Bien démarrer un projet à l`officine ou à l`hôpital avec la méthode de

Synthèse
J Pharm Clin 2011 ; 30 (3) : 137-42
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Bien démarrer un projet à l’officine
ou à l’hôpital avec la méthode
de la bête à cornes
How to correctly start a project in a community or hospital
Pharmacy using the “horned beast” method
Loïc Lecocq 1 , Milena Ludwikowska 2 , Alexandre Dory 3 , Jérôme Sicard 4 , André Rieutord 2
1
Inra, UR 1282, IASP, Centre de Tours, Nouzilly
Service pharmacie, Hôpital Antoine Béclère, AP-HP, Clamart
<[email protected]>
3 Pharmacie des Thermes, Merkwiller-Pechelbronn
4 Pharmacie Principale, Châlons-en-Champagne
2
Résumé. Le métier du pharmacien évolue en ville comme à l’hôpital. L’organisation du travail a changé, les modes
de management aussi à la demande du client. Il devient impératif pour le pharmacien d’utiliser des méthodes
de management pour mener à bien ses projets et concevoir/développer les services ou produits correspondant
aux besoins identifiés dans son service ou son officine. La méthode de la bête à cornes® est un outil d’analyse
fonctionnelle pour définir exactement le service ou le produit à élaborer. Deux exemples concrets, officinal et
hospitalier, sont présentés. Cet outil d’analyse fonctionnelle est simple, puissant et universel. Il permet à une
équipe de ne pas penser directement en solution mais de bien définir les besoins. C’est également un outil de
communication interne et externe important dans la conduite de projet.
Mots clés : analyse fonctionnelle, management, projet, pharmacie, changement, juste nécessaire
Abstract. Community and hospital pharmacist are facing important transformation in their daily practice. According
to patients’ expectations, new management methods should be implemented by pharmacists to achieve projects
outcomes. We present a management tool called “horned beast method” which allows functional analysis to design
services or product that match identified needs. Two concrete examples (from community and hospital pharmacies)
are presented. This functional analysis tool is simple, powerful and universal. It assists the project team for defining
tailored needs and prevents the project team’s members directly thinking about solutions. It is also a useful tool
to communicate within the team and outside while the project runs.
Key words: functional analysis, management, project, pharmacy, change, just necessary
L
e travail du pharmacien hospitalier, en 25 ans, a
complètement changé : de grossiste répartiteur cantonné à son magasin « Pharmacie », il a vu sa palette
de missions exploser : gestionnaire médical des dépenses,
logisticien pour le circuit du médicament et du dispositif médical stérile, responsable d’unité de production de
médicaments stériles ou partenaire clinicien auprès du
patient. . . Comme l’indique Zellmer [1], le paradigme du
pharmacien peut se résumer ainsi « Le pharmacien doit
s’assurer que le patient reçoive le médicament prescrit
Tirés à part : A. Rieutord
par le médecin et que celui-ci est sans danger ». La réelle
transformation du pharmacien en un professionnel centré
sur le patient pourrait amener à la définition d’un nouveau
paradigme « Le pharmacien doit aider le patient à utiliser
du mieux possible ses médicaments ».
En ce qui concerne le pharmacien d’officine, le parallèle peut être fait. Un débat organisé le 20 novembre
2009 portait sur le thème « Pharmacien distributeur versus
Pharmacien prescripteur » [2]. Il a mis en avant l’évolution
nécessaire du pharmacien face aux nouveaux besoins
identifiés du vieillissement de la population que sont
les services rapprochés à la personne, la prévention,
Pour citer cet article : Lecocq L, Ludwikowska M, Dory A, Sicard J, Rieutord A. Bien démarrer un projet à l’officine ou à l’hôpital avec la méthode du
taureau. J Pharm Clin 2011 ; 30(3) : 137-42 doi:10.1684/jpc.2011.0181
137
L. Lecocq, et al.
Coût d’un
projet
Dépenses déterminées par les décisions prises
100%
80%
65%
Dépenses engagées
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25%
5%
Capacité d’action
Etape 0
Etude
d’opportunité
Etape 1
Etude
de faisabilité
Etape 2
Conception
Etape 3
Réalisation
Etape 4
Vérification
Temps
Etape 5
Déploiement
Figure 1. Courbe d’engagement et coût d’un projet en fonction des différentes phases.
l’accompagnement et le suivi de nouveaux médicaments
toujours plus complexes, avec reporting au médecin
traitant, voire, pourquoi pas, à l’industriel qui l’a fabriqué. Le pharmacien officinal doit contribuer à rendre le
patient proactif dans la gestion de son capital santé et
de facto devient un éducateur en santé particulièrement
primordial.
L’organisation du travail a changé, les modes de management aussi à la demande du client. En 2008, Vallencien
donnait le ton en proposant l’impulsion d’une “nouvelle
culture managériale” dans les hôpitaux fondée sur de
nouvelles instances et un organigramme précis [3]. Il
demande à ce que l’hôpital soit gouverné et non plus
seulement administré. Dans ce contexte, le management
des organisations et la gestion de projet sont essentielles
pour conduire le changement [4].
Nous avons tous déjà eu la frustration de ne pas voir
aboutir un projet comme nous le souhaitions (manque de
temps, budget insuffisant, collaborateur pas impliqué. . .).
Tout au long de la vie d’un projet, il y a toujours des
grains de sable pour empêcher le bon déroulement.
L’apparition d’événements imprévus et non désirables est
très probable. Dans cet article, nous vous proposons une
méthode simple et intuitive pour évacuer le maximum
« de sable » dès le début du projet et atteindre vos objectifs. Cette méthode s’appelle la « méthode de la bête à
cornes® [5] ».
Projet : définition
« Si j’avais une heure pour résoudre un problème dont
ma vie dépende. Je passerais : 40 minutes à l’analyser, 15
minutes pour en faire une revue critique, 5 minutes pour
138
le résoudre ». Cette maxime d’Einstein est universelle et
actuelle. Combien de fois avons-nous fait l’inverse en ne
passant pas assez de temps pour l’analyse fonctionnelle
et définir les besoins de notre projet avant de le mettre
en œuvre ?
Chaque pharmacien « manager » doit savoir que
durant cette phase de conception et définition des besoins
(étape de faisabilité-conception), les décisions prises
conditionnent 80 % des dépenses à venir comme l’illustre
la figure 1 [6]. Dans 6, 12 mois, la machine va être lancée
et il ne sera plus possible de revenir en arrière sans perte
de ressources financières, matérielles voire humaines :
plus le projet avance plus la capacité d’action est réduite
(figure 1).
Les conditions principales à la réussite d’un projet
sont :
– le suivi des actions de mise en place du projet ;
– l’analyse et l’expression collective du but du projet. C’est
ce que propose la « méthode de la bête à cornes® ».
La « méthode de la bête à cornes® » est très utile au
début de projet et elle accompagne le projet jusqu’à son
terme. Pour bien appliquer cette méthode, revenons à la
définition d’un projet.
Un projet est une aventure temporaire dans le but de
créer quelque chose d’unique :
– temporaire : un projet se termine à une date déterminée ;
– unique : le résultat final est propre au projet entrepris.
Dans un contexte professionnel, il s’agit de la réalisation d’un produit ou d’un service.
Un projet peut être réussi ou ne pas aboutir, mais il est
toujours limité dans le temps. Le cycle de vie d’un projet
est constitué de plusieurs étapes : analyser les besoins,
J Pharm Clin, vol. 30 n◦ 3, septembre 2011
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La méthode de la bête à cornes
concevoir le projet, mettre en œuvre les solutions, maintenir la solution et démanteler la solution. La « méthode
de la bête à cornes® » nous aide dans l’étape « analyser les besoins » : c’est-à-dire bien prendre en compte
les futures étapes d’un projet. Au démarrage d’un projet
d’amélioration, nous nous posons rarement des questions
sur le maintien des améliorations et encore moins sur leurs
démantèlements. Si notre projet est l’installation d’un nouveau système informatique de gestion des médicaments,
il est légitime de se poser la question du démantèlement
(la durée de vie des systèmes d’information étant d’une
dizaine d’années). Au bout de dix ans, comment allonsnous changer de système informatique ? Nous pouvons et
devons prévoir cela dès la conception.
Projet : comment démarrer ?
Généralement le début d’un projet commence par une
idée : « Il faut acheter un robot pour stocker les médicaments », « il faut créer une procédure pour résoudre un
dysfonctionnement », ou encore « il faut un référent pour
coordonner une activité ». Nous réfléchissons instinctivement par proposer des solutions en oubliant d’analyser
le contexte (le point de départ du projet) et les besoins.
Est-ce que ces propositions vont réellement répondre
à nos besoins ou résoudre les dysfonctionnements
actuels ?
« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne
connaît pas son port d’attache. » (Sénèque).
En commençant par réfléchir par des solutions, le
manager va très vite être confronté à des blocages. Les
intérêts d’une équipe interdisciplinaire sont souvent divergents, un pharmacien clinicien n’a pas la même vision, les
mêmes attentes qu’un préparateur logisticien ou qu’un
pharmacien gestionnaire. Pour un projet d’amélioration
de la gestion du stock : un gestionnaire souhaiterait
réduire les coûts, un pharmacien désirerait améliorer la
traçabilité, alors qu’un préparateur voudrait gagner du
temps sur les tâches logistiques.
Assurez-vous d’avoir l’appui de la direction, vous
pouvez constituer une équipe projet (maximum 10
personnes). Cette équipe doit être composée d’une représentation d’experts, collaborateurs ou opérateurs que
vous considérez comme indispensables à la création et
la mise en place du projet. Un expert ne correspond
pas forcément à un diplôme mais à des compétences,
l’apprenti-préparateur est expert sur le rangement des
médicaments, pas le pharmacien par exemple. Cette
équipe doit être multiprofessionnelle. Vous pouvez nommer un chef de projet pour coordonner les actions de
l’équipe. Le rôle du chef de projet est de favoriser
l’approche participative du projet.
Le chef de projet aide le groupe à formaliser les
besoins. Pour cela, il peut utiliser les questions de la
J Pharm Clin, vol. 30 n◦ 3, septembre 2011
Sert à qui
directement ?
Agit sur quoi
directement ?
PROJET
Pour quoi ?
Pour…
Dans quel but ?
Pourquoi ?
Parce que…
Pérennité ?
Figure 2. Graphique de la méthode de la bête à cornes® .
« méthode de la bête à cornes® ». En groupe, nous pouvons alors déterminer : les contextes, les besoins, et les
objectifs du projet. Le principe de cette méthode est de
répondre aux questions présentées sur la figure 2. Son
rôle d’animateur est essentiel pour favoriser les échanges,
obtenir le plus d’informations possible auprès des participants du groupe projet, reformuler les expressions des
participants pour les rendre explicites.
Le nom du projet préalablement défini par la direction ou chef du projet se trouve au milieu du graphique.
Il doit être le plus vague possible afin de ne pas
orienter sur le choix d’une solution et permettre au
groupe projet de rester sur la réflexion de définition
des besoins. Il est très important de bien comprendre la signification des questions du graphique. Voyons
cela concrètement avec l’exemple de la création d’une
plate-forme logistique commune à l’hôpital (figure 3)
et celle d’un exemple concret à la pharmacie d’officine
(figure 4).
Sert à qui ?
Il est indispensable de bien identifier le personnel directement concerné par le projet (ex. service de la pharmacie,
plusieurs services). L’animateur doit bien insister sur
le mot « directement ». À l’hôpital en particulier, les
membres de l’équipe pharmaceutique ont souvent tendance à évoquer très vite le patient : pour la mise en
place d’un robot destiné à une dispensation de médicaments par menu cela agit, avant tout, sur le personnel de
la pharmacie.
Agit sur quoi ?
La question permet de bien définir le périmètre
d’intervention du projet (ex. optimisation de l’organisation
du service, gestion des stocks). Pour la plate-forme
logistique, il a été gardé le point sur l’optimisation des
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L. Lecocq, et al.
macro-processus qui est important pour le manager mais
aussi sur les conditions de travail qui donne du sens aux
deux équipes.
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Dans quel but ?
La définition de l’objectif du projet est l’élément le plus
important pour arriver à l’atteindre. Le but de projet
devrait être mesurable et atteignable dans le temps défini
au début du projet. L’objectif doit cibler le personnel
directement impliqué dans le projet. Il faut porter beaucoup d’attention à ne pas définir l’objectif pour la direction
s’il est destiné aux opérationnels.
Voici deux objectifs pour le même projet concernant
le projet de plate-forme logistique commune :
– objectif de la direction - Garantir la qualité/sécurité des
approvisionnements et renforcer le partenariat avec les
services de soins pour contribuer à la bonne prise en
charge du patient ;
Pour qui :
Personnel des magasins « Hôtelier,
DM et DMS, Pharmacie »
– objectif des opérationnels - Travailler ensemble avec
les mêmes méthodes pour contribuer à la bonne prise en
charge du patient.
L’animateur de la méthode de la bête à cornes® doit,
face à une telle situation, avoir le recul suffisant pour
« ramener » le groupe vers l’objectif qui répond le mieux
aux attentes du personnel concerné par le projet. La formulation des objectifs commence par un verbe à l’infinitif.
Trouver les mots simples, clairs, concrets est toujours à
privilégier ; une phrase courte est souhaitable : elle permet
de faciliter la mémorisation de l’objectif et la communication ultérieure sur le projet. L’objectif peut être formulé
et retravaillé avec plusieurs réunions : l’assentiment de
tous doit être obtenu avant d’aller plus loin dans le
projet. Dans la mesure du possible, essayez de proposer des objectifs mesurables (ex. trouver un document
en moins de 5 minutes, réduire de 20 % les écarts de
stock).
Agit sur :
Optimisation des macro-processus
Approvisionner/Stocker et Préparer/Délivrer/Dispenser
Amélioration des conditions de travail du personnel
Plate-forme
Magasins
Commun
Travailler ensemble avec les mêmes méthodes
pour contribuer à la bonne prise en charge
du patient
• Pour quoi ?
- Pour développer les compétences des professionnels
- Pour élargir leurs champs de compétences
- Pour garantir leur employabilité
- Pour faciliter le management des activités (flexibilité, polycompétence)
- Pour maîtriser l’ensemble des macro-processus AS et PDD jusque dans les unités de soins
- Pour optimiser le partenariat/échanges entre les unités de soins et les magasins
• Pourquoi ?
- Parce que l’organisation actuelle n’est pas satisfaisante au regard des demandes de réservations
(commandes et bons d’urgence), de la gestion du temps, de la qualitéde service rendu, de la maîtrise des
coûts
- Parce que le fonctionnement actuel est archaïque
- Parce que les fonctions logistiques ne sont pas reconnues et valorisées
• Pérennité
- Locaux communs-plate-forme commune
- Mise en œuvre du management des processus et de la qualité
- Sous-traitance par un fournisseur privé
- Effectifs de la logistique adaptés à la charge de travail et nouvelle organisation
- Formation des professionnels à la logistique
Figure 3. Méthode de la bête à cornes® appliquée à la création d’une plate-forme logistique commune (AS : approvisionner-stocker ; PDD : préparer-délivrer-dispenser ;
DM : dispositif médical ; DMS : DM stérile).
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J Pharm Clin, vol. 30 n◦ 3, septembre 2011
La méthode de la bête à cornes
Agit sur :
Processus approvisionner
/stocker
Pour qui :
Le personnel de la
pharmacie
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Robot
Attentes de la pharmacie :
ranger et disposer 80 % des médicaments
sans intervention humaine
Pour quoi ?
- pour automatiser un poste/une fonction soumise aux erreurs humaines
- pour optimiser la gestion du stock (80 % du stock robotisé)
- pour libérer du temps perdu à placer des boîtes dans un tiroir
- pour optimiser le temps passé à la délivrance
- pour éliminer les tâches à faible valeur ajoutée
Pourquoi ?
- parce qu’il faut une gestion plus fine des stocks
- parce que les erreurs de stock coûtent en temps et en argent
- parce qu’une préparatrice ou un pharmacien sont plus utiles en conseillant
le patient qu’en passant du temps à ranger des boîtes.
- parce qu’il faut répondre aux grosses affluences ponctuelles avec rapidité et fiabilité
Pérennité ?
- coût de maintenance devenant trop important
- fiabilité insuffisante
- panne supérieure à 72 heures
- regroupement de pharmacies sur le territoire de santé
- trop de médicament avec conditionnement non adapté
(tag non reconnu, boîtage non adapté)
- nouvelle réglementation obligeant à la dispensation unitaire des formes orales
Figure 4. Méthode de la bête à cornes® appliquée à la robotisation du stockage des médicaments.
Pour quoi ?
Il est conseillé de recenser 3 à 5 raisons de la mise
en place du projet en utilisant la préposition « pour ».
Nous utilisons la préposition pour collecter les raisons
« positives » de démarrer le projet (ex : pour améliorer la
gestion des stocks, augmenter la traçabilité, développer
les compétences des professionnels). Le groupe peut
valider les causes du projet par rapport aux buts énoncés
précédemment.
Pourquoi ?
Nous utilisons la préposition « parce que » pour collecter
les causes du projet. Cette question permet de compléter
J Pharm Clin, vol. 30 n◦ 3, septembre 2011
les raisons émises justes précédemment à la question
« pour quoi ? ». En répondant par « parce que », nous
privilégions la collecte des causes « négatives » pour
démarrer le projet (ex : parce que les fonctions logistiques
ne sont pas reconnues et valorisées, parce qu’il y a des
écarts de stock).
Pérennité ?
Pour cette question, l’équipe projet essaye de lister les
événements pouvant amener à faire évoluer ou nuire à
la conduite du projet (ex : manque de budget, évolution technologique, changement de la direction pendant
le projet). L’équipe projet pourra adapter sa stratégie par
rapport aux risques.
141
L. Lecocq, et al.
Il faudra plusieurs séances pour valider les réponses
aux questions. La « méthode de la bête à cornes® » permet
de trouver un consensus sur les objectifs du projet. Elle
délimite aussi le périmètre du projet.
La « méthode de la bête à cornes® » une fois décrite
doit être rappelée au début de chaque réunion du projet.
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Conclusion
Cet outil d’analyse fonctionnelle est simple, puissant et
universel. Il permet à une équipe de ne pas penser directement en solution mais de bien définir les besoins.
Il est important de rassembler au départ une représentation réaliste des personnes à impliquer dans le projet ou
qui vont être impactées : cela permet de bien identifier
les besoins et de favoriser une implication collective dès
le début. L’objectif est un élément essentiel : il doit être
un vecteur de communication interne et externe. Pour
cela, il doit être accessible et explicite pour ceux vers qui
le projet est destiné et doit représenter une cible claire
pour contribuer à rassurer et motiver une équipe dans une
conduite du changement. Enfin, il peut donner du sens
et de la valeur à tous vos collaborateurs dans leur travail
[7, 8].
Cette étape d’analyse fonctionnelle une fois réalisée
avec succès, il est alors possible de passer aux étapes de
142
planification telles que le diagramme de Gantt ou de PERT
(program ou project evaluation and review technique)
comme Einstein nous le suggérait plus haut !
Conflits d’intérêts : aucun.
Références
1. Zellmer WA. Pharmacy’s future : transformation, diffusion, and
imagination. Am J Health Syst Pharm 2010 ; 67 : 1199-204.
2. Benaderette S. L’avenir de l’officine passe par les regroupements
et les nouveaux services aux patients. Actualités Pharmaceutiques
2009 ; 48 : 6.
3. Vallencien G. Réflexions et propositions sur la gouvernance hospitalière et le poste de président du directoire. Paris : Ministère de
la Santé, de la Jeunesse, des sports et de la vie associative, 10 juillet
2008.
4. Savornin S, Rieutord A. Conduite du changement : un virage à
bien négocier. Moniteur Hospitalier 2011 ; 238 : 13-5.
5. De la Bretsche B. La méthode APTE : analyse de la valeur.
In : analyse fonctionnelle. Paris : Pétrelle, 2000.
6. Gidel T, Zonghero W. Management de projet : introduction et
fondamentaux. Paris : Hermès-Lavoisier, 2006.
7. Grandhaye JP, Rieutord A. Management par la valeur : donner du sens à un projet de service (Partie 1). Moniteur Hospitalier
2010 ; 225 : 16-8.
8. Grandhaye JP, Rieutord A. Management par la valeur : concevoir
et piloter un projet (Partie 2). Moniteur Hospitalier 2010 ; 227 : 14-6.
J Pharm Clin, vol. 30 n◦ 3, septembre 2011