L`engagement qualité, environnement et sûreté

" La nouvelle version du manuel QHSE (indice de révision 002) intégrant le nouveau
Système de Management du Groupe sera prochainement publié dans Chorus 2.0.
Pour toutes informations complémentaires, merci de bien vouloir contacter
la Direction Qualité de votre Entité."
L’engagement qualité,
environnement et sûreté
www.thalesgroup.com
Le présent document constitue le Manuel Qualité et Environnement
du groupe Thales. Il est diffusé sans restriction auprès des clients,
du personnel et des parties intéressées.
Il est mis à jour, lorsque des modifications significatives le justifient,
par la Direction Qualité et la Direction Environnement du Groupe.
La présente version prend en compte l’organisation du Groupe applicable
depuis début 2010.
Philippe Le Gorgeu
Directeur Qualité de Thales
Sommaire
02
Engagement du Président
p. 03
Présentation et organisation du Groupe
p. 04-09
La démarche qualité
p. 10
1. Amélioration continue
2. Système de référence du Groupe
3. Organisation du management par la qualité p. 12-13
p. 14-15
p. 16-19
La démarche environnement
p. 20-23
La démarche sûreté
p. 24-25
Certifications
p. 26
« Satisfaction des clients et démarche
responsable doivent demeurer au centre
de notre développement »
« Thales est un leader mondial des systèmes d’information critiques sur les marchés de la Défense et
de la Sécurité, de l’Aérospatial et des Transports. Fort de sa dimension internationale et de sa capacité
à couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur, des équipements aux systèmes et aux services, Thales
s’affirme comme l’acteur clé d’un monde plus sûr.
Le développement du Groupe passe par quatre axes majeurs : renforcer la qualité d’exécution de nos
projets, rechercher la croissance là où elle se trouve, accroître notre compétitivité et stimuler le partage des technologies de l’information en continuant de valoriser la dualité défense/civil.
Il est capital que le Groupe réalise ses objectifs en développant la qualité et la satisfaction de ses clients,
en conduisant ses activités en toute intégrité dans le respect de standards éthiques rigoureux et, enfin,
en agissant comme une entreprise citoyenne s’engageant, en particulier, dans la protection de l’environnement.
Je m’engage personnellement dans les politiques de gouvernance et veille à ce que ces démarches
soient rigoureusement pilotées et déployées, en toute transparence vis-à-vis de nos clients et des
parties prenantes. L’engagement de tous dans la mise en place des moyens indispensables à ces
actions est une nécessité incontournable.
Je compte sur chaque collaborateur du Groupe pour mettre en œuvre ces démarches avec
détermination. »
Luc Vigneron
Président-directeur général de Thales
03
Présentation et organisation du Groupe
Défense et Sécurité
Les clients civils et militaires de Thales
doivent aujourd’hui faire face à de nouvelles menaces (terrorisme, cybercriminalité, attaques NRBC, conflits asymé­triques,
etc.). Aussi les États s’orientent-ils vers une
approche globale de sécurité nationale où
la notion de continuum défense-sécurité
domine.
Pour répondre à ces nouveaux défis qui
induisent de nouvelles exigences technologiques, Thales dispose d’une offre globale d’équipements, de systèmes et
de services. Leader européen des systèmes de défense, Thales sert toutes les
forces armées, et répond aux nouveaux
besoins nés des nouvelles menaces : interopérabilité, systèmes C4ISTAR (Command,
Control, Communications, Computers,
Intelligence, Surveillance, Target, Acquisition, Reconnaissance), systèmes de
drones, etc.
Les systèmes conçus par Thales s’intègrent à tous les types de plateformes
aériennes, navales, terrestres et spatiales.
Ils permettent la détection des menaces,
la circulation de l’information, la prise de
décision et la mise en œuvre de réponses
adaptées, en temps limité et avec une
fiabilité maximale. Ils contribuent ainsi à
une efficacité optimale des forces en
facilitant la coordination des opérations
interarmées ou en coalition.
Thales a renouvelé son portefeuille de
produits, dans les grands radars sol-air
notamment, et lance des gammes de
nouvelle génération telles que les radios
logicielles. Sa dimension internationale
lui permet d’être présent sur des marchés nationaux, en Europe et en Amérique du Nord, ainsi que sur les marchés
en croissance d’Asie et du Moyen-Orient.
Thales occupe également des positions
clés dans les solutions et systèmes de
sécurité civils tels que :
- les infrastructures critiques : aéroports,
ports, frontières maritimes et terrestres,
installations de production et de transport d’énergie ;
- la protection des données sensibles du
citoyen : cryptologie, gestion de la sécurité des réseaux ;
- la maîtrise et l’exploitation de systèmes
d’information critiques pour les clients
privés de l’industrie et de la finance.
Présent dans 50 pays,
Thales est un leader mondial
au service de la sécurité.
Revenus 2009
Aerospatial
et transport
40 %
Défense et sécurité
60 %
Revenus consolidés 2009 :
12,9 milliards d’euros
68 000
collaborateurs
Recherche & développement
2,5 milliards d’euros
(près de 20 % des revenus)
04
Aérospatial et Transport
Aéronautique
Espace
Transport
Dans l’Aéronautique, marché typiquement dual, Thales est le seul industriel
au monde à être un leader à la fois des
équipements embarqués à bord des avions et des équipements du sol (navigation, contrôle, simulation). Le Groupe
équipe tous les types d’aéronefs (avions
commerciaux, avions de combat, appareils de transport et de ravitaillement
militaires, hélicoptères) et joue un rôle clé
dans tous les programmes commerciaux
lancés par les constructeurs : Airbus,
Dassault Aviation, Boeing, Sukhoi, ATR…
Dans le domaine de la gestion du trafic
aérien, l’offre de Thales couvre toute
la chaîne de surveillance et de sécurité d’un plan de vol, depuis le départ
et l’enroute, jusqu’à l’arrivée, dans des
environnements complexes et saturés.
Thales est un acteur de référence du secteur spatial. Le Groupe offre des solutions
complètes en partenariat avec le groupe
italien Finmeccanica : solutions satellitaires au travers de Thales Alenia Space
(parti­cipation de 67 % de Thales), services
satellitaires avec Telespazio (33 %).
Les deux coentreprises forment une
alliance spatiale (la Space Alliance) en
vue d’offrir des solutions intégrées et
des services de bout en bout couvrant
les technologies terrestres et spatiales.
Thales Alenia Space est un acteur majeur
des programmes civils et militaires mondiaux dans quatre grands domaines :
- télécommunications : Iridium Next,
Yahsat, Arabsat, Eutelsat, Syracuse ;
- observation de la Terre : COSMO-SkyMed,
GMES, Emergesat ;
- science : ExoMars, Herschel et Planck,
GOCE ;
- navigation : Galileo…
Leader mondial des systèmes de transport intégrés, Thales occupe un positionnement de premier plan dans
quatre domaines :
- signalisation ferroviaire de grandes lignes ;
- signalisation ferroviaire urbaine ;
- systèmes intégrés de communication
et de supervision ;
- systèmes de billettique : Thales est le
précurseur des technologies sans contact
et le pionnier des systèmes multimodaux, autorisant les voyageurs à passer
du métro au bus, du bus au tramway ou
encore du métro au train, à l’échelle
d’une ville, d’une région ou d’un pays.
05
Présentation et organisation du Groupe
Une stratégie reposant sur trois principaux
avantages concurrentiels
1• Une présence sur l’en- 2• Une dimension interna- 3• Un leadership dans les
semble de la chaîne de valeur
depuis la fourniture de produits, équipements, systèmes et services dans la durée,
jusqu’à la maîtrise d’œuvre de grands
systèmes.
L’expertise de Thales pour l’intégration de
systèmes lui permet d’être présent sur les
marchés des grands systèmes complexes.
Cette compétence de maîtrise d’œuvre est
essentielle pour apporter des réponses
complètes aux besoins des organismes
gouvernementaux de la défense et pour
fournir des systèmes complets au marché
Aéronautique. Par ailleurs, les services représentent déjà 25 % de l’activité en France et
au Royaume-Uni.
tionale, principe de développement orienté vers le client.
Thales développe sa dimension inter­
nationale au travers d’un vaste réseau
d’entre­prises commerciales et industrielles
déployé dans de nombreux pays. Ce
principe de développement fait de Thales
un acteur mondial tout en lui donnant la
présence technique et industrielle locale
qu’exigent les marchés gouvernementaux
touchant les intérêts de la défense et de
la sécurité. Cette présence est un facteur
clé pour augmenter la compétitivité de
l’offre, mieux répondre aux attentes des
clients et traiter des contrats majeurs.
technologies les plus pointues.
Thales est particulièrement actif dans
le développement des technologies
duales, civiles et militaires.
L’activité de Groupe est repartie entre la
défense et la sécurité (60 %) d’une part,
et l’aérospatial et les transports (40 %)
d’autre part.
Cette présence duale permet d’apporter
aux clients les compétences et expertises nécessaires dans ces domaines en
pleine mutation et donc de satisfaire
leurs nouveaux besoins.
Une organisation au service de la stratégie
Thales a une structure organisée autour d’une matrice bidimensionnelle : pays/sociétés et divisions.
Les pays/sociétés ont en charge les opérations à court terme : relation et satisfaction des
clients, promotion du portefeuille de Thales, optimisation des ressources locales, et relations
avec les partenaires locaux et dans le pays où le Groupe est industriellement présent (prises de
commandes et réalisation du chiffre d’affaires).
Les divisions sont en charge du long terme, principalement de la politique Produit et de la
politique Industrielle. Organisées en Business Lines, elles sont responsables de la stratégie,
de la recherche et développement, de la stratégie des produits et services ainsi que des investissements industriels et technologiques.
Si besoin est, Thales met en commun les ressources managériales techniques et industrielles
nécessaires à l’émergence de technologies ou offres nouvelles : centres de recherche, équipes
d’ingénierie, centres d’intégration et pôles industriels.
Afin de coordonner et contrôler ces deux dimensions, les fonctions Corporate ont pour rôle
de lancer et déployer les politiques du Groupe, de favoriser la réussite et de contrôler la performance des deux composantes pays et divisions, et de développer leur cohésion. Ces fonctions
sont représentées dans les entités et les pays.
06
Quatre valeurs partagées
par l’ensemble du Groupe
Avoir l’obsession
du client
Nous écoutons nos clients, comprenons
leurs besoins et bâtissons avec eux
une relation durable.
Innover, décider
et agir avec rapidité
Nous innovons pour créer de la valeur,
nous devons décider et agir rapidement
pour être les premiers sur le marché.
En équipe, améliorer
notre performance
Nous coopérons par-delà les différences,
savons travailler dans un environnement
multinational et encourager la diversité.
Développer nos
ressources humaines
Nous misons sur la responsabilisation,
soutenons le développement professionnel de
chacun et anticipons les grands changements.
Thales et la Responsabilité
d’Entreprise
Thales conduit l’ensemble de ses activités dans le strict respect des réglementations nationales et internationales, et
également des standards professionnels les plus élevés ; cette
volonté vise à défendre et à protéger les intérêts du Groupe et
est l’affirmation d’une gouvernance d’entreprise rigoureuse.
Dans ce contexte, Thales place la Responsabilité d’Entreprise
au cœur du processus de décision des dirigeants, mais aussi
de chaque collaborateur, lors des arbitrages qu’ils doivent
effectuer pour gérer professionnellement leur environnement
quotidien. Cet engagement s’impose dans les relations que
l’entreprise noue avec l’ensemble de ses parties prenantes,
qu’il s’agisse des clients ou des fournisseurs, des actionnaires,
de la société civile et évidemment des collaborateurs ;
un droit d’alerte est à leur disposition. De plus, Thales a mis en
place une politique environnementale volontariste portant
sur les activités et les produits.
Le Code d’éthique de Thales est un élément essentiel de cette
démarche et définit les règles de comportement applicables
par tous au sein du Groupe. Thales adhère au Pacte mondial
des Nations unies et applique également les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multi­nationales.
La charte achats et Responsabilité d’Entreprise implique nos
fournisseurs dans ces engagements.
Le Comité d’éthique et Responsabilité d’Entreprise définit
les principes de cette démarche et la Direction Éthique et
Responsabilité d’Entreprise du Groupe veille à son application.
Pour en savoir
+
http://sustainability.thalesgroup.com
07
Présentation et organisation du Groupe
Le Système de management
Dans les métiers de maîtrise d’œuvre et
d’équipementier de hautes technologies du Groupe, les exigences en termes
de performances, de sécurité et de délai
sont particulièrement fortes et la maîtrise des risques dans la durée est déterminante.
Dans les métiers de service, le niveau des
exigences traduites par les engagements
de service n’a cessé de croître, en particulier pour ce qui concerne la réactivité.
Dans ce contexte, le rôle du Système
08
de management de Thales est essentiel :
il mobilise toute l’entreprise, ses partenaires et ses fournisseurs, vers cette finalité qu’est la satisfaction durable des
clients, tout en répondant aux attentes
des actionnaires, du personnel et de la
société civile.
Thales renforce en permanence ce Système de management pour satisfaire
durablement ses clients, être à l’écoute
de leurs besoins, tenir les engagements,
être proactif et réactif, entretenir une
relation de confiance et de proximité.
«
- Assurer la croissance
et la rentabilité
Développer les prises de commandes,
innover dans un cadre maîtrisé, respecter
les engagements de coûts et améliorer
en permanence la compétitivité.
- Former des équipes gagnantes
Motiver les équipes, impliquer les fournisseurs et développer les compétences
de tous les acteurs.
- Affirmer la responsabilité
d’entreprise
Respecter les normes et réglementations
sociales nationales et internationales
et préserver l’environnement.
J’ai lancé en 2009 le projet Chorus 2.0 afin de renforcer le tronc commun des processus applicables dans le Groupe et diffuser rapidement les
bonnes pratiques. Le management par les processus sera déployé de manière systématique en
y associant les outils de mesure d’application de
ces processus.
Ses principaux objectifs sont :
- d’améliorer le management des risques ;
- de simplifier et généraliser nos processus ;
- de faciliter le travail en commun ;
- de renforcer le contrôle par la qualité ;
- d’accroître la maturité du Groupe.
«
Thales renforce en permanence
son Système de management
par la Qualité.
L’amélioration de
nos performances
et de la satisfaction
de nos clients passe
en particulier par la
diffusion de processus
communs, appliqués
et connus de tous.
Le projet Chorus 2.0 verra son déploiement démarrer
dans le Groupe en 2011.
Luc Vigneron
Président-directeur général de Thales
Ce Système de management
intègre les démarches qualité,
sûreté et environnement.
09
La démarche qualité
10
1 • Amélioration continue
2 • Système de référence du Groupe
3 • Organisation du management par la qualité
La finalité de la démarche qualité de Thales est d’améliorer en
permanence la qualité des systèmes, produits et services proposés
à ses clients, et ceci, pendant toute la durée de leur utilisation.
Elle vise pour cela à :
Maîtriser les processus
pour :
- réduire tout risque qui pourrait compromettre la tenue des engagements;
- améliorer l’efficacité.
Améliorer en permanence
les performances, en
écoutant le client, pour :
- mettre en œuvre les actions correctives,
préventives et les actions de progrès
nécessaires;
- partager avec lui les objectifs d’amélioration et les résultats obtenus;
- rechercher l’excellence.
La qualité des prestations se traduit
par la meilleure réponse possible aux
attentes du client ; elle est évaluée par
des critères incontournables – ponctualité, conformité aux exigences – et, selon
les différents domaines d’activité du
Groupe, par des critères adaptés, comme
par exemple :
-la performance technique, la fiabilité et la
sécurité ;
- la réactivité aux demandes du client et
la tenue de l’engagement pris.
Les différentes entités de Thales peuvent
l’adapter selon la nature de leurs activités et leur contexte local, de manière à
répondre à leurs enjeux et à avoir la
réactivité et la flexibilité nécessaires.
Elle permet de faire jouer au maximum
les synergies au sein des organisations,
de capitaliser les retours d’expériences et
de mutualiser les savoir-faire du Groupe
et ses bonnes pratiques.
Cette démarche qualité se décline dans
l’ensemble des entités de Thales. Lancée
et coordonnée au niveau du Groupe,
elle renforce la mobilisation collective
au service des résultats à atteindre.
11
La démarche qualité
1
• Amélioration continue chez Thales
Pour toujours mieux satisfaire ses
clients, Thales vise à améliorer durablement la ponctualité et la qualité des
solutions et services livrés, et à toujours
mieux répondre aux attentes des clients.
Au travers de son plan d’amélioration
des performances, la politique de Thales
est de prendre des engagements
d’amélioration, de mesurer la performance et de mener les plans d’amélioration correspondants, en toute trans­parence
avec le client.
Chaque entité opérationnelle s’engage
sur :
- des objectifs et une stratégie d’amélioration, intégrés dans son plan stratégique puis déclinés au niveau individuel ;
- un programme d’amélioration déployé
à tous les niveaux de l’entité et intégrant
les actions d’amélioration prioritaires ;
- une mesure des résultats destinée à
être partagée au sein des organisations
concernées comme avec les clients, avec
une attention particulière sur les délais ;
- un reporting dans toutes les instances
managériales du Groupe ;
- des méthodes et « outils » communs
pour conduire l’amélioration.
Des repères partagés et des réflexes
orientés clients…
Satisfaction clients
> Recueil de la perception clients :
Performance
> Mesure des résultats par
rapport aux engagements pris :
Enquêtes de
satisfaction clients.
Notations par le client.
Indicateurs communs :
ponctualité, conformité.
Progression
> Mesure de l’amélioration
du fonctionnement interne :
Processus ISO, CMMI®, SCOR.
Thales mesure les progrès réalisés par le recueil de l’évolution de la perception des clients (enquêtes, notations clients…),
par l’établissement régulier d’un tableau de bord de performance en regard des engagements pris (indicateurs de ponctualité, de
conformité, de qualité de service après-vente…) et par la réalisation d’évaluations de la maturité des processus selon
des standards et modèles internationaux (CMMI®, SCOR, ISO).
12
1 • L’amélioration continue
2 • Système de référence du Groupe
3 • Organisation du management par la qualité
L’amélioration continue des processus opérationnels :
CMMI®, SCOR et « scoring ISO »
Thales a mis en place des évaluations externes et internes, fondées
sur des standards internationaux qui constituent de remarquables
leviers d’amélioration.
- Activités de développement
Thales a fait le choix du modèle international CMMI® (Capability Maturity Model
Integrated), bien adapté à ses activités
et reconnu par de nombreux donneurs
d’ordres, en tant qu’outil d’amélioration
et d’évaluation de la maturité des processus opérationnels : l’utilisation des
différents modules (Développement,
Acquisition et Services) permet de couvrir
les aspects de management des offres
et des projets, d’ingénierie système, de
matériel et logiciel, de maîtrise des fournisseurs et d’activités de support.
Les évaluations CMMI ®, réalisées par
des évaluateurs accrédités par le SEI1,
permettent de mesurer l’amélioration
de la maturité des organisations selon
un système de progression par paliers :
les niveaux CMMI®. En complément, pour
les services dans le domaine des systèmes
d’information, Thales s’appuie sur le
modèle dédié ITIL2 et la norme ISO 20000.
Cette mesure concerne la totalité des
activités constitutives de la supply chain,
intégrant l’analyse des expressions de
besoins d’acquisition, la sélection des
fournisseurs, la construction des plans
industriels, du plan directeur de production, les phases d’approvisionnement, de
production, de livraison mais également
les prestations associées d’aide éventuelle à l’intégration et le traitement des
retours clients.
- Management des processus
Afin de mieux exploiter les certifications
ISO 9001, Thales a intégré, en collaboration avec les organismes de certification,
un scoring, appelé PMI (Process Management Indicator).
Il s’agit d’une évaluation chiffrée de la
maturité du Système de management
par la Qualité des entités, établie lors des
audits de certification. Le PMI assure une
visibilité accrue des actions de progrès à
mettre en place et une quantification des
améliorations réalisées.
Chaque entité fixe ses propres objectifs
d’amélioration de sa maturité et de son
efficacité (CMMI® et SCOR) selon son
contexte. Ils sont intégrés dans ses
objectifs au sein de son plan stratégique
et font l’objet du même suivi.
Les évaluations CMMI® et SCOR, pour
être maintenues, exigent une réévaluation périodique des pratiques qui
atteste de la mise en place d’une amélioration durable (CMMI® : tous les trois
ans; SCOR : périodicité selon la criticité
de la supply chain).
1 Software Engineering Institute.
2 Information Technology Infrastructure Library.
CMMI® est enregistré auprès de l’US Patent and
Trademark Office par Carnegie Mellon University.
- Activités de production
Thales a retenu le modèle international
SCOR (Supply Chain Operations Reference)
pour mesurer l’efficacité de ses prestations
relatives à la livraison des produits finis,
par la mise en œuvre d’évaluations indépendantes par des évaluateurs qualifiés.
13
La démarche qualité
2
• Système de référence du Groupe
Le Groupe s’est doté d’un outil de gouvernance et de travail, Chorus,
commun à toutes ses entités : ce Système de référence est structuré
par processus. Pour chacun d’eux, il définit les rôles, les règles,
pratiques et méthodes à mettre en œuvre.
Ce système contribue à renforcer l’efficacité collective et individuelle en favorisant le déploiement de processus
optimisés dans l’ensemble du Groupe.
Il favorise l’adoption d’un langage commun, la coopération et le partage des
meilleures pratiques. Son architecture
modulaire permet l’adaptation au
contexte de l’activité et l’enrichissement,
au niveau de chaque société ou pays,
par les règles et pratiques locales.
C’est un système souple et flexible, qui
offre des solutions directement applicables en fonction du niveau de complexité et de risque des activités.
L’architecture du Système de référence
repose sur une hiérarchie des contenus
Organisation
Stratégie et organisation du Groupe
Cartographie des processus
Éléments clés
des processus
Descriptif des processus
Directives
Rôles et responsabilités
Définition détaillée
Activités et revues
Partagé
Groupe
Spécifique
Division
Entité
Éléments clés
des processus
- La finalité.
- Les facteurs clés de succès.
- Les critères de performance et indicateurs associés.
- Les entrées/sorties du processus.
- Un schéma synoptique définissant
les grandes étapes et les jalons clés.
- Le rôle des organisations et la mission
des acteurs dans le processus.
- Les règles obligatoires.
Définition détaillée
des processus
- Les activités et les revues.
- Les entrées/sorties de l’activité
ou de la revue.
- Les outils et pratiques de référence
applicables : guides, méthodes,
procédures, modèles, formulaires,
exemples…
Chorus 2.0 et la démarche qualité
Chorus 2.0, le nouveau Système de référence de Thales remplaçant Chorus I sera déployé à partir de 2011 selon le plan
de mise en œuvre de chaque entité. Ce système sera unique mais adaptable au contexte opérationnel local et conçu pour
donner à chaque collaborateur du Groupe un accès simple aux éléments dont il a besoin pour la réalisation de sa mission.
Celui-ci ira plus avant vers :
- des processus communs renforcés ;
- un outil assurant une interface homme/machine renouvelée ;
- un partage renforcé des meilleures pratiques ;
- un renforcement du rôle de la qualité dans l’ensemble des étapes clés des processus ;
- un référentiel compatible des niveaux d’exigence requis par les normes et standards applicables (ISO, CMMI®, SCOR).
14
1 • L’amélioration continue
2 • Système de référence du Groupe
3 • Organisation du management par la qualité
Chorus I
Management de l’entreprise et de ses ressources
Gouvernance
et organisation
Gestion
des risques
et sécurité
Stratégie
et invest.
majeurs
Définition
d’objectifs
et budget
Qualité et Communication Finance
progrès et
Environ­
nement
Ressources
humaines
Immobilier Système
d’information
Achats
Besoins du client et de l’utilisateur
Bid/No Bid
Gagner un contrat
Contrat en vigueur
Conduire la
politique Produit
Décision de lancement
Saisir et développer
les opportunités
Décision d’investissement
Conduire le programme
Développer
Approvisionner, produire et livrer
Mise en service
Fournir les services et le support
Méthodologies et expertises appropriées à chaque domaine d’activité – exemples
Ingénierie système
Ingénierie logiciel
Gestion de configuration
Satisfaction du client et de l’utilisateur
Gérer le compte client
Bases de données communes et partagées
- Processus opérationnels, représentant le cœur des activités, directement
orientés vers la fourniture aux clients de
produits et services répondant à leurs
besoins.
- Processus de management, regroupant les processus de pilotage de l’entreprise, ainsi que les processus de
gestion de ses ressources.
- Méthodologies et expertises, appropriés à chaque domaine d’activité.
Le Système de référence de Thales est
soutenu par un progiciel dédié qui permet de supporter l’architecture modulaire mise en place et de garantir sa
cohérence et sa maintenabilité.
Il est accessible à l’ensemble des salariés
via l’intranet du Groupe. La conception
du site permet une navigation intuitive.
Trois axes de navigation sont proposés :
- par processus, pour accéder à l’un
des éléments de définition d’un processus donné ;
- par acteur, pour définir la contribution
de chacun à l’un des processus ;
- par document, pour trouver de manière
rapide les documents de référence ou
applicables à un processus.
Le Système de référence de Thales
est géré et diffusé par la Direction Qualité
du Groupe, en collaboration avec les
sociétés et les pays.
Les sociétés et pays de Thales constituent leur propre Système de référence à
partir de celui du Groupe, en l’adaptant
et en l’enrichissant selon leur contexte,
dans le respect des principes directeurs
du Groupe.
15
La démarche qualité
3
• Organisation du management par la Qualité
3.1. Le management, porteur de la démarche
Le management corporate
- Le Comité exécutif et le Comité opérations Groupe valident la politique Qualité
Groupe et les objectifs des entités. Ils
analysent les résultats atteints au cours
de revues.
- La Direction Qualité du Groupe propose la politique et les objectifs qualité,
lance la dynamique d’amélioration de
la satisfaction clients et présente les
tableaux de bord nécessaires à la prise
de décision. Elle pilote la mise en œuvre
du Système de référence du Groupe.
- Les pilotes de processus Groupe
sont responsables de la définition de leurs
processus, pilotent leur déploiement
dans le Groupe, définissent les règles et
objectifs associés, mesurent leur application, leur efficacité et leur amélioration
continue, et s’assurent de leur mise en
œuvre et de leur efficacité en coordination avec les pilotes des processus locaux.
Le management de chaque
entité (société et/ou pays)
- Le directeur de l’entité valide les
objectifs de son entité ainsi que sa stratégie d’amélioration. Il fournit les moyens
nécessaires à leur réalisation et préside
les revues de Direction. Le directeur d’entité est le porteur du pilotage par les processus : il pilote l’adaptation locale, le
déploiement et l’amélioration continue
du système de référence à partir du Système de référence du Groupe, s’assure
de sa mise en œuvre, garantit un contrôle
serré de l’application des processus et
veille à l’indépendance de la qualité.
- La Direction Qualité de l’entité propose les objectifs qualité de l’entité et la
stratégie d’amélioration associée ; elle
supporte le programme d’amélioration
et présente les tableaux de bord nécessaires aux prises de décisions. Elle met en
place son Système de référence à partir
de celui du Groupe et s’assure de son
déploiement. Elle veille à la satisfaction
du client, est responsable de sa mesure,
et supervise les activités d’assurance
qualité des prestations et pilote la qualité
fournisseur.
- Les pilotes de processus s’assurent
que leur processus est continuellement
aligné avec les objectifs de l’entreprise,
les besoins et les attentes des clients et
avec les obligations légales et réglementaires. Ils déploient les actions d’amélioration en accord avec les objectifs fixés
et pilotent les revues de processus.
- Les managers assurent la communication des objectifs définis auprès des
équipes et leur prise en compte dans le
cadre des processus. Ils veillent à la mise
en œuvre du Système de référence et au
déploiement des meilleures pratiques du
Groupe pour permettre de les atteindre.
Les instances qualité
de pilotage et d’échanges
au sein du Groupe
Le Comité qualité du Groupe est constitué des directeurs Qualité des principales
entités. Il élabore les orientations relatives à la qualité et pilote la mise en place
des solutions et moyens communs
pour maximiser les synergies au sein du
Groupe.
16
1 • L’amélioration continue
2 • Système de référence du Groupe
3 • Organisation du management par la qualité
3.2. Le management de la qualité des programmes,
produits et services
Le responsable de programme et le responsable Assurance Qualité
sont garants de la tenue des engagements et de la satisfaction clients.
Le responsable de programme, produit ou service, s’appuyant sur les métiers
de l’entreprise, est responsable de la qualité de l’exécution de la prestation – tenue
des engagements et conformité – et
de la satisfaction clients, en assurant la
sécurité des produits et la conformité
aux normes et règlements.
- Il établit le plan de management et
les plans associés, et approuve le plan
qualité qui formalise les dispositions
nécessaires à la qualité de l’exécution de
la prestation. Il s’appuie le plus souvent
sur un responsable Qualité Opérationnelle
(ou Assurance qualité) dédié.
- Il déploie les méthodes et outils de
conduite de programme adaptés à son
contexte.
Le responsable Assurance Qualité
est le garant de la satisfaction clients.
- Il établit le plan qualité : à partir des exigences qualité du client, des caractéristiques de la prestation à réaliser, de sa
complexité et des risques encourus, il définit les modalités d’ajustement de déploiement du Système de référence en retenant
les dispositions nécessaires et suffisantes.
- Il s’assure ensuite que les actions sont
réalisées conformément au plan en
apportant son support aux équipes qui
en ont la charge. Il atteste de la conformité des prestations livrées. Il veille à la
réalisation des actions correctives ou de
progrès définies.
La maîtrise de la qualité, assurée tout
au long du cycle de vie des programmes,
produits et services, est formalisée lors
du franchissement des revues de programme/produit et/ou de revues jalons
qui garantissent une parfaite visibilité
sur le déroulement des activités et permettent le déclenchement des actions
nécessaires.
17
La démarche qualité
3.3. Le management de la performance
des fournisseurs et sous-traitants
Le responsable des Achats et les responsables Qualité, en collaboration
étroite avec leurs prescripteurs internes, mettent en œuvre la politique
d’Assurance Qualité fournisseurs de Thales, déclinée sur deux axes
majeurs.
- Évaluation et qualification
du fournisseur
L’évaluation et la qualification du fournisseur sont réalisées notamment sur la
base de critères tant de capacités techni­
ques, industrielles, financières que de
maturité de l’organisation de son système
de management par la qualité, mais
également de responsabilité d’entreprise. Elles permettent de garantir la
sélection de fournisseurs robustes,
reconnus, offrant un potentiel de productivité et d’innovation et, quand le
besoin l’exige, agissant sur un périmètre
mondial.
L’implication des fournisseurs en phase
amont, la gestion et le partage des
risques et opportunités sont des pratiques majeures en cours de généralisation au sein de Thales.
- Gestion de la performance
opérationnelle fournisseur
Suivre, mesurer et améliorer la performance de ses fournisseurs quant au
respect de leur planning, la gestion de
leurs travaux et ressources, leur réactivité, la qualité de leurs prestations, sont
pour Thales un axe majeur de la politique
d’Assurance Qualité fournisseurs.
L’engagement contractuel avec le fournisseur constitue la référence en termes
d’objectifs de performances opérationnelles. Celles-ci se caractérisent par la
18
conformité des solutions aux exigences
contractuelles et par la tenue des délais
de livraison. Les résultats sont communiqués aux fournisseurs et, en fonction de
l’écart avec cette référence, des plans
d’amélioration sont définis et mis en
œuvre par le fournisseur, en identifiant les
causes, les risques et les solutions à mettre
en œuvre.
Thales s’investit dans des relations structurées avec ses fournisseurs stratégiques
qui peuvent le conduire à leur apporter
son soutien tant en termes de développement que d’expertise dans le diagnostic
et les recommandations d’améliorations
de leur chaîne opérationnelle complète.
L’amélioration continue de la performan­ce
opérationnelle d’un fournisseur est une
condition importante pour qu’il reste au
service de Thales.
1 • L’amélioration continue
2 • Système de référence du Groupe
3 • Organisation du management par la qualité
3.4. L’ensemble des collaborateurs impliqués
au quotidien
Acteur primordial de cette organisation, chaque collaborateur de Thales
contribue à la satisfaction clients, à la qualité des produits et services,
à la mise en œuvre des méthodes définies ainsi qu’au respect des valeurs
et comportements du Groupe.
Thales Université assure les formations nécessaires pour l’accompagner
au cours de son évolution, en particulier
celles relatives aux processus et aux
méthodes du Groupe.
Thales Corporate Services met à la
disposition des communautés techni­
ques et industrielles de toutes les unités
le support en ingénierie système, matériel, logiciel ainsi que les ateliers associés
et les bases de données capitalisables,
qui leur sont nécessaires pour être plus
efficaces et pour procurer à nos clients
une meilleure garantie de service à long
terme, notamment face à l’obsolescence
accélérée des fournitures électroniques.
19
La démarche environnement
20
La finalité de la démarche environnement de Thales est de préserver
l’environnement et de prévenir les risques pour la santé
environnementale, du fait des activités et des produits du Groupe.
La démarche environnement du groupe Thales vise à :
Prévenir et limiter les impacts et
les risques environnementaux :
- les identifier et les caractériser en tenant
compte des particularités locales, mais
également des spécificités industrielles
propres à chaque organisation;
- les maîtriser au travers de processus
décrits et de plans d’action Groupe ou
locaux, régulièrement contrôlés et mis
à jour;
- anticiper autant que possible les impacts
et risques nouveaux .
Améliorer en permanence les performances en restant à l’écoute
des parties intéressées :
- déployer les plans d’actions correctives et les programmes d’amélioration
à l’échelon Groupe ou local;
- confirmer les engagements du Groupe
en tant qu’entreprise citoyenne et responsable, communiquer avec les parties intéressées sur les engagements,
les objectifs et les problématiques
actuelles et futures.
Pour en savoir
+
http://sustainability.thalesgroup.com
21
La démarche environnement
Des engagements
Analyse
et mesure
L’analyse de la performance
environnementale est réalisée aux
différents échelons de l’organisation,
en regard des objectifs Groupe et
des engagements de chaque entité.
Les progrès réalisés sont mesurés
au cours d’un reporting Groupe.
Pour fédérer l’ensemble des acteurs impliqués dans le management de l’environ­
nement, Thales a déployé sur l’ensemble
des sites une politique déclinant ses
engagements en matière d’environnement et de santé environnementale.
Pour rallier l’ensemble des sociétés du
Groupe autour des axes communs de
progrès, des objectifs sont définis à travers le Groupe et portent notamment
sur des thématiques telles que :
- la consommation d’énergie et de ressources naturelles ;
- la production et la gestion des déchets ;
- la maîtrise des rejets dans le milieu
environnant ;
- le changement climatique ;
- les produits chimiques.
Ces objectifs se déclinent en programmes
d’amélioration continue engageant différents acteurs sur différents domaines de
l’entreprise :
22
Un patrimoine immobilier (sites) :
- c onformité des immeubles et des
instal­lations techniques rattachées;
- mise à disposition des locaux respectueux de l’environnement :
• gestion des installations ayant un
impact sur l’environnement, notamment sur les ressources naturelles,
les énergies, les rejets (CO 2 par
exemple)… ;
• gestion des risques : amiante, légionelle, qualité de l’eau et de l’air délivrés
dans les locaux et pollution des sols… ;
• prise en compte de la composante
environnementale dans les travaux
de construction et de déconstruction.
Des activités de production
(processus) :
Prise en compte systématique de l’environnement dans les activités de production et fonctions connexes, au travers
d’actions telles que :
- conformité réglementaire et technique
des installations et activités ;
- maîtrise des consommations d’énergie
et de ressources naturelles ;
- réalisation d’analyses environne­men­
tales pour identifier et quantifier les
impacts sur l’environnement de
chaque activité ;
- intégration du management de l’environnement, cohérence de l’activité
exercée aboutissant obligatoirement,
pour les activités industrielles, à la
certification ISO 14001.
Des activités de conception
(produits) :
- assurance de la conformité à la réglementation relative aux substances inter­
dites et recherche des technologies de
substitution les mieux adaptées ;
- prise en compte des exigences envi­
ronnementales et prévention des risques
environnementaux lors des choix de
conception.
Une organisation adaptée
Une structure pays, relais du corporate, intervient en support des entités
dans la mise en œuvre des plans d’actions et la prise en compte des spécificités locales.
Des responsables Environnement dans
les entités opérationnelles chargés de
la mise en œuvre des différentes actions,
au niveau des processus et au niveau
des produits.
Une structure centrale sous l’autorité
de la Direction des Opérations, est chargée du management de la démarche
environnementale du Groupe, de la
supervision des risques environnementaux ainsi que de l’animation et de la
coordination des actions internationales.
Elle définit et déploie la stratégie Groupe,
les axes communs de progrès et analyse
les performances.
Le Système de référence de Thales :
une approche intégrée
Pour satisfaire les engagements environnementaux, le Groupe s’est doté de
méthodes et d’outils utilisés dans ses
entités et intégrés dans le Système de
référence du Groupe. Ces outils et
méthodes font l’objet d’actions de communication et de formation et sont
déclinés dans toute l’organisation.
Chorus 2.0 et la démarche
environnement
Le nouveau Système de référence de Thales définira un processus dédié pour :
- améliorer la définition des activités en matière d’environnement et leur
visibilité ;
- prendre en compte une démarche HSE produit;
- préciser les interfaces avec l’ensemble des processus opérationnels.
23
La démarche sûreté
24
La démarche sûreté mise en place par le groupe Thales vise à fixer
les procédures permettant d’assurer la sécurité des personnes,
des locaux et des systèmes d’information.
Elle a pour mission de :
- protéger le patrimoine humain, matériel
et immatériel du Groupe ainsi que celui
placé sous sa responsabilité ;
- garantir l’application des réglemen­
tations nationales et internationales
(défense, autorisation d’exportation, vie
privée…) ;
- garantir aux clients la sûreté, la traçabilité des données et la confidentialité
des moyens de communication inter­ne
et externe au Groupe.
La démarche sûreté repose sur trois
composantes :
Une organisation adaptée
Une structure centrale chargée d’établir
la politique générale et d’organiser son
déploiement.
Les responsables Sûreté des entités et
pays, chargés de définir et mettre en
œuvre leur politique particulière en
cohérence avec la politique générale.
Le programme d’amélioration
continue de la sûreté
Il repose sur une Politique Générale de
Sûreté (PGS), déclinable sous forme
de Politiques Particulières de Sûreté
(PPS) et sur la déclinaison des objectifs
par domaines :
Les personnes
Ce domaine définit l’ensemble des règles
concernant la sûreté des personnes
(sensibilisation, responsabilités, sécurité
des collaborateurs en mission et expatriés, gestion de crises…).
Le Système de référence
de Thales
Il intègre la composante management
de la « sûreté », en particulier le processus « Management des risques et sûreté »
qui définit l’ensemble des règles et procédures applicables.
Les sites, les locaux et les matériels
Ce domaine concerne la protection physique des sites, locaux, zones, matériels
et équipements.
Les informations
Ce domaine définit l’ensemble des règles
internes Groupe et des réglementations
nationales de protection des informations.
La sécurité des systèmes
d’information
Elle a pour mission de pallier les brèches
d’origine matérielle, logicielle ou humaine.
Elle garantit prioritairement :
- la disponibilité et l’intégrité des systèmes ;
- l’intégrité des informations et des logiciels ;
- la confidentialité des données et des
communications.
25
Certifications
Le groupe Thales a obtenu et maintient au sein de ses différentes
activités des certifications qui attestent de son aptitude à gérer
ses processus pour répondre aux attentes de ses clients.
Qualité
Toutes activités : certification ISO 9001
● Activités militaires : AQAP - 2110
(et EN 9100 pour aéronautique militaire).
● Activités aéronautiques civiles et
activités spatiales : EN 9100.
● Activités aéronautiques :
- E ASA Part 21 subpart G pour les
activités de production (Europe) ;
- EASA Part 145 (Europe) et FAR 145
(États-Unis) pour les activités d’entretien ;
- EASA Part 147 pour la formation à la
maintenance aéronautique.
● Activité des systèmes d’information :
ISO 20000.
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Environnement
- ISO 14001.
Santé et sécurité au travail
- OHSAS 18001.
Pour plus d’information, rendez-vous sur notre site Internet : www.thalesgroup.com.
Vous pouvez notamment y lire et télécharger nos brochures Responsabilité d’entreprise 
et Environnement.
Document publié par la Direction de la Qualité de Thales. Photos : Thales, droits réservés. Couv. : Stumpf/Abaca Press, 2e de couv. : Blue/Abaca Press, p. 3 : Bernard Collet/Makassar,
p. 4 : Thales ; Split Image, p. 5 : Split Image ; Obrenovitch ©Thales Alenia Space ; Thales, p. 6 : Calinescu_Abaca Press ; Bassignac_Gamma, p. 7 : Thales, p. 8 : Elise Severe,
p. 9 : Seymour, p. 10 : Stumpf/Abaca Press, p. 11 : Rousseau ; Split Image, p. 12 : Thales ; Elise Severe, p. 16 : Stumpf/Abaca Press, p. 17 : Thales, p. 18 : Bourdin/Photopointcom,
p. 19 : StumpfAbaca Press (les 2 visuels), p. 20 : Hahn Abaca Press, p. 21 : Peter Allan ; Bassignac/Abaca Press, p. 22 : Thales ; Vandeville Abaca Press, p. 23 : Bassignac-Benainous Gamma ;
Carter Abaca Press, p. 24 : Stumpf/Abaca Press, p. 26 : Bourdin/Photopointcom. Conception et réalisation :
- 9965. Date de parution : novembre 2010.
Ce document est imprimé sur du papier recyclé.
Référence 87200049-GOV-GRP-FR Révision 001 Date : Novembre 2010
Thales
45, rue de Villiers
92526 Neuilly-sur-Seine Cedex
France
Tél. : 01 57 77 80 00
www.thalesgroup.com