Les nouvelles frontières en management et gestion des projets 27

1erCongrèsInternationalenManagementetGestiondesprojets,Gatineau,(Québec),Canada,2011
Les nouvelles frontières en management et gestion des projets
27 au 29 mai 2011 à l’Université du Québec en Outaouais (UQO)
Une approche intrapreneuriale
pour une auto-organisation « cadrée »
des projets complexes
Geneviève Poulingue
Membre du Club de Montréal
EM Normandie
François Jolivet
Membre du Club de Montréal
Conseil en Management
Résumé
Depuis 1990, une petite communauté de directeurs de grands projets et de chercheurs en
gestion organise une capitalisation d’expériences de conduite de grands projets complexes.
Elle favorise ainsi l’apprentissage du management de la complexité. En souvenir de ses
conditions d’émergence, elle s’est auto-baptisée, Club de Montréal. Sans chercher à construire
un modèle de pensée unique, les membres du Club de Montréal convergent vers des principes
d’auto-organisation « cadrée » pour lesquels le protocole d’action conduit aux métarègles.
Nous en étudions la portée dans des expériences managériales et leurs limites.
Mots clés : complexité, auto-organisation, projet, métarègles.
Abstract
Since 1990, a small community of directors of major projects and researchers in management
organizes a capitalization of experiences managing large complex projects. It promotes the
learning of management complexity. In memory of his conditions of emergence, it was self-
baptized Club de Montréal. Without trying to build a single model of thinking, members of
the Club de Montréal converge on the principles of self-organization “framed” for which the
memorandum of action leads to metarules. We are looking into the scope managerial
experiences and their limitations.
Key words: complexity, self-organization, project, Meta rules.

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Introduction : Capitalisation d’expériences sur des projets complexes dans
un club d’intrapreneurs
Le Club de Montréal, communauté de pratique franco-canadienne composée de 24 membres
réunissant des directeurs de grands projets et des chercheurs en gestion, partage depuis plus
de 20 ans des expériences managériales de pilotage de grands projets. Le résultat de cette
capitalisation d’expériences n’a pas abouti à un collectif exprimant une réflexion réifiée une
fois pour toute. Il met en avant une capacité à questionner le terrain professionnel et à dégager
des réflexions s’éloignant de l’alignement consensuel. Il n’en demeure pas moins qu’un
ensemble d’analyses sur les retours d’expériences des praticiens du Club convergent vers des
principes d’auto-organisation « cadrée ». Ce Club qui a été qualifié de communauté de
pratique lors d’une recherche doctorale a donc permis un apprentissage social entre directeurs
de projets devant gérer dans la plupart des cas des projets innovants et complexes. Il ressort
de ces expériences conceptualisées dans cet exercice de partage d’expériences que, de façon
contre-intuitive, le management de projet complexe conduit à l’adoption d’un management
déléguant davantage de responsabilités aux acteurs du terrain plutôt qu’à la centralisation de
la prise de décision et de l’organisation même du projet. Le « cadrage » organisationnel ne se
fait pas de façon anarchique mais bien en mettant en place un système imposant aux acteurs
du projet de construire leurs propres règles. Une marge de manœuvre est accordée aux acteurs
afin de les responsabiliser et de les rendre conscients des enjeux. La déclaration peut satisfaire
tout le monde mais il reste à fixer le mode opératoire. La démarche est de préparer à
l’autonomie et à une prise de conscience de la complexité. Il en résulte que le précepte de
« métarègle » a été adopté par les membres de la communauté, voire approprié de façon
singulière par chacun. Leur importation vient des pratiques pionnières de François Jolivet,
ancien directeur de projets dans le BTP et plus précisément directeur du projet de construction
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du tunnel sous la Manche. Le précepte fut baptisé « métarègle » par Christian Navarre†, ami
proche de François Jolivet, tous deux membres de la communauté à sa création en 1990. Ce
précepte apparaît adapté au système managérial préconisant l’auto-organisation tel que le
décrit François Jolivet comme suit en le structurant en 5 thèmes :
METAREGLES (Organisation)
1) Un projet = un chef de projet désigné par la direction générale, doté de pouvoirs explicités
2) Une équipe multifonctionnelle choisie en accord avec le chef de projet
3) Des partenaires dès la conception : clients, réalisateurs, fournisseurs, exploitants
4) Une articulation métiers/projet ad’hoc : personnel détaché ou dédié, carrières,
développement des compétences
5) Une tutelle et des revues de projet : soutien et dialogue plutôt que contrôle
METAREGLES (processus de développement du projet)
Un objectif ambitieux adapté au marché validé dans la phase amont, accepté par le chef de
projet, approuvé par la direction générale
6) Un plan d’action établi par le chef de projet : procédé, ressources, programme
7) Une validation amont des points critiques : gestion dynamique des risques, expertise
8) Un nombre limité d’étapes clés définies avec DG et Directions métiers
9) Des prévisions à fin de projet et à intervalles réguliers : re-prévision technique, coûts,
délais.
METAREGLES (processus de gestion)
10) Un système de gestion des coûts/ affectation comptable des dépenses
11) Une structuration de l’ingénierie/ étapes, documents, diffusion, archivage
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12) Un système de maîtrise de la qualité spécifique au projet, modulable
13) Un découpage physique des responsabilités par sous-projet (grands projets)
14) Application aux fournisseurs critiques avec les degrés de liberté nécessaires
METAREGLES (comportements)
15) Un état d’esprit constructif des professionnels au service du projet, une forte rigueur
personnelle
16) Un espace de communication : maquettes, visuels, information, fêtes
17) Une communication forte en temps réel, basée sur la transparence, un réseau de
messagerie
18) Un comportement exemplaire des leaders : je fais confiance, je reconnais mes erreurs
19) Et beaucoup d’humilité devant la réalité du projet !!
Source : courrier de François Jolivet aux ex-Présidents (titres donnés aux membres de la
communauté en fidélité au mouvement DADA), 1997
20ème métarègle : « Vie des métarègles = Les métarègles ci-dessus sont explicitées dans un
référentiel adapté à l’activité de l’entreprise. L’application des métarègles est auditée. La
tutelle et le chef de projet décident des actions correctives qu’ils estiment nécessaires. La
direction de l’entreprise fait évoluer les métarègles autant que de besoin » (Jolivet, 2003). Les
métarègles conduisent également à des boucles de régulation autonomes.
La discussion engagée dans cet article propose d’examiner les conditions de mise en œuvre et
les limites des métarègles dans le développement de projets complexes. Après avoir évoqué
l’approche méthodologique, une première partie définira le management de la complexité et
l’auto-organisation afin de cerner l’intérêt du management de projet dans ce contexte, abordé
dans une deuxième partie. Trois cas viennent ensuite illustrer la discussion engagée avec
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l’adoption des métarègles pour les deux premiers et une projection de transposition pour le
troisième. Ces expériences permettent de dégager des pistes de réflexion dans un dernier
paragraphe.
Méthodologie
Notre méthodologie de recherche s’appuie sur celle mobilisée lors de la recherche doctorale
évoquée qui consiste en une importation de la méthode historique aux sciences de gestion. A
partir d’archives et d’entretiens recueillis pour la rédaction de la thèse « Historiographie d’une
communauté d’experts en management de projet : le Club de Montréal », la méthodologie a
permis une étude du processus de construction de la communauté tout en abordant une étude
du « contenu » de la communauté. Le cadre conceptuel de ces travaux s’appuie sur les
systèmes complexes, les métathéories de l’auto-organisation et le management de projet. Elle
est également complétée par l’approfondissement de trois cas issus de la littérature et dont un,
celui du projet de la construction du tunnel sous la Manche en 1989, est exposé directement
par son directeur de projet (membre du Club de Montréal et co-auteur de la communication).
Celui de la Twingo prend ses références dans des interviews avec son directeur de projet,
Yves Dubreil (membre du Club de Montréal), et l’auteur, Christophe Midler (membre du
Club de Montréal), qui a conceptualisé la conduite de ce projet dans un ouvrage « l’Auto qui
n’existait pas – Management des projets et transformation de l’entreprise » (1993). Le cas
Linux est emprunté à la littérature par les contributions de Michel Ferrary et Pascal Vidal
(2004). L’analyse des cas s’opèrent au travers d’une typologie des tentatives des métathéories
de l’auto-organisation proposée par Bouchard (2002).
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