimums quatre étoiles et des restaurants prestigieux.
La veille technologique nous permet de faire des choix stratégique et de surveiller
la concurrence pour ne pas passer à côté d’évolution qui pourraient nous disqualifier.
La veille est donc essentielle à tous les niveaux de l’économie mais sur une structure
assez petite il ne faut pas se perdre sur la veille car le temps investi dans ce
domaine l’ait pas sur autre chose. Pas plus tard que ce matin, j’ai pu me rassurer en
lisant une revue spécialiser qui donner raison à nos orientations stratégiques.
Conclusion
Le jour où vous pouvez vraiment toucher le premier produit que vous avez créer
représente la concrétisation d’une étape, le passage du stade d’idée au produit
physique coïncide avec la première satisfaction. La deuxième est quand le produit
fonctionne correctement avec un firmware adapté. Et le troisième est le plus
conséquent est quand le produit est présenté à des clients potentiels qui sont
unanimes sur les possibilités de ce nouveaux produit. La concrétisation de
l’expérience utilisateur et aussi fortement vecteur de motivation.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
48
Stratégie Numérique
Les évolutions dans l’entreprises cruciales vont être le recrutement rapide d’une
force de vente efficace qui va venir compléter le portefeuille de fournisseurs et la
chaine d’assemblage. Maintenant nous allons essayer de toucher le plus de clients
possibles en développant cette force commerciale car le time to market est très bon
aujourd’hui. La prochaine évolution stratégique sera le recrutement en parallèle des
commerciaux, d’un technicien chevronné avec une grosse expérience Linux pour
faire évoluer notre environnement web.
Segmentation – ID Tactile
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
49
Stratégie Numérique
Niji
Retranscription"de"l’interview"de"Monsieur"Jonathan"C."pour"la"société"Niji,"fait"le"16/11."
1/ Votre Entreprise
Nom :
Niji
CA 2009 :
27,5 M €
Effectif total :
520
Nbre de DR :
-
Effectif moy / DR :
-
Nbre Agences :
4
Nbre Agences / DR :
-
2/ Votre Centre de Profit
Nom et lieu :
Niji Paris
Effectif de centre de profit : -
CA 2009 :
-
3/ Vous
Nom et Prénom :
Jonathan C.
Intitulé du poste :
Consultant en stratégie numérique
Intitulé du poste du n+1 :
Directeur de l’entité conseil en stratégie numérique
Ancienneté :
1,5 ans
Anciens postes occupés :
-
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
Age et sexe :
34 M
50
Stratégie Numérique
Présentation de l’entreprise et de l’interviewé
Niji est une entreprise Bretonne en stratégie numérique pour les grands comptes
installée principalement à Paris et comptant environ 500 salariés.
Personnellement, j’ai été diplôme de l’EM Lyon en 2007 en temps que
gestionnaire, et j’ai commencé une mission de consultant Telecom en projet innovant
chez Orange. J’y suis resté pendant 4 ans et j’ai enchainé ensuite avec du consulting
en temps qu’indépendant mais toujours pour le compte d’Orange. On m’a confié
plusieurs missions dont les plus importantes étaient en premier lieu, de booster
l’audience numérique sur le réseau d’Orange. Et ensuite j’ai évolué sur une mission
de supervision et d’alerte dans le traitement machine to machine.
C’est à l’issue de cette mission que je suis embauché dans le société Niji,
maintenant depuis 1 an et demi, en temps que consultant en stratégie numérique.
Mes axes de travail son la proposition de valeur et la création de Business Plan pour
les grands comptes de la société comme La Poste, Renault, et plusieurs grands
groupes industriels.
L’entreprise Niji intervient principalement sur deux types de clients, les opérateurs
téléphoniques et les médias ; et les autres secteurs sans relation de base avec le
numérique. C’est secteurs peuvent être variés comme le secteur bancaire,
l’automobile, ou encore l’énergie.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
51
Stratégie Numérique
Relations du directeur d’agence
Les relations entre collaborateurs dépendent pour la plupart de la nature du statut
hiérarchique de chacun. Elles sont organisées de la manière suivante :
Directeur!
de!mission!
Manager!
Consultant!
Junior!
Pour ce qui est des relations avec les clients, fournisseurs et partenaires, afin de
bien différencier ses offres, Niji propose deux principaux types de missions. Il y la
mission dite « en régie » qui s’effectue chez le client, dans ses locaux. Et nous
proposons aussi la mission « au forfait » qui elle se met en place depuis les locaux
de Niji sur Paris.
Perception du siège
Le siège de Niji est basé en Bretagne car il conserve les racine historique de
l’entreprise. Néanmoins, le plus grand pôle est basé à Paris et les dirigeants sont
amenés à faire sans arrêt le trajet entre la Bretagne et Paris ce qui permet d’assurer
un contact permanent avec le siège breton. Il n’y a jamais d’absence de contact avec
le siège, même au sin des différentes antennes régionales de Rennes, Nantes ou
Lille.
Les principales missions que délivre le siège sont des lignes de conduite que
nous appliquons dans la gestions de projet avec nos clients. Ce la peut être identifier
les projets digitaux à mettre en place chez le client et aussi développer des services
numériques à partir de systèmes d’information déjà existant dans l’entreprise cliente.
Par exemple la création d’un site internet avec une forte valeur ajoutée en terme
d’application utilisateur. Comme autre mission primordiale délivrée par le siège, il y
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
52
Stratégie Numérique
aussi la construction du projet client qui consiste à exposer le Business Plan,
dénicher les PME innovantes qui pourraient constituer un portefeuille de partenaires
et ainsi être vecteur de valeur ajoutée.
En contre partie, le siège assure la fonction de diffusion des livrables et des CV
en interne, notamment par le biais de son intranet.
Perception du Marketing
Les mots que j’associe à marketing sont les 4P du marketing mix, à savoir,
Produit, Prix, Distribution, et Promotion.
De mon point de vue, au sein de Niji, les personne responsables du marketing
sont le Directeur Marketing et un stagiaire présent dans son service. Mais si on parle
de marketing au sens large et plus seulement en terme de fonction hiérarchique,
tous les consultants présents au près des clients sont des commerciaux. Et par
conséquent, ces consultants véhiculent tous l’image de l’entreprise.
Par contre, tous les enjeux décisionnels comme la position de l’entreprise et les
clients prioritaires sont l’unique ressort du PDG qui dicte la grande orientation
stratégique de l’entreprise lors du conseil d’administration. Il y a été aussi décidé de
lancer une nouvelle filiale chez Niji dans le Cloud Services.
Les grandes orientations stratégiques à venir seront donc le basculement
progressif des activités traditionnelle de Niji vers le tout numérique. L’entreprise mise
aujourd’hui sur le digital et souhaite redéfinir sa proposition de valeur autour de la
stratégie numérique exclusivement.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
53
Stratégie Numérique
Implication dans la stratégie marketing
Je suis directement impliqué dans la stratégie marketing de mon entreprise car je
suis représentatif de la société chez le client. Je suis un relais de la stratégie
marketing, je fais du marketing en interne pour les clients.
Pour arriver à un accord mon travail est basé sur deux axes de travail, la
coopération, et le fait de rassurer le client. Dans un activité de conseil, surtout dans
un domaine nouveaux et évolutif comme le numérique, il est primordial de faire
preuve d’empathie et de rassurer le client tout au long du processus de conseil pour
qu’il ne se sente pas perdu et qu’il puisse à tout moment intervenir dans la mise en
place de solution.
A ma propre échelle, la réflexion marketing que je mène reste très informelle mais
elle existe néanmoins.
Conclusion
Les évolutions de l’entreprise vont nous amener à nous recentrer de manière
significative sur les activités digitales. Nous allons aussi élargir notre portefeuille de
clients et être amené à travailler avec des entreprises de secteurs de plus en plus
divers comme l’énergie ou encore le transport.
Le virage stratégique que nous prenons nous positionne plus sur l’orientation
digitale dite globale plutôt que sur les opérateurs téléphoniques.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
54
Stratégie Numérique
Alten
Retranscription"de"l’interview"de"Monsieur"Ludovic"P."pour"la"société"Niji,"fait"le"10/12."
1/ Votre Entreprise
Nom :
Alten
CA 2009 :
850 M €
Effectif total :
15 750
Nbre de DR :
5
Effectif moy / DR :
-
Nbre Agences :
5
Nbre Agences / DR :
-
2/ Votre Centre de Profit
Nom et lieu :
Alten Sud-Ouest
Effectif de centre de profit : -
CA 2009 :
-
3/ Vous
Nom et Prénom :
Ludovic P.
Intitulé du poste :
Ingénieur d’application – Chef d’équipe
Intitulé du poste du n+1 :
Manager
Ancienneté :
2 ans
Anciens postes occupés :
-
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
Age et sexe :
26 M
55
Stratégie Numérique
Présentation de l’entreprise et de l’interviewé
Grande entreprise de consultants qui est présente à travers le monde. Experte
dans l’ingénierie et le conseil en technologies, Alten est devenue en quelques
années le leader européen dans ce domaine.
Mon emploi chez Alten SO est mon premier job en temps qu’ingénieur diplômé en
Systèmes d’Informations et par conséquent ma première expérience du secteur de la
stratégie numérique B2B.
Relations avec le directeur d’agence
Les relations entre les collaborateurs dépendent du statut hiérarchique dans
lequel on se situe. Ces relations ayant évoluées au fil des années, il y a aujourd’hui
un changement de situation par rapport à d’anciens collègues qui sont devenus des
collaborateurs suite à ma promotion hiérarchique.
Ce changement de position hiérarchique implique forcément une relation de
responsabilité vis à vis des collaborateurs et l’échange que nous avons entretenu par
le passé, deviennent aujourd’hui un peu plus formel dans la sphère professionnelle.
Avec le client, de par ma position de prestataire en mission, je me dois de maintenir
absolument des relations au plus près de son besoin. Il me faut être constamment à
l’écoute et respecter son cahier des charges, même quand celui ci est amené à
évoluer au cours d’un projet.
Sur la question de mes relations avec mes supérieur hiérarchique, je jouis d’une
grande autonomie puisque je suis seul à posséder le bagage technique pour
apporter les solutions au clients. Mon N+1, lui, ne pourra créer de la valeur ajouter
que sur des propositions de solutions commerciales et managériales. De ce fait,
nous ne nous interférons jamais dans nos propositions de solutions.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
56
Stratégie Numérique
Perception du siège
La perception que j’ai du siège est principalement au niveau administratif car ils
gèrent la paie et la diffusion d’informations utiles au bon déroulement des missions
externalisées.
Les trois principales missions que me donne le siège sont très différentes, que ce
soit au niveau de mon implication, ou de la stratégie à mettre en place pour les
accomplir. Ma première mission, et la plus importante, est bien sûr de répondre de
manière cohérente et adéquate au besoin émis par le client. Je dois ainsi satisfaire le
client dans ma mission de proposition de valeur dans un but de renouveler des
contrats de prestation entre ce client et Alten. Ma deuxième mission est donc de
trouver des relais de croissances qui permettraient à Alten de proposer des
consultants chez de nouveaux clients. La troisième et dernière mission émise par le
siège est d’encourager la cooptation, dans le but de recruter de jeunes diplômés en
temps que consultants Alten.
Les fonctions supports qu’assure le siège sont très basiques, cela va du support
administratif et support de communication avec l’intranet, en passant par la
centralisation de toutes les candidature et CV en ligne afin de proposer le bon
consultant au bon client en un laps de temps qui soit le plus court possible.
Perception du marketing
Les mots que j’associe au marketing sont les 4P du marketing mix qui reprennent
la notion de Produit, Cible, Distribution, et Promotion.
Chez Alten, les personnes en charges du marketing sont les managers qui
appliquent directement sur le terrain les directives prises par la direction marketing
dans un souci de vendre au mieux les prestations réalisées par les consultants.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
57
Stratégie Numérique
Si on regarde le marketing de manière plus précise, on peut affirmer que chez
Alten, le marketing est réalisé en région, c’est un marketing de proximité. Chaque
entité Alten s’occupe de ses clients de manière totalement autonome, et définie ainsi
la priorisation des clients, la position que doit adopter la région et l’évolution des
services actuels. Cette autonomie est justifiée par le fait que chaque région possède
un marché à part et doit ainsi adapter sa position pour être au plus près des besoins
du client.
Les grandes orientations marketing d’Alten sont de vendre le plus possible des
consultants Juniors afin de pratiquer une politique de coûts très basse sans pour
autant négliger la qualité des prestations vendues. Tel est aujourd’hui la politique de
l’entreprise vis à vis de l’orientation marketing à respecter.
Votre implication dans la stratégie marketing
Mon rôle est de faire du marketing de manière interne puisque je représente la
vitrine de l’entreprise aux yeux du client.
Cet aspect se fait ressentir dans ma gestion des interlocuteurs puisque je dois
toujours être dans la coopération lors d’échanges avec le client, même quand ceux-ci
sortent du cadre strictement défini par ma mission. Par le biais de discussions
rationnelles autour d’objectifs précis.
Je participe ainsi au marketing de l’entreprise puisque je véhicule cette image de
salarié Alten vers le client. Par contre, je ne pense pas mener une réflexion
marketing car cet aspect reste très loin de mes objectifs de mission.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
58
Stratégie Numérique
Conclusion
Les évolutions de l’environnement que je connais aujourd’hui laisse prévoir un
grand nombre de mouvements en interne. Notamment avec l’externalisation de
toutes les prestations en dehors des locaux du client. De ce fait un clivage important
sera créer entre l’émission du besoin et sa réponse par les consultants Alten qui
n’auront plus la possibilité de consulter directement les collaborateurs du client.
Dans un futur proche, l’appel d’offre lancé par un client prioritaire de la région Sud
Ouest liée aux activités d’ingénierie externalisées représentent un énorme potentiel
de marché pour Alten. La position adoptée par l’entreprise pour répondre à cet appel
d’offre d’déterminera à moyen terme les évolutions en interne et surtout la perception
de notre travail par le client qui verra du jour au lendemain l’ensemble de son activité
d’ingénierie externalisée chez un prestataire et sur lequel il n’aura qu’une simple
fonction de supervision.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
59
Stratégie Numérique
Google
Retranscription"de"l’interview"de"Madame"Julie"P."pour"la"société"Niji,"fait"le"8/12."
1/ Votre Entreprise
Nom :
Google
CA 2009 :
23 659 M €
Effectif total :
54 604
Nbre de DR :
-
Effectif moy / DR :
-
Nbre Agences :
-
Nbre Agences / DR :
-
2/ Votre Centre de Profit
Nom et lieu :
Google New York
Effectif de centre de profit : -
CA 2009 :
-
3/ Vous
Nom et Prénom :
Julie P.
Intitulé du poste :
Responsable Mobile Ads
Age et sexe :
28 F
Intitulé du poste du n+1 :
Ancienneté :
4 ans
Anciens postes occupés :
-
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
60
Stratégie Numérique
Présentation de l’entreprise et de l’interviewé
Je suis arrivée chez Google à la suite de mon stage de fin d’études réalisé à
2008 à Paris chez Google France. Après ce stage j’ai pu être embauchée pour gérer
un portefeuille de PME et PPE au niveau du marketing B2B de Google. Ensuite une
deuxième mission toujours en France est venu compléter mon panel de
compétences, avec cette fois une orientation B2C des applications de géolocalisation
comme Google Maps ou Google Earth.
Dans un second temps j’ai eu l’opportunité de partir aux Etats-Unis et de travailler
pour Google New York au sein du Creative Labs qui est un centre équivalent à une
agence de création au sein même de Google.
Aujourd’hui je travaille dans l’équipe mobile orienté B2B, plus précisément sur les
Mobile Ads. Cette mission consiste à développer l’utilisation des applications sur
mobiles en s’adressant aux professionnels.
Perception du siège
Pour mettre en évidence la perception que peuvent avoir les employés de Google
à travers le monde, je peut comparer mes expériences en France et aux Etats-Unis.
Déjà de par le fait de la distance géographique avec le siège situé en Californie, Le
bureau de Google France peut jouir d’une plus grande autonomie par rapport à sa
prise de décision. Quand on travaille chez Google USA, on se rend quasiment tous
les mois au siège ce qui rajoute une charge de travail supplémentaire.
Cette organisation est faite dans le but de créer une entreprise extrêmement
centralisée ce qui rend les salariés et les équipes à travers le monde beaucoup plus
adaptatifs aux directives de l’entreprise.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
61
Stratégie Numérique
La vision que veut ainsi véhiculer Google à toutes ses antennes est de bien
respecter les lignes de conduites érigées par le siège qui est de focaliser sa vision
autour de l’utilisateur uniquement. D’où la politique tarifaire gratuite pour tous les
particuliers souhaitant utiliser les produits Google.
La citation qui fait foi dans l’entreprise est la suivante : « Focus on the user &
anything else will follow. » Ceci est fait pour montrer à quel point l’utilisateur lambda
est au centre des préoccupations de tous les salariés de Google.
Le siège de Google est organisé comme tel :
Search!
Pub!
Mobile!
Chrome!
&!Apps!
Produit!
Géo!
Youtube!
RH!
R&D!
Ainsi chaque produit est catégorisé pour permettre le ciblage des besoins des
utilisateurs.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
62
Stratégie Numérique
Perception du marketing et implication dans la stratégie marketing
Chez Google il y a une phrase qui symbolise le marketing : « Know the user,
know the magic & connect the two. »
L’organisation du marketing est faite autour d’une entité Marketing Organisation
qui est constituée d’un Directeur Général Marketing Monde et ensuite chaque région
géographique possède sa propre organisation marketing qui suit les grandes lignes
dictées par le DG Marketing Monde. Néanmoins, chaque région possède une
certaine autonomie puisque chacune d’elle fait son propre marketing en suivant la
directive générale.
La force de Google est de laisser la possibilité à chaque employé de pouvoir
s’impliquer dans le marketing. Tous les salariés ont donc l’opportunité d’avoir un réel
impact dans la stratégie marketing de l’entreprise.
Conclusion
Les évolutions que Google est en train de mettre en place au niveau du mobile
vont être amenées à grossir de plus en plus car internet va littéralement vers le
mobile. Google a montré sa détermination à se positionner dans ce marché avec la
création d’Androïd ; mais aussi avec le rachat de plusieurs très gros serveurs de
publicité en ligne.
Sur le long terme, internet sera présent sur l’ensemble de la planète et pourra
permettre une utilisation 100 % connectée en tout point géographique. Il y a une
réelle explosion du monde connecté et c’est un vecteur incontestable de croissance
pour les entreprises. Le tout est poussé fortement par les évolutions toujours plus
pratiques des usages mobiles.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
63
Stratégie Numérique
Le réel enjeu pour Google est donc de se placer de manière cohérente sur tous
ces leviers et proposer des solutions numériques toujours mieux adaptés aux
besoins des utilisateurs qu’ils soient particuliers ou grandes entreprises.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
64
Stratégie Numérique
Social Unit
Retranscription" de" l’interview" de" Monsieur" Arnaud" M." pour" la" société" Social" Unit," fait" le"
12/11."
1/ Votre Entreprise
Nom :
Social Unit
CA 2009 :
-
Effectif total :
15
Nbre de DR :
-
Effectif moy / DR :
-
Nbre Agences :
-
Nbre Agences / DR :
1
2/ Votre Centre de Profit
Nom et lieu :
Social Unit
Effectif de centre de profit : 3
CA 2009 :
-
3/ Vous
Nom et Prénom :
Arnaud M
Intitulé du poste :
directeur Marketing
Intitulé du poste du n+1 :
-
Ancienneté :
5 ans
Anciens postes occupés :
Responsable marketing Sony Music Frace
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
Age et sexe :
33 M
65
Stratégie Numérique
Relation du directeur d’agence
La notion de hiérarchie ne fait pas réellement perçue en tant que tel. Social Unit
est plutôt organisée en fonction des spécialités de chacun et non en fonction de tel
ou tel niveau de responsabilité.
D’un point de vue du rapport avec les clients, nous avons divers types
d’interlocuteurs les professionnels repartis de Clermont-Ferrand, Montpellier à Lyon.
Nous avons la plupart de nos entreprises ciblées vers les grands comptes qui
recherchent un véritable accompagnement dans la maturation de leur stratégie
numérique, d’où l’importance accordée à la formation.
Perception du marketing & Implication dans la stratégie marketing
Les grandes entreprises françaises ont été conduites à multiplier les canaux
d’interaction et se concentrent à présent sur l’intégration transparente de ces canaux.
Les clients désirent en effet de plus en plus consommer en mode multicanal, les
chantiers les plus nombreux visent ainsi à permettre la reconnaissance du visiteur
sur le site grâce au recoupement avec d’autres informations ou encore à apporter
une vue unique du client et des interactions avec lui aux différentes étapes de la
relation. 65% des directions marketing interviewées sont également engagées dans
des projets visant à offrir la possibilité au client de basculer à tout moment d’un canal
à un autre.
La volonté d’améliorer la connaissance client au service de ces stratégies
multicanal débouche sur la mise en place de fonctionnalités d’analyse du parcours et
du comportement du visiteur sur les sites de l’entreprise. L’analyse prédictive du
comportement des clients sur les différents canaux, reste encore, pour sa part, un
sujet émergent et concerne une proportion plus limitée d’entreprises (en place ou en
projet pour un tiers d’entre elles).
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
66
Stratégie Numérique
Conclusion
Dans un contexte de dégradation du climat économique, les directions marketing
sont logiquement encore plus nombreuses qu’en 2011 à mettre en avant l’impératif
de fidélisation (83% contre 72% en 2011). Celui-ci passe notamment par
l’amélioration de l’expérience client (68% des répondants) c’est-à-dire du ressenti du
client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service sur les différents canaux
d’interaction avec la marque (point de vente, centre d’appel, site web...).
Les bénéfices associés au marketing digital par les directions marketing sont
nombreux et alignés avec ces grands enjeux. Les quatre premiers mis en avant dans
la Figure 3 correspondent aux enjeux de proximité et de permanence dans la relation
client tandis que les deux suivants répondent à l’exigence de ROI rapide. Enfin, 50%
des répondants mettent en exergue l’apport du marketing digital à l’amélioration de la
connaissance client. Pour 59% d’entre eux, il permet par exemple une meilleure
compréhension des clients et un meilleur ciblage grâce à des segmentations plus
fines.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
67
Stratégie Numérique
BSMA Conseil
Retranscription"de"l’interview"de"Monsieur"Mathieu"B."pour"la"société"BSMA"Conseil,"fait"le"
12/11."
1/ Votre Entreprise
Nom :
BSMA Conseil
CA 2009 :
-
Effectif total :
4
Nbre de DR :
-
Effectif moy / DR :
-
Nbre Agences :
-
Nbre Agences / DR :
-
2/ Votre Centre de Profit
Nom et lieu :
BSMA Conseil
Effectif de centre de profit : -
CA 2009 :
-
3/ Vous
Nom et Prénom :
Mathieu B.
Intitulé du poste :
Responsable Marketing
Intitulé du poste du n+1 :
-
Ancienneté :
1 an
Anciens postes occupés :
-
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
Age et sexe :
28 M
68
Stratégie Numérique
Relation du directeur d’agence
La notion de hiérarchie ne fait pas réellement perçue en tant que tel. BSMA étant
une petite structure les postes de directions sont occupés par les 2 fondateurs de la
société. Les postes sont plutôt répartis en fonction des spécialités de chacun et non
en fonction de tel ou tel niveau de responsabilité.
D’un point de vue du rapport avec les clients, nous avons trois types
d’interlocuteurs les professionnels comme la ville de Bordeaux qui recherche à
reconsidérer toute la sphère digitale, ne serait que pour facilité l’accessibilité en
centre ville ( bornes signalétiques, site web, démarches administratives en ligne).
Nous avons également les PME tels que les cafés, hôtels, restaurants où la nous
intervenons sur l’analyse des données clients (tendance d’achats online) afin d’en
dégager une stratégie numérique en conséquence.
Perception du marketing & Implication dans la stratégie marketing
Le middle management a une fonction cruciale dans les organisations (cette
fonction est assimilée dans les plus petites structures qui demandent donc à son
management d’avoir davantage de competences).
« En general, le management (SVP, CEO) donne des directions, exige les
résultats et c’est au middle management de faire en sorte que tous ces objectifs
soient atteints dans les meilleures conditions. Les middle managers vont donc
prendre les instructions et les mettre en oeuvre avec les équipes. A ces postes, des
compétences de gestion des hommes sont fortement requises pour que les projets
se déroulent ».
Il faut savoir engager les équipes et les motiver à travailler sur le projet. Il faut
connaître parfaitement les membres de son équipe pour savoir obtenir ce que
chacun a de mieux. Le middle manager doit savoir écouter, remettre sur le chemin,
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
69
Stratégie Numérique
suivre les deadlines. Il doit savoir quand être ferme et quand jouer un rôle maternel.
Il doit être psychologue et savoir comprendre les choses.
« En fonction des personnalités, certains ne savent obtenir des équipes des
résultats uniquement en exigeant, en menaçant ou en faisant jouer leur pouvoir
hiérarchique. D’autres, vont utiliser des méthodes plus psychologues ». Dans le
premier cas, les résultats seront atteints, les employés se plaindront de leur manager
et ne seront pas ‘’intéressés’’ par ce qu’ils font. Dans le second cas, ils apprécieront
leur manager, se plaindront parfois mais seront plus disposés à lui rendre service en
cas de crise.
Les meilleurs middle managers sont des managers d’hommes ce qui ne
nécessite pas forcément les mêmes compétences à des postes plus élevés mais
pour ceux qui sont en charge de mener les projets et de faire en sorte que les
équipes travaillent dans une même direction, cela revêt une importance cruciale.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
70
Stratégie Numérique
Conclusion
Notre but est d’aider les dirigeants et les cadres à acquérir le réflexe numérique.
Pour toutes les entreprises qui veulent et qui savent négocier le virage digital, les
opportunités de croissance et de développement sont nombreuses. BSMA est aux
côtés des cadres et des dirigeants pour les aider à acquérir le réflexe numérique, à
définir et à mettre en œuvre les évolutions qu'il induit dans tous les secteurs de
l'entreprise :
8
la conception et la commercialisation de produits ou de services,
8
l'organisation et le management des équipes,
8
la communication interne et externe.
8
Repérer et mettre en place les améliorations à apporter dans votre
communication digitale.
8
Evaluer ce qu'une communication interne fluide et interactive pourrait apporter à
la performance de chaque collaborateur.
8
Repérer et mettre en place les améliorations d'organisation que pourrait apporter
la prise en compte d'outils digitaux.
8
Passer les projets de l'entreprise au crible du numérique.
8
Appréhender
les
mutations
des
technologies
de
l'information
dans
l'établissement des plans à court, moyen ou long terme.
8
Comprendre et intégrer les ressources de l'e-publicité pour le lancement et la
promotion de produits ou de services.
8
Adapter un produit ou un service pour qu'il soit commercialisé en e-commerce
BtoC ou BtoB.
Véronique Pereira & Nicolas Bomont
71