Manager avec courage

Jean-Paul Lugan et Philippe Ruquet
Manager
avec courage
Les secrets d’un leadership
efficace en période de crise
© Groupe Eyrolles, 2009
ISBN : 978-2-212-54274-5

CHAPIT RE 1
Les quatre leviers
du courage
1.1
La posture éthique
1.2
La conscience de soi
1.3. Optimiser et activer ses ressources internes
1.4. S’évaluer « justement »

LE COURAGE : CHOISIR ET FAIRE
© Groupe Eyrolles
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LA POSTURE ÉTHIQUE
La posture éthique est le premier levier pour mobiliser le courage. Nous
la définissons comme l’attitude intérieure qui détermine les formes
de comportement. Elle est constituée d’un ensemble de valeurs telles
que la solidarité ou l’altruisme, par opposition à l’individualisme ou
l’égoïsme. Nous définissons l’éthique comme étant la morale person-
nelle de chaque individu, qui régit ses principes de fonctionnement
et par conséquence ses comportements. En ce sens, elle n’est pas la
morale dite « collective », qui gouverne les normes sociales.
La posture éthique constitue la base de l’attitude courageuse. Elle est
ce qu’un individu se doit de posséder, et qui donne du sens à l’ensem-
ble de ses actes, alignés dans ses différents rôles : père, enfant, ami,
professionnel, etc. Cela nécessite de savoir ce que l’on peut atten-
dre de soi, pour soi et vis-à-vis des autres, quand on choisit d’investir
chaque rôle que nous nous attribuons, ou d’accepter ceux qui nous
sont attribués par les autres.
« Le courage, c’est faire ce qui est juste » (Confucius).
*Ici, la notion de justice comme valeur fondamentale et authentique du
courage touche également à celle de justesse ; elle répond clairement à
la notion de « ce qui est juste pour soi, et pour les autres ». C’est respec-
ter ses besoins, et être attentif aux besoins des autres ; cette notion sera
plus amplement développée par la suite. Nous entendons par respect
le fait d’être engagé avec nous-mêmes dans nos choix de vie, et le fait
d’être attentif, à l’écoute des personnes impliquées dans ces choix.
Se respecter en tant que manager, c’est assumer le choix ou l’accep-
tation de cette fonction et de sa responsabilité. Assumer signifie assu-
rer pleinement ce rôle, y compris quand nous avons à faire passer la
satisfaction des besoins de nos collaborateurs avant la satisfaction
de nos propres besoins. Cela signifie aussi respecter notre contrat
de travail, avec le prix à payer de certaines activités difficiles et sans
plaisir immédiat, telles que contrôler, recadrer, sanctionner, etc.

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LES QUATRE LEVIERS DU COURAGE
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« Si j’avais été dépourvu de cette dimension éthique, je n’aurais pu avoir la
capacité d’assumer ce rôle difficile. C’est le sens du devoir qui me permet
certains matins d’accomplir des actions qui me sont pénibles », conclut
Paul lors d’un de nos séminaires.
Sans cette posture éthique, et la référence sous-jacente à une
« authentique attitude de courage », nous pourrions ne pas tenir nos
engagements, nous honorer, et honorer les autres. Cela pourrait nous
conduire à nous décharger sur nos collaborateurs des tâches ingra-
tes. Les conséquences et les effets d’une telle délégation seraient de
ne plus être respectés par nos équipes. L’absence de courage peut
mener successivement à l’absence de légitimité, de crédibilité et donc
de respect de l’autorité. Elle mène ainsi au défaut du leadership dont le
manager a besoin pour influencer ses collaborateurs et son équipe.
C’est parce qu’il a une véritable vision de lui-même, associée à des
valeurs nobles, respectables et collectives, que le manager s’appro-
prie le sens et trouve l’énergie de se conformer toujours à ces valeurs.
Cette attitude de courage lui permet de passer de l’intention à l’ac-
tion, pour acquérir et mobiliser les ressources lui permettant d’agir
conformément à son éthique et aux circonstances données.
Se dire courageux ne l’est pas. Faire courageux, c’est l’être, le montrer
et le transmettre. Le courage présente de ce fait :
une dimension morale, orientée vers l’intégrité, l’ouverture à soi et
•
aux autres, concrétisée par la satisfaction de ses besoins, la consi-
dération de l’intérêt, et du respect des besoins des autres ;
une dimension d’exemplarité, ingrédient essentiel de la compé-
•
tence managériale.
Chacun est en quête de son excellence personnelle, dans une vision
de soi centrée sur la confiance, l’altruisme, et l’honnêteté, valeurs
fondamentales du « courage authentique », en interaction positive
avec son environnement.

LE COURAGE : CHOISIR ET FAIRE
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LA CONSCIENCE DE SOI
Une fois que l’individu s’approprie cette posture éthique, il lui faut
la mettre en œuvre sous la forme de comportements. La réussite de
ce processus est liée à sa capacité à définir ses priorités dans des
circonstances choisies ou imposées, nécessaires ou contraignantes.
Cette capacité est impactée par des éléments personnels objectifs et
subjectifs, de nature intellectuelle, émotionnelle ou même physique,
qui peuvent être très différents d’un individu à l’autre, dans l’impor-
tance perçue de ces éléments.
Le deuxième levier est donc la conscience de soi, autrement dit la
capacité à se connaître, à comprendre ce qui détermine nos choix de
vie et nos comportements. C’est être conscient de la façon dont on
oriente ses priorités au regard de ce que l’on est.
La notion de plaisir – ce que l’individu aime ou n’aime pas faire – et la
notion de compétence – ce qui paraît pour l’individu facile ou difficile
à réaliser – paraissent être des critères de choix qui reviennent de
manière récurrente, chez quasiment tous les types de personnalité.
À ce titre, la perception de ce qui peut être facile ou difficile est directe-
ment liée aux croyances – plus ou moins dynamisantes ou limi tantes –
qu’une personne construit sur elle-même.
De façon générale, l’homme (terme générique employé ici au sens
large), oriente en premier le choix de ses actes vers ce qu’il aime faire
et ce qui lui paraît facile. Cela lui permet d’être dans sa zone de confort,
autrement dit dans une situation où la mobilisation de ses aptitudes
intellectuelles, émotionnelles et corporelles est aisée pour lui. À l’op-
posé et s’il s’y contraint, il accomplira des actions qu’il n’aime pas faire
et qui présentent un caractère difficile. Dans sa zone d’inconfort, il a
du mal à se mobiliser car il a peu d’envies et peu de compétences pour
agir. Ainsi, le courage vient compenser le manque de désir, ou de moti-
vation : si nous ne sommes pas motivés, nous devons avoir du courage.
« Quand un cadre n’aime pas animer son équipe, il se réfugie dans les
dossiers » observe un gestionnaire de carrière dans une grande entre-
prise française de transport de personnes.
La position de chaque individu dans ces zones de confort et de
difficulté fluctue notamment en fonction de l’instant, de la nature
des tâches, de la perception de sa capacité à faire face à la situa-