Venez découvrir nos missions et les témoignages

De Mulhouse à Sainte-Suzanne (la Réunion), de Liévin à Marseille, de Neuilly-sur-Seine à Dunkerque,
de Lyon à Paris, une même voix traverse tous les hôpitaux : « Oui il est possible d’améliorer la
qualité des soins, oui il est possible de garantir à chacun l’accès aux soins, oui il est possible de
réduire les coûts. »
Pendant un an, nous sommes allés voir nos clients - les établissements de santé – très gentiment,
et ce malgré des plannings plus que chargés, ils ont accepté de prendre le temps de répondre à
nos questions.
Ce sont 27 témoignages que vous allez découvrir.
Ce fut pour nous, GE Healthcare Perfomance Solutions, une expérience très enrichissante et un
grand encouragement pour nos équipes et nos partenaires pour continuer dans notre mission :
transformer durablement le système de santé français.
GE Healthcare Performance Solutions
119 rue de Paris
CS 20002 - 92772 Boulogne-Billancourt cedex
www.gehealthcare.com/france/performancesolutions
Tél. +33 1 41 09 65 44
Transformons durablement le système de santé français
Transformons
durablement
le système de santé
français
Transformons
durablement
le système de santé
français
Transformons
durablement
le système de santé
français
4
Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Peut-on continuer de garantir l’excellence des soins dans le contexte démographique et
économique actuel ?
Tel est le dilemme auquel se trouvent confrontés quotidiennement les directeurs
d’établissement, ainsi que les communautés médicales et paramédicales. Là où certains
vont souhaiter privilégier qualité ou efficience, nous sommes convaincus que les deux
sont compatibles et que l’hôpital de demain pourra continuer à exercer les mêmes
missions, à condition de réussir sa transformation.
Quelles innovations médicales, organisationnelles et technologiques sont nécessaires
pour permettre l’accès aux soins pour tous, améliorer la qualité des soins et réduire les
coûts face à une demande toujours croissante ?
Plusieurs de nos clients ont accepté de témoigner de leurs expériences pour comprendre,
parfaire, changer les stratégies, les organisations et leurs processus tout en développant
leurs activités médicales, en améliorant la qualité des soins et la sécurité des patients
et en préservant la motivation des collaborateurs avec de bonnes conditions de travail.
Ces innovations stratégiques et organisationnelles ne s’arrêtent pas à la porte de l’hôpital
mais s’étendent aujourd’hui sur l’ensemble du territoire de santé pour permettre de
prendre en charge chaque patient avec les mêmes chances de traitement et de survie,
et cela de façon intégrée et coordonnée.
L’évaluation des organisations mises en place et la culture du partage des bonnes
pratiques à l’échelon régional, national ou international leur ont permis de faire évoluer
une partie du système de santé français en ayant l’espoir d’un changement durable pour
le bien-être et le bonheur de chacun.
Au travers de ces témoignages, vous partagerez leurs succès et leurs échecs mais aussi
leur enthousiasme pour le secteur de la santé, pour les professionnels qui y travaillent et
les patients qu’ils y soignent ainsi que leurs familles.
Nous remercions les organisations de santé, leurs dirigeants et leurs collaborateurs
pour ces témoignages, preuve qu’il existe une véritable intelligence collective dans notre
système de santé.
Avec vous, nous voulons transformer le système de santé français et faire qu’il reste l’un
des meilleurs du monde.
Jean-François Penciolelli
Directeur général
et l’équipe des managers et des consultants
de GE Healthcare Performance Solutions
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Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Sommaire
Stratégie nationale, locale et territoriale11
études Nationales
Interview du Dr Simon Cattan – Collège national des cardiologues des hôpitaux
Interview de M. Félix Faucon – Ministère des affaires sociales et de la santé –
Direction générale de l’offre de soins Projet stratégique global
Interview de Mme Monique Sorrentino – Assistance Publique – Hôpitaux de Marseille
Projet médical et projet d’établissement
Transformons
durablement
le système de santé
français
Interview de Mme Laurence Vincent – Fondation Saint-Jean-de-Dieu – Clinique Oudinot
Interview du Dr Vincent Martelli – Centre hospitalier d’Ajaccio
Interview de M. Bernard Monier – Hôpital Saint Joseph Marseille
Interview de M. Charles Guépratte – Gustave Roussy
Interview de M. Jean-Michel Gayraud – Institut mutualiste Montsouris
Projet de coopération territoriale
Interview de M. Laurent Castaing – Centre hospitalier de Dunkerque
Interview de M. Florent Cavelier – Centre hospitalier universitaire de Nancy
Interview de M. Denis Caspard – Centre hospitalier de Mantes-la-Jolie
Soins de premier recours
Interview du Dr Marie-José Maigrat – Médecin généraliste, La Réunion
Interview de Mme Marie Grauvogel – Association Kaz’Santé
Interview du Dr Véronique Cochet – Pôle de santé pluriprofessionnel SoignerEnsemble
Hospitalisation à domicile
Interview de M. René Drivet – Santé Service
Filières spécialisées
Interview de Mmes Catherine Herbé et Sophie Feuerstein – Centre hospitalier de Mulhouse
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Filière spécialisée : Mère-Enfant
Interview de Mme Brigitte Ollier et M. Vincent Gervaise – Centre hospitalier de Sens
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Accompagnement organisationnel 61
Gestion des lits
Interview de M. Jean-Patrick Lajonchère – Groupe hospitalier Paris Saint-Joseph
Interview du Dr Philippe Beaufils – Centre hospitalier de Versailles
Gestion des lits/Blocs opératoires
Interview de M. Eric Graindorge – Centres hospitaliers de Longjumeau, Orsay et Juvisy-sur-Orge
Chirurgie ambulatoire
Interview du Dr Gilles Bontemps – Agence nationale d’appui à la performance (ANAP)
Interview de MM. Georges-Hubert Delporte et Vincent Debriffe
– Association hospitalière Nord-Artois-Cliniques (Groupe AHNAC)
Services d’urgences
Interview de Mme Corinne Krencker – Hospices civils de Lyon
Interview de M. Yann Bubien – Centre hospitalier universitaire d’Angers
Réanimation
Interview du Dr Jean-Luc Chagnon – Centre hospitalier de Valenciennes
Circuit du médicament
Interview de Mme Zaynab Riet – établissement public de santé mentale de Ville-Evrard
Interview de M. Frédérick Marie – Centre hospitalier du Nord-Mayenne
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Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
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10 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
« Nous avons retenu GE
Healthcare Performance
Solutions au vu de leurs
références, de leur
méthodologie de travail
et de la solidité de
l’équipe proposée. »
Dr Simon Cattan
Président du Collège national
des cardiologues des hôpitaux
Stratégie
nationale,
locale
et
territoriale
11
12 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
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Études Nationales
Assistance à l’élaboration d’un livre blanc de la cardiologie hospitalière
Collège national des cardiologues des hôpitaux
« Le livre blanc : un acte de communication
qui demeure dans le temps et qui s’inscrit
dans une démarche scientifique. »
Un livre blanc
pour donner
des couleurs au CNCH
Le Collège national des cardiologues des hôpitaux rassemble l’ensemble
des cardiologues exerçant dans des hôpitaux non universitaires. Soit plus
de 2 000 spécialistes dont 1 400 exercent à temps plein dans les hôpitaux
publics (hors centres hospitaliers universitaires), les établissements privés à
but non lucratif et les hôpitaux militaires. Notre principal problème était un
manque de visibilité. Alors que nous assurons près de la moitié des séjours
cardiologiques en France, loin devant le privé et les centres hospitaliers
universitaires, nous n’étions pas assez reconnus dans les représentations
scientifiques et professionnelles. Je dois avouer que cela me gênait, et que
je n’étais pas le seul !
Simon Cattan
Président du CNCH,
coordonnateur
du livre blanc
Association fondée en 1985
Plus de 2 000 cardiologues
500 services hospitaliers
Le contexte de la cardiologie en France
et les objectifs du CNCH et des autres
acteurs du livre blanc : Savoir (état des
lieux), prévoir (comment savoir attirer les
jeunes talents) et peser, sans tomber dans
l’isolationnisme (par rapport aux autres
structures) : plus de 2 000 cardiologues,
500 services, 60 % des lits de cardiologie.
Nous avons élaboré le livre blanc dans le
contexte du système de santé français,
avec pragmatisme, considérant en
particulier la rupture économique actuelle
(effet de ciseau avec la démographie qui
milite à la concentration des forces), la
loi HPST et les modalités de financement
(T2A, MIGAC, MERRI…) et le contexte
concurrentiel (ce qui différenciera le public
du privé).
Le Collège national des
cardiologues des hôpitaux
rassemble l’ensemble des
cardiologues exerçant dans
des hôpitaux non universitaires. Soit plus de 2 000
spécialistes dont 1 400
exercent à temps plein.
« Avoir un responsable
unique sur la totalité
du projet correspondait
bien à notre attente. »
CNCH
Notre collège a décidé d’investir dans l’élaboration d’un livre blanc pour démontrer notre
importance dans le maillage cardiologique national. Nous avons choisi de faire un livre blanc
parce que c’est un acte de communication qui demeure dans le temps et qui s’inscrit dans une
démarche scientifique. Mais c’est une somme de travail que nos cardiologues ne pouvaient pas
assumer seuls. Nous avions donc besoin de nous faire accompagner par des experts.
Nous avons consulté trois entreprises, que nous avons auditionnées. Les trois offres étant proches
en termes de prix, ce n’est pas ce qui a compté. Nous avons retenu GE Healthcare Performance
Solutions au vu de leurs références, de leur méthodologie de travail et de la solidité de l’équipe proposée. Ils nous ont présenté une offre globale intégrant une agence de communication spécialisée
14 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
études Nationales
« Si je puis empêcher
un cœur de se briser,
je n’aurai pas vécu en
vain. »
Emily Dickinson
Le livre blanc du CNCH, c’est :
• Une mission de 11 mois (mars 2011
à janvier 2012)
•Un groupe de travail constitué de 30
cardiologues et de 6 consultants de
GE Healthcare Performance Solutions
•60 conférences téléphoniques entre
l’équipe de GE Healthcare Performance Solutions et les cardiologues
• 1 300 mails échangés entre l’équipe
de GE Healthcare Performance
Solutions et les cardiologues
• Un livre de 156 pages avec un
premier tirage de 3 000 exemplaires
– l’agence Beaurepaire – pour la réalisation et la diffusion de l’ouvrage. Avoir un responsable unique
sur la totalité du projet correspondait bien à notre attente.
La mission principale confiée à GE Healthcare Performance Solutions était, à partir de nos
requêtes, de travailler sur les bases de données médicales afin de produire des analyses
pertinentes et incontestables qui nous étaient soumises pour validation. Dans les faits, ils ont
également été force de proposition en nous suggérant des sujets d’étude. Ils nous ont également
assistés dans la phase de rédaction.
Le contenu de notre livre blanc est particulièrement riche. En plus de 150 pages, il fait un point
complet sur tous les aspects de la cardiologie hospitalière : offres de soins, aspects médicoéconomiques, démographie médicale, recherche clinique… Il démontre notamment qu’en
cardiologie, l’hôpital coûte moins cher que la clinique ! Nous-mêmes avons été surpris par certains
résultats. Nous n’imaginions pas traiter 61 % des infarctus du myocarde. Au-delà d’une photographie
de l’existant dans la distribution de soins et la recherche clinique, notre livre avance six propositions
précises d’améliorations.
Étude nationale sur les inadéquations hospitalières
Direction générale de l’offre de soins
(Ministère des affaires sociales et de la santé)
Une étude pionnière qui a
conforté l’approche systémique
Notre livre blanc a eu un grand impact. Présenté lors d’une conférence de presse à la Fédération
hospitalière de France, il a été envoyé aux directeurs des hôpitaux publics, aux responsables des
Agences régionales de santé (ARS) et plus généralement à tous ceux qui comptent dans le domaine
de la santé.
Une interview de Félix Faucon, chef de service à la Direction générale de l’offre de soins,
réalisée en mars 2013
L’objectif principal est déjà atteint. Notre voix compte davantage dans les instances professionnelles et les agences. La qualité de notre dialogue avec les hospitalo-universitaires s’est accrue. Et
ce n’est que le début. Notre livre blanc va être réédité. Il va être envoyé à davantage d’acteurs du
système de santé et va nous servir de support pour nos prochains rendez-vous.
FF : L’objectif principal de l’étude initiée en 2009 était d’objectiver un phénomène déjà très
documenté à l’étranger : les inadéquations hospitalières. En l’absence de quantification, il y avait
des représentations dominantes. Beaucoup pensaient que le phénomène représentait au moins 15
à 20 % et que sa cause essentielle résidait dans l’aval.
Pouvez-vous nous rappeler les raisons du lancement de cette étude ?
Et ces représentations ont été validées ?
Félix Faucon
Chef de service à la
Direction générale de
l’offre de soins
FF : Pas du tout ! Lorsque les résultats ont été publiés en 2011, le constat était plutôt rassurant quant
à la dimension quantitative avec un taux moyen d’inadéquations hospitalières de l’ordre de 10 % !
Et il apparaissait que le poids de la prescription des médecins de ville comme cause des inadéquations, donc l’amont, pesait au moins autant que le manque de solutions d’aval !
Ces résultats étaient des éléments forts et anticipatifs. Ils ont totalement conforté l’idée d’une approche systémique du système de soins. On ne gagne pas en efficience en actionnant un levier
majeur. Ce qu’il faut, c’est mettre en œuvre toute une panoplie d’actions, dont chacune apporte
une amélioration.
De 2009 à 2011, n’est-ce pas bien long pour une étude ?
« Nous avons retenu GE Healthcare
Performance Solutions au vu de leurs
références, de leur méthodologie de
travail et de la solidité de l’équipe
proposée. »
« Innover, ce n’est
pas avoir une
nouvelle idée mais
arrêter d’avoir une
vieille idée. »
Edwin Herbert Land
(inventeur du Polaroid)
FF : Il s’agissait d’une étude lourde et complexe mais il est vrai que le calendrier initial n’a pu être
respecté car cette étude a traversé une période particulière de la régulation et de l’organisation
de l’offre de soins. Reportons-nous à cette époque. La gouvernance du système de santé a été
modifiée en profondeur avec la création des Agences régionales de santé (ARS) et, en mars 2010,
de la Direction générale de l’offre de soins. Le strict respect des financements prévus par l’Objectif
national de dépenses d’assurance maladie est devenu la règle à partir de l’année 2010. Sans oublier
que pendant l’hiver 2009-2010, la campagne de vaccination contre la grippe A (H1N1) est venue
perturber le déroulement de l’étude en mobilisant les médecins inspecteurs des ARS dont nous
avions besoin.
Ces événements exogènes nous ont obligés à adapter le calendrier de l’étude. Mais, au final, cette
étude a été très bien menée et a été pionnière.
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16 Transformons durablement le système de santé français
« Ce trio robuste combinait
une grande rigueur
méthodologique, une
parfaite connaissance de
la réalité des organisations
hospitalières et… une
aptitude remarquable à
adapter le dispositif aux
aléas. »
Performance Solutions
Quel a été le rôle de GE Healthcare Performance Solutions dans cette étude ?
FF : L’étude était copilotée avec la Direction de la recherche, des études, de l’évaluation et des
statistiques (Drees). Après appel d’offres, nous avons choisi GE Healthcare Performance Solutions
parce que nous avions besoin d’un cabinet de conseil qui soit un bon connaisseur de l’offre de soins
et qui sache piloter un dispositif lourd et complexe. L’équipe projet de GE Healthcare Performance
Solutions se composait de trois personnes aux profils complémentaires. Ce trio robuste combinait
une grande rigueur méthodologique, une parfaite connaissance de la réalité des organisations
hospitalières et… une aptitude remarquable à adapter le dispositif aux aléas.
Quelles ont été les conséquences de cette étude en termes d’actions ?
FF : Si l’étude avait révélé un taux d’inadéquations massif, des actions correctrices auraient été
enclenchées. Elle a eu le grand mérite d’éclairer le problème capacitaire, qui était en arrièrefond de l’étude, d’une manière nouvelle. Aujourd’hui, si j’avais à mener une étude du même type,
je poserais donc plutôt le problème de la manière suivante : à taux d’inadéquations légèrement
amélioré, quelles sont les capacités nécessaires d’hospitalisation de court séjour, compte tenu
notamment du vieillissement de la population ?
« Cette étude a eu le grand mérite
d’éclairer le problème capacitaire, qui
était en arrière-fond de l’étude, d’une
manière nouvelle. »
Inadéquations par type d’établissement et discipline (en %)
Champ et méthodologie de l’enquête
Il s’agit d’une étude d’évaluation de type coupe transversale un jour donné
avec un recueil de données sur la journée en cours et un recueil rétrospectif
sur l’admission, pour les patients de 15 ans et plus.
Le périmètre de l’étude était limité à la France métropolitaine et concernait les
établissements de santé ayant une activité d’hospitalisation complète de
médecine et de chirurgie, hors obstétrique et hors établissements du service
de santé des armées, établissements pénitentiaires et tout établissement
dont la capacité de médecine ou de chirurgie est inférieure à cinq lits.
Inadéquations en médecine selon la durée du séjour (en %)
L’échantillon a été tiré au sort par la DREES, avec un plan de sondage à
trois degrés, proche de celui retenu pour les enquêtes nationales sur les
événements indésirables graves associés aux soins.
Le premier degré est la fenêtre d’observation. L’unité d’échantillonnage est
le jour d’observation (et non la semaine d’observation comme pour l’ENEIS).
Le deuxième degré correspond au tirage de lits, avec trois niveaux : tirages
de zones géographiques, puis d’établissements et enfin d’unité de soins. Le
troisième degré correspond au tirage des séjours permettant d’observer
les séjours et journées d’hospitalisation présents au sein des unités de soins
dans la période d’observation.
Proportion de séjours et/ou
journées inadéquats en
fonction de l’âge du patient
(en %)
Hébergement le plus adapté
pour le patient (en médecine)
en cas d’hospitalisation
inadéquate (en %)
Le tirage au sort des zones géographiques et des établissements a été réalisé
par la DREES sur la base nationale des établissements issue de la Statistique
annuelle des établissements de santé (SAE). Une stratification a été faite sur
le type d’activité (médecine et chirurgie) et le type d’établissement : Centres
hospitaliers universitaires (CHU) ou régionaux (CHR), les hôpitaux publics et
privés à but non lucratif (public non-CHU) et les établissements privés à but
lucratif (privé).
La base définitive d’enquête des unités était composée de 166 services pour
un total de 4 700 lits annoncés de façon à disposer d’un échantillon suffisant
dans chacune des six strates d’analyse.
4 400 lits ont été enquêtés, correspondant à 3 400 patients du champ de
l’enquête. À l’issue du recueil, 3 145 fiches patients ont été jugées de qualité
suffisante pour être exploitées.
Direction générale de l’offre de soins
La direction générale de l’offre de soins
(DGOS) se substitue depuis le 16 mars
2010 à la direction de l’hospitalisation
et de l’organisation des soins (DHOS).
L’évolution majeure va bien au-delà d’un
changement d’intitulé. La création de cette
direction d’administration centrale vise
à l’inscrire pleinement dans la nouvelle
gouvernance du système de santé rendue
possible par la création des Agences
régionales de santé (ARS). Et, ainsi,
d’appréhender une approche globale de
l’offre de soins, intégrant aussi bien la ville
que l’hôpital. Cela en complémentarité
avec les autres directions d’administration
centrale compétentes en matière de
politique de santé. Dans ce cadre, la
DGOS passe d’une logique d’expertise à
une logique de pilotage stratégique, de
contrôle, d’évaluation et d’animation.
17
18 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
projet stratégique global
Mise en œuvre d’actions opérationnelles
Assistance Publique-Hôpitaux de Marseille
Créer des dynamiques
vertueuses
Une interview de Monique Sorrentino, directrice du pôle performance
(stratégie-contractualisation) de l’AP-HM, réalisée en avril 2013
Dans quel cadre s’inscrit cette mission ?
Assistance Publique Hôpitaux de Marseille (AP-HM)
Monique Sorrentino
Directrice du pôle
performance de
l’Assistance PubliqueHôpitaux de Marseille
Avec 4 hôpitaux et 3 500 lits, l’Assistance
Publique-Hôpitaux de Marseille (AP-HM)
est le plus important Centre hospitalier de
la région Provence-Alpes-Côte d’Azur.
C’est aussi le premier employeur de la
région, avec plus de 12 000 salariés
et 1 885 médecins.
La direction de la performance, auprès du
directeur général, regroupe la direction de
la stratégie et des partenariats ainsi que
la direction du contrôle de gestion et de la
contractualisation interne afin d’assurer
une parfaite articulation entre ce qui doit
se faire au niveau macro et ce qui se fait
au niveau micro.
« Beaucoup de
faux pas ont été
faits en restant
immobile. »
« Tous les pôles ont été évalués selon les
mêmes règles. Et ces règles ont été élaborées
avec la participation de tous les intéressés. »
Benjamin Disraeli
MS : L’AP-HM a voulu saisir l’opportunité qu’offrait l’Agence nationale d’appui à la performance
(ANAP) d’avoir un accompagnement pour améliorer la performance hospitalière. Il y a donc eu signature d’un contrat tripartite entre l’Agence régionale de santé (ARS), l’ANAP et l’AP-HM portant sur sept
chantiers. Il faut noter que le président de la Commision médicale d’établissement (CME) a également
signé le contrat. Ce n’est pas si fréquent !
Après appel d’offres, c’est donc l’ANAP qui a retenu GE Healthcare Performance Solutions sur
plusieurs chantiers, dont le plus important, celui de l’amélioration de la performance des pôles.
Le contrat ANAP a été signé en mars 2011. Les consultants sont arrivés en novembre 2011 et
la mission va se terminer en juin 2013.
Comment s’est déroulée la mission ?
MS : La première phase s’est achevée en septembre 2012. Il s’agissait de construire un outil de
diagnostic partagé. Tous les pôles ont été évalués selon les mêmes règles. Et ces règles ont été élaborées avec la participation de tous les intéressés.
Le but était de faire un diagnostic très fin en descendant pour chaque pôle au niveau des segments et des sous-segments.
J’insiste sur ce point car il faut se méfier des diagnostics trop macro. Nous avons eu le cas auparavant. D’abord, ils ne sont pas forcément bien vécus. Et surtout, ils ne débouchent pas sur des actions
concrètes. On reste un peu dans l’incantation.
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20 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Projet médical et projet d’établissement
Assistance à l’élaboration du nouveau projet médical
Fondation Saint-Jean-de-Dieu – Clinique Oudinot
« On a plaisir à travailler
avec vos consultants ! »
Une interview de Laurence Vincent, directrice adjointe de la Fondation
Saint-Jean-de-Dieu – Clinique Oudinot, réalisée en mars 2013
Votre établissement a des particularités fortes. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ?
LV : Notre clinique est un établissement congréganiste depuis sa création au xixe siècle. Jusqu’à
récemment encore association loi 1901, elle a intégré en octobre 2012, la toute nouvelle fondation
Saint-Jean-de-Dieu, reconnue d’utilité publique, par regroupement des cinq autres établissements
de l’Ordre hospitalier Saint-Jean-de-Dieu. Non lucratif, sans être établissement de santé privé
d’intérêt collectif (ESPIC), notre établissement relève du mode de tarification à l’activité des autres
établissements du secteur privé dit « lucratif ».
« La mission menée
par GE Healthcare
Performance Solutions a
été un accélérateur. Avec
toutes les informations et
les réflexions dont nous
disposons maintenant,
nous avons matière à
travailler pour les années
qui viennent ! »
Ce diagnostic complet de toutes nos activités médicales a permis de reconnaître tout ce qui allait
bien - c’est important de le valoriser - et d’identifier bien sûr ce qui posait problème.
Le diagnostic a évidemment été présenté aux équipes de chaque pôle, afin que chacun se l’approprie.
La seconde phase est encore en cours. Il s’agit de la mise au point de plans d’amélioration de la
performance par pôle et, comme certaines thématiques se retrouvent dans la quasi-totalité des
pôles, nous travaillons à la mise au point de plans d’actions transversales.
Il ne s’agit pas de tout révolutionner. Nous ne sommes pas dans une logique de rupture, mais
dans un processus de changement permanent.
Laurence Vincent
Directrice adjointe,
Fondation Saint-Jean-deDieu - Clinique Oudinot
Que vous ont apporté les consultants de GE Healthcare Performance Solutions ?
MS : Un très gros apport de ressources humaines pour travailler sur certaines problématiques. Ils
objectivent et facilitent le dialogue sur des sujets parfois difficiles. Et, comme ils ont travaillé dans
d’autres établissements, ils arrivent avec une vision différente.
Pour cette mission, l’équipe de GE Healthcare Performance Solutions était animée par un
binôme : un chirurgien et un ingénieur spécialiste des bases de données. Cette complémentarité
a très bien fonctionné.
Quels sont les premiers résultats ?
MS : Nos pôles ont déjà une forte culture autour du management médico-économique. Leur
organisation avec un médecin chef de pôle, un cadre supérieur de santé et un directeur référent
permet de croiser la vision médicale, soignante et la vision financière. Un certain nombre d’actions
d’amélioration de la performance avaient déjà été spontanément enclenchées. La mission menée
par GE Healthcare Performance Solutions a été un accélérateur. Avec toutes les informations et
les réflexions dont nous disposons maintenant, nous avons matière à travailler pour les années
qui viennent !
L’excellente réputation de la clinique tient à la qualité d’accueil de ses patients, issue des valeurs de l’Ordre.
Cela contribue à la renommée de l’établissement et permet d’attirer des praticiens renommés.
Qu’est-ce qui vous a poussée à lancer l’élaboration d’un nouveau projet médical ?
Pourquoi ce changement permanent ?
MS : Les technologies évoluent. Les modes de prise en charge des patients ont déjà et vont encore
beaucoup évoluer. L’hôpital est donc un lieu dans lequel les organisations sont appelées à beaucoup
se modifier.
Mais casser les structures, ce n’est pas bon. Ce qu’il faut, c’est aider les structures à s’améliorer.
Nous sommes un établissement de taille moyenne avec 116 lits mais, à la fois parce que nous sommes
dans Paris intra-muros et parce qu’il est difficile d’obtenir l’exclusivité d’exercice de praticiens libéraux
habitués à travailler sur plusieurs sites, nous recevons plus de 90 praticiens !
« Qui ne se
préoccupe pas de
l’avenir lointain,
se condamne
aux soucis
immédiats. »
Confucius
LV : Le projet précédent, plusieurs fois mis à jour, datait de l’année 2000 et d’un regroupement avec
un autre établissement congréganiste. Ce regroupement nous a permis de passer de 4 000 à 15 000
séjours, d’acquérir une expertise reconnue dans le cancer du sein et de développer la chirurgie
ambulatoire.
Compte tenu des fortes évolutions prévisibles du système de santé, il nous est apparu indispensable
de démarrer une nouvelle réflexion sur notre clinique pour les dix ans à venir. À cette raison de
fond vient s’ajouter une opportunité conjoncturelle. C’est cette année que nous avons la possibilité
de déposer un permis de construire afin d’agrandir nos surfaces de plateaux techniques, notamment
en sous-sol. Il faut donc que nous sachions précisément dans quelles spécialités nous voulons
investir. Car cette décision engage les années à venir.
21
22 Transformons durablement le système de santé français
« L’excellente réputation
de la clinique tient à la
qualité d’accueil de ses
patients, issue des valeurs
de l’Ordre. Ceci contribue
à la renommée de
l’établissement et permet
d’attirer des praticiens
expérimentés. »
« Ils sont à l’écoute de
toutes les sensibilités et ont
une excellente capacité de
synthèse. »
Performance Solutions
23
Comment s’est fait le choix de GE Healthcare Performance Solutions ?
LV : Nous avons une culture très intuitu personae. Nous connaissions déjà GE Healthcare Performance
Solutions parce qu’ils avaient mené avec succès une mission pour le compte de la Fondation SaintJean-de-Dieu. Nous les avons rencontrés. Ils ont parfaitement compris nos interrogations. Nous
avons donc décidé de nous faire accompagner par eux, sans faire d’appel d’offres.
Pouvez-vous nous décrire la mission confiée à GE Healthcare Performance Solutions ?
LV : La réflexion sur le projet médical se déroule en trois phases. La phase 1 de diagnostic stratégique
a été réalisée en décembre dernier. Nous sommes maintenant dans la phase 2 d’aide aux équipes
pour élaborer un nouveau projet médical. Le diagnostic a été adressé à tous les médecins et des
réunions ont été organisées par spécialité. L’objectif était que les médecins et chirurgiens concernés
arrivent à ces réunions avec des questions mais aussi des propositions. Le cycle de réunion vient
juste de se terminer avec un taux de participation inégalé et un retour très positif des praticiens qui
ont grandement apprécié la méthodologie employée, permettant à chacun de pouvoir s’exprimer
en positif comme en négatif. Ensuite viendra une grande réunion de synthèse. Cette phase devrait
aboutir en mai 2013. La phase 3 a en fait déjà été initiée. Il s’agit d’organiser nos différentes spécialités
en pôles de compétences avec, pour chaque pôle, un référent. Vous voyez bien que nos réunions par
spécialité préfigurent un peu ce nouveau modèle…
Alors que la mission est en cours, quelle appréciation portez-vous sur le travail des consultants
de GE Healthcare Performance Solutions ?
LV : Ce n’est pas mon appréciation, mais celle de l’ensemble des professionnels de la clinique qui ont
travaillé avec eux et ont été impressionnés par la très grande qualité d’animation des consultants. Ils
sont à l’écoute de toutes les sensibilités et ont une excellente capacité de synthèse. Et, en plus,
ce qui ne gâche rien, ce sont des consultants sympathiques, c’est donc un plaisir de travailler
avec eux !
Fondation Saint-Jean-de-Dieu –
Clinique Oudinot
Secteur privé
Fondée en 1843, la clinique Oudinot
est aujourd’hui un établissement
conventionné, classé catégorie A,
comptant :
• 83 lits d’hospitalisation répartis sur
quatre services
• 26 postes d’anesthésie et de chirurgie
ambulatoire
« Nous avons donc décidé de
nous faire accompagner par GE
Healthcare Performance Solutions...
Ils ont parfaitement compris nos
interrogations. »
• 7 postes de chimiothérapie ambulatoire,
dont un lit pour les patients dont l’état le
nécessite, et une consultation médicale
d’oncologie
• 7 salles d’opération
• 12 postes de surveillance postinterventionnelle
• 1 stérilisation centrale
• 1 service de consultations
• 1 service de radiologie-échographiemammographie référencé pour le
dépistage du cancer du sein en île-deFrance
24 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Centre hospitalier d’Ajaccio
Secteur public
532 lits et places
• 184 lits médecine
• 104 lits chirurgie
• 38 lits gynéco-obstétrique
• 46 lits moyen séjour
• 70 lits long séjour
Nouveau service des urgences
Livraison décembre 2013
• 90 lits hébergement
Projet médical et projet d’établissement
Conseil pour l’élaboration du projet médical
et le dimensionnement du nouvel hôpital
Centre hospitalier d’Ajaccio
Un nouvel hôpital
pour retrouver l’équilibre
Une interview du docteur Vincent Martelli, chef du service des urgences,
président de la Commission médicale d’établissement (CME), réalisée en avril 2013
Quelle est la situation de l’hôpital d’Ajaccio ?
VM : Le Centre hospitalier d’Ajaccio est en fin de parcours. Le faire fonctionner coûte beaucoup trop
cher. Il additionne à un déficit structurel un déficit comptable. Sur le déficit comptable, on peut avoir
une action et revenir à l’équilibre ; sur le déficit structurel, la restructuration est bien plus compliquée.
La volonté politique de mettre fin au marasme, avec un hôpital performant, moins coûteux et plus
rentable, a été très clairement exprimée par l’État qui a voté un budget de 135 millions d’euros pour
la construction d’un nouvel hôpital livré en 2017.
Comment avez-vous choisi GE Healthcare Performance Solutions ?
Vincent Martelli
« Pouvoir réfléchir sur le projet
d’un nouvel hôpital est une
aventure que peu de présidents
de CME auront à mener durant
leur mandat. »
Chef du service
des urgences,
président de la CME
« L’équilibre est à
mi-chemin entre
les deux extrêmes. »
Bernard Werber
VM : Nous avons retenu GE Healthcare Performance Solutions suite à un appel d’offres portant sur
la définition de notre projet médical. Il s’articulait autour de deux volets :
– comment, avec la construction du nouvel hôpital (définition d’un programme capacitaire rationnel
et tenable), redémarrer dans les meilleures conditions qui soient ;
– et comment, entre maintenant et la livraison de l’hôpital neuf, préparer les 5 ans à venir – période
dite intermédiaire.
Ce sont ces deux réflexions que GE Healthcare Performance Solutions a menées en parallèle.
Je pense que pouvoir réfléchir sur le projet d’un nouvel hôpital est une aventure que peu de présidents
de CME auront à mener durant leur mandat.
25
26 Transformons durablement le système de santé français
« Ils ont su trouver les mots
pour communiquer et ont
adopté une attitude très
fédératrice. »
Performance Solutions
Comment s’est déroulée la mission avec GE Healthcare Performance Solutions ?
VM : La mission a commencé fin 2011 et s’est achevée fin septembre 2012. Trois consultants dont
un médecin constituaient l’équipe de GE Healthcare Performance Solutions.
D’emblée, ils ont su trouver les mots pour communiquer et ont adopté une attitude très fédératrice.
C’est la première fois que je travaillais avec des consultants.
Ils se sont montrés consensuels et performants. Ils ont fait un travail efficace et collégial, ce qui est
toujours un exercice de style difficile.
Quelle a été la méthode de GE Healthcare Performance Solutions pour réfléchir sur le projet du
nouvel hôpital ?
VM : Ils sont remontés très en amont. Leur point de départ a été une étude faite par les ressources
humaines sur la Corse-du-Sud qui analysait très finement l’activité médicale déjà existante et les
besoins éventuels de la population du département (140 000 personnes).
Nous nous sommes ainsi aperçus que les besoins de la population de Corse-du-Sud en santé et
les parts de marché étaient parfaitement superposables à ceux d’un autre département de même
dimension en métropole !
La cardiologie a les mêmes parts de marché sur le continent qu’en Corse, idem pour l’urologie, la
cancérologie…
Avec GE Healthcare Performance Solutions, nous en avons conclu que si les besoins de la population
en Corse-du-Sud sont exactement superposables aux besoins des départements de la métropole,
notre spécificité repose donc sur notre offre de soins directement accessible à tous. N’oublions pas
que nous sommes sur une île et qu’il nous faut cinq heures pour transférer vers un centre hospitalier
universitaire de référence les patients qui en ont besoin.
Qui était associé au projet médical ?
VM : Un comité de pilotage et des groupes de travail ont développé les thématiques du projet médical. L’implication de chacun a été précieuse. L’Agence régionale de santé (ARS) a joué un grand rôle
pour encadrer le projet. Près de la moitié des médecins praticiens s’y sont impliqués. C’est énorme
car certains habitent sur le continent !
Les cadres du personnel soignant ont été associés à la démarche et ont été très volontaires.
Projet médical et projet d’établissement
Projet d’établissement 2010-2014
Hôpital Saint Joseph Marseille
Généraliste par vocation
Une interview de Bernard Monier, directeur général de l’hôpital Saint Joseph Marseille,
réalisée en avril 2013
Quel était le projet médical initial de l’hôpital Saint Joseph ?
Bernard Monier
Directeur général
de l’hôpital Saint Joseph
Marseille
Où en êtes-vous sur la construction de hôpital ?
Comment est intervenu GE Healthcare Performance Solutions à cette époque ?
VM : Nous avons réparti les unités de soins et les spécialités. Le projet architectural avec le programmiste
avance bien.
Et comment se passe la phase dite intermédiaire ?
VM : Pour ces 5 ans, cinq thématiques vont être soutenues et toutes financées pour rattraper notre
retard face à la métropole et nous permettre de revenir à une situation normale.
Pour les urgences, le ministère a signé pour la période intermédiaire et le projet est en cours : livraison
prévue en décembre 2013.
Les quatre autres thèmes sont l’AVC, la chirurgie ambulatoire qui est chez nous un peu en retard,
l’organisation de la cardiologie et le redimensionnement du court séjour gériatrique.
BM : Le projet d’établissement fondateur a été écrit pour 2004-2008 avec des choix majeurs et forts.
Nous confirmions la vocation de l’hôpital Saint Joseph, qui est le plus important établissement
privé à but non lucratif de France en termes d’activité, d’être un hôpital généraliste. Ou
plus précisément, d’être un hôpital qui dispose d’une très large palette de spécialités. Seules la
neurochirurgie, la psychiatrie, la dialyse, la radiothérapie et la greffe sont absentes.
à l’époque, nous fonctionnions principalement encore en budget global et nous étions condamnés à
ne pas répondre à toutes les demandes de la population.
Nous disposions de 804 lits de médecine, chirurgie et obstétrique (soins de courte durée) et nos pôles
de référence étaient au nombre de quatre :
– le pôle parents-enfants avec la maternité qui, déjà en 2004-2008, était la plus importante de la région
PACA et qui l’est toujours avec 4 200 accouchements par an ;
– le pôle cardiovasculaire, endocrinométabolique et thoracique ;
– le pôle viscéral avec urologie, gastro et gynécologie médicale ;
– la fédération des médecines.
Avec en transversal les activités d’urgences adultes et enfants et d’oncologie ainsi que les soins
palliatifs et le traitement de la douleur.
« La confiance
est un élément
majeur : sans elle,
aucun projet
n’aboutit. »
éric Tabarly
BM : Saint Joseph travaillait déjà avec les équipes de GE Healthcare Performance Solutions.
Entre 2004 et 2008, nous leur avons confié 2 missions complémentaires : le projet cancérologique
ainsi que l’organisation d’une fédération cardiovasculaire et thoracique.
Comme vous le savez, l’hôpital Saint Joseph est un établissement privé à but non lucratif, mais
atypique dans son fonctionnement (missions de service public et médecins libéraux). Nous avons
demandé à GE Healthcare Performance Solutions quel partenariat en cancérologie et quelle
structure seraient bénéfiques à notre institution. Cette étude a abouti en 2006 à un partenariat
avec le Centre hospitalier universitaire de Marseille, partenariat formalisé dans un accordcadre avec neuf conventions thématiques. La seconde mission, l’organisation d’une fédération
cardiovasculaire et thoracique, ressortait d’une problématique strictement interne entre des
personnalités chirurgicales d’un côté et l’organisation des flux de patients de l’autre. Pour cette
mission, GE Healthcare Performance Solutions nous a fait bénéficier de l’expérience d’un expert
reconnu en matière de chirurgie cardiaque.
27
28 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Et le projet 2010-2014 ?
BM : Il a confirmé le caractère généraliste, au sens où je l’ai défini, du projet 2004-2008 et notre
volonté de demeurer le deuxième établissement de santé de Marseille.
à cette fin, nous avons élaboré un schéma directeur d’évolution des locaux (sur dix ans) qui préfigure
le Saint Joseph de demain.
C’est une nécessité pour rester compétitif.
Saint Joseph est idéalement placé, sur un site de quatre hectares en pleine ville, mais l’établissement
a des problèmes d’hébergement. Nous disposons de seulement 40 % de chambres individuelles
alors que les ratios se situent à 70-80 % dans un hôpital moderne. Nous rencontrons aussi des
problématiques de locaux d’urgences adultes, d’imagerie et de cohérence des différents circuits.
Pour avancer, nous avons besoin d’un projet architectural cohérent qui indique clairement la
direction où nous voulons emmener Saint Joseph.
Le conseil d’administration a adopté le schéma directeur. Après un concours architectural, un
cabinet d’architectes a été choisi.
Mais notre dossier, présenté dans le cadre du plan Hôpital 2012, n’a pu évoluer dans un contexte
budgétaire contraint, malgré le soutien des autorités régionales.
Cette situation est d’autant plus problématique que nos urgences ont augmenté de 40 % en quatre
ans avec la modification de l’environnement hospitalier des quartiers sud de Marseille.
« GE Healthcare
Performance Solutions a
une excellente connaissance
de l’établissement, de sa
structure et de son corps
médical. »
Comment s’est passée la mission avec GE Healthcare Performance Solutions ?
BM : Toutes leurs missions précédentes nous avaient donné satisfaction. Nous savions comment
les équipes de consultants, avec lesquelles un climat de bonne collaboration s’était instauré,
travaillaient.
Ils avaient et ont une excellente connaissance de l’établissement, de sa structure et de son corps
médical. L’équipe de GE Healthcare Performance Solutions était constituée d’un chef de projet et de
trois autres consultants. Ils ont travaillé avec le comité de pilotage constitué de membres du comité
exécutif et des représentants du bureau de la Commission médicale d’établissement (CME).
GE Healthcare Performance Solutions a également organisé plusieurs séminaires avec le conseil
d’administration et des représentants du corps médical.
« Toutes leurs missions
précédentes nous avaient
donné satisfaction. »
Pour conclure ?
BM : Nous commençons à réfléchir sur notre nouveau projet médical avec deux questions majeures :
la pérennité du caractère généraliste de l’établissement et le développement de l’ambulatoire, avec
l’adaptation de notre outil (plateau technique et hébergement).
Hôpital Saint Joseph Marseille
Secteur privé
Capacité de 805 lits et places de court
séjour.
30 services et unités, la quasi-totalité
des spécialités médicales, chirurgicales,
obstétricales et un plateau technique des
plus modernes.
L’hôpital Saint Joseph a obtenu, en août
2010, la Certification V2010 de la Haute
Autorité de Santé.
Saint Joseph est aujourd’hui :
• Premier hôpital privé à but non lucratif de
France par l’activité
• Deuxième employeur privé de la ville de
Marseille, avec 2 350 employés
(1 862 ETP)
• Troisième établissement de santé en
région PACA tous secteurs confondus
(après les Centres hospitaliers
universitaires de Nice et de Marseille)
• Première maternité de la région PACA
avec 4 278 naissances en 2012
29
30 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
31
Projet médical et projet d’établissement
Élaboration du projet médical
Gustave Roussy
Faire du sur-mesure
pour chacun de nos malades
Une interview de Charles Guépratte, directeur général adjoint de Gustave Roussy,
réalisée en avril 2013
Quel était le contexte du projet médical de 2008 ?
CG : Le contexte dans lequel nous évoluions alors était double.
D’un côté, se posait la question du modèle de financement de Gustave Roussy : nous perdions de
l’argent et cela a créé le besoin impérieux de réfléchir à un positionnement nouveau de notre offre de
soins qui puisse rééquilibrer les recettes dues aux soins et les investissements liés à la recherche en
oncologie.
De l’autre, de grands travaux architecturaux étaient effectués : ils modifiaient notre hôpital de façon
très importante.
Charles Guépratte
Directeur général adjoint
de Gustave Roussy
Ce double contexte a été la matrice de notre renouvellement. Nous avons décidé en 2007/2008 de
repositionner l’hôpital, de réfléchir à un nouveau projet d’établissement et de le projeter dans une
nouvelle dynamique : celle de la médecine personnalisée.
La médecine personnalisée, un axe majeur pour votre projet d’établissement de 2008 ?
CG : En 2008, Gustave Roussy a été le précurseur de la médecine personnalisée en oncologie.
L’approche personnalisée du cancer, c’est : comment donner le bon médicament, au bon patient, à
la bonne dose et au bon moment ?
« Les gagnants
trouvent des
moyens, les
perdants des
excuses… »
F. D. Roosevelt
Cette nouvelle approche du cancer, qui est encore dans sa phase de recherche, a démontré
son intérêt auprès de malades ne tirant plus de bénéfices de l’approche standard. La médecine
personnalisée s’appuie sur la génomique qui permet, avec le séquençage, de délivrer une analyse
très fine de la tumeur et de ses caractéristiques. Une fois cette cartographie établie, le traitement
et la prise de médicaments sont individualisés. Il s’agit du passage progressif d’un traitement de
masse pour des patients ayant globalement la même maladie vers un traitement individualisé lié à
une analyse poussée de la tumeur. Cette véritable révolution a des répercussions sur le diagnostic
et les traitements, sur les aspects socio-économiques du cancer et sur la formation des futurs
cancérologues : trois maillons indispensables de la médecine personnalisée et répondant au modèle
parfaitement intégré entre recherche, soins et enseignement qui est celui de Gustave Roussy depuis
plus de quatre-vingt-dix ans.
La médecine personnalisée est l’un des véritables enjeux de la cancérologie d’aujourd’hui.
Gustave Roussy
Établissement de santé privé d’intérêt
collectif (ESPIC), à but non lucratif
Premier centre de lutte contre le cancer
en Europe.
« La médecine
personnalisée est l’un
des véritables enjeux
de la cancérologie
d’aujourd’hui. »
Gustave Roussy réunit :
• 530 médecins
• 965 soignants
• 356 lits et 88 places en hôpital de jour
• 29 équipes de recherche
• 270 chercheurs
• 240 ingénieurs
• 130 brevets
• 1 300 publications internationales, dont
120 avec Impact Factor > 10
32 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Projet médical et projet d’établissement
Comment se traduisait cet axe ?
CG : Il se traduisait concrètement par le fait qu’il fallait accentuer notre avancée dans le domaine des
essais cliniques (dont les essais de phase 1, les essais précoces) pour disposer le plus tôt possible de
molécules innovantes mises sur le marché ou en cours de test par les laboratoires. Car c’est aussi avec
ces nouvelles molécules que la médecine personnalisée peut avancer.
C’était l’un des points forts de notre projet : le développement et le renforcement de la recherche
clinique à l’hôpital avec un processus entièrement professionnalisé reposant sur une équipe de plus
de cent personnes.
Notre objectif était alors qu’un patient sur quatre soit inclus dans une étude clinique. L’année dernière
– en 2012 – cet objectif a été atteint avec 24 % des patients traités pour un cancer participant à une
recherche biomédicale.
« Cela faisait partie du
projet médical que de traiter
tous types de cancers,
dont les tumeurs rares et
complexes. »
La médecine personnalisée est-elle une médecine chère ?
CG : Oui, mais pour y arriver nous avons réétudié notre façon de travailler. Nous accueillions alors
beaucoup de malades en situation d’échec thérapeutique avec beaucoup plus de solutions que dans
les hôpitaux classiques. Mais nous ne voulions pas devenir un hôpital de recours dédié à 100 % aux
cas très lourds.
Assistance à l’élaboration du projet médical
Institut mutualiste Montsouris
L’obligation de changer
rapidement pour retrouver
des marges de manœuvre
Donc en 2008, nous avons réinvesti une cancérologie plus classique, comme les cancers du sein.
Une interview de Jean-Michel Gayraud, directeur général de l’Institut mutualiste
Montsouris, réalisée en mars 2013
Notre souhait était qu’avec des cancers plus « répandus » nous allions pouvoir produire davantage
d’actes de soins, dans de bonnes conditions, et engendrer plus de recettes pour pouvoir traiter les
cancers complexes.
Le projet médical 2012-2017 fait suite au projet précédent. Quel était-il ?
Le modèle économique de l’hôpital a ainsi été rééquilibré pour parvenir à financer la recherche clinique
– y compris en relation avec des laboratoires qui viennent vers nous pour mettre en œuvre des essais
cliniques.
JMG : Le projet médical précédent avait été élaboré au moment du regroupement entre le Centre
médico-chirurgical de la porte de Choisy (CMC) et l’Hôpital international de l’université de Paris (HIUP).
Il correspondait à la création fin 1999 du nouvel établissement, l’IMM, sur son site actuel avec de
nouveaux locaux et une nouvelle configuration.
Il avait connu des mises à jour et des évolutions. C’est ainsi qu’un service de soins palliatifs avait été transféré
aux Diaconesses alors qu’un service de chirurgie vasculaire venant de Saint-Michel avait été créé.
Cela faisait partie du projet médical que de traiter tous types de cancers dont les tumeurs rares
et complexes. à Gustave Roussy, nous disposons aujourd’hui du spectre complet de l’expertise en
cancérologie.
Et le projet 2008/2013 ?
CG : Le contrat a été rempli à 90 %. Le projet d’établissement a évolué.
Dans le domaine financier, nous avons été pour la troisième année consécutive en situation d’équilibre.
Gustave Roussy a fait des efforts majeurs de productivité qui se sont traduits par une augmentation
de 30 % de l’activité en cinq ans !
Dans notre projet 2008/2013, nous avions également intégré la volonté d’organiser une prise en
charge globale du patient en coordonnant un ensemble de soins destinés à améliorer la qualité de vie
des patients pendant les traitements et dans la phase « d’après cancer » (lutte contre la douleur, soins
palliatifs, consultations psychologiques et activités périphériques d’accompagnement).
La personnalisation des soins de support illustre l’approche « sur-mesure » de la prise en charge du
patient chère à Gustave Roussy.
Jean-Michel Gayraud
Directeur général de
l’Institut mutualiste
Montsouris
Pourquoi un nouveau projet médical ?
JMG : D’abord parce que le projet était ancien. Le contexte dans lequel évoluait notre établissement
avait lui-même bougé.
Ensuite, deux facteurs ont pesé fortement. La situation financière de l’IMM s’est dégradée avec
le passage en 2008 à la tarification à l’activité. Notre établissement a été fortement pénalisé par
rapport au système précédent de dotation globale. Et, début 2012, il y a eu des changements dans
la gouvernance de l’institut.
Comment avez-vous choisi GE Healthcare Performance Solutions pour vous accompagner ?
« Le secret du
changement consiste
à concentrer son
énergie pour créer du
nouveau, et non pas
pour se battre contre
l’ancien. »
Dan Millman
JMG : Nous n’avons pas fait d’appel d’offres mais nous avons effectué une enquête auprès d’autres
établissements qui ont eu à réaliser la même démarche. Et nous avons également sollicité des avis
au sein des autorités de tutelle.
Quelles sont les modalités de la mission confiée à GE Healthcare Performance Solutions ?
JMG : Le contrat a été signé en février 2012 et la mission a démarré en avril 2012. Elle n’est pas
encore complètement achevée.
L’équipe est composée de cinq consultants, trois seniors et deux juniors.
33
34 Transformons durablement le système de santé français
« Leur qualité a permis
de faire passer les
changements, même sur
des sujets épineux. »
Performance Solutions
Dès le démarrage, nous avons choisi de traiter en parallèle deux grandes thématiques : les grandes
orientations stratégiques de l’établissement, mais aussi une nouvelle organisation de la prise en
charge avec un objectif de mutualisation des lits.
La mutualisation des lits ?
JMG : L’IMM est actuellement organisé en départements médico-chirurgicaux. À chaque étage,
on trouve une spécialité avec ses propres capacités d’hospitalisation affectées. Le projet est de
regrouper physiquement ces départements dans des pôles cohérents afin d’optimiser l’occupation
des lits, ce qui doit nous permettre de réduire le nombre des lits et de faire des économies de
fonctionnement significatives.
« Nous n’avons pas fait d’appel
d’offres mais nous avons effectué
une enquête auprès d’autres
établissements qui ont eu à
réaliser la même démarche. »
Quelle organisation avez-vous mise en place pour élaborer ce nouveau projet médical ?
JMG : Nous avons créé une structure de pilotage, le groupe projet stratégique, ou GPS. Ce GPS
regroupe l’ensemble des membres de notre comité exécutif et une représentation large des
différents métiers et des différentes spécialités. Nous avons tenu à ce que ces représentants ne
soient pas que des responsables de département, mais aussi des praticiens et chirurgiens plutôt
jeunes. Au total, ce GPS rassemble près de vingt-cinq personnes, sans compter les consultants de
GE Healthcare Performance Solutions.
Où en êtes-vous ?
JMG : Le document de synthèse a été validé fin 2012.
Il affirme notamment la volonté de nous recentrer sur nos points forts. Un exemple : nous avons une
expertise importante sur la vidéo chirurgie, la chirurgie mini-invasive et la robotique chirurgicale.
Nous allons développer ce savoir-faire sur de nouveaux segments d’activité.
Le travail en cours avec les consultants consiste à examiner le projet de chacune des spécialités
à la lumière des priorités définies. Nous aurons abouti d’ici deux mois.
Même si la mission n’est pas encore totalement terminée, comment jugez-vous l’intervention de
GE Healthcare Performance Solutions ?
JMG : Le calendrier était très contraignant. Les intervenants se sont rapidement appropriés nos
enjeux. Ils nous ont apporté une vraie méthodologie pour la réflexion. Ils se sont montrés performants
dans la conduite des réunions de pilotage et des ateliers. Leur qualité a permis de faire passer les
changements, même sur des sujets épineux.
La principale difficulté rencontrée a été qu’en parallèle de la réflexion sur le projet médical, nous
avons dû élaborer un plan de retour à l’équilibre et un plan de sauvegarde de l’emploi, ce qui a
beaucoup mobilisé les membres de notre comité exécutif et nous a rendu moins disponibles.
Et le personnel de l’IMM ?
JMG : Dans notre établissement, c’est le statut temps plein salarié qui prévaut. Et il n’y a pas d’activité privée pour les praticiens salariés, ce qui est rare en Île-de-France. Notre personnel est donc très
impliqué et a bien compris qu’il était indispensable de faire un effort sur l’organisation afin de retrouver des marges de manœuvre. Il n’empêche que c’est un succès d’avoir pu faire avancer autant
d’acteurs de l’IMM sur des sujets aussi difficiles que la mutualisation des lits. L’accompagnement
de GE Healthcare Performance Solutions a vraiment été à la hauteur de ce que nous attendions.
Institut mutualiste Montsouris
Hôpital privé à but non lucratif
Afin de permettre une réelle égalité d’accès
aux soins, les médecins de l’IMM sont
salariés, le plus souvent à temps complet,
et sans activité privée.
L’IMM emploie 1 400 salariés, représentant
1 120 temps pleins complets.
L’IMM en quelques chiffres :
« L’accompagnement
de GE Healthcare
Performance Solutions
a vraiment été à la
hauteur de ce que nous
attendions. »
35
• 456 lits en chambre individuelle ou
double (médecine, chirurgie, gynécologie
obstétrique, psychiatrie, hôpital de jour)
• 353 lits d’hospitalisation traditionnelle
• 17 salles d’opération
• 8 salles d’imagerie médicale (radiologie
conventionnelle, scanner, IRM, imagerie
interventionnelle)
36 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Centre hospitalier de Dunkerque
Hôpital maritime de Zuydcoote
Projet de coopérations territoriales
Mise en place d’une communauté hospitalière de territoire (CHT)
Centre hospitalier de Dunkerque / Hôpital maritime de Zuydcoote
Difficile d’imaginer
plus complémentaires
Une interview de Laurent Castaing, directeur général du Centre hospitalier de Dunkerque,
réalisée en février 2013
Pourquoi développer la coopération entre les deux établissements ?
Laurent Castaing
Directeur général
du Centre hospitalier
de Dunkerque
« C’est une belle
harmonie quand
le faire et le dire
vont ensemble. »
Montaigne
LC : Les deux hôpitaux sont situés sur la même communauté urbaine, celle de Dunkerque, qui compte
220 000 habitants. Leurs activités sont parfaitement complémentaires. Dans le Nord-Pas-de-Calais,
Dunkerque est le seul établissement public centré sur le court séjour, à savoir médecine, chirurgie et
obstétrique, ne disposant pas de soins de suite et de réadaptation. Or, ces soins constituent l’activité
de Zuydcoote. Tout naturellement, les patients de Dunkerque qui en ont besoin sont donc depuis
longtemps dirigés vers Zuydcoote. Mais, chaque établissement ayant sa totale autonomie, il arrivait
que le processus manque de fluidité et que des patients restent chez nous plus longtemps que
nécessaire par manque de disponibilité à Zuydcoote. La loi de 2009 incitant à la coopération entre
les établissements, il nous a semblé que c’était le bon moment pour aller plus loin, à la fois sur le
plan contractuel et sur le plan pratique.
Comment s’est déroulée la mission confiée à GE Healthcare Performance Solutions ?
LC : Nous avons régulièrement vu deux consultants mais nous savions qu’eux-mêmes s’appuyaient sur des équipes plus importantes. La mission s’est déroulée de juin 2010 à mai 2011 et
a été un succès.
Centre hospitalier de Dunkerque
Secteur public
Capacité (lits & places)
• USLD : 90
• EHPAD : 265
• Médecine : 314
• Chirurgie : 143
• Obstétrique : 43
• Néonatologie : 12
• SSR : 10
• Dialyse : 20
Total : 851
Hôpital maritime de Zuydcoote
Secteur public
238 lits et places
SSR
« Pourquoi la mission a-t-elle été un succès ?
Parce que maintenant nos deux hôpitaux
se connaissent et se comprennent mieux. »
37
38 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
39
Projet de coopération territoriale
Et où en sont vos deux établissements aujourd’hui ?
LC : Je vous ai dit que la mission a été un succès mais, et c’est en apparence un paradoxe, nous
n’avons pas signé la CHT !
Pourquoi n’avons-nous pas signé ? Parce que l’Agence régionale de santé (ARS) a évolué dans ses
réflexions et nous a demandé de surseoir à la signature. Elle a publié début 2012 le nouveau schéma
régional d’organisation des soins (SROS) avec une vision élargie de la CHT, qui devrait inclure également les établissements publics de Calais et de Saint-Omer. C’est une opération plus vaste et plus
compliquée et nous venons à peine de démarrer les réunions sur ce sujet.
Régine Delplanque
Pourquoi la mission a-t-elle été un succès ? Parce que maintenant nos deux hôpitaux se connaissent
et se comprennent mieux. Cependant, compte tenu notamment des évolutions prévisibles en matière de financement des soins de suite, l’intérêt des deux établissements et de leurs patients est, à
mon avis, d’aller plus loin qu’une CHT pour constituer, pourquoi pas, à terme, une seule entité juridique. L’ARS, à qui appartient au final la décision, voit cette idée d’évolution de manière très positive.
Directrice par intérim
de l’Hôpital maritime de
Zuydcoote
En effet, Daniel Lenoir, le directeur général de l’ARS, œuvre actuellement pour l’élaboration d’un
projet hospitalier du Dunkerquois. Celui-ci vise une restructuration de l’offre de soins hospitaliers
et un développement des complémentarités entre établissements du Dunkerquois.
Assistance à l’élaboration d’un projet médical coordonné
Groupement de coopération sanitaire des établissements publics sud-lorrains
Quand un projet
donnant donnant
devient gagnant gagnant
Une interview réalisée en avril 2013 de Florent Cavelier, directeur adjoint à la direction
générale du Centre hospitalier universitaire de Nancy et administrateur depuis octobre 2011
du groupement de coopération sanitaire (GCS) rassemblant les Centres hospitaliers de Toul, de
Lunéville, de Pont-à-Mousson, de l’Ouest Vosgien, le Centre hospitalier universitaire de Nancy
et la maternité régionale de Nancy.
Qu’est-ce qui a prévalu à la création du groupement de coopération sanitaire ?
Florent Cavelier
« Dunkerque et
Zuydcoote partagent
aujourd’hui une même
ambition : améliorer le
parcours de santé des
patients. »
Directeur adjoint du
Centre hospitalier
universitaire de Nancy
Pour quelles raisons avez-vous collaboré avec GE Healthcare Performance Solutions ?
« On est plus fort
qu’un concurrent
dès qu’on a deviné
ses intentions. »
Patrick Süskind
Images médicales partagées
entre l’Hôpital maritime de
Zuydcoote
et le Centre hospitalier de
Dunkerque
FC : Au départ, le Centre hospitalier universitaire de Nancy, les Centres hospitaliers de Lunéville, de
Pont-à-Mousson et de Toul étaient regroupés dans une communauté d’établissements. L’ordonnance
du 4 septembre 2003 a mis fin à cette structure de coopération, créant par ailleurs de nouveaux
véhicules juridiques de coopération plus approfondis et plus structurants : les groupements de
coopération sanitaire (GCS). Le 5 janvier 2007 est né le groupement de coopération sanitaire
constitué des établissements précédents mais aussi des Centres hospitaliers de Neufchâteau et
de Vittel (fusionnés dans le Centre hospitalier de l’Ouest Vosgien au 1er janvier 2013) et en 2009 de
l’adjonction de la maternité régionale universitaire de Nancy. Le développement de la collaboration
territoriale entre les hôpitaux a été fortement encouragé par l’Agence régionale de santé (ARS) de
Lorraine, concomitamment à la volonté des établissements de coopérer entre eux ; cette volonté
était dès 2003 bien présente chez ces derniers, mais éprouvait quelques difficultés à se concrétiser
de façon multilatérale.
FC : L’ARS de Lorraine souhaitait appuyer la réalisation d’un projet médical coordonné de territoire.
Elle a donc incité le GCS à monter un dossier de financement pour un accompagnement extérieur.
Une fois le financement obtenu dans le cadre du Fonds de modernisation des établissements de
santé publics et privés (FMESPP), un appel d’offres pour ce marché d’accompagnement a été émis.
40 Transformons durablement le système de santé français
« Le projet médical a
fait tomber des barrières
et a permis aux gens
de se parler. »
Performance Solutions
Parmi les candidats, c’est GE Healthcare Performance Solutions qui a été retenu par le comité des
directeurs du GCS. Au final, il y a eu une bonne compréhension des enjeux globaux de la part
de l’équipe de consultants, dont l’expérience a été idéalement complétée par la présence d’un
médecin de formation. Dans l’élaboration et l’accompagnement du projet médical, la présence de
ce dernier a beaucoup compté.
La mission a débuté fin 2011 avec une présentation à l’ARS du projet fin décembre 2012. Plus d’une
centaine de professionnels de tous les établissements adhérents (médecins, directeurs, cadres de
santé) ont participé au projet et à son élaboration.
Le groupement de coopération sanitaire a donc produit un projet médical coordonné ?
FC : Nous avons effectivement réalisé un projet médical coordonné de territoire entre les différents
établissements adhérents. Son objectif : formaliser une organisation territoriale des soins au sein du
groupement en établissant les complémentarités et les mutualisations sur la base du projet médical
de chaque établissement dont les rôles respectifs sont différents : les Centres hospitaliers de Toul,
de Lunéville, de Pont-à-Mousson et de l’Ouest Vosgien sont des établissements de premier recours
sanitaire tandis que le Centre hospitalier universitaire de Nancy et la maternité régionale universitaire de Nancy sont des établissements de recours régionaux offrant des techniques et des prises
en charge de pointe.
En fonction des besoins de chacun, nous avons regardé les disciplines médicales pour lesquelles les
coopérations étaient possibles, ainsi que les disciplines médico-techniques où des mutualisations
de plateaux techniques ou de logistique étaient réalisables. Sur ce dernier point, il convient de noter
que le GCS s’appuyait déjà sur une réalisation concrète puisqu’il porte administrativement et budgétairement l’unité centrale de stérilisation STERILORR, laquelle réalise la stérilisation des dispositifs
médicaux pour les membres du GCS depuis décembre 2011 (5 000 m3 annuels).
Il s’agissait donc de continuer à appliquer l’adage selon lequel on est plus fort à plusieurs que tout seul.
Le projet donne un cadre, des objectifs et des ambitions communes. Tout est partagé.
Avec l’accompagnement de GE Healthcare Performance Solutions, les acteurs ont analysé et
diagnostiqué les forces et faiblesses de chacun, et des établissements dans leur ensemble. Ils ont
identifié les disciplines où il importait de coopérer prioritairement en fonction des besoins en santé
des bassins de population desservis par chacun des hôpitaux, et pour ce faire, ont déterminé les
filières publiques de prise en charge à renforcer ou à développer.
Six projets prioritaires ont ainsi été identifiés et sont en cours de mise en œuvre :
- développer et consolider l’activité de chirurgie urologique sur le territoire ;
- développer la chirurgie de la femme et spécialement de la femme âgée ;
- sécuriser l’ensemble des maternités publiques du territoire et augmenter leur attractivité ;
- soutenir l’activité de proximité et de recours au Centre hospitalier universitaire de Nancy sur la
cardiologie médicale et la chirurgie vasculaire ;
- regrouper les prises en charge de biologie médicale entre les établissements du GCS ;
- porter un projet commun de soins de suite et de rééducation polyvalents qui réponde aux besoins
des établissements du territoire, en y intégrant également la prise en charge spécifique des personnes âgées.
Quelques chiffres
Secteur public
•C
entre hospitalier de Lunéville
- 453 lits
•C
entre hospitalier de Pont-à Mousson
- 161 lits
•C
entre hospitalier de l’Ouest Vosgien
- 647 lits
• Maternité régionale de Nancy - 173 lits
•C
entre hospitalier universitaire de
Nancy - 1 640 lits
• Centre hospitalier de Toul - 356 lits
« Le projet donne un cadre, des
objectifs et des ambitions communes.
Tout est partagé. »
41
42 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Les filières publiques constituent-elles une arme de combat ?
FC : Nous parlons plutôt d’un atout stratégique. Avec les membres du GCS, nous disposons de la ressource humaine médicale et paramédicale, tout particulièrement au Centre hospitalier universitaire
de Nancy et à la maternité régionale universitaire dont l’une des principales missions est de former
les médecins et les soignants dans leur ensemble.
Le Centre hospitalier universitaire de Nancy, à l’instar de la maternité régionale universitaire, met
une partie de ses médecins à disposition des autres établissements publics de proximité en fonction
de leurs besoins préalablement identifiés. En contrepartie, les petits établissements évitent d’envoyer leurs patients dans le privé lorsque la situation du patient requiert une prise en charge de plus
grande technicité. Les établissements participent de fait à la mise en place de filières public-public
et de parcours de soins adaptés pour le patient.
Ainsi, nous mettons en œuvre tous les moyens à notre disposition pour que les patients restent dans
la sphère publique en insistant sur la qualité de prise en charge qui leur est offerte.
Cette coopération entre établissements de santé se fonde sur les principes subséquents de donnant donnant pour aboutir à une formule gagnant gagnant. Par là même, c’est bien le temps du
système hospitalo-centré, où les hôpitaux ne se préoccupaient que d’eux-mêmes, qui est en passe
d‘être révolu puisque non adapté aux situations actuelles. En outre, la logique concurrentielle publicprivé qui prévaut désormais, à l’aune de la tarification à l’activité (T2A), conforte cette stratégie de
« groupe public ».
Le projet médical et ses orientations stratégiques constituent la feuille de route commune aux
établissements membres du GCS. Son élaboration et sa réalisation ont notamment fait tomber
certaines barrières et permis aux professionnels d’échanger dans un cadre structuré et structurant.
Aujourd’hui, l’hôpital public est une entité dont les activités participent d’une logique globale de
territoire, tout particulièrement en région Lorraine : la coopération inter-hospitalière constitue en
effet le volet sanitaire de la coopération territoriale en général.
L’hôpital du XXIe siècle doit donc être ouvert sur la ville, mais également le territoire, et s’inscrire
dans les dynamiques afférentes. Il en est un acteur majeur. à titre d’exemple, le Centre hospitalier
universitaire de Nancy est le premier employeur de la région, tout comme les centres hospitaliers de
proximité sont bien souvent les premiers employeurs communaux.
Projet de coopération territoriale
Étude de faisabilité d’un projet médical commun de cardiologie
Centre hospitalier de Mantes-la-Jolie et un partenaire privé
Des conclusions claires sur des
problématiques complexes
Une interview de Denis Caspard, directeur général du Centre hospitalier de Mantes-la-Jolie,
réalisée en juillet 2013
Quelle est la genèse de cette idée ?
Denis Caspard
Directeur général
du Centre hospitalier de
Mantes-la-Jolie « On obtient
des résultats en
exploitant des
opportunités, non
en résolvant des
problèmes. »
Peter Drucker
DC : Cette idée n’a évidemment pas surgi par hasard. Nous avons déjà un partenariat formalisé par
une convention avec le groupe privé Fineve pour l’hémodialyse.
Pour la cardiologie, nous avons également passé avec ce groupe, et plus précisément avec la clinique
cardiologique d’évecquemont, une convention lorsque notre salle de cardiologie interventionnelle a dû
fermer parce qu’elle n’atteignait pas les seuils d’activité imposés. Là encore, nous sommes satisfaits.
Il se trouve que la clinique cardiologique d’évecquemont avait le projet de déménager, d’où l’idée
commune d’aller plus loin dans la coopération en implantant la clinique privée sur un terrain situé à
proximité immédiate de notre hôpital, avec une liaison directe entre les deux établissements.
Ce projet s’est traduit en juin 2012 par une déclaration d’intention pour engager une réflexion sur sa
faisabilité.
D’où le recours à des consultants ?
DC : Bien entendu, car un tel partenariat public-privé sur une même spécialité, c’est assez nouveau
et c’est forcément du « cousu main » dans la mesure où nos activités actuelles en cardiologie sont
à la fois complémentaires et concurrentes. Pour qu’un projet médical commun soit envisageable,
il fallait s’assurer de la faisabilité sur les plans médical, économique et juridique. Et il fallait aussi que
la nouvelle organisation soit lisible par la population.
C’est le centre hospitalier qui a rédigé le cahier des charges, mené l’appel d’offres et sélectionné le
prestataire. Le groupe privé a été informé et associé à la réflexion quand c’était nécessaire. Mais
nous étions les donneurs d’ordre. D’ailleurs, l’objectif fixé dans le cahier des charges était bien d’«
envisager l’organisation d’une cardiologie publique en cohérence avec le transfert d’une structure
privée ». Le choix du consultant s’est porté sur GE Healthcare Performance Solutions.
Comment s’est déroulée la mission ?
DC : Elle a commencé en octobre 2012 pour s’achever en juin 2013. Au départ, nous espérions terminer
fin janvier, mais vu les problèmes de disponibilité et la complexité de certaines questions, cela n’a pas été
possible.
Nous avons travaillé avec deux consultants seniors, un médecin et un économiste, ainsi qu’un consultant
43
44 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
45
junior. De notre côté, il y avait un comité de pilotage et des groupes de travail. Ce qui mobilisait au total une
quinzaine de personnes auxquelles nous avons régulièrement associé les représentants du groupe privé.
Le travail s’est organisé en deux phases. Une phase de diagnostic, fondée notamment sur les chiffres du
PMSI, qui a entre autres montré que l’activité de notre service de cardiologie publique était satisfaisante. A
suivi une phase de travail sur le projet de coopération, dont les conclusions viennent d’être rédigées.
« Quand les réunions prenaient
un « tour idéologique », les
consultants ont toujours réussi
à ramener les discussions sur
des éléments techniques... »
Et quelles sont ces conclusions ?
DC : L’étude conclut à la non-faisabilité médico-économique du projet. Deux exemples illustrent ces
conclusions.
Premier exemple. Dans le projet, il était prévu d’avoir une seule unité de soins intensifs cardiologiques
(USIC) et nous renoncions à nos six lits d’USIC. Ceci devait nous permettre d’économiser une garde
de cardiologie en la remplaçant par une astreinte. En réalité, l’étude a montré que notre garde de
cardiologie était en fait très sollicitée par d’autres services et qu’elle assurait aussi la garde pour nos
lits de soins intensifs en neurovasculaire. Impossible donc de supprimer cette garde, ce qui aurait
déstabilisé l’équilibre financier du projet.
Second exemple. Dans le projet, la clinique privée devait nous apporter un complément d’activité
pour notre IRM et notre scanner. Une analyse fine a montré que nous avions réellement peu de
plages disponibles et que l’activité complémentaire sollicitée par le service de cardiologie privée
nécessiterait à court terme de lourds investissements.
« J’ai beaucoup
apprécié la qualité
et la disponibilité des
consultants de GE
Healthcare Performance
Solutions. En plus de
leurs compétences
techniques, ils ont su
faire preuve d’un grand
sens de la diplomatie. »
Donc que faites-vous ?
DC : Nous poursuivons comme avant. La clinique privée ne viendra pas s’installer à proximité mais
nous maintenons notre partenariat avec elle pour la cardiologie interventionnelle. Ce que l’étude
de faisabilité a montré de façon objective, c’est qu’il n’était pas possible d’avoir sur un même site
deux services de cardiologie qui proposent tous les deux une complémentarité d’offres de soins
avec une parfaite lisibilité pour la population. Cette impossibilité n’est pas liée au statut différent
des deux services. Si les deux services de cardiologie avaient été publics, les conclusions auraient
été les mêmes.
Maintenant que la mission vient de s’achever, que pensez-vous de l’intervention de GE Healthcare
Performance Solutions ?
DC : J’ai beaucoup apprécié la qualité et la disponibilité des intervenants. En plus de leurs
compétences techniques, ils ont su faire preuve d’un grand sens de la diplomatie. En effet, ce
projet de coopération public/privé était loin de faire l’unanimité dans les communautés médicales
des deux établissements.
Quand les réunions prenaient un « tour idéologique », les consultants ont toujours réussi à ramener
les discussions sur des éléments techniques.
Centre hospitalier de Mantes-la-Jolie Secteur public
Inauguré en 1997, le Centre hospitalier de
Mantes-la-Jolie a une capacité de 614 lits
et 104 places. Il est organisé en 6 pôles, la
cardiologie et l’USIC étant rattachées au
pôle médecine.
Son effectif se répartit comme suit :
• personnel médical : 229 personnes
• personnel non médical : 2 022 personnes
dont 1 140 soignants
46 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
« Alors que la mission est
terminée, les consultantes
continuent à nous suivre ! »
soins de premier recours
Développement d’une maison de santé pluriprofessionnelle
Saint-Bernard (la Réunion)
La maison de santé
pluriprofessionnelle est dans
une ancienne léproserie
47
Ces dossiers ont été remis à l’ARS en janvier 2013.
GE Healthcare Performance Solutions nous a aussi apporté des méthodes de travail, des tableaux
de bord pour suivre l’état d’avancement des projets, des techniques pour le travail de groupe, etc.
Je pense notamment à la technique des « post-it » qui permet à chacun de s’exprimer et d’aboutir
à quelque chose de cohérent.
Et où en êtes-vous ?
MJM : Les choses avancent. Une formation à l’éducation thérapeutique aura lieu en mai pour tous
les projets de maisons de santé pluriprofessionnelles. Le fait de nous regrouper a permis d’organiser
cette formation sur place. Pour nous, c’est un gain de temps. Pour notre projet, nous avons demandé
à la mairie de mettre à notre disposition un local au sein de la léproserie pour nos réunions. Et nous
attendons le retour de l’ARS sur notre dossier.
Avec un peu de recul, quel est votre ressenti ?
MJM : Des projets de ce type, c’est passionnant mais forcément un peu lourd à porter. Pour
développer la prévention et l’éducation thérapeutique, il faut des aides pérennes. Et c’est là que
j’ai quelques craintes. Les réseaux de santé ont besoin de politiques de santé claires avec des
financements stables.
Une interview du docteur Marie-José Maigrat, médecin
généraliste et responsable du projet, réalisée en avril 2013
Pourquoi une maison de santé pluriprofessionnelle ?
MJM : Pour deux raisons. Tout d’abord les besoins de la population : Saint-Bernard fait partie du
« quartier de la Montagne ». Situé à une quinzaine de kilomètres du Centre de Saint-Denis, le cheflieu, c’est un quartier un peu à l’écart, mal desservi et défavorisé. Les besoins en matière de santé
y sont importants.
Un exemple ?
Marie-José Maigrat
Médecin généraliste,
et responsable du projet
de la maison de santé
pluriprofessionnelle
Saint-Bernard
« Quand on peut
prévenir, c’est
faiblesse d’attendre. »
Jean de Rotrou
MJM : Un problème de santé typique de l’île est le diabète avec 15 à 19 % de diabétiques. Il n’y
en a pas plus dans notre quartier qu’ailleurs. Mais, comme nous avons affaire à une population
défavorisée, c’est plus difficile de faire de la prévention. Une consultation de diététique, ce n’est
pas remboursé…
Et la seconde raison pour créer une maison de santé pluriprofessionnelle ?
MJM : C’est notre localisation très particulière. Mon cabinet est situé dans une ancienne léproserie qui
a été réhabilitée dans les années 1980. C’est un bâtiment rectangulaire qui constitue une enceinte
fermée. On y trouve des commerces et des cabinets médicaux : deux généralistes, une infirmière, un
kinésithérapeute et une pharmacie. Nous avons déjà l’habitude de travailler en collaboration. L’idée
était de formaliser davantage cette collaboration et d’aller plus loin, notamment pour l’éducation
thérapeutique. Notre maison existe presque déjà puisque nous sommes tous dans le même lieu.
Comment avez-vous choisi GE Healthcare Performance Solutions ?
MJM : C’est l’Agence régionale de santé (ARS) qui subventionnait l’ensemble des études de faisabilité
pour tous les projets de maisons de santé pluriprofessionnelle. Nous nous sommes concertés.
Choisir le même prestataire permettait de diminuer le coût global. Et de travailler tous ensemble. GE
Healthcare Performance Solutions nous a proposé une solution adaptée avec un pilotage global
et un pilotage par projet.
Et comment s’est déroulée la mission ?
MJM : La mission a duré quatre mois, de fin août à début décembre 2012. Même si on a utilisé
les outils Internet, l’essentiel du travail s’est fait sur place avec les deux consultantes. Alors que la
mission est terminée, elles continuent à nous suivre !
GE Healthcare Performance Solutions nous a apporté une aide précieuse pour le montage des
dossiers. Ce n’est pas notre métier et il y a des aspects juridiques et administratifs un peu complexes.
« GE Healthcare Performance
Solutions nous a aussi amené des
méthodes de travail. »
48 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
soins de premier recours
Développement d’une maison de santé pluriprofessionnelle
Sainte-Suzanne (la Réunion)
« L’équipe proposée avait
l’expérience la plus grande
avec plusieurs autres
projets similaires menés
ailleurs. »
Leur vrai travail a été de nous faire comprendre que nous pouvions monter le projet seuls, de nous
montrer comment monter un dossier de subvention, à qui s’adresser et comment le présenter.
Nous partions de rien, elles avaient beaucoup de choses à nous apprendre. Elles nous ont donné
beaucoup d’outils de travail : des outils pour monter une structure et des outils qui nous aident aussi
dans notre cheminement personnel.
L’échange a été fructueux : elles ont beaucoup appris sur la Réunion et nous sur les maisons de
santé.
Faire qu’un projet
devienne réalité
La mission de GE Healthcare Performance Solutions est finie ?
MG : La mission s’est achevée. Nous restons en contact avec les consultantes. Elles sont là.
Comment voyez-vous l’avenir ?
MG : Notre projet pôle de santé avance bien. Les six projets se serrent les coudes, s’entraident et
échangent. Nous sommes optimistes.
Une interview de Marie Grauvogel, sage-femme et chef de
projet de l’association Kaz’Santé, réalisée en avril 2013
Quelle est la situation de votre territoire en matière de santé ?
MG : L’île de la Réunion a des problèmes de santé très spécifiques. Le taux de diabète y est plus
important qu’en métropole. Autre problème aigu : les grossesses précoces. Elles indiquent soit
une sous-information, soit une information mal comprise sur la contraception et la régulation des
naissances. à mes yeux, les grossesses précoces sont un symptôme d’un problème beaucoup plus
vaste concernant la grossesse et la périnatalité.
Pourquoi bâtir une maison de santé à Sainte-Suzanne ?
Marie Grauvogel
Sage-femme et chef de
projet de l’association
Kaz’Santé
« Si nous avons
le courage de les
poursuivre, tous les
rêves deviennent
réalité. »
Walt Disney
MG : Regardez la carte de la Réunion. Sainte-Suzanne est à la limite du nord et de l’est de l’île. C’està-dire dans une zone sous-dotée en spécialistes médicaux ! Une cartographie de l’Agence régionale
de santé (ARS) Océan Indien mentionne pour Sainte-Suzanne zéro spécialiste et deux sages-femmes
pour un bassin de population de 23 000 personnes ! Comme elles ne peuvent se faire soigner sur
place, celles-ci doivent donc se déplacer. L’idée d’avoir une maison de santé naît de ce constat.
Au départ, on se proposait avec Sainte-Suzanne d’offrir un plateau technique avec des consultations
de spécialistes. Le projet a évolué avec le temps. On s’est aperçu très vite que le besoin principal se
concentrait sur l’éducation autour des grossesses précoces et du diabète. Pour ça, il nous fallait
un local désigné qui puisse servir de lieu d’éducation thérapeutique et aussi de plateau technique :
salles de consultation et salles de soins avec des spécialistes qui viendraient consulter régulièrement.
Comment avez-vous rencontré GE Healthcare Performance Solutions ?
MG : Par l’ARS Océan Indien qui a regroupé le projet des six maisons de santé de la Réunion au sein
d’un seul appel d’offres pour établir une étude de faisabilité. Il y avait plusieurs sociétés et nous
avons choisi GE Healthcare Performance Solutions sur deux critères : ils étaient les moins-disants et
ceux qui avaient l’expérience la plus grande avec plusieurs autres projets similaires menés ailleurs.
Comment s’est passée la collaboration avec GE Healthcare Performance Solutions ?
MG : Très bien. GE Healthcare Performance Solutions a été choisi en juillet 2012 et, en septembreoctobre, les deux consultantes ont commencé à travailler. De la métropole tout d’abord, puis elles
sont venues deux fois à la Réunion pour monter le projet de santé pour les six maisons de santé.
Elles ont rencontré toutes les maisons de santé de l’île, vu individuellement les chefs de projet, les
autorités locales, le conseil général, les mairies…
Pour chaque projet de maison de santé, elles ont fait un compte-rendu très précis qui a abouti à un
séminaire commun centré sur la conduite du changement avec des outils pour piloter un projet.
Et avec le recul ?
MG : Leur travail nous a été utile pour nous structurer. Grâce à elles, nous avons pris conscience que
nos projets tenaient la route, que nous avions des perspectives d’avenir, que nos maisons de santé
étaient faisables.
« Grâce aux consultantes,
nous avons pris conscience
que nos projets tenaient la route. »
49
50 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
soins de premier recours
Développement d’un pôle de santé pluriprofessionnel
Saint-Gilles-les-Hauts (la Réunion)
Déjà quatre programmes
prêts à démarrer
« Pendant toute la
durée de la mission, les
consultants ont vraiment
été très disponibles.
Et nous avons toujours
des contacts, même si la
mission est officiellement
terminée. »
VC : Globalement, l’île de la Réunion se caractérise par une population plus jeune mais aussi
plus précaire que celle de la métropole. Les maladies chroniques, et notamment l’asthme, y sont
surreprésentées. Pour l’asthme, en particulier, c’est dans l’Ouest que les taux d’hospitalisation et la
mortalité sont les plus élevés.
Comment est né ce projet de pôle de santé pluriprofessionnel ?
Véronique Cochet
Médecin généraliste,
en charge du projet
de l’association
Soigner ENSemble
« être un homme,
c’est bien.
Mais il y a encore
mieux : être humain. »
Jules Romains
Exemples de matériels ludiques inventés
par le Dr Cochet pour permettre aux
enfants d’acquérir des compétences
dans la gestion de leur asthme et de
leurs traitements.
VC : J’ai créé mon cabinet en 1994 et une grande partie de mon activité, environ la moitié, est déjà
consacrée à l’asthme. J’avais depuis longtemps le projet de développer un programme d’éducation
thérapeutique sur l’asthme. Mais l’ARS m’a clairement indiqué que cela impliquait de constituer une
équipe pluridisciplinaire.
Au début, je n’avais pas forcément envie de modifier mon mode de fonctionnement. Mais nous
sommes aujourd’hui trois médecins généralistes associés dans le cabinet et nous avions déjà
l’habitude de travailler de façon informelle en réseau avec d’autres professionnels de santé. Donc,
nous nous sommes dit : « Pourquoi ne pas tenter l’aventure du PSPP ? »
Parlez-nous de l’intervention de GE Healthcare Performance Solutions.
VC : Il y a six projets de maisons ou pôles de santé sur l’île. Nous nous sommes réunis pour examiner
l’ensemble des propositions. Nous en avons présélectionné trois. Et puis, après concertation, nous
avons choisi GE Healthcare Performance Solutions parce qu’ils étaient les moins-disants et les
plus originaux dans leur approche. Je n’ai pas regretté notre choix !
Les consultants ont joué un rôle de chef d’orchestre en animant un comité de pilotage collectif
GE Healthcare Performance Solutions nous a aussi donné accès à ce qui se fait en métropole. Ce
qui permet de bousculer certaines réticences.
Ils nous ont également mobilisés tout un week-end dans une session Cap (change acceleration process)
ou processus d’accélération du changement pour nous former à des outils de management qui nous
permettent de mieux travailler ensemble.
Pendant toute la durée de la mission, les consultants ont vraiment été disponibles. Et nous avons
toujours des contacts, même si la mission est officiellement terminée.
Pourquoi un pôle de santé et pas une maison de santé ?
Change Acceleration Process
Une interview du docteur Véronique Cochet,
médecin généraliste, en charge du projet de
santé pluriprofessionnel (PSPP) de l’association
Soigner ENSemble (SENS), réalisée en avril 2013
Quelles sont les spécificités de votre territoire en matière de santé ?
qui regroupait les six projets. Nous avons même créé une association qui nous regroupe afin de
mutualiser certaines actions.
L’approche CAP offre un cadre robuste
pour accompagner le changement et
développer la conviction des personnes
concernées autour d’un projet à mener.
Elle permet d’aborder les problématiques
de changement de manière rationnelle et
très exhaustive au travers d’un processus
structuré autour de six paliers à franchir
pour mener à bien une transformation.
VC : La raison est simple. Les paramédicaux ne souhaitaient pas déménager. Donc chacun reste
chez lui pour ses activités de soins habituelles. Ce qui ne nous empêche pas de rechercher un local
commun pour les activités spécifiques du pôle Soigner ENSemble.
Où en est le projet aujourd’hui ?
VC : Nous avons aujourd’hui quatre programmes prêts à démarrer, chacun de ces programmes
ayant un porteur différent :
– l’asthme, bien entendu, puisque c’est le projet le plus ancien et celui qui a tout initié. Le programme
pluri-professionnel d’éducation thérapeutique a obtenu son autorisation fin 2012 et son financement
devrait être bouclé cet été ;
– le sport sur ordonnance pour des patients en surpoids et en obésité. Le principe est d’éviter des
médicaments grâce à des séances de sport. Pour commencer, nous allons cibler des individus sains
mais en surpoids. Ils pourront aller dans des clubs ou chez des éducateurs sportifs. Ce programme
très novateur inclut aussi les enfants en surpoids. Nous sommes en train de monter le dossier de
financement et espérons démarrer là aussi cet été ;
– le dépistage des troubles de l’apprentissage chez l’enfant. Il s’agit de dépister des enfants de 5
à 6 ans qui n’ont pas été dépistés par la médecine scolaire et de coordonner leur prise en charge
pluridisciplinaire si nécessaire. Nous devrions commencer fin 2013 ou début 2014 ;
– la création d’un outil pour renforcer le parcours du patient diabétique. L’idée est de concevoir
une fiche de suivi très simple de type feuille A4 afin que le patient n’oublie pas des étapes de son
parcours et pour que chaque intervenant puisse facilement contrôler que toutes ces étapes ont été
respectées. C’est un programme plus léger qui ne nécessite pas de financements extérieurs et la
fiche sera prête cet été.
Avec un peu de recul, quel est votre jugement sur cette aventure du PSPP ?
VC : Pour résumer en quelques mots : beaucoup de temps passé mais tellement enrichissant sur
le plan humain !
51
52 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
hospitalisation à domicile
Projet d’établissement 2011-2014
Santé Service
Comment répondre de façon
sécurisée dans un environnement
en mutation ?
Une interview de René Drivet, directeur général de Santé Service, réalisée en mars 2013
Que représente actuellement Santé Service ?
RD : Santé Service est aujourd’hui le principal acteur de l’hospitalisation à domicile sur Paris et la région
parisienne. Nous représentons à peu près la moitié des 2 400 places qui existent sur Paris et les sept
départements limitrophes.
Parlez-nous de vos projets d’établissement.
René Drivet
Directeur général de Santé
Service
« Lorsqu’une chose
évolue, tout ce qui
est autour évolue de
même. »
Paulo Coelho
RD : J’utilise plus volontiers le mot de plan stratégique. Pour notre plan 2006-2010, nous étions déjà
accompagnés par les équipes de GE Healthcare Performance Solutions, même s’ils ne portaient pas
encore ce nom à l’époque. Ce plan s’articulait autour de deux axes : élargir notre ancrage territorial
et développer la polyvalence de notre activité.
Le plan 2011-2014 s’inscrit bien sûr dans la continuité du précédent, mais introduit deux axes
nouveaux : conforter le statut de Santé Service en devenant une fondation et diversifier nos activités.
En devenant une fondation, nous aurons une gouvernance renforcée avec notamment la présence
d’un représentant du ministère de tutelle. Et nous pourrons recueillir des libéralités pour financer des
actions qualitatives, comme financer l’achat par exemple d’une perruque dans des cas de cancer, et
aider davantage des personnes en situation de grande précarité.
En diversifiant nos activités, nous répondons à l’attente des médecins prescripteurs qui recherchent
un acteur polyvalent capable de répondre rapidement et de façon sécurisée. Nous répondons
aussi à l’attente de l’ARS qui pousse au décloisonnement et à la mise en place de parcours de
patients cohérents et efficients. Et, même si on utilise toujours ce mot avec d’infinies précautions
dans le domaine de la santé, nos nouvelles offres nous permettent de nous développer face à une
concurrence très active, notamment dans les grandes métropoles.
C’est à nouveau GE Healthcare Performance Solutions qui vous accompagne pour ce plan
2011-2014. Pourquoi ?
RD : Pour ce nouveau plan, nous avons rédigé un cahier des charges et mené une consultation. Nous
faisons régulièrement appel à des conseils extérieurs sur différents sujets. Ce qui est important,
« Pour notre plan 2006-2010,
nous étions déjà accompagnés
par les équipes de GE Healthcare
Performance Solutions. »
Santé Service
Créé en 1958 suite à une conviction exprimée
par les cancérologues de l’époque : « on procure
une chance supplémentaire aux patients quand
ils sont traités à domicile », Santé Service a
adopté début 1970 le statut d’association loi 1901
simplement déclarée. Son activité est toujours
centrée sur l’hospitalisation à domicile mais s’est
considérablement élargie.
Les spécificités de Santé Service sont :
• la proximité avec une vingtaine d’antennes
proches des médecins prescripteurs et cinq sites
qui coordonnent l’ensemble des interventions à
domicile
• la polyvalence avec des prises en charge
qui vont des prématurés aux personnes en fin de
vie
• l’ouverture sur l’environnement médical
avec plus de 300 établissements partenaires, 800
équivalents temps plein et une collaboration avec
5 000 professionnels de santé libéraux
53
54 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
FILIÈRES SPéCIALISÉES
« Nous étions très satisfaits
du travail effectué par
les consultants et nous
avions apprécié leur double
compétence métier et
conseil. Cela a beaucoup
compté dans notre décision
de les reconduire. »
c’est bien sûr le positionnement et le savoir-faire du cabinet, mais c’est surtout la qualité de l’équipe
qui va réellement travailler avec nous. Pour réussir une telle démarche, il faut que s’instaure une
véritable complicité intellectuelle.
Nous étions très satisfaits du travail effectué par les consultants de GE Healthcare Performance
Solutions et nous avions apprécié leur double compétence métier et conseil. Cela a beaucoup
compté dans notre décision de les reconduire.
Comment s’est concrètement déroulée la mission ?
RD : La valeur ajoutée principale des consultants de GE Healthcare Performance Solutions est leur
connaissance de notre environnement et de ses mutations.
En interne, nous savons bien qui nous sommes et ce que nous faisons. Mais, pris par le quotidien,
il nous manque cette hauteur de vue qui permet de positionner notre structure par rapport à tout
ce qui se passe autour.
Pour cette mission, qui s’est déroulée sur 2010 et une partie de 2011, nous avions une équipe de
trois consultants. Mais, chez nous, plus de quarante personnes étaient mobilisées dans le comité de
pilotage et les quatre groupes de travail !
GE Healthcare Performance Solutions est principalement intervenu à trois niveaux : la définition de la
méthodologie de travail, l’animation des réunions et l’apport d’informations.
Catherine Herbé
Sophie Feuerstein
Secrétaire générale du
Centre hospitalier de
Mulhouse et responsable
du contrat performance
Coordonnatrice générale
des soins et chef de projet
filières territoriales du
Centre hospitalier de
Mulhouse
Quels sont les premiers résultats du plan 2011-2014 ?
RD : Pour la fondation, le dossier est en bonne voie, mais il y a des délais administratifs d’instruction
incompressibles. On devrait aboutir avant la fin 2013.
Pour la diversification, le schéma se met en place et nous avons déjà créé de nouvelles activités à
caractère médico-social.
Plus globalement, en interne, les gens se réfèrent régulièrement à ce projet. Ce qui montre qu’il
constitue bien la colonne vertébrale de notre activité et de notre dynamisme.
Une interview croisée de Catherine Herbé
(secrétaire générale du Centre hospitalier
de Mulhouse et responsable du contrat
performance) et Sophie Feuerstein
(coordonnatrice générale des soins et chef
de projet filières territoriales du Centre
hospitalier de Mulhouse), réalisée en octobre
2012
Mise en place de filières territoriales en sud Alsace
Centre hospitalier de Mulhouse
Apprendre à travailler ensemble
« La valeur ajoutée
principale des consultants
de GE Healthcare
Performance Solutions est
leur connaissance de notre
environnement et de ses
mutations. »
« Se réunir est
un début ; rester
ensemble est un
progrès ; travailler
ensemble est
la réussite. »
Henry Ford
Quels sont les enjeux de la mise en place de filières territoriales en sud Alsace ?
CH : Le besoin est réel et a été identifié par le Centre hospitalier de Mulhouse avant même la signature du contrat performance. C’est en 2010 que le Centre hospitalier de Mulhouse et six autres
établissements ont rédigé un projet médical commun puis créé une communauté hospitalière de
territoire pour porter ce projet. Mais ensuite, il fallait passer des intentions à leur mise en œuvre. Et
là, nous avions besoin d’experts extérieurs pour nous accompagner.
Concrètement, le but est de mettre en place des filières structurées et organisées afin de faire
vivre notre projet médical commun au sein de notre communauté hospitalière de territoire (CHT).
Nous sommes donc complètement dans un schéma d’intelligence collective.
SF : Regardons maintenant filière par filière. Pour la filière AVC, un des principaux objectifs est,
sur notre territoire, de rendre accessible la thrombolyse au plus grand nombre et dans des délais
conformes aux standards de bonnes pratiques. Un second volet est le renforcement de la coordination entre les acteurs qui interviennent pour la rééducation. Les patients victimes d’un AVC doivent
pouvoir bénéficier, dans un délai adapté à leur situation, d’un réel programme pour récupérer au
mieux.
Pour la cancérologie, notre territoire dispose de ressources importantes, tant médecins (oncologues,
radiothérapeutes…) qu’auxiliaires médicaux (diététiciens, kinésithérapeutes spécialisés…) Dans une
première phase, nous avons réuni tous ces professionnels afin d’établir une cartographie précise de
l’ensemble des ressources. Nous rentrons maintenant dans une phase où tous ces professionnels
travaillent ensemble et de façon coordonnée au service du patient.
Dans la phase de diagnostic, le patient doit pouvoir accéder le plus rapidement possible aux experts
dont il a besoin. Dans la phase de traitement, il doit avoir un accès aux soins au plus près de son
domicile, et ce avec un niveau de qualité égal, quel que soit l’établissement.
Pour les personnes âgées, le travail va démarrer et consistera essentiellement à mettre en œuvre les
plans d’actions déjà déterminés.
55
56 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Qu’est-ce qui vous a fait choisir GE Healthcare Performance Solutions pour vous accompagner ?
CH : Pour le choix du prestataire, c’est l’Agence nationale d’aide à la performance (ANAP) qui a lancé
la consultation. Plusieurs facteurs ont conduit au choix de GE Healthcare Performance Solutions.
Tout d’abord, leur expérience dans ce type de problématique était capitale. Ensuite, l’équipe proposée était une équipe de médecins. Pour parler à d’autres médecins, cela nous a paru important.
Et puis la démarche proposée était intéressante avec une vraie vision globale.
Notre projet médical commun était organisé par thématiques avec près de 70 spécialités. Ils nous
ont recommandé de gérer ce projet en raisonnant par filière. Avec sept filières, la mise en œuvre
devient beaucoup plus opérationnelle.
En quoi consiste l’intervention de GE Healthcare Performance Solutions ?
SF : Ils ont permis de mettre autour de la même table des professionnels qui n’étaient pas habitués
à réfléchir et à travailler ensemble. Quand vous avez sur un territoire un établissement comme le
Centre hospitalier de Mulhouse qui est beaucoup plus gros que les autres, il y a toujours des réticences de la part des établissements de taille plus modeste. Les consultants de GE Healthcare Performance Solutions ont dépassé cette difficulté.
Le fait qu’ils soient extérieurs a joué. Mais ils ont réussi à faire en sorte que chacun se sente réellement
sur un pied d’égalité. Les échanges se sont faits sur la base des expertises et pas des affectations. Ils
ont complètement rempli leur rôle de marginal sécant.
Centre hospitalier de Mulhouse
CH : Les consultants de GE Healthcare Performance Solutions sont très présents sur place. Ils sont
complètement dans l’action. Lorsqu’ils sont là, ils sont vraiment avec nous. C’est une équipe restreinte et expérimentée de médecins et c’est très bien comme ça. Quand on a des gens de qualité,
on n’a pas besoin d’avoir toute une série de personnes qui défilent dans nos locaux.
Secteur public
1 528 lits
Centre hospitalier de Mulhouse
• Hôpital du Hasenrain
Y a-t-il des premiers résultats concrets de leur intervention ?
• Hôpital Emile Muller
SF : Oui, indiscutablement. Pour la filière AVC, qui est la plus avancée, des résultats positifs ont déjà
été obtenus. Par exemple, en matière de thrombolyse, l’agence régionale de santé (Ars) avait
fixé un pourcentage à atteindre. Grâce à la mise en place de la filière qui a permis une meilleure
coordination entre l’ensemble des professionnels, nous avons atteint et même dépassé le seuil
fixé.
Pour la filière cancérologie, la phase d’échanges s’achève et nous allons rentrer dans les actions
concrètes. La filière personnes âgées est en démarrage. Mais, compte tenu des succès obtenus avec
la filière AVC, nous sommes très confiants !
• Pôle de gérontologie clinique
• Institut de formation en soins infirmiers
(IFSI)
• Psychiatrie infanto-juvénile (3 à 6 ans)
• Psychiatrie infanto-juvénile (6 à 12 ans)
• Centre de soins ; d’accompagnement et
de prévention en addictologie
• Deux centres d’accueil thérapeutique à
temps partiel (CATTP) (Haas et saint-Louis)
• Unité de consultation et de soins
ambulatoires (UCSA)
• Deux centres psychothérapiques
(Mulhouse)
• Crèche
• Pôle d’accueil et de consultation des
coteaux
• Maison d’accueil spécialisée (M.A.S.)
Les filières territoriales en sud Alsace
incluent aussi les centres hospitaliers de
Thann, de Cernay, de Pfastatt, de Thann, de
Dannemarie, et d’Altkirch.
« Ils ont permis de mettre autour de la même
table des professionnels qui n’étaient pas
habitués à réfléchir et à travailler ensemble… »
Un accès rapide à l’IRM conditionne aussi le devenir d’un patient victime d’un AVC.
« Les échanges se sont
faits sur la base des
expertises et pas des
affectations. »
57
58 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
59
Filière spécialisée : Mère-Enfant
Optimisation de la prise en charge de la femme, de la mère et de l’enfant
Centre hospitalier de Sens
De l’audit des services
jusqu’au coaching individuel
« Les plans d’actions ont
été validés en septembre
2012 et 75 % des actions
ont déjà été déployées. »
Le coaching ?
BO : Le changement, c’est aussi accompagner les individus pour les sécuriser et les faire progresser.
Nous avons donc demandé à GE Healthcare Performance Solutions de coacher individuellement
deux responsables du pôle femme-mère-enfant. Dans un cas, il s’agit principalement de renforcer la
compétence organisationnelle. Dans l’autre, il s’agit d’accélérer le processus d’intégration. Ce n’est
pas si évident, quand on a été recruté à l’extérieur, de s’adapter à la culture de notre établissement.
Ce coaching est en cours.
Une interview croisée de Brigitte Ollier, directrice générale, et de Vincent Gervaise,
directeur du pôle secrétariat général, qualité et communication, réalisée en mai 2013
Vous êtes arrivée au Centre hospitalier de Sens en 2011. Quelle était la situation ?
Quels sont les premiers résultats obtenus ?
BO : Quand j’ai pris la tête de cet établissement le 2 mai 2011, il y avait quatre pôles : médecine,
chirurgie, gériatrie et prestations transversales. Il n’y avait pas de pôle femme-mère-enfant et les
activités étaient ventilées entre médecine et chirurgie. Cette gouvernance avait pour conséquence un
manque de coordination médicale. L’enjeu majeur était d’optimiser l’organisation. Ce qui passait
nécessairement par une phase d’évaluation.
D’où le recours à un consultant ?
Brigitte Ollier
Directrice générale du
Centre hospitalier de Sens
VG : Il n’y avait pas de consensus sur la méthode à utiliser pour résoudre ces dysfonctionnements.
Certains envisageaient plutôt un audit interne. Un élément décisif a été la position du service de
gynéco-obstétrique qui a demandé que l’audit soit externalisé.
Et vous avez choisi GE Healthcare Performance Solutions après consultation ?
VG : L’enjeu, c’était l’organisation. Les objectifs sont atteints : il y a une véritable coordination médicale, les circuits sont bien définis et respectés, les staffs et les visites sont systématisés, la problématique de la permanence des soins est résolue. Et il y a une vraie dynamique interne entre les
médecins et entre les médecins et les sages-femmes !
Centre hospitalier de Sens Secteur public
Le centre hospitalier de Sens se
compose des pôles, services et
unités suivants :
BO : Oui, c’est le directoire, qui réunit les médecins chefs de pôle, qui a choisi. Tous les candidats ont
été reçus et la décision a été collective.
• Pôle médecine
Quel est le contenu de la mission ?
• Pôle prestations transversales
VG : La décision de création du nouveau pôle a été prise avant de lancer l’audit. C’est une décision
structurante de direction générale et il ne fallait pas que l’audit apparaisse comme un moyen de la
justifier. GE Healthcare Performance Solutions a été choisi en avril 2012. Le comité de pilotage, qui
comprend des médecins, a lancé la démarche en mai 2012. Il y a eu un diagnostic quantitatif et
un bilan qualitatif. Cette phase d’évaluation s’est terminée en juin 2012 avec la validation du bilan
par le comité de pilotage.
• Pôle femme-mère-enfant
• Pôle gériatrie-autonomie
• Pôle chirurgie
• Groupement sénonais d’imagerie
par résonance magnétique
Le Centre hospitalier de Sens
emploie :
• 144 médecins
(y compris les internes)
Vincent Gervaise
Directeur du pôle
secrétariat général, qualité
et communication du
Centre hospitalier de Sens
« La raison d’être
d’une organisation
est de permettre à
des gens ordinaires
de faire des choses
extraordinaires. »
Peter Drucker
On est alors entré dans une seconde phase avec la création de trois groupes de travail : analyse
du circuit d’obstétrique, analyse du circuit de gynécologie et analyse du circuit de néonatologiepédiatrie. Le but était de repérer les dysfonctionnements et de proposer un plan d’actions. Ces
trois groupes étaient pluridisciplinaires et pluriprofessionnels et chacun rassemblait une vingtaine
de personnes. Les plans d’actions ont été validés en septembre 2012 et 75 % des actions ont déjà
été déployées.
La mission d’accompagnement se poursuit avec une évaluation prévue à un an et une autre six
mois plus tard.
Et il y a le coaching…
• 1 250 agents hospitaliers non
médicaux
Chaque année il accueille entre
1 300 et 1 500 naissances.
Pour vous, quelles sont les qualités d’un bon consultant ?
BO et VG : Comprendre vite et bien la problématique, écouter, échanger et être proche. Le rôle du
consultant n’est pas de décider mais d’aider à prendre les bonnes décisions sur des bases factuelles.
C’est aussi d’accompagner les équipes dans le changement en intégrant les synergies et les antagonismes des acteurs. L’hôpital fonctionne aussi avec une logique de corps (médecins, soignants,
administratifs, directeurs). Un bon consultant est un trait d’union entre ces cultures socioprofessionnelles très diversifiées.
« Le rôle du consultant n’est pas
de décider mais d’aider à prendre
les bonnes décisions sur des bases
factuelles. »
60 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
« La clé du succès, c’est
une forte mobilisation des
équipes soignantes.
Les premiers mois du
projet ont permis de poser
les bases solides d’une
culture sécurité patient, qui
perdurera au-delà du départ
des consultants et de la
visite de certification. »
Zaynab Riet,
directrice générale de l’établissement public
de santé mentale de Ville-Évrard
61
Accompagnement
organisationnel
62 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
63
GESTION DES LITS
Mise en œuvre d’un chantier pilote sur la gestion des lits
Groupe hospitalier Paris Saint-Joseph
Optimiser le taux
d’occupation des lits
Une interview de Jean-Patrick Lajonchère, directeur général du groupe hospitalier
Paris Saint-Joseph, réalisée en novembre 2012
Dans quel cadre s’inscrit cette mission de gestion des lits ?
JPL : Notre groupe hospitalier a signé un contrat de performance avec l’Agence nationale d’aide à la
performance (ANAP) et l’Agence régionale de santé (ARS). À l’issue du diagnostic flash, neuf chantiers
ont été identifiés. Parmi ces niches de performance figurait la gestion des lits. C’est l’ANAP qui a
sélectionné GE Healthcare Performance Solutions pour nous accompagner dans ce projet.
Quelle était la situation avant cette nouvelle organisation ?
Jean-Patrick Lajonchère
Directeur général du
groupe hospitalier Paris
Saint-Joseph
« La qualité
n’est jamais un
accident ; c’est
toujours le résultat
d’un effort
intelligent. »
John Ruskin
JPL : Auparavant, la gestion des lits se faisait au jour le jour et au niveau de chaque service. Cela
mobilisait beaucoup de monde : treize équivalents temps plein, pour des résultats médiocres. C’est
ainsi qu’une vingtaine de lits étaient libres tous les soirs alors que nous avions dirigé des malades
depuis nos urgences vers d’autres hôpitaux…
Comment s’est déroulée la mission ?
JPL : Pour un projet de cette envergure, les facteurs clés de succès sont au nombre de trois :
– la direction générale doit s’impliquer,
– les équipes de l’hôpital doivent piloter le projet,
– le consultant doit intervenir en support pour mobiliser l’intelligence collective.
à Saint-Joseph, une centaine de personnes était impliquée dans ce changement d’organisation !
L’équipe de GE Healthcare Performance Solutions a réalisé un état des lieux qui bousculait quelques
idées reçues. Elle nous a par exemple démontré que ce ne sont pas les urgences qui sont un facteur
de désorganisation car, au final, elles prennent à peu près le même nombre de lits tous les jours.
Cette analyse a conduit à des conclusions très opérationnelles.
La gestion des lits au niveau d’un service ne peut être efficiente alors qu’au niveau de l’ensemble de
l’hôpital c’est probablement l’idéal mais complexe à mettre en œuvre, notamment pour assurer la
cohérence et la qualité du suivi médical des patients.
La gestion des lits au niveau d’un pôle (qui représente un quart ou un cinquième de l’hôpital) est un
progrès énorme parce qu’on raisonne sur un parc de lits suffisamment important et sur un ensemble
cohérent.
Groupe hospitalier Paris Saint-Joseph
Secteur privé à but non lucratif
• 535 lits en hospitalisation complète MCO
et 77 places en HDJ
• 25 services de spécialités regroupés en
5 pôles d’activités cliniques
• 128 médecins temps plein
• 211 médecins temps partiel et attachés,
95 internes et 154 externes
• 46 627 séjours et 35 865 passages
aux urgences
• En 2011, résultat positif de 0,1 M€
(-5,4 M€ en 2010)
64 Transformons durablement le système de santé français
« Quand vous gérez bien
vos lits, les patients restent
moins longtemps aux
urgences. »
Résultats
Sur la base d’une analyse détaillée
de l’occupation des lits par service et
par pôle, une série de mesures ont été
mises en œuvre :
• la mutualisation des lits par pôle
pour limiter la variabilité des flux
en travaillant avec un périmètre de
ressources plus important
• l’introduction de la durée prévisionnelle
de séjour dès la programmation et sa
mise à jour journalière par les équipes
soignantes
• la mise en place d’une cellule de
gestion des lits, comprenant cinq
gestionnaires, soit un par pôle, sur
une fonction dédiée
• la rédaction de règles d’attribution
des lits aux patients, prenant
notamment en compte la possible
prise en charge de leurs pathologies
par un service différent de celui du
rattachement d’origine
• la mise en œuvre d’un outil
informatique spécifique de gestion
des lits permettant entre autres de
visualiser l’état actuel et prévisionnel
d’occupation des lits de chaque pôle
par toutes les équipes médicales et
paramédicales de chacun d’eux.
Performance Solutions
L’équipe de GE Healthcare Performance Solutions nous a ensuite accompagnés dans la mise au
point et le déploiement de l’outil de gestion. En 9 mois, les 5 pôles ont été déployés.
Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur votre nouvelle organisation ?
JPL : Sur le plan humain, notre nouvelle organisation repose sur cinq gestionnaires de lits qui
travaillent dans le même bureau. Chacun est responsable d’un pôle qu’il connaît bien.
Sur le plan technique, elle s’appuie également sur un outil de gestion prévisionnelle des entrées et
des sorties au niveau de chaque pôle qui permet une optimisation des taux d’occupation des lits.
Son efficacité repose sur une bonne connaissance des durées moyennes de séjour (DMS) et sur
une bonne circulation de l’information. Pour une pathologie donnée, on connaît la durée moyenne
de séjour. Et c’est vrai dans 80 % des cas ! Pour les 20 % restants, le gestionnaire de lits adapte en
fonction des informations que lui transmet chaque jour le corps médical via l’encadrement.
Finalement, c’est de la logistique ?
GESTION DES LITS
Mise en œuvre du projet médical et mutualisation des lits
Centre hospitalier de Versailles
Mutualiser les lits :
une question complexe
JPL : C’est de la logistique, mais de la logistique fine qui implique de bien connaître les métiers.
On ne peut pas hospitaliser n’importe qui avec n’importe quelle pathologie n’importe où. On ne va
pas placer un patient qui est arrivé aux urgences et souffre de pneumopathie dans un service de
chirurgie cardiaque où il pourrait contaminer les autres patients… Il faut donc bien connaître les
spécialités médicales et les habitudes des services.
Il ne faut pas avoir peur des mots. Il faut industrialiser et professionnaliser encore nos méthodes
de gestion. C’est tellement plus simple de travailler dans un monde organisé, c’est une démarche
citoyenne pour économiser l’argent public.
Une interview du Dr Philippe Beaufils, responsable du service chirurgie orthopédique et
traumatologique du Centre hospitalier de Versailles, réalisée en avril 2013
Comment s’est posée la problématique de la mutualisation des lits ?
PB : La demande est venue du pôle chirurgie. Nous songions depuis un certain temps à l’idée de
mutualiser les lits chirurgicaux. Trois éléments ont été les déclencheurs de notre démarche.
Le Centre hospitalier de Versailles comprend sept services chirurgicaux. Nos unités sont de ce fait
éparpillées, atomisées et nos activités ne sont pas toujours bien coordonnées.
Quels sont les principaux résultats ?
JPL : Quand vous gérez bien vos lits, vos malades restent moins longtemps aux urgences. Vous ne
dirigez pas vers d’autres hôpitaux des malades que vous pouvez accueillir. Et vous avez moins de
lits inoccupés. C’est ce qui s’est passé : réduction de 10 % sur un an du temps de passage moyen au
service d’accueil des urgences (SAU) pour 5 % de passages supplémentaires ; baisse de 20 % du taux
de transfert vers l’externe depuis le SAU ; forte réduction des lits vides à minuit. Tout cela avec cinq
personnes qui gèrent bien au lieu de treize qui sont disséminées dans l’hôpital.
J’ajoute quelques avantages collatéraux. Si l’on sait que le malade sort le matin, ce n’est pas la peine
de préparer son plateau repas. Et l’on attend qu’il soit sorti pour faire le ménage dans sa chambre.
On peut avoir tel service qui travaille un peu moins qu’un autre pour des raisons saisonnières, ou des
chirurgiens qui doivent assister à des congrès… ou au contraire déployer une activité plus forte à un
autre moment. Résultat évident : le déséquilibre !
Philippe Beaufils
Responsable du service
chirurgie orthopédique et
traumatologique du Centre
hospitalier de Versailles
Cette atomisation crée des lits libres dans un service et un engorgement dans un autre. à ce niveau
de gestion des lits, l’optimisation n’existe pas.
On s’est aussi rendu compte que 6 % des journées de nos patients du pôle étaient des journées où
les patients n’occupaient pas les bons lits ! Vous trouviez, par exemple, des patients de l’orthopédie
en stomatologie, des patients de digestif en orthopédie… ce qui ne favorisait pas une prise en charge
de qualité.
Donc des économies ?
Le deuxième élément de notre réflexion a été la gestion des personnels face à la fluctuation des lits.
JPL : Oui, mais surtout de la qualité. La qualité, c’est évidemment ce que les patients attendent. Et,
avec une bonne organisation, cette qualité coûte moins cher !
Quand vous avez quelques lits inoccupés dans un service – entre deux et cinq – ce nombre n’influe
pas sur celui des personnes qui y travaillent. Vous parvenez donc aisément à mutualiser les lits
et leurs disponibilités, à retirer du personnel et en optimiser la gestion, notamment en période de
vacances.
« La réussite d’une
production repose
sur l’attention prêtée
aux détails. »
David O. Selznick
Le troisième élément souligne notre évolution progressive vers la chirurgie ambulatoire. Il nous est
apparu que constituer une unité multidisciplinaire de court séjour accolée à l’ambulatoire nous
permettait de créer des passerelles entre ce court séjour et l’ambulatoire, ce qui représente 44 lits,
soit 35 % de nos lits d’hospitalisation chirurgicale. Avec à terme l’objectif de favoriser le basculement
de la chirurgie de court séjour vers l’ambulatoire.
Comment s’est passé le choix du consultant ?
PB : C’est à partir de cette vision que nous avons sollicité l’Agence nationale d’aide à la performance
(ANAP) pour être aidés notamment sur la chirurgie. Nous sentions bien qu’on ne pouvait y parvenir
sans l’apport de l’expertise et du regard neutre d’une personne de l’extérieur car cela touche
65
66 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
beaucoup à la sensibilité de l’appartenance à tel ou tel service.
Après un appel d’offres nous avons retenu GE Healthcare Performance Solutions pour travailler sur
la problématique de la mutualisation des lits.
Quel a été l’essentiel du travail de GE Healthcare Performance Solutions ?
« Au fur et à mesure que la
mission de GE Healthcare
Performance Solutions
avançait, elle se révélait
d’une complexité rare. »
PB : La mission s’est surtout focalisée sur la mutualisation des lits, elle a duré deux ans pour s’achever
fin avril 2013.
Il a d’abord fallu circonscrire le type d’unité que nous souhaitions. Avec GE Healthcare Performance
Solutions, nous avons choisi le court séjour et les moyens de calibrer en dimension cette unité.
GE Healthcare Performance Solutions a repris plusieurs années d’activité pour déterminer que
le nombre de lits indispensables s’établissait à 29.
Après, il a fallu étudier les pathologies à inclure. à l’issue de ce long travail, nous connaissions la
typologie de cette unité, nous savions de combien de lits elle disposerait et quelle pathologie allait y
séjourner : le périmètre était tracé !
« Avec GE Healthcare Performance
Solutions, nous avons réussi parce
que nous avons ciblé les bonnes
questions. »
Comment s’est passée la mission de GE Healthcare Performance Solutions ?
PB : Au fur et à mesure que la mission de GE Healthcare Performance Solutions avançait, elle se
révélait d’une complexité rare.
Au départ, il y a eu la résistance et la réticence au changement de la part des médecins et des chefs
de service qui l’ont vécue comme une perte de pouvoir.
Appréhension compréhensible puisqu’on passe – et c’est une révolution fondamentale à mon
avis – de la notion de service qui recouvre une fonction et une géographie à une notion de service
purement fonctionnelle.
De « je fais de l’orthopédie (la fonction) et j’occupe tel endroit avec des patients regroupés (la
géographie) », on passe à un niveau supérieur : « je fais de l’orthopédie et je trouverai des malades
aux autres étages des unités multidisciplinaires » !
Ensuite, nous avons rencontré la crainte des personnels soignants, venus d’unités multidisciplinaires,
à prendre en charge des patients venant d’autres services.
Cette appréhension de ne pas retrouver ses « marques » sous prétexte qu’on est dans une unité
multidisciplinaire est bien réelle.
Nous demandions aux personnels soignants de revenir à une certaine polyvalence. Elle a été
bien acceptée par les infirmières ; nous n’avons pas eu à imposer quoi que ce soit. Nous avons
accompagné le mouvement par la création de protocoles et l’harmonisation des pratiques pour
que l’ensemble du circuit chirurgical de nos patients soit à peu près le même partout dans tous les
services : les mêmes fiches de suivi postopératoire, les mêmes fiches de programmation, etc.
Nous avons formé les personnels dans les différents services du pôle.
Si vous deviez conclure ?
PB : Mission accomplie. L’objectif de départ – on ne veut plus voir de patients mal dirigés – a été
rempli à 100 %. Aucun patient en viscéral ne s’est trouvé en orthopédie et vice versa.
Nous avons vécu un processus extraordinairement complexe et qui demande beaucoup d’expertises
pour être mis en œuvre. J’ai été moi-même surpris de sa complexité.
Avec GE Healthcare Performance Solutions, nous avons réussi parce que nous avons ciblé les
bonnes questions et que nous étions habités par une réelle volonté locale d’avancer.
Centre hospitalier de Versailles
Secteur public
Nombre de lits et places installés en 2012 :
•7
40 (686 lits et 54 places d’hôpital de
jour)
Médecine-Chirurgie-Obstétrique (MCO) :
• 469 lits (dont 16 identifiés soins palliatifs)
• 38 places d’hôpital de Jour
Psychiatrie :
• 45 lits
• 8 places d’hôpital de jour
Soins de suite et de rééducation (SSR) :
• 37 lits
• 8 places d’hôpital de jour
Établissement d’hébergement pour
personnes âgées dépendantes (EHPAD) :
• 135 lits
Le CHV est organisé en 7 pôles :
•4
pour le MCO + 1 Psychiatrie +1
Gériatrie + 1 Santé publique
Effectifs de personnels :
•2
584 Équivalents Temps Plein dont 320
médicaux (14 universitaires)
« L’objectif de départ
– on ne veut plus voir de
patients mal dirigés –
a été rempli à 100%. »
67
68 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
gestion des lits / BLOCS OPÉRATOIRES
« L’efficacité
consiste à faire les
bonnes choses.
L’efficience consiste
à faire les choses de
la bonne façon. »
Peter Drucker
Gestion mutualisée des lits dans trois établissements
Centres hospitaliers de Longjumeau, Orsay et Juvisy-sur-Orge
Une multiplicité d’actions
pour gagner en efficience
Quelques chiffres
Secteur public
• Centre hospitalier de Longjumeau
Capacité (lits & places)
Médecine : 236
Chirurgie : 83
Gynéco-obstétrique : 50
Moyen séjour : 58
Hébergement : 74
Total : 501
Une interview d’Éric Graindorge, directeur général des Centres hospitaliers
de Longjumeau, Orsay et Juvisy-sur-Orge, réalisée en mars 2013
• Centre hospitalier d’Orsay
Capacité (lits & places)
Médecine : 116
Chirurgie : 35
Gynéco-obstétrique : 25
Total : 176
• Centre hospitalier de Juvisy-sur-Orge
Capacité (lits & places)
Médecine : 72
Moyen séjour : 28
Total : 100
Pourquoi la gestion des lits ?
EG : Nos trois établissements disposent au total d’une capacité de 600 lits. Nous manquons
régulièrement de lits et l’analyse des chiffres montre que nous n’avons pas besoin de plus de
500 lits. Il y a donc clairement un problème d’organisation qu’il faut résoudre et, après appel d’offres,
nous avons choisi de nous faire accompagner par GE Healthcare Performance Solutions. La mission
s’est déroulée en 2012, avec des consultants dont la majorité connaissait bien nos problématiques.
« La gestion mutualisée des lits,
c’est une révolution culturelle. »
Éric Graindorge
Directeur général
des Centres hospitaliers
de Longjumeau, Orsay et
Juvisy-sur-Orge
D’ou vient cette connaissance ?
EG : Dans le cadre d’une réflexion sur un projet médical commun, GE Healthcare Performance
Solutions avait établi fin 2011 un diagnostic très complet sur la situation de nos trois établissements.
Ils avaient rédigé des fiches action pour des projets de restructuration. Beaucoup de ces projets
ont d’ailleurs abouti : chacun des établissements a créé un service de circuit court gériatrique, la
permanence des soins avec Longjumeau en recours a été mutualisée, les systèmes d’information
des trois services d’urgences ont été mis en commun, etc.
69
70 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
71
chirurgie ambulatoire
Benchmark de 15 établissements pionniers en chirurgie ambulatoire
Agence nationale d’appui à la performance (ANAP)
« Des recrutements
sont en cours pour créer
une vraie cellule de
gestion des lits. »
Impulser une dynamique nationale
sur la chirurgie ambulatoire
Une interview du docteur Gilles Bontemps, directeur associé à l’Agence nationale
d’appui à la performance (ANAP), réalisée en mars 2013
L’efficience est l’optimisation des
outils mis en œuvre pour parvenir à
un résultat.
Quelle est la situation de la chirurgie ambulatoire en France ?
Elle se mesure sous la forme d’un
rapport entre les résultats obtenus
et les ressources utilisées.
GB : Nous sommes en France en retard sur la chirurgie ambulatoire par rapport aux pays anglo-saxons
et du nord de l’Europe. 39 % des actes chirurgicaux sont pris en charge en chirurgie ambulatoire contre
70 à 80 % dans les pays anglo-saxons.
Il faut la distinguer de l’efficacité,
qui est le rapport entre les résultats
obtenus et les objectifs fixés, et
de la rentabilité, qui est le rapport
entre les revenus obtenus et les
capitaux investis.
La chirurgie ambulatoire est extrêmement intéressante car elle illustre ce que pourrait être l’hôpital
de demain. L’hôpital était pensé jusqu’à présent en termes de capacités d’hébergement nocturne
et l’importance de l’hôpital se mesurait à son nombre de lits. La chirurgie ambulatoire, en replaçant
le patient au centre de l’organisation, oblige à la penser différemment autour de la gestion des flux.
En cela, la chirurgie ambulatoire est un vrai marqueur de changement organisationnel, les flux
constituant les unités de mesure en lieu et place des lits. Optimiser les flux est source de meilleure
qualité des soins pour le patient, d’économies en termes de dépenses pour l’Assurance maladie et de
meilleure productivité pour les hôpitaux.
Gilles Bontemps
Directeur associé à
l’Agence nationale d’appui
à la performance (ANAP)
Revenons à la gestion des lits. Quels sont les résultats ?
EG : Tout n’est pas encore fait. Les check-lists de sortie sont utilisées et les sorties le matin se développent. Et des recrutements sont en cours pour créer une vraie cellule de gestion des lits.
Quelles sont les difficultés rencontrées ?
EG : La gestion mutualisée des lits est une vraie révolution culturelle. Les lits, cela a un côté patrimonial. Il faut donc obtenir l’adhésion du personnel médical.
« Ce n’est pas parce
que les choses sont
difficiles que nous
n’osons pas, c’est
parce que nous
n’osons pas qu’elles
sont difficiles. »
Sénèque
Et l’autre mission ?
EG : Il s’agit également d’une action sur l’efficience qui a eu lieu en 2012 avec un accompagnement
de GE Healthcare Performance Solutions. Elle concerne uniquement les établissements de Longjumeau et Orsay, puisque Juvisy n’a plus de chirurgie. Ce n’est pas spectaculaire mais efficace. Nous
avons mis en place des protocoles très précis. Nous avons établi des tableaux de pilotage avec
une batterie d’indicateurs : le nombre d’interventions par spécialité et par type de séjour, le taux
d’occupation par salle, le taux de débordement par salle, le taux d’ouverture par salle… Nous avons
amélioré la saisie de l’ensemble des actes. Et l’ensemble de ces actions produit des résultats.
Quelle est la prochaine étape dans la recherche de l’efficience ?
EG : Par définition, les missions d’audit et de conseil ont une durée limitée. C’est pourquoi nous
avons fait le choix de les prolonger en recrutant un directeur des opérations. C’est un médecin qui
a une double compétence médicale et économique. Son rôle est de sensibiliser les médecins à
l’efficience économique.
Qu’est-ce que la chirurgie
ambulatoire ?
En France, elle est définie comme une
chirurgie programmée et réalisée dans
les conditions techniques nécessitant
impérativement la sécurité d’un bloc
opératoire, sous une anesthésie de
mode variable, suivie d’une surveillance
postopératoire permettant, sans risque
majoré, la sortie du patient le jour même
de son intervention.
Cette thématique est prioritaire pour tous les gouvernements avec une impulsion très forte
depuis 2009, date de la création de l’ANAP où on a réussi, aux côtés de la Haute autorité de santé,
à sensibiliser les pouvoirs publics sur la nécessité de développer la chirurgie ambulatoire. Pour
impulser son développement en France, les pouvoirs publics nous ont demandé de leur fournir des
recommandations sur la chirurgie ambulatoire.
Votre mission était-elle d’élaborer des recommandations pour faire avancer la chirurgie
ambulatoire ?
GB : Tout à fait. Pour impulser une dynamique nationale sur la chirurgie ambulatoire, il fallait que nous
ayons les instruments appropriés. Or nous n’avions presque rien. Il nous a fallu tout créer. Ce point est
capital. Avant même de produire les outils et les recommandations organisationnelles, nous avons regardé
attentivement ce qui était publié au niveau international.
Nous avons construit avec la Haute autorité de santé un programme de travail commun qui explore
l’ensemble des problématiques propres à la chirurgie ambulatoire et dont l’axe central est celui
des recommandations organisationnelles. Il a été formalisé dans un document « Ensemble pour le
développement de la chirurgie ambulatoire » cosigné par l’ANAP et la Haute autorité de santé.
72 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Comment s’est opéré le choix de GE Healthcare Performance Solutions ?
GB : Nous recherchions une méthodologie sur la gestion des flux et une expertise forte sur les théories
organisationnelles. Après un appel d’offres, nous avons choisi les savoir-faire de GE Healthcare
Performance Solutions tant pour leur connaissance des organisations et de la gestion de flux que
pour leur implication dans d’autres secteurs comme celui de l’industrie.
Pourquoi faire un benchmark ?
GB : Nous n’avions pas de documents disponibles spécifiques sur les organisations de chirurgie
ambulatoire. C’est pourquoi nous avons construit ce benchmark pour identifier les facteurs clés de
la réussite de son développement dans les hôpitaux les plus expérimentés et en avance. Alors nous
avons créé de toutes pièces la méthodologie qui semblait la plus pertinente.
« Nous nous sommes
toujours concentrés
sur le positif. »
Le benchmark
C’est une démarche d’observation et
d’analyse des performances atteintes et
des pratiques utilisées par la concurrence
ou par des secteurs d’activité pouvant
avoir des modes de fonctionnement
réutilisables par l’entreprise
commanditaire du benchmark.
établissements ayant participé
au benchmark sur la chirurgie
ambulatoire
établissements publics
• Ile-de-France : Centre hospitalier
intercommunal de Poissy / Saint-Germainen-Laye
• Lorraine : Sincal-Nancy
• Lorraine : Centre hospitalier régional Metz Thionville
• Nord-Pas-de-Calais : Centre hospitalier
régional universitaire de Lille ;
• Picardie : Centre hospitalier
de Saint-Quentin
Aux côtés des consultants de GE Healthcare Performance Solutions, l’ANAP a mobilisé ses compétences
internes et sollicité dix-huit experts-professionnels indépendants. Au total, c’est une vraie équipe
pluridisciplinaire qui a été mise en place. Nous avons eu un travail de croisement de compétences
et d’expertises complémentaires et multiples. Chacun a apporté sa pierre à l’édifice et, durant ce
travail de benchmark qui a duré un an, nous avons assisté à une évolution des opinions des trois
acteurs : chacun, ANAP, GE Healthcare Performance Solutions et experts, avait initialement sa propre
expérience sur le sujet, puis chacun a évolué pour construire une vision commune, partagée par
tous, autour de la chirurgie ambulatoire. Sans qu’il y ait de rapport de rivalité !
Nous sommes donc partis du terrain : quinze établissements de santé, les plus expérimentés et
les plus représentatifs en France sur la chirurgie ambulatoire, à la fois du public et du privé. Les
recommandations se sont construites à partir des bonnes pratiques constatées chez chacun
lors des audits faits pendant plusieurs jours pour identifier les facteurs clés de succès, les freins
auxquels ils ont été confrontés et les leviers mis en place pour les dépasser. Nous nous sommes
toujours concentrés sur le positif !
à chaque audit, il y avait les trois acteurs : une ou deux personnes de l’ANAP, un ou deux consultants
de GE Healthcare Performance Solutions et un ou deux experts. Nous avons interrogé les médecins,
les directeurs d’établissement, les infirmières, les contrôleurs de gestion et les brancardiers.
La rédaction du rapport d’étude a été réalisée par les trois acteurs et validée par les établissements
hospitaliers. Le benchmark n’aurait pas fonctionné si les trois acteurs n’avaient pas uni leurs
compétences.
Cette démarche innovante s’est concrétisée sous la forme de recommandations organisationnelles
assorties d’outils directement utilisables par les établissements pour réussir leur développement en
chirurgie ambulatoire.
Pour conclure sur la chirurgie ambulatoire, l’ANAP a été pionnière en la matière. La méthodologie
du benchmark construite par l’Anap, GE Healthcare Performance Solutions et les experts a été
transposée dans un projet européen en vue de produire des recommandations organisationnelles
européennes sur la chirurgie ambulatoire.
établissements privés
• Haute-Normandie : Clinique Mathilde (Rouen)
• Lorraine : Hôpital clinique Claude Bernard
(Metz)
• Pays de la Loire : Centre de la main - Angers
Assistance Main
• Midi-Pyrénées : Medipôle Garonne ;
• Rhône-Alpes : Clinique Du Parc
(Saint-Etienne)
• île-de-France : Hôpital privé d’Antony
• Poitou-Charentes : Centre Clinical
(Angoulême)
établissements de santé privés d’intérêt
collectif (ESPIC)
• île-de-France : Fondation ophtalmologique
Rothschild
• Nord-Pas-de-Calais : Groupe Ahnac
(Association hospitalière Nord-ArtoisCliniques)
• Rhône-Alpes : Centre Léon Bérard (Lyon)
Agence nationale d’aide à la performance
« Chacun a évolué pour
construire une vision
commune, partagée
par tous, autour de la
chirurgie ambulatoire. »
Instituée par la loi du 21 juillet 2009 portant
réforme de l’hôpital et relative aux patients, à
la santé et aux territoires, l’ANAP a pour objet
d’aider les établissements de santé et médico‐
sociaux à améliorer le service rendu aux patients
et aux usagers, en élaborant et en diffusant des
recommandations et des outils dont elle assure
le suivi de la mise en œuvre, leur permettant
de moderniser leur gestion, d’optimiser leur
patrimoine immobilier et de suivre et d’accroître
leur performance, afin de maîtriser leurs dépenses.
L’ANAP doit collaborer de façon très étroite avec les
Agences régionales de santé (ARS), principalement
selon deux axes :
• l’ANAP doit servir de boîte à outils pour les ARS,
elle doit fournir des référentiels et des méthodes
susceptibles de permettre aux ARS de remplir
leurs missions dans les meilleures conditions,
Le Dr Gilles Bontemps avec
le Dr Guy Bazin, un des 18 expertsprofessionnels indépendants.
• les ARS doivent également jouer le rôle de caisse
de résonance pour permettre à l’ANAP d’amplifier
son action et d’augmenter son impact sur les
établissements de santé et médico-sociaux.
73
74 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
chirurgie ambulatoire
Appui au développement et à l’organisation de la chirurgie ambulatoire
Association hospitalière Nord-Artois-Cliniques (groupe AHNAC)
La chirurgie ambulatoire est un
accélérateur de performance
Une interview de Georges-Hubert Delporte, directeur de cabinet du directeur général
du groupe AHNAC, réalisée en avril 2013
Pouvez-vous nous dire quelques mots sur votre groupe ?
GHD : Nous appartenons au secteur privé non lucratif et nous cherchons à combiner le meilleur du
privé et le meilleur du public. L’accessibilité des soins est un critère important sur notre territoire qui va
de Divion à Valenciennes. C’est une zone défavorisée sur le plan sanitaire avec des conditions socioéconomiques difficiles.
Après avoir connu de grandes difficultés financières, notre groupe est revenu à l’équilibre grâce à un
travail important de réorganisation et de restructuration, le tout sans plan social.
Georges-Hubert Delporte
Directeur de cabinet
du directeur général
du groupe AHNAC
Et la chirurgie ambulatoire dans ce contexte ?
GHD : C’est un formidable accélérateur de performance. Quand vous travaillez sur un séjour de
courte durée, la moindre défaillance dans l’organisation et la gestion des flux devient réellement
problématique. S’il y a un retard sur un seul maillon, c’est l’ensemble de la chaîne qui est impacté. La
chirurgie ambulatoire oblige à mettre en place une organisation optimale.
Quel est l’avenir de la chirurgie ambulatoire ?
« Certains veulent
que ça arrive,
d’autres aimeraient
que ça arrive,
et d’autres font que
ça arrive. »
Michael Jordan
GHD : La chirurgie ambulatoire concerne aujourd’hui des activités qui n’ont pas un niveau de
technicité extrêmement élevé. Dans un avenir proche, la chirurgie va devenir majoritairement
ambulatoire. C’est une évolution importante au niveau de l’organisation des établissements. Et il est
important que les autorités de tutelle accompagnent cette évolution en facilitant l’accès à des
missions de conseil.
Quel a été l’apport principal de GE Healthcare Performance Solutions ?
GHD : Pour nous, l’intérêt du consultant, c’est qu’il aide nos équipes à évoluer en leur apportant
un regard extérieur. Et c’est surtout qu’il nous permet de tirer profit de l’expérience des autres
établissements qui se sont engagés dans une démarche similaire. Il connaît et maîtrise les bonnes
pratiques.
Ces bonnes pratiques, il doit les adapter à chaque établissement. Ce n’est pas du copier-coller.
Le groupe AHNAC (Association
hospitalière Nord-Artois-Cliniques)
Établissements de santé privés d’intérêt
collectif (ESPIC)
Le groupe AHNAC rassemble
6 établissements
• Clinique Teissier - Valenciennes
• Centre de Réadaptation Les Hautois Oignies
• Polyclinique de la Clarence - Divion
• Polyclinique d’Hénin-Beaumont - HéninBeaumont
• Polyclinique de Riaumont - Liévin
• Centre de Psychothérapie Les
Marronniers - Bully-les-Mines
Il emploie 2 402 salariés ETP.
75
76 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
services d’urgences
Le témoignage de Vincent Debriffe, directeur de la polyclinique d’Hénin-Beaumont,
interview réalisée en avril 2013
Comment s’est déroulée la mission de GE Healthcare Performance Solutions ?
Vincent Debriffe
Directeur de la
polyclinique
d’Hénin-Beaumont
VD : Ce cabinet de conseil avait travaillé pour nous afin de développer la chirurgie ambulatoire
sur notre établissement de Divion. C’était un succès, donc le groupe AHNAC a décidé d’étendre
l’expérience sur les cliniques de Liévin et d’Hénin-Beaumont et a tout naturellement repris le même
prestataire sans mise en concurrence.
D’ailleurs, nous avons pour l’essentiel appliqué à ces deux établissements ce qui avait bien fonctionné pour Divion.
GE Healthcare Performance Solutions nous accompagnait avec un consultant qui connaissait bien
l’organisation des blocs opératoires, qui connaissait bien l’ambulatoire d’une façon générale, et qui
nous a beaucoup apporté.
Mission d’audit et d’accompagnement de l’organisation des urgences
gynéco-obstétricales de l’Hôpital Femme-Mère-Enfant
Hospices civils de Lyon
Quand les processus de travail
changent, la culture change
Une interview de Corinne Krencker, directrice du groupement hospitalier Est
des Hospices civils de Lyon, réalisée en avril 2013
C’était un médecin ?
VD : Non, mais au fond le problème n’est pas là. Le problème, c’est l’implication du corps médical
dans le projet. Si on veut que les choses bougent, il est indispensable d’impliquer les équipes
médicales dans l’évolution des organisations. Sinon, il ne se passe rien. Donc, ce qui est important,
ce sont les connaissances et les expériences du consultant.
Racontez-nous un peu l’histoire de votre établissement.
CK : L’hôpital Femme-Mère-Enfant (HFME) des Hôpitaux civils de Lyon a ouvert en février 2008 pour
accueillir, sur le site du groupement hospitalier Est, des activités qui étaient primitivement à édouard
Herriot et à Debrousse.
Un pôle maternité baptisé Couple-Nouveau-né avec les services de gynécologie, d’obstétrique, de
réanimation néonatale et de procréation médicalement assistée (PMA) et un pôle de spécialités
pédiatriques qui regroupe l’ensemble des activités pédiatriques des hôpitaux Debrousse et édouard
Herriot : c’est une fusion de services avec des géographies différentes.
Comment avez-vous travaillé ?
« Ce qui est important,
ce sont les connaissances
et les expériences du
consultant. »
VD : Le groupe projet a travaillé avec le consultant sous forme d’ateliers. Il y avait un suivi très
régulier, avec notamment identification des étapes bloquantes. Et ce sont les chirurgiens et les
anesthésistes qui ont présenté les évolutions et les étapes à la communauté médicale.
L’apport essentiel de GE Healthcare Performance Solutions, c’est un modèle organisationnel.
Des résultats observés ?
VD : Aujourd’hui, dans notre groupe, l’ambulatoire représente 42 % de l’activité chirurgicale. Et je
pense qu’on atteindra 60 % dans les deux à trois ans. Un beau parcours pour une unité qui était au
début un peu marginale ! Et nous avons été sélectionnés par l’ANAP parmi les trente établissements les plus performants de France.
Corinne Krencker
Directrice du groupement
hospitalier Est des
Hospices civils de Lyon
« Ne rien livrer
au hasard, c’est
économiser du
travail. »
Antoine Albalat
Quel a été le problème spécifique des urgences ?
CK : Avec la relocalisation et l’ouverture de nos services regroupés dans la filière urgences
gynécologie-obstétrique, nous avons été confrontés à une activité qui a connu une très forte
accélération. Totalement imprévue, elle a provoqué des questionnements autour de la prise en
charge des urgences, des délais de leur prise en charge, de la qualité de la prise en charge sachant
que nous tournons aujourd’hui à 20 000 passages par an, ce qui est considérable. La pédiatrie et la
gynécologie-obstétrique ont été victimes de leur succès !
à l’ouverture de l’hôpital Femme-Mère-Enfant nous avons expérimenté différents modèles
d’organisation médicale et paramédicale. Ils avaient tous des avantages et des inconvénients, mais
aucun n’apportait la solution unanimement plébiscitée par les équipes sur les flux, les filières et
l’organisation.
C’est le pôle de gynécologie-obstétrique qui a sollicité auprès de la direction un travail d’audit et
d’accompagnement externe pour aider les équipes de terrain à imaginer et mettre en place des
solutions qui puissent réellement apporter une meilleure réponse aux patientes des urgences.
Comment avez-vous choisi GE Healthcare Performance Solutions ?
CK : S’agissant d’un audit, nous avons procédé à un appel d’offres. Plusieurs sociétés étaient en lice.
Nous avons attentivement regardé les parcours de chacun, leurs expériences sur les urgences, le nombre
de consultants affectés à la mission et leurs compétences. Finalement nous avons retenu GE Healthcare
Performance Solutions .
La mission a démarré au printemps 2011 et elle a duré six mois.
77
78 Transformons durablement le système de santé français
« Nous avons maintenant
des équipes de personnel
satisfaites, qui ont pu
présenter leurs projets et
ont été écoutées. »
Performance Solutions
79
Comment a travaillé GE Healthcare Performance Solutions ?
CK : L’équipe a initié la mission par une phase d’observation sur le site.
Parallèlement, nous avons créé un groupe d’une trentaine de personnes que GE Healthcare Performance
Solutions a rencontrées. Il y avait des médecins, des chirurgiens obstétriciens, des sages-femmes, des
infirmières et des aides-soignantes, tous venant des urgences.
GE Healthcare Performance Solutions s’est ensuite livré à un vrai travail d’immersion sur le terrain.
Les consultants ont analysé nos fonctionnements, nos flux et les attentes des personnels. Ils ont tracé
la cartographie de notre organisation avec ses points forts et ses points améliorables au sein du circuit
des patients, établi des diagnostics quantitatifs (délais d’attente, analyse des flux, nombre de patients qui
arrivent…) et identifié un certain nombre de points autour de l’équipe elle-même et de son management.
Ils ont aussi tenu à rencontrer des patients.
Les équipes de l’hôpital Femme-Mère-Enfant ont été force de propositions. Tous les deux mois, le
comité de pilotage se réunissait et analysait les panels de propositions classées par priorité. Beaucoup
ont été validées.
Il y a eu un volet formation sur les managers, le management, l’accompagnement des équipes,
l’organisation transversale, la charte de fonctionnement et les principes d’organisation à faire
respecter, comment se positionner comme responsable sachant que tout le monde n’a pas été chef
de service dans sa vie précédente, comment trier les urgences et reconnaître les différents degrés
d’urgence.
Tout cela, il a fallu le définir, écrire des fiches de poste, rédiger des protocoles de prise en charge
consignables, opposables, consultables et mis à jour régulièrement. En gynécologie-obstétrique,
nous n’avions pas de tri médical, nous avons dû définir l’accueil et l’orientation, puis son niveau
d’urgence ou de soins, et déclencher les bonnes procédures.
Avez-vous pu mesurer les résultats de l’intervention de GE Healthcare Performance Solutions ?
Les Hospices civils de Lyon
Les Hospices civils de Lyon sont un
établissement public et le deuxième Centre
hospitalier universitaire de France (CHU). Ils
regroupent aujourd’hui 15 établissements.
Hôpitaux Nord :
• Hôpital Croix-Rousse
• Service de consultations et de traitements
dentaires
Hôpitaux Est :
• Hôpital femme-mère-enfant
• Aile A1
• Institut d’hématologie et oncologie
pédiatrique
• Hôpital Louis Pradel
• Hôpital Pierre Wertheimer
Hôpital Renée Sabran
Hôpital Edouard Herriot
Hôpitaux gériatriques :
• Hôpital des Charpennes
• Hôpital Antoine Charial
• Hôpital gériatrique Pierre Garraud
• Hôpital gériatrique Dr Frédéric Dugoujon
Hôpitaux Sud :
• Centre hospitalier Lyon-Sud
• Hôpital Henry Gabrielle
CK : Oui, tout à fait. Nous avons maintenant des équipes de personnel satisfaites, qui ont pu présenter
leurs projets et ont été écoutées.
Les réunions internes de services sont fréquentes : nous sommes entrés dans une logique
d’amélioration permanente avec des protocoles et dès qu’un dysfonctionnement est identifié tout
le monde s’interroge ensemble. C’est une vraie vie d’équipe avec une évaluation des pratiques
professionnelles.
L’intervention de GE Healthcare Performance Solutions nous a permis de rendre le fonctionnement
des urgences efficace et reconnu comme tel par les équipes. Ce n’est plus un secteur où les gens ne
veulent pas aller travailler. Nous avons acquis de la crédibilité.
Hôpital Femme-Mère-Enfant (HCL)
Secteur public
• 344 lits d’hospitalisation complète
• 72 lits d’hôpital de jour
• 49 lits d’hôpital de semaine
• 8 places d’IVG
• 4400 naissances par an
• Maternité de niveau 3
• Espace physiologique
• Don de sang placentaire
« L’intervention de GE Healthcare
Performance Solutions nous a
permis de rendre le fonctionnement
des urgences efficace et reconnu
comme tel par les équipes. »
80 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
services d’urgences
Réalisation d’un audit du service d’accueil et de traitement des urgences
Centre hospitalier universitaire d’Angers
Une meilleure organisation
pour une meilleure
attractivité médicale
Une interview de Yann Bubien, directeur général du Centre hospitalier universitaire
d’Angers, réalisée en avril 2013
Le problème des urgences était-il plus important au Centre hospitalier universitaire d’Angers
que dans d’autres établissements ?
Centre hospitalier universitaire d’Angers
YB : Comme tous les établissements, nous devons faire face à une augmentation de 5 % par an des
passages aux urgences. Nos indicateurs se situent dans la moyenne.
Notre vrai problème était notre attractivité médicale. Les médecins urgentistes de la région optaient
plus volontiers pour d’autres centres hospitaliers et nous avions du mal à garder nos médecins
seniors. La cause en était notre organisation, et notamment le fait que les médecins urgentistes ne
travaillaient pas en temps continu.
Notre objectif était donc clairement d’améliorer notre organisation pour augmenter notre
attractivité médicale.
Yann Bubien
Secteur public
Directeur général
du Centre hospitalier
universitaire d’Angers
• 1 452 lits et places
• 7 pôles cliniques et médico-techniques
Il emploie :
•6
000 hospitaliers dont plus de 1 000 médecins,
biologistes, internes
« Tout est difficile
avant d’être simple. »
• près de 3 000 infirmiers et aides-soignants
Le Centre hospitalier universitaire d’Angers se
définit comme un établissement de premier plan à
taille humaine qui capitalise sur l’expertise de ses
équipes.
Thomas Fuller
« Il ne suffit pas de dire “c’est comme ça
et il faudrait faire cela” mais il faut indiquer
“comment le faire”. »
Comment s’est déroulée la mission confiée à GE Healthcare Performance Solutions ?
YB : GE Healthcare Performance Solutions a été sélectionné après appel d’offres. Sa mission a couru
sur les années 2011 et 2012. Elle s’est déroulée en trois phases : un état des lieux, la mise en place
de groupes de travail sur différents thèmes, pour finir, une présentation avec des préconisations et
des propositions pour la mise en œuvre de ces préconisations.
C’est très important à mes yeux. Il ne suffit pas de dire « c’est comme ça et il faudrait faire cela »
mais il faut indiquer « comment le faire ».
81
82 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
83
Réanimation
« C’est parce que vous êtes
compétent que vous êtes
crédible ! »
Justement, certaines des préconisations sont-elles déjà mises en œuvre ?
YB : Il y en a trois qui sont déjà en place depuis fin 2012.
Le circuit patient a été réorganisé et nous sommes passés d’un circuit unique à deux circuits
différenciés : un court et un long.
Nous avons adopté un organigramme du service plus dynamique avec des délégations de gestion.
Et nous avons réorganisé le temps médical en passant au temps continu pour les médecins
urgentistes.
Un travail est également en cours sur la gestion des lits en aval. Mais là, c’est forcément plus long
parce que cela implique l’ensemble des acteurs du Centre hospitalier universitaire d’Angers.
Avec quelques mois de recul, quel jugement portez-vous sur la mission de GE Healthcare
Performance Solutions ?
YB : Pour moi, les critères importants sont le professionnalisme et la bonne connaissance du
fonctionnement des établissements de santé.
Les consultants de GE Healthcare Performance Solutions étaient de très bon niveau et ont été
appréciés par l’ensemble des personnels impliqués. Entre le comité de pilotage et les groupes de
travail, cela représente plus d’une cinquantaine de personnes !
Ils ont passé plusieurs jours et plusieurs nuits dans notre service et y ont toujours été très bien reçus.
J’ai personnellement rencontré régulièrement deux des consultants de l’équipe, dont le chef de
projet. C’était un médecin et, qui plus est, un médecin urgentiste. C’est important en termes de
crédibilité et de connaissance du sujet. Les deux sont intimement liés. C’est parce que vous êtes
compétent que vous êtes crédible !
Organisation du service de réanimation
Centre hospitalier de Valenciennes
Un plan d’action
pour transformer l’écologie
d’un service
Une interview du Dr Jean-Luc Chagnon, chef du service réanimation polyvalente, neurochirurgicale et surveillance continue du Centre hospitalier de Valenciennes, réalisée en avril 2013
Pourquoi faire appel à un consultant extérieur ?
JLC : Le service réanimation n’était pas demandeur. C’est la direction de l’établissement qui avait
pensé qu’un appui extérieur pouvait nous aider à nous orienter vers une meilleure gestion du service. Au départ, nous étions donc sceptiques et nous ne voyions pas très bien ce que cela pouvait
nous apporter.
Mais nous avons la culture du service public et nous nous sommes inscrits dans le processus. Nous
avons joué le jeu et nous avons beaucoup apprécié l’intervention de GE Healthcare Performance
Solutions.
Et quels étaient vos problèmes d’organisation ?
Jean-Luc Chagnon
Chef du service
réanimation du Centre
hospitalier de Valenciennes
« L’estime
de soi ne se
conjugue pas au
conditionnel. »
Bill Watterson
JLC : Depuis huit ans, nous étions confrontés à des épidémies à répétition de bactéries multirésistantes (BMR). Ce problème des BMR est classique dans les services de réanimation qui sont des
lieux fermés avec une charge en soins importante. Mais c’était très démotivant pour mes équipes.
Et cela avait attiré l’attention de l’Agence régionale de santé (ARS). Donc nous nous sentions un peu
épuisés et désemparés.
Comme nous venions de déménager dans de nouveaux locaux en janvier 2010, nous nous sommes
dit que c’était peut-être le bon moment pour enclencher de nouveaux projets.
C’est donc à ce moment que sont arrivés les consultants de GE Healthcare Performance Solutions.
84 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
« Le travail réalisé avec
les consultants nous a fait
prendre conscience de
l’importance de l’image de
notre service vis-à-vis du
reste de l’établissement. »
85
Comment s’est déroulée la mission ?
JLC : C’était une mission de trois mois qui s’est déroulée début 2010 avec une équipe de trois consultants spécialistes du management. Leur mission était de nous aider à bâtir un plan d’actions. Nous
avons donc fonctionné en groupes de travail réunissant médecins, équipes d’encadrement et paramédicaux. Personne ne s’est mis de côté et nous avons abouti dans les délais.
Quelques mots sur ce plan ?
JLC : Notre plan d’action comporte six axes. Un porte sur l’organisation du service. Les cinq autres
traitent de thématiques très précises, avec des objectifs très précis. Je vais vous en citer deux : la
consommation d’antibiotiques et la formation aux protocoles d’hygiène des mains.
Et les résultats ?
JLC : Ils ont été atteints, mais pas dans les délais prévus. Cela a pris dix-huit mois de plus. C’est
normal. En matière d’hygiène, on ne peut pas avoir des résultats en l’espace de quelques mois. On
intervient sur l’écologie du service, c’est-à-dire sur le terrain même sur lequel on est. C’est un travail
continu, régulier et efficace.
Avec le recul, quelle est votre vision de la mission ?
JLC : J’ai adoré ! J’ai trouvé cela très enrichissant. Tout ce qui est méthodologie d’action, c’est pour
nous très compliqué. Nous n’avons pas le temps et n’avons pas les outils. Le regard extérieur et
l’apport de méthodologie, c’est important.
Le plan d’action a maintenant trois ans. Il reste inscrit dans la vie du service et fait toujours sens.
La preuve : parmi les six thématiques, je sais qu’il y en a une qui n’a pas encore été correctement
traitée…
Et il y a quelque chose d’important qui dépasse le cadre de la mission confiée à GE Healthcare
Performance Solutions. La réanimation, c’est un total de 150 personnes, avec de fortes personnalités.
Le travail réalisé avec les consultants nous a fait prendre conscience de l’importance de l’image de
notre service vis-à-vis du reste de l’établissement. Et il a permis de renforcer notre cohésion en
mettant un mot sur ce qui était simplement un usage. La valeur partagée par l’ensemble de l’équipe,
c’est aujourd’hui le respect de l’autre et de son travail.
Centre hospitalier de Valenciennes
Secteur public
Avec une capacité de près de 2 000 lits
dont plus de la moitié en court séjour, le
volume d’activité du Centre hospitalier de
Valenciennes représente l’offre de soins la
plus significative du sud du département
du Nord.
Quelques chiffres :
•2
10 000 personnes accueillies en
consultation
• 96 775 admissions
• 3 345 accouchements
•7
3 779 passages aux urgences adultes
et enfants
•p
lus de 16 000 interventions
chirurgicales
« Personne ne s’est mis de côté
et nous avons abouti dans les délais. »
86 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
87
Circuit du médicament
Mise en œuvre du projet de sécurisation du circuit du médicament
Établissement public de santé mentale de Ville-évrard
Une pharmacie unique pour 66
sites répartis sur 32 communes
Une interview de Zaynab Riet, directrice générale de l’établissement public de santé
mentale de Ville-évrard, réalisée en juillet 2013
Comment se pose la problématique de sécurité du médicament dans votre établissement ?
ZR : L’arrêté du 6 avril 2011 renforce les exigences qualitatives et sécuritaires relatives au circuit du
médicament. à ce titre et en prévision de la visite de certification de novembre 2013, il était essentiel
pour l’établissement de s’assurer de l’adéquation de notre circuit du médicament au regard des
nouveaux impératifs.
Zaynab Riet
Deux facteurs rendent les choses plus complexes pour notre établissement. D’abord, la thérapeutique
joue un rôle essentiel en psychiatrie. Et ensuite, nos patients sont pris en charge sur soixante-six sites
actifs. Nos dix-huit secteurs de psychiatrie maillent l’ensemble des communes du département de
Seine-Saint-Denis avec une présence dans trente-deux communes sur trente-quatre. Et sous une
multiplicité de formes : consultation, centre d’accueil thérapeutique à temps partiel, hôpital de jour…
Directrice générale
de l’établissement public
de santé mentale
de Ville-évrard
Nous disposons d’une pharmacie à usage interne située à Neuilly-sur-Marne. Vous imaginez bien
les problématiques d’approvisionnement et de transport pour gérer soixante-six sites. Mais aussi
la difficulté à diffuser une culture de sécurité auprès de l’ensemble des professionnels de santé
concernés dans ces soixante-six sites !
Établissement public de santé
mentale de Ville-évrard
Secteur public
• 800 lits et places en psychiatrie (dont
400 lits d’hospitalisation temps complet)
En termes d’activité, la file active de
l’établissement avoisine depuis plusieurs
années les 30 000 patients ce qui
représente de 800 à 2 500 patients pour
les secteurs de psychiatrie générale à
1 300 à 3 600 patients pour les secteurs
infanto-juvéniles.
D’où le recours à un consultant ?
ZR : Bien entendu. Nous avions besoin d’un regard extérieur pour soutenir les équipes et leur apporter
des méthodes d’animation de projets.
« Les choses les
plus difficiles à
guérir, ce ne sont
pas les maladies. »
Romain Gary
Le succès d’une telle mission repose sur l’implication de l’ensemble des acteurs concernés et
sur la coordination transversale. C’est pourquoi, en amont de la mission, un groupe de travail
plurifonctionnel de douze personnes a rédigé le cahier des charges et mis au point la grille de lecture
pour évaluer les différentes propositions.
Nous avons ensuite lancé la consultation publique. Dix candidats ont déposé une offre et nous les
avons auditionnés pendant trois jours en août 2012.
C’est finalement GE Healthcare Performance Solutions qui a été choisi, avec une approche qui
n’était pas seulement pharmaceutique mais qui prenait en compte la dimension soins, c’est-àdire les pratiques professionnelles des soignants.
« Les consultants de GE Healthcare
Performance Solutions ont su être
à l’écoute et s’adapter au contexte
de la psychiatrie et à la complexité
de notre établissement. »
La file active des hospitalisations temps
complet est de 3 500 patients, celle des
Centres de consultations (CMP) de
22 000 patients.
Près de 80 % des patients des secteurs
de psychiatrie générale sont suivis
exclusivement en ambulatoire et/ou à
temps partiel, proportion qui atteint les
97 % pour les secteurs de psychiatrie
infanto-juvénile.
Sur le plan des moyens, l’établissement
emploie près de 2 500 personnes.
88 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Quelques mots sur le déroulement de la mission ?
ZR : Trois consultants travaillent pour nous. Ils ont des expertises complémentaires : l’un est un ancien
soignant, un autre est un spécialiste des systèmes d’information et le troisième un professionnel de
l’accompagnement au changement.
La mission a démarré en septembre 2012 et va s’achever en octobre 2013.
Elle comporte trois phases : le lancement, le cadrage et le diagnostic de septembre à décembre
2012, l’accompagnement à l’élaboration et à la mise en œuvre du plans d’actions de janvier à
mi-juin 2013 et le coaching de la mise en œuvre de mi-juin à octobre 2013.
Les consultants ont d’abord été très présents pour imprimer un rythme, puis ils se sont peu à
peu retirés des tâches opérationnelles pour se concentrer sur la stratégie. L’objectif est vraiment
que nos équipes s’approprient la démarche. Nous nous sommes d’ailleurs organisés pour cela.
Comment ?
ZR : Avec un comité décisionnel de cinq personnes qui valide et arbitre si nécessaire et avec un
comité opérationnel animé par trois copilotes dont le rôle est de mettre en place le plan d’actions,
avec l’aide du consultant.
Pour le plan d’actions, qui se décline en sept thématiques, la majorité des sept groupes de travail est
maintenant animée par des ressources internes.
Circuit du médicament
Audit et accompagnement du circuit du médicament
Centre hospitalier du Nord-Mayenne
Faire autant en si peu de temps :
un vrai challenge
Une interview de Frédérick Marie, directeur général du Centre hospitalier du Nord-Mayenne,
réalisée en mars 2013
Dans quel contexte s’est situé cet audit ?
Quels sont les premiers résultats ?
FM : Le contexte était double. D’une part, un contexte réglementaire qui s’applique à tous les
établissements de santé puisqu’un arrêté d’avril 2011 augmente le niveau d’exigence en termes de
sécurisation du circuit du médicament. D’autre part, les opportunités qu’offrait le déménagement
de l’ensemble des services de court séjour en janvier 2013 dans un nouvel hôpital situé à proximité
de l’ancien site. Nous étions donc en demande d’une action rapide avec des résultats tangibles.
ZR : Je vais vous citer un exemple. Le système d’information, c’est la pierre angulaire du système.
En faisant travailler une équipe pluridisciplinaire, nous sommes parvenus à des améliorations très
concrètes et très opérationnelles. C’est ainsi que la version de notre logiciel a été actualisée.
Plus globalement, quel jugement portez-vous sur cette mission ?
ZR : La clé du succès, c’est une forte mobilisation des équipes soignantes. Pour entretenir cette
mobilisation, les consultants de GE Healthcare Performance Solutions ont su être à l’écoute et
s’adapter au contexte de la psychiatrie et à la complexité de notre établissement. Les dix premiers
mois du projet ont permis de poser les bases solides d’une culture sécurité patient, qui perdurera
au-delà du départ des consultants et de la visite de certification.
Plus précisément, quelles étaient vos attentes ?
Frédérick Marie
Directeur général du
Centre hospitalier
du Nord-Mayenne
FM : Nous avions des attentes de court terme. Comment concevoir et organiser physiquement le circuit
du médicament afin d’apporter des améliorations visibles dès notre entrée dans les nouveaux locaux ?
Mais nous avions aussi des attentes à échéances plus lointaines. Notre objectif est d’évoluer vers
la dispensation journalière individuelle nominative (DJIN). Or sans automatisation, cette DJIN est
très consommatrice de ressources humaines. Nous avions donc besoin de disposer d’une étude de
marché avec les avantages et inconvénients des différentes formules d’automatisation possibles.
Quel était le cadre de la mission confiée à GE Healthcare Performance Solutions ?
« Le temps : matière
première la plus
importante. »
Stanislas Jerzy Lec
FM : GE Healthcare Performance Solutions a été retenu suite à un appel d’offres, après examen de
la qualité des propositions. La mission a duré six mois, du printemps à l’automne 2012, ce qui était
très court. Elle a mobilisé trois consultants. C’est une équipe avec qui nous étions en confiance car
nous avions travaillé avec elle sur un dossier d’organisation de l’imagerie médicale. Et elle avait
donné toute satisfaction.
Il y a eu trois phases de travail : un état des lieux mené sur la pharmacie, les blocs opératoires et deux
services., une étape de restitution et, pour finir, la présentation d’un plan d’actions ciblé sur certains services
expérimentateurs.
Quelles ont été les méthodes utilisées dans la phase d’audit ?
FM : GE Healthcare Performance Solutions a eu beaucoup recours à des observations terrain pour
repérer les dysfonctionnements. Par exemple, un consultant suit une infirmière dans son processus
de commande et calcule le nombre de kilomètres qu’elle parcourt dans une journée. C’est aussi
Les secteurs de psychiatrie générale de
l’établissement public de santé mentale
de Ville-évrard sur le département
89
90 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
« L’équipe de GE Healthcare
Performance Solutions a su
faire preuve de beaucoup
de pédagogie avec les
équipes de terrain. »
l’observation de terrain qui permet de constater qu’une infirmière de bloc opératoire passe une
partie significative de son temps à des tâches de manutention, ce qui n’est pas la meilleure manière
d’utiliser une ressource rare. Cela donne une photographie pas toujours flatteuse, mais réaliste et
incontestable.
« Des observations de terrain pour
repérer les dysfonctionnements. »
Pour l’encadrement, cette mission, avec des délais aussi resserrés, n’a-t-elle pas été chronophage ?
FM : Si, bien sûr, car il y avait non seulement un groupe de pilotage, mais aussi des groupes de travail
par secteur ou par plan d’actions. Mais le pôle « ressources de soins », qui regroupe chez nous la
pharmacie, l’imagerie et la biologie, était demandeur. Et la mobilisation a été excellente.
Et comment le personnel a-t-il vécu cette arrivée des consultants ?
FM : Au début, quand vous faites rentrer un consultant externe, c’est forcément perçu comme une
remise en cause, ce qui n’est pas toujours agréable. Mais ces craintes ont vite été gommées. Les
outils de Lean management utilisés étaient très parlants et impliquaient les personnes directement
concernées. Et l’équipe de GE Healthcare Performance Solutions a su faire preuve de beaucoup de
pédagogie avec les équipes de terrain. Dès la fin de la mission, le personnel a très vite constaté des
améliorations.
Justement, quels sont les résultats ?
Le Lean management
Inspiré du système de production de
Toyota, le Lean management met
à contribution tous les acteurs pour
éliminer les gaspillages qui réduisent
l’efficacité et la performance. Pour
obtenir des résultats pérennes, le
Lean management s’appuie sur
l’amélioration continue avec une
forte implication de tout le personnel
concerné par les processus à optimiser.
L’objectif est d’éliminer toutes les
opérations qui n’apportent pas de
valeur ajoutée.
La méthode kanban
Kanban signifie étiquette en japonais.
Mise au point initialement également
chez Toyota, cette méthode vise à
limiter la production du poste amont
aux besoins exacts du poste aval, ce
qui permet de limiter les en-cours. Elle
repose sur un système de fiches placées
sur les bacs.
FM : Certaines des propositions sont déjà en cours de déploiement. C’est ainsi que nous avons mis
en place la méthode kanban à la pharmacie à usage intérieur et aux blocs opératoires.
Pour d’autres propositions, c’est un peu plus long. Pas par manque de pertinence, mais parce qu’elles
se heurtent à la complexité de nos systèmes informatiques.
Et l’automatisation ?
FM : La préconisation de GE Healthcare Performance Solutions est tout à fait valable et conforte
d’ailleurs ce que nous pensions. Mais, et nous nous y attendions, elle entraîne un coût qui n’est pas
supportable par notre seul établissement. Nous sommes donc à la recherche d’établissements de
santé partenaires sur notre territoire.
Centre hospitalier du Nord-Mayenne
Secteur public
Le nouveau bâtiment a une surface de
10 000 m2 répartis sur trois niveaux.
À noter que son chauffage est assuré par
une chaufferie au bois déchiqueté et
300 m2 de panneaux photovoltaïques.
La capacité totale du centre hospitalier
est de 630 lits et places :
• 97 lits médecine
• 60 lits chirurgie
• 24 lits gynéco-obstétrique
• 4 lits surveillance continue
• 12 lits hospitalisation à domicile
• 38 lits soins de suite et réadaptation
• 149 lits psychiatrie
• 152 EHPAD
• 47 lits unités de soins et longue durée
• 47 lits service de soins infirmiers à
domicile
91
92 Transformons durablement le système de santé français
Performance Solutions
Nous remercions l’ensemble des collaborateurs de GE Healthcare Performance Solutions, filiale conseil stratégique et organisationnel
de GE Healthcare, et plus spécialement :
Jean-François Penciolelli, initiateur du projet,
Florence Barkats, Viviane Lemonnier, Frédéric Véron, coordinateurs du projet.
Que soient aussi remerciés ici tous les clients de GE Healthcare Performance Solutions qui, gentiment, ont accepté de se prêter à une séance d’interview,
de prises de vues, de lecture et de relecture.
Dans l’ordre d’apparition du livre.
• Dr Simon Cattan (Président du Collège national des cardiologues des hôpitaux)
• M. Félix Faucon (Chef de service – Direction générale de l’offre de soins – Ministère des affaires sociales et de la santé)
• Mme Monique Sorrentino (Directrice du pôle performance de l’Assistance Publique – Hôpitaux de Marseille)
• Mme Laurence Vincent (Directrice adjointe, Fondation Saint-Jean-de-Dieu – Clinique Oudinot)
• Dr Vincent Martelli (Chef du service des urgences du Centre hospitalier d’Ajaccio, président de la Commission médicale d’établissement)
• M. Bernard Monier (Directeur général de l’hôpital Saint Joseph Marseille)
• M. Charles Guépratte (Directeur général adjoint de Gustave Roussy)
• M. Jean-Michel Gayraud (Directeur général de l’Institut mutualiste Montsouris)
• M. Laurent Castaing (Directeur général du Centre hospitalier de Dunkerque)
• Mme Régine Delplanque (Directrice par intérim de l’Hôpital maritime de Zuydcoote)
• M. Florent Cavelier (Directeur adjoint du Centre hospitalier universitaire de Nancy)
• M. Denis Caspard (Directeur général du Centre hospitalier de Mantes-la-Jolie)
• Dr Marie-José Maigrat (Médecin généraliste à Saint-Bernard - la Réunion)
• Mme Marie Grauvogel (Sage-femme et chef de projet de l’association Kaz’Santé à Sainte-Suzanne - la Réunion)
• Dr Véronique Cochet (Médecin généraliste, en charge du projet pôle de santé pluriprofessionnel Soigner ENSemble à Saint-Gilles-les-Hauts - la Réunion)
• M. René Drivet (Directeur général de Santé Service)
• Mme Catherine Herbé (Secrétaire générale du Centre hospitalier de Mulhouse et responsable du contrat performance)
• Mme Sophie Feuerstein (Coordinatrice des soins et chef de projet filières territoriales au Centre hospitalier de Mulhouse)
• Mme Brigitte Ollier (Directrice générale du Centre hospitalier de Sens)
• M. Vincent Gervaise (Directeur du pôle secrétariat général, qualité et communication du Centre hospitalier de Sens)
Un ouvrage conçu et réalisé pour GE Healthcare Performance Solutions
par l’agence 3 Ailes, André Lomuscio, Gilles Fauchart
Direction artistique et maquette : Thibault Reumaux
Impression : Soregraph
• M. Jean-Patrick Lajonchère (Directeur général du groupe hospitalier Paris Saint-Joseph)
• Dr Philippe Beaufils (Responsable du service chirurgie orthopédique et traumatologique du Centre hospitalier de Versailles)
• M. Éric Graindorge (Directeur général des Centres hospitaliers de Longjumeau, Orsay et Juvisy-sur-Orge)
• Dr Gilles Bontemps (Directeur associé à l’Agence nationale d’appui à la performance, ANAP)
• Dr Guy Bazin (Expert indépendant)
• M. Georges-Hubert Delporte (Directeur de cabinet du directeur général de l’Association hospitalière Nord-Artois-Cliniques)
• M. Vincent Debriffe (Directeur de la polyclinique d’Hénin-Beaumont)
• Mme Corinne Krencker (Directrice du groupement hospitalier Est des Hospices civils de Lyon)
• M. Yann Bubien (Directeur général du Centre hospitalier universitaire d’Angers)
• Dr Jean-Luc Chagnon (Chef du service réanimation du Centre hospitalier de Valenciennes)
• Mme Zaynab Riet (Directrice générale de l’établissement public de santé mentale de Ville-Évrard)
• M. Frédérick Marie (Directeur général du Centre hospitalier du Nord-Mayenne)
Crédits photographiques
Toutes les photos de cet ouvrage ont été réalisées par Philippe Jumin à l’exception de celles des pages suivantes :
GE Healthcare : p. 6, p. 7, p. 53, p. 54, p. 72, p. 73, p 75, p. 94, p. 95
AP-HM : p. 18, p. 19, p. 20
Fondation Saint-Jean-de-Dieu – Clinique Oudinot : p. 22 p. 23
Hôpital Saint Joseph Marseille : p. 27
Centre hospitalier de Dunkerque : p. 38
Maison de santé pluriprofessionnelle Saint-Bernard : p. 46, p. 47
Archivisiotech : p. 48, p. 49
Dr Véronique Cochet : p. 50, p. 51
Groupe hospitalier Paris Saint-Joseph : p. 63
Établissement public de santé mentale de Ville-Évrard : cartographie p. 88
Nous voudrions aussi remercier nos partenaires qui ont travaillé avec nous sur un grand nombre de missions :
Au sein du groupement Expertises et Solutions Santé : A2MO, Arthur Hunt, Auditime, B.Pluriel, Cerclh, Deloitte Conseil,
Effigen, Manorg, Perspective, Sopra.
Nos autres partenaires : Beaurepaire, Gemme Maïeutique, Horizon2, Les Asclépiades, PMCS, Public Conseil, Santinel.
Précision
Les missions - Gustave Roussy, Santé Service, Hôpital Saint Joseph Marseille - ont été conduites par le cabinet de conseil Sanesco
acquis en mai 2010 par General Electric.
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Performance Solutions
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