Contrôle interne levier de l`Ethique managériale au sein des

Le 6ème Colloque de l'URAM (Printemps du Marketing), Hammamet, Mai 8-9, 2015
Contrôle interne levier de l'Ethique managériale au sein des organisations de la
Région Marrakech-Tensift-El Haouz.
Jaouad El Mazoudi¹, Mohamed Amine Derhem², Morad SBITI³
¹ Doctorant, Université Mohamed V, FSJES Agdal Rabat, Maroc
Laboratoire de sciences de gestion à la FSJES Agdal Rabat / CRME HEEC
[email protected]
² Doctorant, Université de Lille 2, France / CRME HEEC, Maroc, [email protected]
³ Enseignant-chercheur, Université Mohamed V, FSJES Agdal Rabat, Maroc, [email protected]
Résumé :
Cet article donne une définition de l'éthique managériale. Il traite du contrôle interne comme levier
de l’éthique managériale au sein des organisations dans la région Marrakech Tensift Al Haouz à
travers une étude. Nous cherchons à comprendre la façon avec laquelle les dirigeants des
organisations de la région Marrakech Tensift Al Haouz le contrôle interne pour une éthique
managériale et utilisent ses principes dans la gestion quotidienne de leurs affaires. Il s’agit d’un
essai d’explication des comportements éthiques des parties prenantes internes et externes, de même
que la logique qui les motive dans leurs décisions d’appliquer l’éthique dans des actions qui
peuvent avoir un impact positif sur la performance des organisations. Au vu des résultats obtenus, il
parait que la notion d’éthique mène encore un long chemin pour se voir adopter dans le système de
perception managériale des chefs d’organisations et leaders des organisations de la région
Marrakech Tensift Al Haouz. Dans ces conditions, l'avenir de l’éthique managériale est
difficilement prévisible. Il dépendra surtout de la volonté des parties prenantes et leur implication
pour adopter et adapter les fondements de l’éthique managériale au contexte marocain.
Mots clés : Ethique managériale, Contrôle interne, Région Marrakech Tensift Al Haouz.
Internal control lever managerial ethics in organizations of the Marrakech-Tensift-El Haouz
Region.
Abstract :
This article defines managerial ethics. It analyzes the internal control of leveraging managerial
ethics in organizations in the Marrakech Tensift Al Haouz region through a study.
We seek to understand the ethical management employed by the leaders of organizations and their
use of its principles in the daily management of their businesses in the region of Marrakech Tensift
Al Haouz. This is an attempt to explain the ethical behavior of the various internal and
external stakeholders, as well as highlight the logic that motivates the application of ethics in
decision-making with the intent to positively impact organizational performance The results
indicate that the directors and leaders of organizations in the Marrakech Tensift Al Haouz region
have a long way to go toward the adoption of applying ethical principals toward their managerial
vision. Under these conditions, the future of managerial ethics is difficult to predict. It will depend
on the willingness of stakeholders to adopt and adapt the fundamentals of managerial ethics to the
Moroccan context.
Keywords: Managerial Ethics, Internal Control, Region Marrakech Tensift Al Haouz.
Jaouad El Mazoudi, Mohamed Amine Derhem & Morad SBITI
Introduction:
Suite à la crise du sens dans les activités
économiques et managériales à l’échelle
planétaire ces dernières années, les
préoccupations éthiques sont devenues
chroniques dans nos sociétés. Celles-ci se
manifestent
au
travers
d’inquiétudes
écologiques, de méfiance des acteurs
économiques,
des
manipulations
communicationnelles, ou encore par le souci
du respect des droits de l’Homme. Face à ces
pressions influencées par les ONG, les
organisations sont amenées à devenir
responsable en tentant aujourd’hui d’allier
management et éthique. Ce nouveau concept
managéthique passe essentiellement par une
forte communication, de plus en plus et par la
conception de pratiques et services
éthiquement corrects. Les parties prenantes
travaillent, largement, à la mise en place
d’une organisation responsable. Cependant,
on peut s’interroger sur la sincérité de
certaines organisations qui voient en ce
nouveau phénomène une nouvelle stratégie
Business.
En matière de recherches scientifiques et face
à une évolution remarquable de l’importance
de la responsabilité sociale des organisations,
l’étude autour de la notion d’éthique semble
devenir incontournable pour comprendre ce
phénomène et conduire des réflexions
profondes à l’évolution de la recherche dans
ce domaine.
Vu le nombre limité de ces recherches au
Maroc dans ce domaine, il s’est avéré
indispensable de mener une étude sur l'apport
du contrôle interne à la pratique de l’éthique
managériale, en mettant en avant dans un
premier lieu les soubassements théoriques et
conceptuels et dans un second lieu une étude
empirique permettant de présenté les résultats
sur le niveau de contrôle interne pour la
pratique de l'éthique par les managers de la
Région Marrakech Tensift El Haouz.
1. Emergence de l’éthique dans le monde
de l’entreprise
1.1. L’éthique : Distinctions sémantiques.
Avant d’entamer toute discussion autour de
l’éthique, il est nécessaire de clarifier les
notions proches de celle-ci et faire la
distinction sémantique de chacune d’elles.
La déontologie : est un ensemble de règles qui
s’appliquent à l’exercice d’une profession
particulière. Elle existe pour les journalistes,
les médecins, les avocats, les comptables…
C’est l’ensemble des devoirs que les membres
d’une profession se fixent, et des droits
nécessaires pour exercer leur métier
conformément à ces devoirs.
La déontologie, semble faire l’unanimité.
Quelle que soit la définition choisie, la
déontologie se définit toujours en lien avec la
notion de métier, plus particulièrement en
terme d’ensemble de valeurs et de devoirs
qu’impose à des professionnels l’exercice de
leur métier (Ballet et De Bry, 2001 ;
Loosdregt, 2004).
Droit : Principes qui règlent les rapports entre
les personnes et qui servent à définir les lois
renforcées par des institutions (Professions et
organisations
=
déontologie)
Thierry
C.Panchant (2007)
Mœurs, culture : Manières de sentir, de penser
et d'agir, structurées par des modèles
collectifs au-delà du droit et des institutions:
normes sociales, valeurs, attitudes ; Thierry
C.Panchant (2007)
Morale : Ensemble d'impératifs et d'interdits
qui résultent de l'opposition du bien et du mal
et qui établit des devoirs et des
responsabilités, Thierry C.Panchant (2007)
Éthique : Réflexion critique et désir diffus de
vivre une vie «bonne», influencés mais non
dictés par le droit, les mœurs et la morale (En
philosophie, domaine dénommé «Philosophie
morale»)
Un détour par l’étymologie démontre à quel
point la frontière est floue entre l’éthique et la
morale. Néanmoins, une distinction peut être
faite à l’aide de l’histoire des idées. Dès
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l’Antiquité, les Grecs considèrent l’éthique
comme une réflexion sur les principes qui
guident la vie humaine, alors que les Romains
donneront une connotation juridique à la
morale. La morale enseignera donc à
l’homme, jusqu’au milieu du XVIIIe siècle,
qu’il doit se plier à des règles qui lui sont
imposées. De ce passé, la morale garde une
image dogmatique et impérative. A l’inverse,
des philosophes contemporains, au même titre
que la vision aristotélicienne, associent
l’éthique à l’ordre du pratique et accessible à
tout un chacun, en ayant pour objet « le
domaine de l’activité humaine en tant
qu’action reposant sur une décision » (Ballet
et De Bry, 2001). Allant dans le même sens,
Schumacher (2006) souligne que la tendance
est, depuis longtemps, d’utiliser le terme
d’éthique pour désigner des normes et des
règles de conduite ou les réflexions s’y
rapportant, alors que la morale désigne les
réflexions et les faits liés au domaine du
religieux et de l’obligation.
1.2. Notions d’éthique
Pour comprendre l’éthique, un rappel
étymologique s’impose. Aristote a introduit le
terme ethik theoria qui désigne cette partie de
la philosophie qui étudie la conduite de
l’homme, les critères de base d’évaluation des
choix. En d’autres termes, il s’agit donc de
fournir des indications sur les critères et les
valeurs qui doivent être respectés dans
l’action.
Nous tenterons de toujours distinguer morale
et éthique bien que l’éthique puisse être aussi
considérée come synonyme de philosophie
morale. Autant la morale désigne l’ensemble
des règles en vigueur au sein d’une
communauté humaine et par conséquent, est
profondément collective, autant l’éthique est
propre à chacun.
La morale se réfère à être bon (le but) tandis
que l’éthique peut être caractérisé par agir
bien (le moyen pour y arriver).Dans la mesure
où l’éthique résulte d’une réflexion faite par
les décideurs et implique des choix
(sélections) dans une situation donnée parmi
les différentes solutions possibles (légales, de
préférence), elle implique la responsabilité de
l’acteur. Elle va ainsi plus loin que la morale.
Celle-ci est plus une recherche de conformité
aux règles voire de leur respect tandis que
l’éthique prône le respect des autres
personnes (COCHEREL, 2004). Ainsi,
l’éthique s’intéresse au bonheur tant dans sa
définition que sa réalisation.
Curieusement la loi, n’utilise quasiment
jamais ce terme mais fait référence à la
morale (conformité aux mœurs), à la loyauté
et à la bonne foi. Un comportement éthique
relève dés lors d’un engagement social
délibéré. Par définition il n’est jamais imposé
mais tout au plus recommandé par la loi
puisqu’il suppose l’intime conviction de
l’auteur-décideur intéressé.
Les définitions de l’éthique suggérées par la
littérature recouvrent différents champs
disciplinaires et souvent différentes réalités.
« L’éthique regroupe un ensemble de
principes, de valeurs er de croyances qui
dirigent la conduite des individus »
(MERCIER1999), la définition proposée par
l’EBEN (EUROPEAN BUSINESS NET
WORK) : « L’éthique n’est pas un ensemble
de principes figés mais une ouverture d’esprit
conduisant à la réflexion continue dans la
recherche
du
bien
(commun
et
individuel) ».Selon
MOUSSE
(2001),
l’éthique ne peut, en effet, être isolée de la
pratique individuelle dans un environnement
d’injonctions contradictoires. Dans le monde
de l’entreprise, ce sont bien les pratiques de
gestion qui sont en cause et non les
convictions éthiques des cadres et dirigeants.
Cette errance conceptuelle est représentative
de la difficulté à fonder une éthique
appliquée, l’éthique des affaires n’étant
finalement qu’une éthique appliquée parmi
d’autres.
En effet l’éthique se décline aujourd’hui dans
un univers d’éthiques « appliquées », univers
apparu aux Etats-Unis dans la décennie 60
avec l’explosion des champs d’interrogation
éthique et posant la question de ses lien avec
la philosophie morale. Cet univers se stabilise
dans la décennie 70 avec les domaines
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suivants : la bioéthique (conséquence des
pratiques technoscientifiques en médecine),
l’éthique environnementale (autour de la
question des rapports entre l’homme, les
animaux et la nature), l’éthique des affaires et
l’éthique professionnelle (liée aux modes
d’organisation
propres
aux
sociétés
industrielles et à la représentation des risques
liés à l’exercice de telle ou telle profession).
Une éthique appliquée propose les contours
normatifs d’un comportement acceptable en
construisant une instance de jugement,
positive à l’égard de certains comportements
et négative pour d’autres. Elle contribue ainsi
à fonder une sorte d’idéologie des
mécanismes de création de valeurs.
1.3. L’éthique managériale
Accoler le mot éthique au mot management,
c’est rapprocher deux disciplines bien
identifiées mais dont l’histoire, il faut bien le
remarquer, n’est en rien comparable. Si
l’éthique a une longue histoire, des textes
classiques et des noms prestigieux, le
management quant à lui demeure une
discipline
récente,
aux
contours
épistémologiques sans cesse renégociés et qui
n’a certainement pas encore atteint sa pleine
maturité terminologique. Autre ment dit,
évoquer une éthique managériale, c’est faire
référence dans le champ du management à
une branche de la philosophie qui remonte à
près de trois mille ans. Faire fi de cette
tradition ferait du management éthique un
vain mot, sans doute même une mystification.
Parmi les très nombreuses définitions de
l’éthique managériale qui ont été présentées
dans la littérature depuis une vingtaine
d’années, nous retiendrons ici celle qui la
caractérise
comme
« interpellation »,
« réflexion », « discernement » (Puel, 1989),
qui oblige l’acteur à élaborer sa propre
réponse, individuelle ou organisationnelle,
face à une situation perçue comme étant
moralement problématique.
De nombreux sociologues et économistes ont
traité la question de l’éthique dans
l’entreprise.
L’éthique selon Weber : une des idées forte de
Max Weber est que les fondements du
capitalisme sont éthiques, religieux et
psychologiques plutôt que, ainsi que le
pensait Marx, techniques, financiers ou
économiques. L’éthique protestante et l’esprit
du capitalisme, son œuvre majeure écrite vers
1904-1905, révèle les liens étroits entre foi
protestante
et
capitalisme,
en
rappelant notamment la valeur sacrée du
travail. Weber pense même que l’esprit du
capitalisme trouve sa source dans l’ascèse du
travail telle qu’elle est valorisée dans le
calvinisme. « Le travail est la fin en soi de la
vie, prescrit par Dieu. La maxime de Paul : «
Que celui qui ne travaille pas, ne mange pas »
vaut inconditionnellement et pour tout un
chacun. L’aversion envers le travail est le
symptôme d’une absence d’état de grâce. »
Weber a également laissé une distinction
désormais classique entre l’éthique de
conviction et l’éthique de responsabilité, qui
sont selon lui « deux maximes totalement
différentes et irréductiblement opposées ». La
première ne se soucie pas des conséquences
des principes qu’elle défend (on pourrait la
rapprocher de l’impératif catégorique de
Kant,
qui correspond
au
devoir
inconditionnel). La deuxième, au contraire,
s’attache aux résultats. Un management
éthique ne peut, bien sûr, faire fi de
ses objectifs ; on attend plutôt de lui une
éthique de responsabilité.
L’éthique dans un contexte informel
Dans un contexte professionnel où la
hiérarchie classique tend à s’effacer devant
des modèles relationnels souples et
fonctionnels, l’éthique est plus nécessaire que
jamais pour réguler la communication entre
les acteurs.
Comment définir un management éthique ?
L’éthique se distingue par son caractère
relatif, individuelle, elle est paradoxale,
conjoncturelle, elle s’applique à une situation
spécifique. Mais alors qu’est-ce qu’une
posture éthique ?
Il manque aujourd’hui un modèle pertinent,
intégrant la morale, la déontologie et la
performance professionnelle, qui serve de
référence au management éthique.
Voici quelques applications nécessaires et non
suffisantes à l’éthique dans le management :
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Définition d’objectifs précis et
atteignables.
- Délimitation du champ d’action, c’est-àdire des moyens disponibles pour atteindre les
objectifs.
- Accès à l’information utile.
- Mise en perspective de l’action dans le
contexte global, en vue de donner du sens à la
contribution de chacun.
- Droit à la formation, à l’accompagnement et,
de manière générale, au développement du
potentiel.
- Rémunération juste et justifiable.
- Instauration d’un dialogue ouvert et
participatif.
- Ancrage dans des valeurs fortes comme la
culture d’entreprise, la charte éthique.
Il existe un outil de mesure simple pour
évaluer l’éthique dans une entreprise. Moins il
y a de différence entre le discours du dirigeant
et la réalité de l’entreprise, plus l’entreprise
est éthique. On retrouve ici la notion
de congruence
« cohérence », parfois
appliquée à la structure elle même, dont on
attend qu’elle soit cohérente et respectueuse
de toutes ses parties.
Plus généralement, l’entreprise a obligation
de se conformer aux lois et réglementations
en vigueur dans le domaine où elle s’inscrit.
Voici une typologie de l’éthique qui peut se
révéler utile dans le management :
• Ethique appliquée
C’est une branche de l’éthique qui s’applique
à un ensemble de pratiques spécifiques.
L’éthique des affaires, l’éthique financière, la
bioéthique sont des exemples de l’éthique
appliquée. L’éthique du management en
est pour l’heure à ses balbutiements.
• Ethique normative
Par opposition à l’éthique descriptive qui
s’attache à restituer la croyance en ce qui est
juste ou injuste, l’éthique normative s’engage
à dèfinir ce qui est juste et ce qui ne l’est pas.
• Ethique de réciprocité
C’est la base des religions universalistes. Elle
pourrait se résumer par la règle suivante : ne
fais pas à l’autre ce que tu ne voudrais pas
que l’on te fasse.
Malgré son ancrage dans les valeurs
traditionnelles, l’éthique de réciprocité est
frappée au coin du bon sens et reste valable
dans les postures les plus pragmatiques. Dans
l’entreprise, un manager qui pratique
couramment la rétention d’information risque
fort de provoquer chez ses collaborateurs une
attitude similaire, dont il sera la première
victime. Plutôt
que
d’encourager
l’individualisme, l’éthique de réciprocité
engage chacun à agir de manière à enclencher
un cercle vertueux dont chacun sortira
gagnant.
Ainsi, tout ce que vous désirez que les autres
fassent pour vous, faites-le vous-mêmes pour
eux.
1.4. Le contrôle interne
1.4.1 Définition et évolution
La notion de contrôle interne fut fortement
développée depuis que l'incertitude des
marchés et de l'environnement en général a
pris une dimension risque importante pour les
organisations dans le monde des affaires.
Ainsi dans son volet définition le contrôle
interne s'inscrit comme étant un dispositif mis
en place en vue de rendre les risques
environnementaux et internes acceptables
pour l'organisation (P. Noirot, J. Walter,
2009). Chaque entité, unité, intra structure à
l'organisation est placée sous contrôle dans le
sens du contrôle de bon fonctionnement, de
détection des dysfonctionnements et le
développement
de
signaux
d'alertes
nécessaires pour intervenir de manière
efficace et efficiente (P. Noirot, J. Walter,
2009).
L'évolution de la perception de l'importance
du contrôle interne au sein des organisations a
évolué depuis quelques années et surtout des
évènements
de
l'année
2000
avec
l'effondrement de WorldCom et Enron,
exemples même du modèle américain de
confiance de pratiques libres en la matière.
Celui-ci a impliqué un choc profond sur les
marchés financiers et la confiance en les
sociétés cotées. Les conséquences ont été de
verrouiller l'accès au Marché Boursier
américain et de ne permettre l'accès qu'aux
organisations en ligne en termes de
procédures de contrôle interne dénommée Sox
ou Sarbannes & Oxley act, définissant ainsi la
corrélation risques-actions.
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Dans ce sens une approche classique du
risque nous fait apparaître les quatre
comportements face au risque identifié,
tolérer-traiter-transférer-terminer.
En
conséquence le contrôle interne se positionne
dans le traitement du risque pour le rendre
acceptable à la perception des managers.
Pour cela deux grandes catégories de contrôle
interne sont reprises au travers de cette
approche du contrôle interne (F.Bernard,
2013) :
- Le contrôle interne dit administratif a pour
but de s'assurer de l'atteinte des objectifs par
l'organisation à l'aide de pratiques devant être
appliquées par du personnel compétent.
- Le contrôle interne dit comptable et
financier qui se caractérise par des procédures
et des pratiques organisationnelles totalement
liées à la préservation du patrimoine matériel
et immatériel de l'organisation.
Néanmoins cette approche classique a connu
une évolution notable appelée approche
actuelle qui ne prend plus en compte le
contrôle interne comme un dualisme de
dispositifs, ainsi ci-dessus, mais dans un sens
plus large tel que (F.Bernard, 2013) :
- Il est considéré comme un processus et non
plus comme un dispositif uniquement de
sécurité
- Il remplace l'ensemble du personnel au cœur
du contrôle.
Ainsi le contrôle interne n'offre pas une
garantie de réalisation des objectifs mais
permet de les rendre réalisables à titre
d'exemple il ne garantit pas de rendre la
fraude impossible mais la limite.
C'est ainsi qu'interviennent tels le Sox des
référentiels et normes de contrôle interne qui
dictent les pratiques et les dispositifs
nécessaires à améliorer cette assurance face
aux risques. Parmi ces systèmes il existe un
référentiel de contrôle interne établi par le
Committee for Sponsoring Organizations of
the Treadway Commission dénommé COSO
(PwC COSO, 2013).
1.4.2. Le COSO
Le référentiel du contrôle interne COSO
définit en 1992 n'apparaît clairement dans les
pratiques de management et de gouvernance
qu'en 2002 suite au scandale d'Enron. Il
établit les bases formalisées du contrôle
interne et est utilisé dans la mise en
compliance à la norme Sox pour la
réglementation des sociétés cotées sur le
marché des capitaux américain. Aujourd'hui
ce référentiel a évolué vers une version plus
complète et plus précise le COSO II version
2013.
Pour le référentiel COSO II, le contrôle
interne doit répondre à trois objectifs : un
objectif d'efficacité des opérations, un objectif
de fiabilité des informations financières et un
objectif de conformité à la loi. Ils se
définissent comme suit :
- L'objectif d'efficacité des opérations, il est
nécessaire de comprendre que les objectifs
définit au niveau stratégique se déclinent en
objectifs détaillés et liés aux opérations des
structures internes de l'organisation en vue de
réaliser les buts de celle-ci (PwC COSO,
2013). Donc le ratio réalisation-objectif est un
des objectifs fondamentaux du contrôle
interne.
- L'objectif de fiabilité des informations
financières repère ici les éléments de
reporting financier et extra-financier qui
permet aux parties prenantes de comprendre
le bon déroulement de la stratégie tout en
permettant d'agir de manière proactive sur
tout risque de déviance des pratiques,
sauvegardant ainsi la notion de patrimoine.
- L'objectif de conformité à la loi est quant à
lui lié à l'environnement surtout juridique.
Toute organisation évolue dans un espace
juridictionnel et doit s'y conformé sous peine
de subir des peines pouvant être très lourdes
et ainsi porter préjudice au patrimoine de
l'organisation (PwC COSO, 2013). Ces règles
minimales de conduite des organisations dans
un environnement restent difficiles à cerner et
à mesurer. Cela implique une forte volonté de
la structure à s'informer profondément sur les
pratiques et les risques.
Ce même référentiel définit également cinq
composants constitutifs du contrôle interne :
l'environnement de contrôle, l'évaluation des
risques, l'information et la communication, les
activités de contrôle et enfin le pilotage du
contrôle. Nous pouvons les définir comme
suit (PwC COSO, 2013) :
L'environnement de contrôle est l'ensemble
des normes, des processus et des structures
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Le 6ème Colloque de l'URAM (Printemps du Marketing), Hammamet, Mai 8-9, 2015
Jaouad El Mazoudi, Mohamed Amine Derhem & Morad SBITI
qui constituent le fondement de la mise en
pratique du contrôle interne dans toute
l'organisation. Le Top Management fait
preuve d'exemplarité en ce qui concerne
l'importance du contrôle interne et les normes
de conduite attendues.
L'évaluation du risque implique le processus
dynamique et itératif d'identification et
d'analyse des risques pouvant affecter la
réalisation des objectifs. Afin de déterminer la
manière dont les risques sont gérés il convient
donc de les évaluer tout en prenant compte de
l'évolution de l'environnement.
L'information et communication entre dans le
cadre de responsabilités en matière de
contrôle interne afin de permettre la
réalisation des objectifs. La nécessité de
l'information apparaît clairement dans un
souci de permettre une transparence dans la
compréhension des attentes face aux
réalisations futures. La communication à la
fois interne et externe permet à l'organisation
d'être fournie en informations pour l'exercice
des contrôles courants et aux collaborateurs
de comprendre les responsabilités de chacun.
Les activités de contrôle désignent les actions
définies par des règles et procédures qui
visent à apporter l'assurance raisonnable que
les instructions du management pour la
maîtrise des risques susceptibles de porter
préjudice à l'organisation dans la réalisation
de ses objectifs sont mises en œuvre. Ces
actions sont réalisées à tous les niveaux de
l'organisation et même au travers du système
d'information.
Le pilotage de contrôle est le système
d'actions qui procède à des évaluations
continues ou ponctuelles ou à une
combinaison des deux pour s'assurer que les
composantes du contrôle interne et les
principes qui leur sont associés sont mis en
place
et
fonctionnent.
Les
dysfonctionnements sont communiqués en
temps voulu et en fonction de leur degré de
gravité de risque.
A la lumière de ce qui vient d'être discuter cidessus le référentiel COSO II invite les
organisations à comprendre les pratiques qui
peuvent affecter négativement leur bon
fonctionnement et leur durabilité dans le
cadre du développement. Ainsi il enseigne les
organisations par les objectifs de contrôle
interne et les composantes du contrôle interne
à se préoccuper dans la pratique du
management à la maîtrise des risques qui
détérioreront si non maîtrisés, leur patrimoine,
tels les fraudes, corruptions, zones
d'incertitude, abus de biens sociaux,
sabotages... Cela engage l'organisation à
construire un contrôle interne sous ce
référentiel afin de fournir aux collaborateurs à
tous niveaux en son sein un référentiel
nécessaire à la pratique du management en
respectant l'intégrité dans les actions
entreprises.
1.4.3. Intégrité et Ethique
Le COSO II en définissant les références en
matière de contrôle interne définit les
attitudes à adopter par les acteurs et parties
prenantes au sein de l'organisation en vue de
garantir l'intégrité dans les actions réalisées.
Selon
la
Treadway
Commission« Un
environnement fortement imprégné d'éthique
à tous les niveaux hiérarchiques de
l'entreprise est vital au bien-être de celle-ci, à
celui des entreprises et des personnes rentrant
dans son rayon d'influence et à celui du public
en général. Un tel état d'esprit contribue de
manière importante à l'efficacité des
politiques et des systèmes de Contrôle mis en
place par l'entreprise et exerce une influence
sur les comportements, qui échappent aux
systèmes de contrôle, aussi sophistiqués
soient-ils ». Ainsi l'intégrité est liée à la
notion de l'éthique par les comportements.
Comme cité plus haut le contrôle interne n'est
pas une garantie infaillible face au risque mais
une assurance acceptable.
Dans ce sens la pratique de l'éthique et du
contrôle sont intégrées dans une dynamique
où le contrôle interne met en place des
moyens de suivi de vérification et de
coercition au sein de l'organisation quant aux
déviance en manière de bonnes pratiques et
de bonnes conduites tandis que l'éthique
s'applique sur la construction d'une intégrité,
autant des collaborateurs que de ceux qui
créent les contrôles, considérée comme
système d'auto-contrôle dans les zones où le
contrôle interne ne peut s'appliquer de
manière normative.
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Le 6ème Colloque de l'URAM (Printemps du Marketing), Hammamet, Mai 8-9, 2015
Jaouad El Mazoudi, Mohamed Amine Derhem & Morad SBITI
Résultat de cette revue de littérature nous
concluons que dans une condition de pratique
de l'éthique des affaires, l'évaluation du degré
d'implémentation du contrôle interne nous
permet d'affirmer à quel point l'intérêt des
managers au sein de ces organisations pour la
définition et l'assurance d'une intégrité des
pratiques. Le contrôle interne assure
raisonnablement l'intégrité qui sur cette base
l'éthique se développe et se pratique.
2. Etude empirique sur l'évaluation du
contrôle interne pour la pratique de
l'Ethique
par
les
managers
des
organisations de la Région Marrakech
Tensift El Haouz 1.
1. Méthodologie
Cette recherche étant d’une approche
confirmatoire pour tester l’objet théorique, il
nous est de confirmer ou infirmer à travers
notre étude quantitative une telle démarche,
qui exige de la rigueur conceptuelle et
méthodologique et qui obéît à des critères de
fiabilité et de validité, communément admis
par la communauté scientifique. L’objectif
principal a consisté à illustrer le cadre
théorique développé précédemment en
adoptant une méthodologie quantitative
fondée sur une enquête, regroupant un
échantillon varié de 100 organisations dans
les secteurs économiques principaux de la
région. Les secteurs économiques ont été
choisis par leur poids de création de richesse à
hauteur de 70% du PIB de la région (Haut
Commissariat au Plan, 2013). La recherche
quantitative est motivée ici par la dimension
de l’étude et par le fait qu’on s’intéresse aux
niveaux de contrôle permettant un
comportement éthique (Drucker-Godard,
Ehlinger, Grenier, 1999, p. 281). Nous
1
La région de Marrakech-Tensift-Al Haouz fut
créée en 1997 est située dans le centre du pays à
l’ouest, s’étend sur une superficie de 31.160 km²
soit l’équivalent de 4,4% du territoire national,
La population de la région s'élève à 3 102 652
habitants dont 40% est urbaine. L’économie de la
région repose principalement sur l’agriculture et
l’élevage,
le
tourisme,
l’industrie
de
transformation, l’artisanat et dans une moindre
mesure sur la pêche.
sommes dans une logique de compréhension
de la distance entre les managers et l'éthique
en tant que moyen de développer et d'ériger
des structures dynamiques capables de
modifier la dynamique économique de la
région.
Notre étude est axée sur la démarche
hypothético-déductive du fait que nous avons
constitué deux hypothèses et nous les avons
confronté ensuite à la réalité du terrain.
2. Problématique
Dans un intérêt de développement de la
recherche autour de l'éthique et de sa
perception au sein du tissu économique dans
nos régions, nous nous sommes concentrés
sur une problématique nécessaire à la
compréhension de la conduite de la recherche
dans ce domaine. Il est nécessaire au
préalable de comprendre le comportement des
managers face à ce phénomène en posant la
question : « Dans quelle mesure le
management des organisations de la région de
Marrakech-Tensift-El Haouz exerce-t-il le
contrôle interne pour la pratique de l’Ethique
managériale ? »
3. Hypothèses
H1 : Les structures organisationnelles de la
région de Marrakech-Tensift-El Haouz ont
une pratique non formalisée de l’Ethique
H2 : Les structures organisationnelles de la
région Marrakech-Tensift-El Haouz ont une
faible évaluation du risque de détérioration du
Patrimoine de l’organisation conséquence des
pratiques managériales
4. Etude et discussion
Notre étude a englobé un échantillon de 100
organisations de la région Marrakech-TensiftEl
Haouz
dans
différents
secteurs
économiques :




Bancaire
Agro-industrie
BTP
Services
7
Le 6ème Colloque de l'URAM (Printemps du Marketing), Hammamet, Mai 8-9, 2015
Jaouad El Mazoudi, Mohamed Amine Derhem & Morad SBITI
Dont le capital est national à 78 % des
organisations enquêtées et international à
22 % des organisations enquêtées.
Le questionnaire administré pour cette
enquête a en fait été basé sur la notion du
COSO II en utilisant les différents piliers qui
forment ce système de normes de contrôle.
L'intérêt de cette démarche de questionnaire
est de vérifier l'importance du contrôle interne
et des pratiques de management entre autre en
termes de valeurs et de clarté managériale.
L'éthique en tant que phénomène et comme
stipulé plus haut lors de la discussion autour
de l'art est influencée par une multitude
d'éléments mais sa pratique est subjective à
chacun d'entre nous. Ainsi l'éthique doit être
intégrée dans les pratiques de chaque
organisation et formalisée pour une meilleure
assurance à la responsabilité sociale des
organisations.
d’influencer l’éthique positivement et de
favoriser sa position de comportement clé
dans le management. Au regard du résultat
observable dans la figure1 nous constatons
que 86,05% des organisations de la région de
Marrakech-Tensift-El Haouz n’incorpore pas
le code de bonne conduite dans les pratiques
de contrôle et d’appartenance au sein de leur
organisation.
En
conséquence
les
organisations
de
notre
échantillon
développent un risque environnemental de
contrôle du à l’inexistence d’un référentiel de
normes admis par l’ensemble des acteurs de
l’organisation.
4.1. Environnement de contrôle
Les référentiels d’intégrité sont mis en place
par les instances dirigeantes considérées
comme référence en la matière. Leur clarté et
explicité doit être cascadées et comprises par
l’ensemble de l’organisation. Ainsi la
formalisation de ces référentiels conduit à les
rendre à la portée des responsables pour les
appliquer par toute la structure.
Figure 2 : Mesures pour corriger les
manquement au code ou régles.
Les mesures correctives lors de manquement
à des règles dans l’organisation ont pour
objectif de remédier aux erreurs et failles de
contrôle en agissant via des outils coercitifs
efficaces. Dans notre échantillon 53,49% des
organisations ne possèdent pas de mesures de
correction aux manquement aux règles contre
46,51% détenant ce système de mesures.
Nous en déduisons que si l'approche formelle
pour les valeurs et les comportements à
appliquer sont rares dans notre échantillon il
reste néanmoins existant un système de
valeurs non codifier et subjectif à la pratique
des comportements considérés justes par le
top management.
Figure 1 : Code de conduite au sein des
structures.
L’existence d’un code de bonne conduite au
sein de l’organisation induit que celle-ci
intègre dans son comportement des valeurs
communes à la structure qui permettront
8
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Figure 4 : Fixation des objectifs face aux
risques par des procédures claires
Figure 3 : Système de valeur clairement
identifié par la structure et formalisé
L'enquête a révélé lors de cette première
partie de l'étude relative à l'environnement
interne, c'est à dire quelle appétence au risque
l'organisation développe-t-elle ? Il ressort de
ce premier point que peu d'organisations
intègrent dans leur système de management
un Code de Bonne Conduite source des
normes éthique et système de valeurs, qui a
pour objectif de formaliser et normaliser les
bonnes pratiques en termes de management et
de relations afin de donner un référentiel à
l'éthique. En conséquence peu d’organisations
peuvent se féliciter de cette pratique.
Néanmoins pour la question « Existe-t-il des
mesures afin de corriger les manquements à
ce code ou règles ? » il est recensé que
27,91 % des organisations enquêtées ont un
système de mesures tandis que 72,09 %
affirme ne pas en avoir. Cela confirme
l'inexistence d'un référentiel normatif.
En ce qui concerne la fixation des objectifs
face aux risques par des procédures claires il
est question sur ce point de comprendre si
l'organisation construit sa gestion du risque
sur une responsabilisation des acteurs par une
fixation des objectifs comme indicateurs
mesurables. Dans le cas de notre étude il est
constaté que 95,35% de notre échantillon n'a
jamais fixé d'objectifs clairs face aux risques
et donc ne possèdent pas de moyens de
contrôle performant face à la génération des
risques et des responsabilités face à ces
risques
4.2. Processus de gestion de risques
Le management définit les niveaux de
tolérance des risques et fixe comme
référentiel des objectifs mesurables, qui si non
atteint entraîneront un risque majeur de
détérioration du patrimoine. En général il est
question ici des risques de fraudes préjudice
majeur à toute organisation et les moyens d’y
remédier si le préjudice est réalisé.
Figure 5 : Existence d'un plan de gestion de
crise.
Pour la question la structure possède-t-elle un
plan de gestion de crise? Il est question ici de
comprendre si les organisations possèdent
dans leur politique de gestion des crises un
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moyen structuré pour lancer les actions
nécessaires à la correction des risques. Dans
notre échantillon nous constatons que 60,47%
des organisations ne possède pas de plan de
gestion de crise et donc ne possède pas de
moyen structuré pour une organisation
formelle à la lutte contre les risques de
fraudes et de mauvais comportement éthique.
Figure
6:
Dispositif
d'information
permettant d'identifier les principales
faiblesses de la gestion des risques
management du risque réactif avec un délai
plus ou moins long.
4.3. Activité de contrôle
Les éléments de bonne gouvernance
impliquent des actions de contrôle autant
permanent que périodique pour la vérification
des bonnes pratiques et formaliser l’éthique
managériale. Ces activités formalisées
garantissent la réalisation des objectifs et la
maîtrise des risques tout en cadrant les
comportements éthiques contre les déviances
et la sauvegarde du patrimoine par la
responsabilisation
de
chaque
niveau
organisationnel.
Figure 7 : Existence de procédures de
contrôle appropriées
Pour ce point il est question ici de
comprendre si l'organisation dispose d'un
système d'information efficace permettant de
localiser et de quantifier ou qualifier les
principales failles dans la gestion même des
risques. Dans le cas de notre échantillon nous
constatons que 53,49 % des organisations ne
possède pas ce genre de système contre
46,51 % reconnaissent le posséder. Ainsi et au
regard des deux précédentes questions
concernant cette section de l'enquête il est
clair que les organisations de la région
Marrakech-Tensift-El Haouz ont une faiblesse
marquée de processus de gestion des risques.
Il est dans ce cas important de noté que les
organisations de notre échantillon ne sont que
peu formaliser en termes de gestion des
risques. Les objectifs face aux risques ne sont
pas établis au sein des structures, instaurant
ainsi une inexistence de management proactif.
Cela est confirmé par un faible taux de
l'échantillon à la mise en place d'un plan de
gestion de risque et par un système
d'information développé afin de réagir à la
déviation des pratiques de management. Le
caractère principal de ces organisations est un
Cette question concernant l'existence de
procédures de contrôle appropriées ne remet
pas en cause l'existence formelle ou
informelle du contrôle au sein des
organisations, mais de son adéquation face
aux besoins réels de l'organisation au niveau
des actions de contrôles et de leurs
pertinences. Dans notre échantillon nous
constatons que 65,12 % ne possède pas de
contrôles appropriés tandis que 34,88 %
reconnaissent le posséder. Cela implique que
les organisations sont en majorité en décalage
avec leurs besoins en matière de contrôle sans
en être conscientes. Les organisations qui
affichent la possession de ces procédures ne
les appliquent pas de manière systématique.
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Le 6ème Colloque de l'URAM (Printemps du Marketing), Hammamet, Mai 8-9, 2015
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Figure 8 : Réalisation des activités de
contrôles mises en place
sauvegarde du patrimoine et la pratique d’une
éthique rigoureuse.
Figure 9 : Disposition de ressources
adéquates pour le système d'information.
Pour ce qui est de la réalisation des activités
de contrôle mises en place il est question ici
de savoir si les organisations réalisent de
manière réelle les activités de contrôles
établies. Dans notre échantillon nous
constatons que 69,77 % ne réalisent pas les
activités de contrôle tandis que 30,23 %
réalisent ces contrôles. Au regard de la
question
précédente
l'observation
est
confirmée et plus que les 2/3 des
organisations ne sont pas rigoureuses sur les
contrôles. L’importance de ce point est que
malgré la mise en place de contrôle interne les
vérifications et audit ne sont fait que par le
tiers des organisations et que l’existence des
procédures dans l’esprit du management dans
la Région Marrakech Tensift El Haouz n’est
pas synonyme de vérification et de
restructuration des écarts.
Dans ce volet nous constatons que peu
d’organisations de notre étude possèdent un
système
d’information
disposant
des
ressources nécessaires. Au regard des
réponses de 76,74% des organisations de
l’échantillon nous montre que ces moyens
sont faibles et ne garantissent pas la
production d’information précise et adéquate
pour toute prise de conscience d’une situation
de risques au sein de l’organisation. Cela
affaiblit le système de reporting autour des
risques.
Figure
10 :
Communication
responsabilités en matière de contrôle.
des
4.4. Information et communication
Les flux importants en termes d’informations
« le Big data », permis par l’automatisation
des systèmes d’informations modernes créent
des déperditions en matière de fiabilité et de
pertinence
de
l’information.
Ainsi
l’orientation sur les ressources qui permettent
d’alimenter le management en matière de
prise des décisions adéquates et en temps
opportun qu’elles soient stratégiques,
tactiques ou d’exception dite aussi d’alerte au
manquement à l’éthique est cruciale à la
réalisation des objectifs. La formalisation du
système d’information et l’affectation de
ressources
adéquates
permettent
la
En matière de contrôle et de responsabilité du
contrôle 86,05% des organisations n’ont
jamais communiquées sur les responsabilités
en matière de contrôle. Cela nous permet de
11
Le 6ème Colloque de l'URAM (Printemps du Marketing), Hammamet, Mai 8-9, 2015
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dire que ces organisations ne possèdent
aucune grille de responsabilité et tant que les
personnes ne sont pas informées sur la nature
et les faits générateurs du risque ils ne
peuvent opérés dans un environnement clair
et donc d’éviter des actions de déviance. Le
troisième point de ce volet est conforté par le
second du fait de la faiblesse des
organisations qui prennent en compte les
suggestions du personnel en matière de
productivité et de contrôle.
4.5. Pilotage
Le management, dans ses actions, conforte le
feedback afin de mesurer les orientations et
les résultats obtenus face à la stratégie et les
risques qui découlent de leurs pratiques. Le
monitoring est donc mis en œuvre pour
observer le bon fonctionnement du contrôle
interne qui formalise la pratique de l’éthique
et la fréquence de contrôles et de vérifications
garantissant par la même la protection du
patrimoine et la correction de déviances nées
des pratiques quotidiennes.
48,84 % des organisations interviewées n'ont
jamais
pris
en
considération
les
recommandations des auditeurs, tandis que
13,95 % le font de manière totale et 37,21 %
que partiellement. Cela en découle la faiblesse
d'importance donnée à ces recommandations.
Figure 13 : Fréquence d'évaluation du
contrôle interne.
Figure 11: Assurance du fonctionnement du
contrôle interne
Sur ce point de l’enquête nous constatons que
30,67% ont un auditeur interne, 17,33% des
organisations ont un auditeur externe et 28%
un responsable du contrôle interne. Le reste
des organisations de l’échantillon n’ont pas
clairement définit leur mode de vérification
du système de contrôle interne.
Figure 12 : Exécution des recommandations
des auditeurs internes et externes.
Par la question « à quelle fréquence les
évaluations du contrôle interne sont-elles
opérées ? » nous constatons que 37,21% des
organisations ne le font jamais et 27,91% le
font annuellement ce qui nous fait apparaître
que près de 65% des organisations possèdent
un système de vérification très lâche et
uniquement dicté parfois par des obligations
légales.
4.6. Signalisation des faiblesses du contrôle
interne
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Jaouad El Mazoudi, Mohamed Amine Derhem & Morad SBITI
Un contrôle interne possédant un système
d’identification des dysfonctionnements,
conduit à une assurance de la formalisation
des bonnes pratiques et donc de l’éthique et
de la bonne gouvernance quant aux décisions
de gestion et de management nécessaire à la
réalisation des résultats et le développement
du patrimoine de l’organisation. Ce point est
rigoureux pour un développement durable de
l’organisation face à son environnement en
perpétuel changement.
Figure 14: Existence de mécanismes
d'identification des faiblesses du contrôle
interne.
Par la question existe-t-il des mécanismes qui
permettent d'identifier les faiblesses du
contrôle interne ? Il ressort ici la volonté
d'identifier au sein de l'organisation,
l'existence de procédures claires et formelles
permettant de détecter rapidement et
précisément les faiblesses au sein du contrôle
interne et ainsi être capable de développer un
aspect proactif face à des risques permettant
la déviance de l'éthique au sein de
l'organisation. Dans le cas de notre
échantillon 30,23 % déclarent posséder ces
mécanismes face à 69,77 % ne le possédant
pas. Cela induit que les organisations au sein
de la région Marrakech-Tensift-El Haouz se
trouvent dans une zone à risque très
importante pouvant mener à la détérioration
du patrimoine par une marge d'erreur
importante dans la conduite d'une éthique des
affaires positive.
Un des apports de cet article réside, à nos
yeux, dans la construction de l'exercice du
contrôle interne en vue de l’éthique
managériale chez les dirigeants des
organisations de la région Marrakech Tensift
Al Haouz.
Notre choix se justifie par la rareté des études
à notre connaissance qui ont essayé
d’appréhender la problématique de l’éthique
en entreprise au Maroc.
Cette étude n’est pas exempt de limites tant
sur le plan conceptuel que sur le plan
empirique, sur lesquelles il serait judicieux de
s’arrêter. D’une part sur le plan conceptuel
nous nous sommes arrêtés fondamentalement
sur la notion de l’éthique et du contrôle
interne pour cela un travail en profondeur du
cadre conceptuel est alors à développer
davantage dans un prochain travail.
D’autre part sur le plan empirique en tenant
compte des contraintes de temps, de moyens,
notre travail a été réalisé sur un échantillon de
100 organisations situées dans la région
Marrakech Tensift Al Haouz. La taille de
l’échantillon constitue la principale limite de
notre étude. Ceci a présenté une entrave pour
la généralisation des résultats de notre travail
sur tout le Maroc. D’où l’utilité d’étendre
cette étude auprès des différentes régions du
Maroc étant donnée la spécificité de chaque
région du Maroc, essentiellement les régions
du grand Casablanca et Rabat-Salé-ZemmourZaër, ces deux région en plus de la région de
Marrakech Tensift Al Haouz créent plus de
40% du PIB Marocain (2011) selon les
statistiques du Haut commissariat au Plan. Il
serait donc intéressant d’élargir l’étude à
d’autres régions du Maroc. Mieux encore
cette étude pourrait être étendue dans une
approche comparative, vers d’autres pays de
l’Afrique.
A travers notre méthodologie, nous avons
réussi à mesurer la pratique du contrôle
interne
comme levier de l’éthique
managériale dans la région Marrakech Tensift
Al Haouz. Ces résultats nous ont permis
d’atteindre les objectifs de l’étude fixés
précédemment.
Les principaux résultats de la recherche sont
les suivants :
Conclusion
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Jaouad El Mazoudi, Mohamed Amine Derhem & Morad SBITI
Pour l’hypothèse H1 : Les structures
organisationnelles de la région de MarrakechTensift-El Haouz ont une pratique non
formalisée de l’Ethique, elle est confirmée.
Bibliographie
Ouvrages :
Pour l’hypothèse H2 : Les structures
organisationnelles de la région MarrakechTensift-El Haouz ont une faible évaluation du
risque de détérioration du Patrimoine de
l’organisation conséquence des pratiques
managériales, est confirmée.
L’éthique est une notion certes novice, mais
qui reste timide et la culture du comportement
éthique des organisations de la région
Marrakech Tensift Al Haouz, en général, à
l’égard de l’environnement est encore à
installer. Nous sommes loin d’inculquer cet
état d’esprit chez les organisations de la
région Marrakech Tensift Al Haouz, surtout
que les priorités aujourd’hui sont loin d’être le
respect des règles environnementales ou
sociales.
De là nous déduisons que les organisations de
la Région Marrakech Tensift El Haouz ont un
management doté d’une faible pratique du
contrôle interne comme levier d’éthique des
affaires de part ses pratiques et son modèle
organisationnelle. Le risques de détérioration
du patrimoine de l’entreprise par des
pratiques managériales défaillantes est très
élevé et montre à quel point le risque de
disparition de ces organisations à moyen
terme est important.
Les managers responsables de ces
défaillances ont une responsabilité importante
dans le développement de ses failles et dans
l’écart entre ce qui est pratiqué et ce qui est
dit. Ainsi nous pensons important et dans le
cadre d’un développement durable des
organisations de la Région Marrakech Tensift
El Haouz d’instaurer la connaissance en
matière d’éthique managériale au Maroc,
souffrant d’un manque aigue, les grandes
écoles en Management et Entrepreneurship
doivent instaurer des formations en
Management d’Ethique, qui comprennent la
RSE, le respect du Droit, la Moral, les
Origines des valeurs, la place des Principes de
la Religion, la place de la déontologie qui
influence l’Ethique sans la dicter pour un
management responsable.
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Le 6ème Colloque de l'URAM (Printemps du Marketing), Hammamet, Mai 8-9, 2015
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