Le modèle économique des jeux vidéo, un colosse en péril

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Au sein des industries culturelles, auxquelles ils
appartiennent officiellement, les jeux vidéo ont développé
un modèle économique original, aujourd’hui en profonde
mutation. L’industrie des jeux vidéo s’est d’abord avancée
masquée pendant plus d’une décennie. De 1972 – avec la
sortie de l’Oddyssey de Magnavox et les premiers succès
de Pong d’Atari en salle d’arcade – à 1983 – avec la pre-
mière disparition d’Atari et l’essor de Nintendo – cette
industrie était confondue avec celle, naissante elle aussi,
de la micro-informatique. Le hardware l’emportait sur le
software, l’innovation technologique sur les contenus. Le
secteur évoluait hors des écrans radar des universitaires,
et également des économistes d’entreprise. On cherchait
en vain une publication les concernant, la description du
secteur et de ses acteurs n’intéressant alors que les jour-
nalistes spécialisés. Avec la première maturité, celle des
années 1980, on vit coexister trois sous-secteurs des jeux
vidéo : celui des salles d’arcade, celui des consoles de jeux
et celui de la micro-informatique familiale. De nombreux
travaux commencèrent alors à chercher des analogies avec
d’autres secteurs, comme la bande dessinée, la télévision,
et surtout le cinéma.
En réalité cette convergence avec le cinéma, maintes
fois annoncée, ne s’est jamais produite. Quarante ans
après, les jeux vidéo restent originaux y compris dans leur
modèle économique.
Un modèle dominant et totalitaire,
« le hit AAA »
Après une courte période pendant laquelle les bar-
rières à l’entrée étaient relativement faibles, notamment au
milieu des années 1980 avec les ordinateurs dits familiaux
de type Amiga ou Atari ST, les jeux vidéo sont devenus de
plus en plus complexes à fabriquer. Au début des années
1990, les plus gros titres avaient des coûts de production de
l’ordre du million de dollars, mais la plupart des jeux coû-
taient de cinq à dix fois moins à développer. Aujourd’hui
de nombreux titres coûtent plus de 20millions de dollars.
La raison principale de cette inflation des coûts était
au départ à chercher dans la technologie : la taille de la
mémoire vive disponible dans les consoles comme dans
Alain Le Diberder
Ex-producteur Canal Plus
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les micro-ordinateurs augmentait extrêmement vite (de
l’ordre d’un facteur dix d’une génération à l’autre). Comme
la résolution graphique et les capacités de stockage per-
manent suivaient la même courbe (disquettes, disques
durs, cartouches, CD-Rom), il s’en suivit une explosion de
la taille des équipes de développement et donc des coûts
salariaux.
Parallèlement, le marché s’étendait très vite, à mesure
que les ménages s’équipaient en micro-ordinateur et que
les fabricants de consoles, Nintendo et Sega en tête, éten-
daient leur parc. Le secteur connut alors une vague de
concentration et de professionnalisation des méthodes de
promotion. D’un marché de pionniers pour geeks techno-
philes et adolescents, le secteur était passé à un marché de
masse, rythmé par les ventes de Noël et la nécessité d’être
bien exposé dans les linéaires des grandes surfaces.
Un modèle d’affaire s’est alors imposé dont le zénith
fut la période du règne de la console Sony PS2 (2001-2006),
le modèle du « hit A AA », c’est-à-dire du jeu a mbitieu x, des-
tiné à être en tête des ventes la semaine de sa sortie (d’où
l’expression « AAA » qui n’a qu’un lointain rapport avec
les cotations des agences de notation). Ces titres n’étaient
plus des innovations apportées par un créateur illuminé
ou un groupe de copains, mais des « licences » imposées
par les directions de marketing, après enquêtes auprès des
magasins sur les attentes supposées du public.
L’économie du hit est une économie du risque. Le
producteur sait bien que dans une majorité de cas, son
produit ne sera pas vraiment un hit. Mais il organise sa
gamme de sorties (son line up) en faisant le pari qu’au
moins un de ses titres décrochera le gros lot et financera
les autres. Il suppose implicitement que la distribution des
ventes suit une courbe de puissance : un très petit nombre
de très gros succès, un petit nombre de succès moyens, un
grand nombre d’échecs. Mais il sait aussi que les particu-
larités de cette courbe, non linéaire, sont que les bénéfices
tirés d’un seul grand succès permettent effectivement de
financer plusieurs échecs.
C’est le modèle suivi par les grandes firmes de cinéma.
Il implique évidemment une très forte concentration, et
cela à deux niveaux. En premier lieu, ce modèle ne peut
être suivi rationnellement que par une firme possédant la
taille critique nécessaire pour produire régulièrement une
gamme de jeux « AAA » suffisamment étoffée pour que
l’un au moins des titres soit un hit finançant les autres. En
dessous de cette taille critique, l’économie du hit relève
plutôt de la roulette russe. Le deuxième effet de concentra-
tion porte non plus sur la taille globale de l’éditeur mais
sur celle de chacune des équipes de production dévelop-
pant les jeux. Mesurée en « hommes-mois » la taille stan-
dard d’une équipe de développement est passée d’environ
60 au début des années 1990 à 400, dix ans auprès.
La nature de ces dépenses de production en revanche
a relativement peu varié. Une moitié de graphistes (3D et
2D), un tiers de développeurs hardcore, écrivant et optimi-
sant le code du logiciel et le reste se répartissant entre les
musiciens, techniciens du son et scénaristes (game desi-
gner, level designer). Naturellement, aucun jeu ne ressemble
tout à fait aux autres et les disparités de savoir-faire entre
un jeu de football et un jeu de guerre sont considérables,
sans parler des évolutions dans le temps. Il n’empêche que
des quasi-standards dans les méthodes de production se
sont installés, de même que des firmes spécialisées dans le
développement d’outils de développement ou middleware.
Mais une des caractéristiques du modèle classique des
jeux vidéo est finalement sa relative stabilité dans l’amont
de la filière – le développement – alors qu’au contraire les
grandes batailles se livrent en aval.
À la fin des années 1980, le secteur des consoles et
celui des jeux pour micro, en Europe et en Amérique du
Nord, avaient des poids comparables. Cependant leur
économie était très différente. Les fabricants de consoles
en effet construisent des monopoles de fait (ils préfèrent
parler pudiquement d’écosystème) au sein desquels ils dic-
tent leur loi : premièrement en prélevant des royalties sur
toute vente de cartouche ou de disque ; deuxièmement avec
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un système d’approbation (approval) des jeux fournis qui
leur permettait de réguler efficacement la concurrence ;
enfin, en étant eux-mêmes éditeurs. Il n’est pas étonnant
de constater que tout au long de la période qui va de 1990
à aujourd’hui, les plus gros éditeurs sont des fabricants de
consoles : Sega et Nintendo, puis Nintendo et Sony, enfin
Nintendo, Sony et Microsoft.
Cette domination de la filière par les consoliers ne
pouvait être contournée que par les éditeurs indépendants
ayant acquis des positions très fortes sur le marché, libre,
des PC. Ce fut le cas d’Electronic Arts, d’Ubisoft, ou de
Blizzard.
Mais progressivement, en grande partie à cause du
piratage, le marché des micro-ordinateurs est devenu
secondaire face à celui des consoles. Au zénith de la période
classique dont nous parlons ici, vers 2007, les micros ne
représentaient même pas le tiers du marché des jeux, les
deux tiers allant aux consoles.
La filière fut alors, pour quelques années, organisée
en une cascade de dominations de l’aval vers l’amont : les
magasins imposaient des marges très fortes, d’autant plus
fortes que le jeu était économiquement faible, accélérant
ainsi considérablement la concentration du secteur sur
un petit nombre de licences vendeuses. Les fabricants de
consoles exerçaient à leur tour une forte pression écono-
mique sur les éditeurs tiers, par le biais du système triple
exposé plus haut (royalties, approval, concurrence par
leurs propres titres). Les éditeurs dominaient les studios
de développement, auxquels ils imposaient notamment
de leur céder la propriété intellectuelle des jeux. Enfin les
studios imposaient aux créateurs de jeu un statut de salarié
peu favorable. En amont de la filière, les créateurs, qu’ils
soient des individus ou des entreprises, ont très exception-
nellement fait fortune dans le secteur des jeux vidéo. Dans
la galaxie des industries de loisirs, c’est une anomalie. On
chercherait ici en vain l’équivalent des fortunes amassées
par des musiciens (Michael Jackson), des auteurs de livres
(J. K. Rowling) ou des artistes de cinéma. L’économie du
jeu vidéo était une économie du hit, mais sûrement pas un
star system.
Ce modèle traditionnel était par ailleurs un modèle
efficace, capable de pratiquer des prix très élevés (le prix
d’un jeu moyen acheté en France est de 35euros, à com-
parer aux 9euros d’un DVD et aux 6euros d’un CD-Rom),
d’étendre sa base de clientèle, de connaître bon an mal an
un taux de croissance de 13% de son marché, inflation
déduite, et d’engendrer des firmes puissantes, rentables
et plébiscitées par les investisseurs. Mais les meilleures
choses, comme les pires, ont une fin.
La crise du modèle dominant
Avant d’aborder les apparences et les causes de cette
crise du modèle dominant, il est peut-être utile d’expliquer
en quoi ce modèle, que nous avons qualifié plus haut de
totalitaire était dominant. Il ne l’était pas seulement sta-
tistiquement, la majorité d u chiffre d’affaires étant réalisé
par les jeux relevant de ce modèle, il demeurait également
structurant. C’est-à-dire que l’ensemble des habitudes de la
profession, la manière de rédiger les curriculum vitae, l’orga-
nisation des salons, celle de la presse spécialisée, était pensée
uniquement en fonction de ces gros titres « AAA » vendus
en boîte dans des magasins. Tout le reste des jeux vidéo
étaient des sous-jeux, les professionnels qui y travaillaient
étaient de simples acteurs de deuxième division. En cher-
chant un emploi dans le secteur, mieux valait avoir occupé
un petit poste dans un gros jeu qu’un poste important dans
un petit jeu. Il est utile d’avoir à l’esprit ce rôle structurant
du modèle traditionnel, irradiant au-delà de ses frontières,
pour comprendre que sa crise, à partir de 2006, va plonger
l’ensemble de la profession dans un certain désarroi que ne
pourraient pas expliquer les seuls chiffres de ventes.
De cette crise du modèle dominant des années 2000,
le symptôme le plus clair, et le plus important aux yeux des
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décideurs du secteur, est bien entendu l’écroulement de la
valeur boursière des principales sociétés de jeu vidéo. Il
est cependant nécessaire, et parfois difficile, de démêler
dans ces évolutions ce qui relève de grands facteurs macro-
économiques exogènes et ce qui traduit des phénomènes
propres au secteur. Sur les marchés financiers en effet, le
secteur avait été injustement assimilé au début des années
2000 à la nouvelle économie, et les actions avaient forte-
ment baissé, entraînées par les valeurs Internet. La reprise
de 2002 à 2007, pendant le zénith des PS2 et Xbox, fut
donc d’autant plus rapide. La plupart des sociétés, comme
Nintendo, Electronic Arts ou Ubisoft atteignirent leur
record de valeur boursière lors de l’été 2007. La crise dite
des subprimes entraîna ensuite une stagnation puis une
très forte baisse de l’ensemble des valeurs boursières, dont
celles du jeu vidéo, qui n’eurent pas dans la période 2007-
2009 un comportement original. Le problème commença
ensuite.
L’ac tion Nintendo connut une évolution pire encore :
un sommet en 2007 puis une forte décote, sans bénéficier
de la reprise boursière de 2009, aggravée en 2011 par une
nouvelle chute due à l’annonce, pour la première fois dans
l’histoire de la société, d’un résultat négatif en 2010.
Les valeurs de Sony et Microsoft, groupes dont l’ac-
tivité jeux vidéo ne représente qu’une composante mino-
ritaire, sont plus difficiles à interpréter : leur évolution
est très défavorable et leur activité dans le secteur des
jeux vidéo n’est plus considérée par les analystes finan-
ciers comme un atout, alors qu’au milieu des années 2000
la branche jeu vidéo de Sony était considérée comme la
plus rentable du groupe – à tel point que le directeur de
la branche jeux, Ken Kutaragi, devint PDG de l’ensemble
du groupe en 1997. Il dut démissionner en 2007, année qui
constitue bien le déclin du modèle économique dominant
du jeu vidéo.
Les causes de la crise du modèle
Avant de proposer quelques explications raison-
nables de la crise du modèle dominant, il est sans doute
utile d’insister sur le point suivant : cette crise dans l’in-
dustrie du jeu vidéo n’est pas la crise des jeux vidéo, même
si la croissance globale du secteur, en 2009, puis en 2010,
s’est ralentie, voire s’est arrêtée ; il s’agit là avant tout d’un
phénomène macro-économique. La situation globale du
secteur n’est pas mauvaise et n’a rien à voir avec celle du
disque ou du livre. D’importantes composantes du secteur
sont en nette croissance, comme les jeux sur téléphones
portables, sur les tablettes ou les jeux en ligne. Ce qu’il
s’agit de comprendre, c’est pourquoi le modèle dominant
de la période 1990-2007, celui du hit, est entré en crise,
entrainant la chute des actions des sociétés centrées sur ce
modèle. Les principales pistes sont au nombre de quatre.
La première idée porte sur les coûts de production,
autrement dit les coûts de développement et de promotion.
Il apparaît deux problèmes dus à cette hausse des coûts.
D’une part, avec l’apparition de hits non rentables, comme
les adaptations de Matrix par Atari, il devint possible de
vendre un jeu à plus de 4millions d’exemplaires, tout en
ne dégageant pas une marge positive. Or l’économie du
hit repose sur le financement des inévitables échecs com-
merciaux par les importantes marges obtenues sur de rares
hits. Si ceux-ci ne dégagent pas une marge suffisante, voire
pas de marge du tout, alors même que des millions d’exem-
plaires ont été vendus, tout l’édifice s’écroule. En second
lieu, la rentabilité globale des hits fut décroissante en raison
de la difficulté à maîtriser les dépenses de promotion. Si les
coûts de développement se sont également envolés, ceux-ci
sont relativement maîtrisables car ils reposent au fond sur
des salaires et une organisation de production assez rigide.
La plupart du temps vous n’améliorez pas forcément les
choses en doublant le budget de développement, car même
si le studio dispose de plus de moyens, une grande partie
de cet accroissement est absorbé par des problèmes d’or-
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ganisation qui deviennent rapidement insolubles. Au
contraire, le budget de promotion, lui, n’a presque pas de
limites. Vous pouvez empiler les stars qui font des voix
dans le jeu, multiplier les achats d’espace publicitaire,
inviter les journalistes dans des voyages de promotion de
plus en plus somptueux. D’ailleurs, les grands éditeurs ne
s’en privent pas. La mécanique est bien connue et impla-
cable : plus la marge d’exploitation de l’éditeur repose sur
les hits, et notamment le prochain avant la publication
des comptes trimestriels, plus la mise est élevée, et plus
l’éditeur va accepter de réduire l’incertitude en investis-
sant dans la promotion. L’évolution à moyen terme des
résultats d’exploitation des principaux éditeurs du secteur,
jugée défavorable par les analystes financiers, trouve là sa
première explication.
Le second problème rencontré par le modèle domi-
nant est celui de la créativité et du renouvellement de
l’offre. Craint et annoncé depuis le début des années 2000,
le moment où les dix premières places des charts du jeu
vidéo (le classement des meilleures ventes de la semaine),
ont toutes été occupées par des « suites » (sequels), c’est-
à-dire des titres portant un numéro, c’est arrivé en 2008.
Avec Fifa 2011, Final Fantasy , les Sims 3, Crysis 2, etc.,
l’industrie des jeux vidéo, plus qu’aucune de celles qui
peuvent lui être comparées, rabâche sans relâche les titres
à succès et ne renouvelle son line up de grands succès
qu’avec parcimonie. Cela n’a pas toujours été le cas et le
phénomène s’accentue. Mais qu’y a-t-il de mal à donner
au public ce qu’il attend, répondent les gens du marke-
ting ? Les critiques comme les fans d’ailleurs ne semblent
pas s’inquiéter de cette stérilité, qu’ils dénoncent comme
une illusion entretenue par ceux qui ne connaissent rien au
jeu vidéo. Les forums sont remplis d’exégèses savantes des
différences essentielles entre la jouabilité de PES 2009, Pro
Evolution Soccer (série de jeux vidéo de football), comparée
à PES 2010, ou des améliorations apportées au système de
visée des armes dans Call of Duty version X par rapport à la
version X-1. Et, de fait, conforté par cette vox populi plutôt
enthousiaste, le secteur contemple des chiffres de ventes
qui ne faiblissent pas et considère la volonté de renouvel-
lement comme une belle idée intellectuelle, sans doute
souhaitable dans l’absolu, mais un peu théorique. Or le
problème n’est pas tant la satisfaction d’une base de clients
limitée et prête à payer, que son élargissement. Si le public
des jeux vidéo s’est en effet encore élargi dans les années
2000, cet élargissement est presque entièrement dû aux
autres titres que les jeux « AAA », par le jeu en ligne ou les
« petits jeux » du casual gaming (jeu occasionnel). Le cœur
du secteur améliore sans cesse des recettes éprouvées, mais
n’élargit plus le public de ces recettes.
Un troisième facteur d’épuisement du modèle clas-
sique provient du matériel. Les générations de consoles
qui se sont succédé tous les six ans environ, depuis 1974
jusqu’en 2000, proposaient à chaque fois un saut qualitatif
spectaculaire. Cela n’a pas été le cas avec la dernière géné-
ration. Les Xbox360 et PS3 proposaient certes des frame
rates et des résolutions d’écran supérieures à la généra-
tion précédente, mais ces progrès n’étaient pas de même
ampleur que les précédents. Cela s’est traduit par une
vitesse de transition de l’ancienne génération à la nouvelle
nettement plus faible. De manière symptomatique, c’est la
Wii de Nintendo, une console dont les performances gra-
phiques restaient très proches du modèle précédent, qui
s’est le mieux vendue, et de loin. Le même phénomène a
été observé du côté des PC, dont la courbe d’amélioration
des performances est de plus en plus plate. Une partie de la
dynamique du secteur s’est donc trouvée épuisée, celle qui
poussait les utilisateurs à racheter la nouvelle version d’un
grand jeu pour bénéficier des nouvelles performances du
hardware.
Enfin, le quatrième facteur d’épuisement du modèle
dominant réside dans la difficulté du secteur à maîtriser
économiquement l’aval de la filière, c’est-à-dire les maga-
sins. L’industrie cinématographique, aux riches heures du
système des studios, pouvait dire que si les films n’étaient
pas rentables, les salles, elles, l’étaient. Et comme elles
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