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INSTITUT DU LEADERSHIP BPI group
Tribunes
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L’écoute au cœur du management… durable
Pas de management sans écoute managériale
Francis Girard - directeur de la practice LEROY Dirigeants - LEROY Consultants
juillet 2010
L’écoute est au cœur de la relation humaine et ainsi au cœur de la relation de
management. Le besoin croissant d’autonomie des collaborateurs, leur souhait,
voire leur revendication d’être entendus font de l’écoute un «outil» indispensable à
la réussite du manager et de ses collaborateurs.
Du besoin actuel de l’écoute en entreprise
Les lieux d’écoute se développent partout dans la société pour répondre à un besoin
vital : sortir de l’anonymat, du conventionnel et… du stress négatif. En effet, les paroles ne
manquent pas, mais l’écoute, oui. Nous sommes inondés par une parole sans réciprocité :
TV, radio, publicités, discours politiques…une parole entendue plus qu’écoutée, comme un
bruit de fond permanent.
Plus de déracinement et moins de vie communautaire (isolement, familles restreintes) font de
l’entreprise un lieu privilégié du lien social où chacun désire être écouté. Même si l’entreprise
n’est pas le lieu des épanchements psy, l’enjeu est de taille car il s’agit du fondement
de la conance en soi et de la créativité, autrement dit l’écoute est à l’origine de la
motivation et de l’innovation.
Paradoxe de notre temps aussi : alors que l’accélération de la vie, les objectifs de l’entreprise
à court terme entraînent dans l’action, et parfois dans la fuite en avant, beaucoup identient
l’écoute comme essentielle dans leurs référentiels de compétences. De même, dans les
processus de recrutement, combien de managers et de dirigeants revendiquent l’écoute
comme une des composantes de leur savoir-être. Ne dit-on pas aussi que tel manager
« manque d’écoute » ou bien, au contraire, avec estime, que « lui, au moins, il sait écouter » ?
Mais de quoi parlons-nous vraiment quand nous disons « l’écoute » dans le management ?
Avons-nous conscience de ses véritables enjeux, de ses exigences, du travail que cela
suppose de savoir écouter ?
L’étymologie latine du mot « écoute » porte en soi une interrogation puisqu’il vient
du latin « obedire » qui signie « obéïr ». Est-ce à dire qu’écouter serait limité aux seuls
collaborateurs ? On voit bien que l’évolution des temps et les attentes du corps social de
l’entreprise rejettent nettement cette première acception. Depuis le Siècle des Lumières et
les progrès de la psychologie, nous savons bien, même intuitivement, que chacun désire être
écouté pour prendre conscience de soi et accéder à sa position de sujet. L’attention avec
laquelle nous sommes écoutés féconde notre pensée et la renforce.
Véritable éthique de la relation, l’écoute managériale
fait partie de l’art de gouverner les individus et les
groupes
Même si, comme dit le Tao, « la perfection d’une écoute est d’être imparfaite », avec
l’émergence ces dernières années du manager-coach, comme style de management qui
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Février 2010
Francis Girard , dirige la
practice LEROY Dirigants. Rejoint
LEROY Consultants en 1990 et
lance en 1994 l’activité coaching
après s’être formé à l’IFOD. Il est
habilité Coach SYNTEC. DEA en
Sciences Humaines et DESS en
Sciences de l’Information, Ecole des
Hautes Etudes en Sciences Sociales,
il a développé des structures de
formation et d’information en
France et à l’international avant de
devenir conseil, audit puis Directeur
marketing spécialisé dans les
systèmes d’information.
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INSTITUT DU LEADERSHIP BPI group - L’écoute au cœur du management… durable - février 20102
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intègre avec efcacité des attitudes issues du coaching (dynamique de l’accompagnement,
souci d’aider l’autre à accéder à ses ressources propres, à développer son autonomie,
etc.), il devient utile d’identier dans la relation managériale les conditions d’une écoute
volontaire et créatrice de valeur pour l’entreprise.
Il convient aussi de circonscrire le champ de l’écoute : le rôle du manager n’est pas
d’écouter tous les états d’âme et les péripéties de la vie privée de ses équipiers, ni de
tenter de les aider dans celle-ci. Il y a d’ailleurs fort à parier que les accompagnant et les
écoutant vraiment dans leurs problématiques et aspirations professionnelles, il contribuera à
un meilleur équilibre des domaines précités.
Ecouter ses collaborateurs, c’est accepté d’être surpris, c’est accéder à leurs
représentations de la réalité. De grâce, ne pas terminer leurs phrases à leur place ! Après
tout, eux aussi doivent faire l’effort de se faire comprendre.
Ecouter suppose d’être « modié » par l’autre, en étant à la fois solide et souple, car
accueillir son point de vue permet de se renouveler et d’inéchir les changements peut-
être autrement que prévu mais plus efcacement : l’écoute favorise l’acceptation.
Certes le manager écoute avec sa subjectivité mais y rééchir, le reconnaître, c’est déjà se
situer plus clairement dans la relation. En cela l’écoute active, concept développé par le
psychologue humaniste Carl Rogers, avec la reformulation, permet de rester dans la juste
distance où peuvent se conjuguer, selon lui, les trois conditions d’un dialogue authentique :
être soi-même (la congruence), la considération positive inconditionnelle de l’autre, l’empathie
réelle.
L’écoute managériale revêt ainsi une importance capitale pour atteindre des objectifs,
dépasser des contraintes préjudiciables à l’organisation ou à la conduite positive du
changement® : il importe que les vraies forces en présence apparaissent avant une décision,
que les véritables enjeux émergent à l’occasion d’une délibération ou d’un conit.
C’est pourquoi les managers peuvent s’interroger sur leur propre pratique de l’écoute,
les conditions favorables à celle-ci, l’usage pratique de l’écoute active, son rôle dans la
résolution des conits, l’accompagnement des collaborateurs par l’écoute, l’écoute comme
outil de créativité et de négociation.
Il ne s’agit pas tant pour le manager de se mettre en position d’écoutant comme le serait un
coach externe à l’entreprise. Il s’agit d’aménager progressivement une atmosphère propice
à la coopération et à des consensus porteurs dans la durée.
Selon la tradition socratique, « savoir qu’on ne sait pas », c’est chaque fois savoir apprendre,
c’est savoir rencontrer et se laisser rencontrer, se laisser dire… et respecter l’autre.
Ecoutez vos collaborateurs, c’est intéressant ! Ils deviendront sans doute des
coopérateurs…
Francis Girard
Certes le manager
écoute avec
sa subjectivité mais
y rééchir,
le reconnaître,
c’est déjà se situer
plus clairement
dans la relation.

L’Institut du Leadership est le think tank créé en 2009 par BPI group.
Espace de réexion, d’échange et d’innovation, de débats d’idées
autour de trois domaines d’expertises : le leadership, le management
des hommes, la gouvernance des organisations.
L’institut du Leadership vise à :
fcontribuer au développement de l’innovation du management ;
fcapitaliser et promouvoir les meilleures pratiques en matière de
management des hommes, des organisations et des modes de
leadership ;
faider les dirigeants et les managers à appréhender l’évolution de
leur environnement.
Permier groupe indépendant de conseil en ressources humaines,
management et organisation.
2 000 consultants dans le monde pour qui la réussite des entreprises
et des organisations est indissociable de la réussite des hommes et
des femmes qui les font vivre.
BPI group intervient aux côtés des dirigeants de l’entreprise ou des
adminitrations publiques sur toutes les stratégies de changement
d’organisation, de management, d’emploi.
Une conviction a toujours guidé ses consultants : «dès lors que
des problématiques humaines sont en jeu, explique Claude Paoli,
président-directeur général, il n’y aura jamais de solutions « prêt-à-
porter » viables sur la durée, mais au contraire un devoir de créativité,
d’innovation, d’implication, d’écoute et de respect dans la concertation
avec tous les partenaires sociaux».
Les consultants de BPI group partagent les mêmes valeurs partout
dans le monde, leurs pratiques s’enrichissent d’expériences et savoir-
faire qui ne connaissent pas de frontières, leurs services sont toujours
adaptés au contexte local et à la réalité spécique de chacun de leurs
clients, individuel ou entreprise.
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