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Du greenwashing
au changement
de business model ?

Entreprises, relevez le défi de la biodiversité
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Face à l’urgence, la lenteur de la réaction peut décourager les scien-
tifi ques qui doivent comprendre que l’entreprise n’avance pas seule,
tissant aussi un écosystème au sein duquel gravitent une multitude
d’acteurs qui l’infl uencent : agences de notation, parties prenantes,
sociétés de consulting, formateurs, actionnaires, etc. Ce petit monde
qui entoure l’entreprise doit également s’adapter. Tout concourt pour-
tant à l’évolution de la culture des entreprises. Certaines d’entre elles
sont déjà passées à l’action. En témoignent, l'arrêt total de vente des
pesticides pour certaines, le choix de nouveaux fournisseurs répon-
dant à une charte précise, la relocalisation des approvisionnements,
la substitution d’énergies fossiles par des énergies renouvelables en
prévision de l’augmentation du prix du pétrole, la restriction sur l’usage
des ressources génétiques, la recherche et développement chez les
autres… Ça bouge ! Les salariés permettent souvent d’amorcer une
réfl exion : interlocuteurs, interlocutrices privilégiés en contact avec
le terrain, certains d’entre eux questionnent les pratiques de leur
entre prise. Ces femmes et ces hommes constituent un relais vers
leur hiérarchie pour impulser de nouveaux comportements.
■ Du greenwashing à un changement de business model
« Pourquoi les acteurs économiques dégradent-ils la
biodiversité ? Parce que leur intérêt est ailleurs. »
Nadia Loury, Émergences
▲ La nature même du modèle économique explique les diffi cultés
des entreprises à se soucier de la biodiversité.

CHAPITRE 2 ■ Comprendre les nouveaux défi s 59
Le carcan du système économique actuel
Au-delà de notre indifférence culturelle à la biodiversité, la nature
même du modèle économique explique l’immobilisme des entreprises
et le peu de place laissé à la prise en compte d’un sujet aussi
« décalé » par rapport à leur cœur de métier. Le management, les
ressources humaines, les indicateurs de performance : tout est voué
au seul objectif de rentabilité
37. Ainsi l’explique sans détours Jean
Peyrelevade, qui a occupé de nombreuses fonctions de responsabilité
à la tête de grandes entreprises : président de Suez, de la Banque
Stern, de l’UAP et du Crédit lyonnais.
« La rentabilité est la mesure de toutes choses, et le surplus de
nature décorative. Ainsi de la mode du “développement durable”. Les
entreprises remplissent de belles pages de rapports pour se montrer
vertueuses, les agences de notation extrafi nancières (social et envi-
ronnemental), invention récente offrant au bon peuple une mesure
de citoyenneté de nos structures capitalistes, peinent à survivre et
sont le minuscule cache-sexe d’agences de notation fi nancières qui,
elles, ne cessent de grandir en taille et profi ts. Quant aux banquiers,
qui offrent à leurs clients des supports d’investissement responsa-
ble, ils constatent que ces volumes ne représentent que moins de
1 % des encours totaux. […] Une société pétrolière demeurera indif-
férente aux problèmes de pollution tant que les atteintes causées
au milieu, aussi épouvantables soient-elles, n’entraîneront pas le
boycott de ses produits ! De même qu’un groupe restera libre de sa
politique sociale, aussi sauvage soit-elle, tant qu’elle ne sera pas
37 Dans les grands groupe du CAC 40, les actionnaires exigent jusqu’à 15 % de rentabilité sur leurs
apports en capitaux, de quoi faire pression sur les coûts !
▲ Pour les entreprises, la rentabilité demeure l’élément clé.

Entreprises, relevez le défi de la biodiversité
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vue par les actionnaires comme contraire à leurs intérêts… Soyons
sérieux ! Seule la règle de droit peut faire respecter l’intérêt géné-
ral si on l’estime mis en cause par le comportement des fi rmes, de
leurs actionnaires et de leurs mandataires ! »
Quand la rémunération du capital fi nancier prime sur la conser-
vation du capital naturel, les organisations ne sont pas (économi-
quement) encouragées à choisir les options les plus écologiques.
Prenons un exemple : une enseigne alimentaire non- conformiste38
dont les dirigeants, persuadés du bien-fondé de l’agriculture
biologique pour la santé des écosystèmes comme celle des consom-
mateurs, déciderait de s’approvisionner uniquement en produits
biologiques, dans un rayon restreint (circuits courts) et de recourir
à des labels de type AOC, commerce équitable, etc. D’une part, elle
ne trouverait pas d’offre de proximité, la part des exploitations en
agriculture biologique représentant moins de 3,5 % du territoire et
les denrées disponibles à prix modérés sont celles produites par
l’agriculture intensive qui est encouragée. D’autre part, face à la
nécessité d’obtenir une rentabilité en adéquation avec les prévi-
sions, en gestionnaire avisé, l’entreprise répercutera ses coûts sur
le prix des produits ou se tournera naturellement vers des fournis-
seurs étrangers, établis dans des pays à main-d’œuvre bon marché
et où les contrôles sur les processus de certifi cation sont plus aléa-
toires… Il est plus simple de chercher des solutions en dépla-
çant les problèmes, en délocalisant les impacts. Cette caricature,
volontairement exagérée, illustre la double diffi culté à laquelle se
heurtent les opérateurs dans leur quête de minimisation des coûts,
incontournable pour qu’ils ne perdent pas de parts de marché. Prises
entre le désir de changer et les inconvénients à le faire, beaucoup
d’entreprise en restent au statu quo.
Du côté des grands groupes, seuls des ajustements à la marge
peuvent naître : démarche de responsabilité sociale et environne-
mentale, la signature de chartes, Agenda 21, partenariats conclus
avec des ONG ou des associations de protection de la nature,
créations de fondations pour le mécénat d’entreprise. Cela sans
vraiment remettre en cause le
business model , car ce serait tout
simplement risqué et coûteux.
38 Selon J.-J. Pluchard, une entreprise non-conformiste s’efforce de s’affranchir, par sa stratégie
et/ou par ses comportements, de la domination de groupes infl uents de fournisseurs, clients, concur-
rents, partenaires, autorités de tutelle sous couvert de règles du jeu présentées comme légitimes, de
théories académiques, dites standard, ou de pratiques considérées comme effi cientes.

CHAPITRE 2 ■ Comprendre les nouveaux défi s 61
Effet collatéral, beaucoup d’actions estampillées développement
durable relèvent plutôt de la communication et du
greenwashing 39
(voir encadré page 62).
Même si ces dérives, fréquentes ces dernières années, tendent à
diminuer 40, les actions de communication sont souvent en décalage
avec l’effet recherché. Selon un rapport récent, les grands groupes
rechignent à réaliser de manière approfondie les rapports extra-
fi nanciers que leur impose la loi Nouvelles régulations économiques
(NRE), faute de ressources et de moyens.
Il en va différemment pour les PME et les entreprises familiales.
Leurs dirigeants sont des entrepreneurs qui engagent leur responsabi-
lité et des capitaux propres. Ces organisations, plus réactives, prennent
souvent le risque de l’innovation pour répondre à de nouveaux besoins
car la passion d’entreprendre y prime. La montée des pressions
écologiques peut agir comme un déclic pour les inciter à inventer de
nouveaux produits et services en lien avec la biodiversité. C’est dans le
secteur des PME que l’on voit apparaître de nombreuses entreprises
dont la biodiversité est le cœur de métier (génie écologique, paysage,
systèmes innovants pour l’eau et les déchets, écoproduits, etc.).
39 Le greenwashing commence là où les investissements en publicité sur le sujet de l’écologie
(symbolisé par la couleur verte) des acteurs économiques sont plus importants que les investisse-
ments dans des actions réelles en faveur de l’environnement.
40 Car de plus en plus dénoncées : le citoyen peut saisir le jury de déontologie de l’ARPP pour
dénoncer des campagnes abusives, et le prix Pinocchio, décerné par les Amis de la Terre récompense
avec humour le plus grand greenwasher de l’année ! (Cf. dernier bilan de l’Ademe/ARPP).
▲ Les entreprises créent le besoin pour écouler leurs produits.