Les meilleures pratiques de management

Jean B RILMAN
Les meilleures pratiques
de management
dans le nouveau contexte
économique mondial
Préface par Octave G
ÉLINIER
Président d’Honneur de la CEGOS
© Éditions d’Organisation, 1998, 2000, 2001, 2003
ISBN : 2-7081-2910-4

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© Éditions d’Organisation
5Chapitre
Le management
stratégique moderne
Les stratégies de la fin des années 90 ont été dominées par deux facteurs : la
mode de la valeur pour l’actionnaire « shareholder model » conduisant à recher-
cher une croissance rapide des profits par focalisation sur un métier ou acqui-
sitions de d’entreprises payées cher et la nécessité de prendre en compte le
déferlement des NTIC : Internet, Intranet, téléphones mobiles et bien d’autres
technologies liées. Dans un contexte général de baisse des taux d’intérêts, de
croissance économique et de paix.
Beaucoup d’entreprises ont surestimé l’importance des marchés liés à ces nou-
velles technologies ou ont sous-estimé le temps nécessaire pour que les con-
sommateurs les utilisent concrètement comme produits ou services, comme
systèmes d’achat ou comme canal de distribution. Le début des années 2000
a été pour beaucoup celui des illusions perdues, a entraîné de fortes baisses des
bourses et un changement d’attitudes vis-à-vis des NTIC.
Après une période de décisions stratégiques un peu hâtives et souvent trop
risquées on constate un retour aux bonnes pratiques stratégiques fondées
sur des modèles d’analyse et de conception éprouvés. Le contexte a certes
changé. Il est celui d’un risque terroriste très présent, de menaces de guerre et
d’une croissance mondiale freinée. Bien évidemment lorsque les entreprises se
sont mises en difficulté par suite d’investissements aventureux, la seule straté-
gie possible est celle du redressement d’entreprises en difficulté présentée
à la fin de ce chapitre.
La stratégie, c’est fondamentalement quatre étapes :
1. Connaître son entreprise et la situation de départ : l’environnement, les
activités, l’organisation, les forces et faiblesses, les ressources en savoir-
faire, compétences, moyens matériels, financiers et humains, la concur-
rence et les atouts stratégiques fondamentaux.

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2. Décider où l’entreprise veut aller : quelles activités (continuité, recentrage
ou bourgeonnement, essaimage, voire diversification), quelles opportu-
nités (nouveaux produits, nouveaux services, ajouts ou améliorations),
quels clients (fidélisés, nouveaux, sélectionnés), quelles propositions de
valeurs (quels attributs, quels prix), quels atouts compétitifs exploiter,
quelle image (la même ou une nouvelle), dans quels pays ?
3. Inventer et choisir comment y aller : quelle technologie, quelles innova-
tions, quel marketing, quelle organisation de vente, quels moyens, quels
investissements, quels délais, quels talents, quelles connaissances, seuls
ou en partenariat ou par acquisition ou alliance, quelle forme d’organi-
sation, quels niveaux de risque ?
4. Déployer la stratégie : comment faire passer à l’action les équipes, quelle
méthode d’élaboration de la stratégie et quelle méthode de déploiement ?
Le bon management stratégique c’est d’abord l’art de poser les bonnes questions,
parfois pour se remettre en cause et éviter le syndrome de la marine de com-
merce à voile qui lutta inutilement avec les cargos à vapeur. Il s’agit le plus sou-
vent de conduire les esprits créatifs à oser imaginer de nouvelles offres ou de
nouveaux moyens et presque toujours de valider les décisions (mais attention au
comportement de style tribunal qui peut décourager de présenter des idées ou
d’entreprendre).
Comme les autres disciplines du management, la stratégie évolue.
LES ÉVOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS
HIER/AUJOURD’HUI AUJOURD’HUI/DEMAIN
Stratégie sans énoncé de vision, parfois dictée
par les financiers ou la mode des NTIC
Stratégie dans le cadre d’une vision énoncée
mais évolutive
Croyance que les NTIC vont révolutionner
les stratégies avec déstructuration et
reconstruction de la chaîne de valeurs ou
création de nouveaux modèles d’affaires
« Business models » liés à Internet. Apparition
de nouveaux métiers. Grande part
des investissements consacrée aux NTIC
Quelques réussites des nouveaux « Business
models » et beaucoup d’échecs. Toutes les
entreprises ont des websites dont les fonctions
varient d’une entreprise à l’autre : simple
information « corporate », vitrine de produits,
service-clients et parfois même commerce en
ligne
Importance de la planification.
Changements = risques
Importance de la réactivité, compétitivité fondée
sur la vitesse, et des temps de développement
réduits (ingénierie simultanée).
Changements = opportunités
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Compétition sur qualité et/ou prix Compétition sur tout en même temps : vitesse,
service, innovation, design, valeur, qualité, prix,
prolifération
Planification stratégique centralisée, chiffrée,
prolongement budgétaire
Équipes pluridisciplinaires de stratégie,
élaboration participative et proche du terrain
Pas d’indicateurs stratégiques permanents
autres que prévisions de chiffres d’affaires,
parts de marché et résultats financiers
Indicateurs stratégiques, tableau de bord
stratégique équilibré
Recentrage sur les métiers maîtrisés par vente
d’activités ou externalisation de fonctions
souvent création séparée d’une e-entreprise
Idem plus éclatement en compagnies distinctes
si les activités sont sans synergie. Souvent
intégration des e-entreprises
Volonté de recherche de croissance, nouveaux
mots d’ordre des stratégies : croissance forte
des profits, vitesse, focalisation sur le cœur
du métier mondialisation
Volonté de sécuriser la rentabilité et la
solvabilité même en période de crise, répartition
des risques sur plusieurs métiers,
internationalisation fonction des risques pays
Stratégie réactive par rapport à l’évolution
de l’environnement, des besoins des clients et
des actions de la concurrence
Idem plus conception pro-active de la
stratégie : changement des règles du jeu,
nouvelle conception du métier, révolution
du secteur, « conquête du futur »
Convergence des stratégies résultant du TQM,
reengineering, réduction de coûts et batailles
de prix
Recherche de stratégies originales, pour
échapper à la concurrence frontale : par
créativité et nouvelles approches stratégiques,
nouvelles propositions de valeur
Création de valeur à la production Migration de la création de valeur vers l’aval,
création de valeur par la distribution, création
de valeur par les nouvelles formes de
distribution, en particulier via Internet
Délocalisations, sous -traitance de
la production, concept d’entreprises
sans usines
Idem, mais alternative récupération de valeur
par les producteurs : désintermédiation,
maîtrise de sa propre distribution
Stratégie centrée sur produits-marchés-
services
Idem plus stratégie des compétences-clés
Doctrines stratégiques reposant sur des
analyses des marchés, des clients, des
compétiteurs, des fournisseurs des rapports
de force, des apports de valeur, etc.
Idem plus stratégies basées sur les ressources
de l’entreprise « Resource-Based View (RBV)
Strategy »
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Tableau N° 5.1 : Évolutions des stratégies
PANORAMA DES DOCTRINES STRATÉGIQUES CLASSIQUES
Les doctrines classiques toujours d’actualité
Pour comprendre ce qui se passe sur leurs marchés, anticiper l’avenir et s’or-
ganiser pour améliorer sans cesse leurs positions, les dirigeants ont besoin de
modèles explicatifs sur la manière dont se gagnent les batailles concurrentiel-
les et dont on peut assurer la pérennité de l’entreprise. Tel est le propos des
doctrines et modèles stratégiques.
Nous expliciterons plus particulièrement les doctrines les plus récentes ; les
anciennes faisant l’objet d’enseignements déjà depuis de nombreuses années
sont bien connues des managers.
Stratégies élaborées par l’entreprise seule.
Difficulté de gérer les alliances, mode
stratégique exceptionnel
Idem mais aussi stratégies de « co-évolution »
et « d’écosystèmes » (l’entreprise partie d’un
écosystème plus large que la filière). Alliances
devenues un moyen stratégique ordinaire,
souvent incontournable
Profit dépendant du rapport de forces avec
clients, fournisseurs et concurrents, pas
d’alliance avec les concurrents
Concept d’entreprise étendue, partenariats
avec clients et fournisseurs, alliances avec
concurrents, concept de « co-opétition »
Acquisition / fusion : mode d’action fréquent,
croyance dans les synergies, prix payés élevés,
résultats souvent décevants
Mode d’action stratégique moins fréquent,
doute sur les synergies, prix plus bas,
management plus professionnel de l’intégration
Stratégies nationales, régionales et
internationales
Stratégies de plus en plus mondiales avec
adaptations locales.
Mais réexamen des risques-pays
NTIC, composants essentiels de toute stratégie,
outils évolutifs de marketing, de ventes et
de productivité, à la base des reconceptions
de métier
Alignement des stratégies NTIC sur les
objectifs, recherche de rentabilisation, diffusion
dans l’entreprise, productivité, liens avec
clients et fournisseurs
Séparation de la stratégie, l’organisation et
de la gestion
Importance du déploiement de la stratégie,
cohérence organisationnelle, mise en ligne
des ressources humaines avec la stratégie
Avantage à la taille, sauf en réactivité mais
place pour les petits sur les créneaux, et
innovations souvent le fait des nouveaux entre-
preneurs, croissance de l’emploi dans les PME
Mais parfois, le leader prend tout, occupation
de tous les créneaux, stratégies de prolifération
de produits, concentration de la concurrence,
rachat des entrepreneurs innovants
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