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n° 10
sous la présidence de Mr. Baudouin Michiels, organisé par TOP MANAGEMENT en collaboration avec ICHEC-Entreprises,
(XGM) Marketing Group, Korn/Ferry International, Delta Lloyd Life, ALTI et le Club International du Château Sainte Anne
ont accueilli le 4 octobre 2006
François Cornélis (Vice-Président du Comité Exécutif du Groupe « TOTAL »)
Luc Moeremans (Professeur ICHEC et Louvain Management School)
sur le thème :
« Métiers globaux : quelles organisations après les fusions »
Avant de nous présenter l’organisation du groupe Total après les fusions, François Cornélis a
commencé par nous présenter ce groupe :
Le groupe Total est le quatrième pétrolier mondial, avec une capitalisation boursière
d’environ 150 milliards de dollars, derrière le groupe Exxon Mobil, Shell et BP. Le groupe
produit environ 2% de la production mondiale et a des participations dans 25 raffineries ce
qui équivaut à 3% de la capacité mondiale. En marketing, Total est présent dans 12 pays et
surtout à l’Outre-Mer avec un leadership sur toute l’Afrique. Sa branche chimie se situe au
7ème rang de la chimie mondiale. Le personnel de Total est constitué de 105 000 personnes
dont 45 000 en France.
Les activités du Groupe sont divisées en trois branches : l’Amont (activités d’Exploration et
de Production de pétrole, de gaz et d’autres énergies) qui compte 15 000 employés, l’Aval (Trading, Transports
maritimes et Raffinage-Marketing) et la Chimie qui emploient 45 000 personnes chacun.
. Total est une société française. Dans le secteur pétrolier, bien que la majorité de ces entreprises soient actives dans
l’ensemble du monde, celles-ci gardent des racines profondes: Exxon reste une entreprise américaine, BP reste une
société anglaise, Shell reste une entreprise anglo-néerlandaise et Total française.
La globalisation est donc un fait de terrain mais pas de quartier général. Cela fait partie de l’identité de chaque
entreprise et de leur avantage compétitif.
Les grandes réalisations de la fusion se situent surtout au niveau de la productivité :
 des fusions d’équipe ont été réalisées au niveau du Marketing et de l’Exploration Production (d’où des gains
de productivité substantiels).
 la fusion a permis de gagner des parts de marché et plus particulièrement en Europe.
 la fusion a permis de combiner les technologies.
La fusion a généré quelques difficultés, à savoir :
 une partie des activités de la branche chimie, très grande mais très hétérogène, ont dû être cédée pour
recentrer et améliorer le portefeuille.
 rendu prospère mais aussi très visible, le groupe Total est devenu une cible facile pour ses détracteurs,
notamment dans le cadre de la loi de compétence universelle en Belgique, (plainte de citoyens birmans contre
l’activité de Total en Birmanie) ; de la mise en examen de la compagnie Total dans le cadre du naufrage de

l’Erika et enfin, des conséquences financières de la catastrophe de Toulouse supportées par le groupe
(présomption de culpabilité).
La stratégie de l’entreprise est tournée vers l’Amont (l’Exploration Production) avec des scénarios de croissance
extrêmement volontaristes.
Total se distingue des autres majors en ne partageant pas les prévisions de l’Agence Internationale de l’Energie. Total
pense que l’on pourrait arriver au peak oil dans 15, 20 ans. Le groupe y consacre donc de la ressource notamment en
développant le gaz naturel, nouvelle activité qui va prendre le relais du pétrole.
Le groupe Total est dirigé par un Comité Exécutif de 7 membres.
Au point de vue des Ressources Humaines Total est une société d’ingénieurs embauchés pour le long terme. Les
formations données par Total doivent permettre aux employés de faire des carrières complètes dans l’entreprise. Afin
de garantir des carrières complètes, l’accent est mis sur la mobilité et sur le départ des collaborateurs à 61 ans afin de
laisser la place aux plus jeunes. En fonction des activités des branches, 3 à 5 % du chiffre d’affaires est dédié à la
formation.
La fusion entre Total, Fina et Elf a conféré aux collaborateurs un portefeuille de carrière plus fourni.
En conclusion, lorsque l’on voit la montée en puissance des sociétés tels que Gazprom en Russie, de Sinopec en
Chine, etc., l’avenir pour les entreprises américaines et européennes s’assombrit. Il est donc difficile de prévoir cet
avenir à 10 ou 20 ans.
En réponse à ces propos, Luc Moeremans apporte deux mises au point.
Premièrement, lorsque nous parlons de fusion, l’enjeu est de définir de quelle fusion il s’agit.
En effet, il faut s’adapter au contexte du XXIème siècle où la création de valeur boursière
domine tous les prémices stratégiques d’avant fusion et les intégrations tactiques d’après
fusion. Le monde a changé et nous avons tous été témoin du cas Mittal Arcelor.
Nous nous rendons compte qu’à l’heure actuelle, ce qui compte c’est la fusion du capital, des
chaînes logistiques, des systèmes d’information, des règles. La fusion des métiers et des
équipes, elle, ne compte plus. La stratégie financière l’emporte donc au détriment du capital humain.
Deuxièmement, dans un contexte de fusion, la difficulté est aussi de déterminer de quels métiers globaux nous
parlons. Parlons-nous de Ressources Humaines et de compétences ou parlons-nous de secteurs (métier de la banque,
métier de la pharmaceutique, métier de l’énergie, etc.) ? Luc Moeremans a pris le parti de parler des hommes qui font
tourner l’économie.
Le métier central et unique de l’entreprise a deux dimensions : Le « facing clients » et l’innovation. Dans le cadre
d’une fusion, il est important de savoir si le « facing clients » est une compétence que l’on organise globalement ou un
mindset universel et si l’innovation et la R&D, s’organise, se stimule ou s’achète.
En outre, il faut délimiter la couverture de l’organisation des entreprises globales aujourd’hui : l’organisation couvre-
t-elle son périmètre propre ou sa ou ses chaînes de valeurs sectorielles ? Luc Moeremans va se concentrer sur le
premier aspect. L’organisation de l’entreprise d’aujourd’hui est une combinaison savante de deux facteurs.
Premièrement, nous avons les systèmes, les process, les procédures mondialisées qui s’imposent aux particularismes,
aux personnalités. C’est ce que nous pouvons appeler l’effet de « pull ». Deuxièmement, il y a une culture de
responsabilisation, d’entreprenariat laissant le champ à l’« insular thinking and acting ». C’est ce que nous pouvons
appeler le phénomène du « push ».
Pour Luc Moeremans, chaque entreprise doit avoir un organigramme de remplacement. Au niveau du board,
l’identification des talents disponibles est nécessaire pour assurer la pérennité en cas de crise à l’échelon 1. Ici les
métiers importent peu, c’est la perception du marché sur les « hommes » qui comptent. On veut des personnes qui
rassurent. Par contre, au niveau de l’Executive Management, la connaissance des leviers qui vont assurer la
performance et les talents clé pour assurer la continuité en cas de départs non planifiés est nécessaire. A ce stade
également, les métiers qui comptent sont les métiers de leadership et de management pour livrer les « targets »
annoncés. Au niveau des « field » operations, la gestion des métiers devient un aspect fondamental et la globalité
mondiale ou fonctionnelle s’amoindrit. Au niveau des clients, l’immense challenge consiste à s’adapter à ceux-ci,

mieux, de s’intégrer dans leurs process, dans leurs systèmes, dans leur culture, dans leur organisation et dans leurs
métiers.
Pour conclure, Luc Moeremans nous fait remarquer que, les entreprises complexes, mondiales s’intègrent autour de
règles opérationnelles fortes. Ces règles s’appliquent par des process et des systèmes communs qui n’ont plus rien
d’humain mais sont indispensables. L’objectif unique est axé sur la performance et la croissance. La manière
d’organiser les métiers au sein de tels ensembles mondiaux complexes et à géométrie variable est de stimuler toutes
les interactions au sein de communautés d’activités ou de spécialisation. En fait d’organisation, l’organigramme est
peu représentatif, il n’assure en rien le succès ou l’échec et peut changer à tout moment. Les pyramides et râteaux,
même les matrices 2x2 ne sont plus d’actualité : ce qui compte ce sont les objectifs que chaque cadre reçoit de chacun
de ses divers « boss » : à lui de gérer, de livrer...
François Cornélis et Luc Moeremans répondent ensuite à quelques questions de l’auditoire.
Une fois de plus, soulignons la grande qualité des deux exposés de ce 10ème Leadership Meeting qui a réuni une
cinquantaine de CEO autour d’un agréable déjeuner préparé par le traiteur Loriers dans le cadre chaleureux du
Château Sainte-Anne.
Tous nos remerciements à Baudouin Michiels, Président de ces rencontres et aux partenaires
actifs pour l’organisation de celles-ci.
Nous vous donnons rendez-vous au prochain leadership meeting.
Propos recueillis par
Hélène Debie
Communication et Relations Presse d’ICHEC-Entreprises
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