La Gestion des Ressources Humaines au Maghreb : Etat

La Gestion des Ressources Humaines au Maghreb : Etat des lieux et Perspectives
Mohammed MATMATI, Enseignant chercheur à Grenoble Ecole de Management
RÉSUMÉ
Les pays du Maghreb ont engagé de profondes réformes économiques
et juridiques afin d’accroître leur compétitivité à l’échelle mondiale.
Appuyés par des professionnels en Ressources Humaines de bon
niveau, de nombreuses entreprises maghrébines se sont lancées dans
des plans de mise à niveau. Ces plans de remise à niveau visent à
atteindre une plus grande compétitivité et une meilleure qualité mais
aussi à favoriser la formation continue et l’utilisation accrue des NTIC
(Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication). Il
convient de préciser que la Gestion des Ressources Humaines dans
les entreprises du Maghreb est pratiquement absente dans les "
entreprises " du secteur informel et se restreint à une gestion
administrative limitée au minimum légal dans la majorité des PME. En
revanche, les grandes entreprises et les PME exportatrices ont des
pratiques RH structurées favorisant la formation continue du personnel
et le dialogue social, principalement sous la pression des donneurs
d’ordres occidentaux. Le développement économique des pays du
Maghreb s’est cependant souvent fait au prix d’une flexibilité du travail
avec pour corollaire la précarisation de l’emploi associée à une
stagnation ou une baisse du pouvoir d’achat pour les catégories
sociales les plus faibles.
ABSTRACT
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Maghreb countries have installed major economic and legal reforms in
order to increase their competitiveness worldwide. Thanks to competent
HR professionals many Maghreb firms have launched reforms to bring
their HR practices up to standard. Theses reforms aim at achieving
increased competitiveness and a better level of quality and also at
encouraging continuous training and develop the use of new
technologies. HRM in the Maghreb is almost non existent in informal
sector firms and is reduced to the strict legal minimum of administrative
management in most small businesses. On the other hand, big firms
and small businesses that export apply structured HR practices that
favour continuous training and social dialogue as they are under
pressure to do so from their occidental partners. The economic
development of the Maghreb countries has been at the expense of job
flexibility, the consequences being that jobs are precarious and
purchasing power for the lowest social categories has decreased or
stagnated.
INTRODUCTION
La Gestion des Ressources Humaines a connu de profondes
transformations au cours des deux dernières décennies. Les mutations
technologiques, l’internationalisation et l’accentuation de la
concurrence, les incertitudes économiques, les mutations
socio-culturelles et l’action des hommes des Ressources Humaines
dans l’entreprise mais aussi dans d’autres espaces – les universités,
les écoles de gestion, les cabinets de conseils et d’audit, les
associations professionnelles – ont contribué à l’évolution rapide des
missions et pratiques de la GRH.
D’une fonction " suiveuse ", chargée de mettre en oeuvre dans le
domaine du personnel les décisions stratégiques de l’entreprise et de
réaliser la gestion administrative des salariés, la GRH a évolué vers
une fonction stratégique, ayant pour finalité la contribution à la création
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de la valeur au sein l’entreprise. C’est en assumant des missions
comme " Manager la stratégie Ressources Humaines, conduire le
changement, motiver les employés et gérer les tâches administratives
du personnel1" que les Directeurs des Ressources Humaines
transforment la place et le rôle de la fonction GRH dans le dispositif de
management de l'entreprise. Le partage de la fonction 2
avec les Managers opérationnels apparaît pour les hommes des
Ressources Humaines comme un facteur-clé de succès, qui implique
des actions de la part des DRH
3
en direction des Managers :
" pour que chaque responsable hiérarchique
prenne les bonnes décisions en matière de GRH et contribue à
développer les
ressources de chacun de ses collaborateurs, il est nécessaire de veiller
à le sensibiliser,
le former, l’informer, l’assister et le valoriser dans ce domaine
4
"
. Ce partage implique, pour fonction Ressources Humaines,
l’accroissement de l’efficacité de ses prestations à ses clients internes,
efficacité qui doit se traduire dans la qualité, le coût et le respect des
délais des prestations demandées.
L’apparition des technologies de l’information et de la communication –
TIC – a constitué pour la GRH5une opportunité nouvelle de mutation
importante de ses pratiques. L’Internet, l’intranet, le groupeware, mais
également les autres applications comme le commerce électronique et
les logiciels type ERP, ont introduit des transformations dans
l’entreprise au niveau des processus modifiant son organisation (les
centres d’appel, les centres de téléservices…), mis en évidence des
situations nouvelles de travail (le télétravail par exemple) nécessitant de
nouveaux modes de management, transformé les compétences et les
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emplois. La fonction RH est profondément interpelée dans ses
pratiques et dans son positionnement au sein de l’entreprise. Les
premières analyses des expériences intensives de TIC par la GRH
s’interrogent sur l’émergence d’un nouveau modèle de GRH.
Dans ce contexte d’évolution de la GRH au plan international, qu’en
est-il des mutations de cette fonction managériale dans les pays du
Maghreb ?
Les trois pays du Maghreb – Algérie, Maroc, Tunisie – connaissent,
depuis ce début de siècle, des niveaux de croissance économique
différents.
Si le Maroc et la Tunisie ont des taux de croissance économique
relativement élevés et sont déjà engagés dans des processus de
modernisation de leurs économies respectives par des actions de mise
à niveau technologique et réglementaire afin d’être au rendez-vous de
la zone de libre échange en Méditerranée envisagée pour 2010 par la
Conférence de Barcelone, l’Algérie, qui a le secteur public le plus
important au Maghreb et dont l’infrastructure industrielle est aussi la
plus dense, semble avoir pris du retard sur le plan économique et ce
autant en matière de croissance économique qu’au niveau des
réformes de l’appareil économique, alors que ce pays dispose de
ressources importantes par rapport à celles de ses deux voisins.
Depuis une dizaine d’années, ces trois pays ont connu, chacun à son
rythme, des programmes de privatisation des entreprises du secteur
public, d’ouverture vers le marché international par des réformes sur
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l’investissement et le commerce, entraînant des restructurations et un
fort développement du secteur privé, national et international.
Aujourd’hui, le Maroc et la Tunisie sont engagés dans des programmes
de développement des technologies de l’information et de la
communication, notamment par le renforcement des capacités des
réseaux téléphoniques, la promotion du commerce électronique dans
l’exportation et l’ouverture de centres d’appel. Là aussi, l’Algérie a pris
un retard considérable qu’elle cherche à rattraper par des programmes
importants depuis deux ans.
Dans ce contexte économique et social, il est possible de s’interroger
sur les répercussions de ces réformes sur le Management des
Ressources Humaines dans les entreprises de ces trois pays. Notre
questionnement est à plusieurs niveaux :
- Quelles sont les caractéristiques du cadre actuel d’évolution de
l’entreprise au Maghreb ?
- Quelles sont les pratiques de GRH dans les différentes catégories
d’entreprises ? Existe-t-il des spécificités par pays, par catégories
d’entreprises ? Quelles sont les influences du modèle dominant en
vigueur dans les pays industrialisés ?
- Quelles sont les perspectives de développement des pratiques de
Gestion des Ressources Humaines à la lumière des réformes réalisées
et en cours ?
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