Évaluation des compétences des professionnels de santé

Rapport d’étude
Évaluation des compétences
des professionnels de santé
et certification des établissements
de santé
Revue de la littérature
Novembre 2015
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Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 2
Sommaire
Résumé ____________________________________________________________________________4
Introduction _________________________________________________________________________5
1.
La problématique de la compétence des professionnels de santé ________________________5
1.1 La notion de compétence ______________________________________________________5
1.2 Les dimensions de la compétence en santé : le cas des médecins _____________________6
1.3 Les problèmes de compétence rencontrés en établissement de santé ___________________7
2.
Les systèmes visant le management des compétences des professionnels de santé à
l’international__________________________________________________________________ 14
2.1 Systèmes internes aux établissements _________________________________________ 14
2.2 Systèmes externes aux établissements _________________________________________ 18
3.
La situation française sur l’évaluation des compétences des professionnels de santé ____
3.1 Une politique nationale structurée autour de l’évaluation des pratiques professionnelles et
du développement professionnel continu ________________________________________
3.2 Les travaux sur l’évaluation des compétences pilotés par le Pr Yves Matillon ___________
,
3.3 L’expérience d’UNICANCER _________________________________________________
21
21
22
25
Annexes __________________________________________________________________________ 26
Stratégie de recherche documentaire _________________________________________________ 38
Bibliographie ______________________________________________________________________ 40
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Service développement de la certification I 3
Résumé
La compétence des professionnels de santé est déterminante pour la qualité et la sécurité des soins délivrés
aux patients. Cette revue a pour objectif de faire le point sur la notion de compétence et sur la problématique
de son évaluation ainsi que sur ses liens avec la problématique plus globale de l’amélioration de la qualité et
sur l’avancement des démarches sur le sujet en France.
Les définitions de la compétence se rejoignent. C’est un « savoir agir » en situation. Savoir, savoir-faire et
savoir-être sont nécessaires. La compétence ne se résume pas à une qualification ; elle se développe au
cours de la vie professionnelle.
La compétence d’un professionnel de santé, notamment d’un médecin, est de nature complexe. Elle est
déterminante pour la qualité et la sécurité des soins. Les différentes dimensions sont rappelées. Son
évaluation est délicate et requiert des dispositifs conçus et mis en œuvre par des pairs de la même
spécialité.
La compétence des professionnels est variable ; elle progresse avec l’expérience et le nombre d’actes
réalisés. Les déficiences de compétence majeures concernent une faible proportion des professionnels. Les
manques de savoir-être (comportements perturbateurs) sont un phénomène patent ayant un impact sur la
qualité des soins.
Certains problèmes de compétence rencontrés dans les établissements de santé sont liés à des
problématiques organisationnelles : formation des professionnels, recours à l’intérim, « glissement de
tâches », variation des compétences disponibles dans le temps.
En établissement de santé, la compétence individuelle intervient au sein de collectifs avec une
interdépendance des niveaux individuels et collectifs, d’où une difficulté, en cas de dysfonctionnement, à
discerner ce qui relève du niveau individuel ou collectif.
La littérature permet d’identifier plusieurs modes d’action pour évaluer les compétences : la prise en compte
de cette dimension dans le management des professionnels permettant d’identifier les situations et de les
gérer en développant une culture favorable, l’évaluation des compétences au sein de l’institution avec dans
certains pays étrangers des mécanismes de « credentialing » et de « privileging », l’action des organismes
professionnels, certains pays allant au-delà des approches de développement professionnel continu en
mettant en place des mécanismes de revalidation des compétences. Dans certains pays, la certification
d’équipe comporte un volet appréhendant les compétences individuelles. L’impact tant des mécanismes de
credentialing-privileging que des mécanismes de revalidation des compétences est peu documenté. Les
données de la littérature suggèrent que ces mécanismes sont lourds, coûteux et non totalement satisfaisants
dans leur approche actuelle.
Au cours des années 2000, les ministres de la Santé français ont identifié un retard de développement des
mécanismes d’évaluation des compétences des professionnels en France et ont lancé des missions
successives sur le sujet aboutissant à un diagnostic précis de la situation et à l’identification de conditions de
réussite à réunir pour s’engager dans leur renforcement. Pour permettre ce renforcement, il est notamment
nécessaire de mettre en place une approche positive et valorisante pour les professionnels et d’éviter de
basculer dans un système visant uniquement une gestion de l’insuffisance professionnelle. Une double
régulation professionnelle et institutionnelle est à mettre en place avec des responsabilités définies.
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Service développement de la certification I 4
Introduction
La compétence des professionnels de santé est déterminante pour la qualité et la sécurité des soins délivrés
aux patients.
Le sujet est vaste et complexe. La littérature correspondante est foisonnante. Cette étude vise à instruire la
question de l’évaluation de la compétence des professionnels de santé. Les aspects spécifiques du sujet en
établissement de santé sont également développés. L’objectif est de mettre en exergue les éléments les
plus directement utiles à la réflexion de la HAS sur le sujet. Cette étude a une vocation exploratoire et ne
vise par conséquent pas à l’exhaustivité.
L’étude cible dans nombre de ses développements plus particulièrement la question de l’évaluation de la
compétence des médecins car c’est à son propos que la HAS est le plus souvent interpellée et que se posent les questions les plus difficiles à résoudre. La compétence médicale a la caractéristique d’être tout à la
fois déterminante pour la qualité et la sécurité des soins, d’être particulièrement complexe à appréhender et
de s’exercer avec un haut degré d’autonomie.
Cette revue abordera successivement la notion de compétence, les difficultés résultant de problèmes relatifs
aux compétences. Elle s’intéressera également à la problématique de son évaluation et de son management. La situation française sur le sujet sera ensuite étudiée.
1.
1.1
La problématique de la compétence des
professionnels de santé
La notion de compétence
Les différentes définitions de la notion de compétence se rejoignent :
Source
Définition
Commission européenne,
1996
Dietrich 1999
(Defélix 2006)
Zarifian 2001
(Defélix 2006)
Epstein
(Epstein 2002)
La compétence est définie comme l’ensemble des caractéristiques
individuelles (connaissances, aptitudes, et attitudes) qui permettent à
une personne d’exercer son activité de manière autonome, de
perfectionner sans cesse sa pratique et de s’adapter à un
environnement en mutation rapide.
Le terme de compétence signifie une formalisation du travail, une
capacité de représentation des processus et d’anticipation des aléas,
une intériorisation des normes de qualité et de contrôle qui modifient le
niveau d’implication et le degré d’autonomie des individus.
Le terme de compétence associe l’intelligence des problèmes,
l’autonomie et la responsabilité face aux actes de production.
Utilisation habituelle et judicieuse de communication, connaissances,
savoir-faire techniques, raisonnement clinique, émotions, valeurs et
réflexion dans la pratique de tous les jours pour le bénéfice des
individus et de la collectivité.
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Service développement de la certification I 5
Source
Définition
Être compétent, c’est savoir agir en situation.
Un professionnel « est » compétent non seulement s’il possède « des »
compétences, mais s’il sait avec elles créer des combinatoires de
ressources qui lui permettent de gérer avec pertinence des situations
professionnelles.
Une personne sait « agir avec compétence » si :
• elle sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertiLe Boterf
(Le Boterf 2005)
nentes (connaissances, savoir-faire, qualités, réseaux de ressources, etc.),
• pour gérer un ensemble de situations professionnelles, chacune
d’entre elles étant définie par une activité clé à laquelle sont associées des exigences professionnelles (ou critères de réalisation de
l’activité),
• afin de produire des résultats (services, produits) satisfaisant à
certains critères de performance pour un destinataire (client, usager, patient, etc.).
La notion de compétence se différencie de la qualification et de la
notion de métier. La compétence est le degré de professionnalité avec
lequel on exerce un emploi. Deux personnes peuvent avoir la même
qualification et exercer l’emploi avec plus ou moins de compétence.
Matillon
(Matillon 2006)
Mise en œuvre d’une combinaison de savoirs (connaissances, savoirfaire, comportement et expérience) en situation.
HAS1
(HAS 2014)
La « compétence médicale » repose « d’une part sur des acquisitions
théoriques et pratiques qu’il convient de définir a priori en fonction des
spécificités de chaque spécialité médicale et d’entretenir tout au long
de l’exercice professionnel, d’autre part sur des aptitudes et attitudes
individuelles à définir de manière transversale et prendre en compte
pour assurer un exercice médical de qualité ».
Ainsi, la notion de compétence correspond-elle à un savoir-agir en situation. Il s’agit d’être compétent et pas
seulement d’avoir « des compétences », d’avoir une qualification ou de se situer dans un champ de compétence, notion réglementaire liée à un diplôme.
1.2
Les dimensions de la compétence en santé : le cas des
médecins
Compte tenu de son importance, la compétence des médecins a fait l’objet d’une attention particulière de
certaines études. Ainsi Epstein et Hundert (Epstein 2002) ont fait une revue de la littérature en langue anglaise sur la période 1966 à 2001 sur cette question et identifient un certain nombre de dimensions de la
compétence professionnelle : cognitives, techniques, intégratives, appréhension du contexte, relationnelles,
affectives et morales, modes de pensée. Chacune de ces dimensions est déclinée en une série de compétences (la liste établie est reproduite en annexe 1).
Ces auteurs rappellent que la compétence des professionnels est plus que l’utilisation de connaissances
théoriques ou qu’une capacité à résoudre des problèmes avec des solutions standard. Il s’agit notamment
1
Glossaire de la qualité et de l’évaluation en santé – quelques définitions utiles pour les organismes de développement professionnel
continu (ODPC). Élaboration du glossaire coordonnée par M. Lafont. Haute Autorité de santé. Février 2014. Non publié.
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Service développement de la certification I 6
de savoir prendre en charge des problèmes ambigus, de supporter l’incertitude et de savoir prendre des
décisions dans ce contexte. Pour ces auteurs, la complexité de la notion de compétence professionnelle est
à prendre en compte pour définir des méthodes d’évaluation de la compétence complètes.
De même, Horsley, Grimshaw et Campbell (Horsley 2010) font état de ce caractère multidimensionnel de la
compétence médicale et mentionnent le modèle du Royal College of Physicians and Surgeons du Canada :
« the CanMEDS Physician competency framework » :
1.3
Les problèmes de
établissement de santé
compétence
rencontrés
en
Problèmes de compétence individuelle « isolés »
La compétence des professionnels est nécessaire à la dispensation de soins sûrs et de qualité. La littérature
établit un lien entre la compétence et la qualité des soins. Par exemple, Leape (Leape 1991) identifie que
2
dans 28 % des cas d’événement indésirable grave, des soins négligents en sont à l’origine. L’analyse des
événements porteurs de risque du dispositif d’accréditation de la pratique des médecins indique que la com3
pétence individuelle représente 3,9 % des causes identifiées .
2
Négligence : la négligence est définie dans cet article comme la non-atteinte d’un standard de soin raisonnablement attendu d’un
médecin qualifié pour traiter le patient en question.
3
HAS, tableau de bord de l’accréditation. Février 2015.
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•
Les types de problèmes de compétence et leur distinction d’autres problèmes de comportement individuel
Les problèmes de compétence peuvent être de l’ordre du savoir, du savoir-faire et du savoir-être :
Type de
problème
Les problèmes
de compétence
technique et de
savoir-faire
Description
Un manque de connaissance ou de savoir-faire peut conduire à des erreurs et à des
conséquences sur la qualité des soins (Anaes 2003). Ces manques peuvent être patents
dans certains cas ou nécessiter une analyse en se demandant ce qu’aurait fait dans cette
situation un professionnel normalement compétent.
La question se pose régulièrement dans l’analyse des erreurs. Ce sujet sera approfondi
page 15 à propos du management des situations et de la notion de « culture juste ».
Les questions de savoir-être chez les professionnels de santé peuvent avoir des
conséquences importantes sur la qualité et la sécurité des soins.
Les problèmes
de
savoir-être
(comportements
perturbateurs)
La littérature anglo-saxonne (Hickson 2007 ; Rosenstein 2008 ; Wachter 2012) met en
exergue la problématique des professionnels perturbateurs (disruptive providers) et des
comportements perturbateurs (disruptive behavior). Il peut s’agir d’irrespect envers les
autres ou d’interactions avec les autres professionnels qui nuisent aux soins. Dans une
étude conduite entre 2004 et 2007 auprès de 4 530 professionnels de 102 hôpitaux de la
Veteran Health Administration, 71 % des professionnels interrogés estiment que les
comportements non professionnels augmentent le risque d’erreurs médicales et plus d’un
quart considèrent qu’ils peuvent être associés à des décès évitables. Ils peuvent
également expliquer une insatisfaction des infirmières et des départs de la profession
(Rosenstein 2008).
Cette même littérature met l’accent sur l’importance de combattre ce type de
comportements par un leadership adapté, une action précoce, des processus de gestion
des conflits, le travail en équipe et les interventions pour développer la culture de sécurité.
Pour Wachter (Wachter 2012), l’action convergente de différentes structures est
importante : établissement, comité de credentialing4, collèges de spécialités et
organismes d’accréditation/certification.
D’autres problèmes de comportement individuel ne sont pas des problèmes de compétence ou en sont des
causes et doivent en être distingués :
Type de
problème
Description
Les comportements
malveillants
L’action du professionnel est volontaire. Ce type de comportement conduit classiquement
à la suspension immédiate du professionnel et à une action disciplinaire ou judiciaire
(Leonard 2010).
La consommation
de substances
La consommation de substances, qu’elles soient licites ou illicites, conduit à une possible
altération du jugement et de la compétence. Le professionnel est exposé à des sanctions
disciplinaires et à des poursuites. Une aide doit également être apportée à ce
professionnel (Leonard 2010 ; Wachter 2012).
Les problèmes de
santé
Un problème de santé, qu’il s’agisse d’un problème de santé mentale ou de santé
physique, peut avoir des conséquences sur la compétence d’un professionnel de santé
(Healy 2009).
Il ne s’agit pas d’un problème de compétence mais d’une origine possible à un défaut de
compétence.
4
Credentialing : évaluation régulière des certificats, de l’expérience et des compétences des cliniciens. C’est un processus interne à
l’établissement réalisé par des pairs (ACHS 2006).
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•
La variabilité de la compétence des professionnels et son impact sur la qualité et la sécurité des soins
De nombreuses références de la littérature étudient la variation des pratiques médicales. À titre d’exemple,
McGlynn et al. ont réalisé une étude sur un échantillon de 6 712 patients. Les pratiques médicales ont été
étudiées sur 2 années de prise en charge sur la base de 439 indicateurs se rapportant à 30 situations pathologiques aiguës ou chroniques. La pratique constatée était conforme aux bonnes pratiques dans seulement
54 % des cas, ce qui pose un important problème de qualité des soins (McGlynn 2003). Une des causes de
la variation des pratiques identifiée dans la littérature est la non-connaissance des recommandations par les
professionnels (Sapere Research Group 2013), problématique relevant de la compétence.
De nombreuses études rapportent également que les niveaux de performance des professionnels sur une
technique sont liés à l’expérience. Par exemple, une étude réalisée au début de la réalisation des cholécystectomies sous laparoscopie a montré que les plaies de la voie biliaire principale étaient 12 fois plus fréè
quentes avec une expérience inférieure à 12 interventions ; au 30 cas, cette complication restait 10 fois plus
fréquente qu’au-dessus de 50 (Moore 1995 ; Wachter 2012). De nombreux articles de la littérature sont
consacrés à cette question des courbes d’apprentissage. En 2008, Com-Ruelle a identifié 63 études
s’intéressant à la relation entre volume d’activité des médecins, chirurgiens notamment, et qualité des résultats. 96 % de ces études montraient une relation positive entre volume d’activité et résultats (Com-Ruelle
2008) ; des études suggèrent que la relation peut s’inverser au-delà d’un certain seuil pour certaines pratiques (Institut de recherche et de documentation en économie de la santé 2009) mais cette inversion pourrait être liée au fait que les établissements à plus haut volume prennent en charge les cas les plus graves.
Une étude réalisée dans le Michigan auprès de 20 chirurgiens bariatriques a constaté une corrélation entre
d’une part la compétence des chirurgiens évaluée par des pairs sur la base du visionnage de
l’enregistrement d’une intervention et d’autre part la durée de l’intervention, le taux de complications, la
mortalité (Birkmeyer 2013) – cf. encadré.
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Birkmeyer J et al Surgical Skill and Complication Rates after Bariatric Surgery. New England Journal
of Medicine. 369;15 October 2013.
Objectif
L’objectif de l’étude est d’établir le lien entre les compétences techniques des chirurgiens et les résultats de
soins. Les auteurs indiquent que, si de nombreuses études suggèrent que certains chirurgiens ont de meilleurs résultats que d’autres, peu d’études ont porté sur les compétences techniques du chirurgien et aucune,
à la connaissance des auteurs, n’a fait le lien avec les résultats. Les efforts pour réduire la variation dans les
résultats ont beaucoup ciblé les soins périopératoires alors que pour beaucoup d’interventions, les compétences techniques du chirurgien ont probablement un rôle plus important sur les résultats.
Méthode
L’étude a porté sur 20 chirurgiens bariatriques du Michigan participant à un projet d’amélioration collaboratif
incluant l’ensemble des établissements de l’État (40 établissements). Chaque chirurgien volontaire devait
soumettre la vidéo d’une intervention de bypass gastrique sous laparoscopie de son choix.
Chaque vidéo, anonymisée, était visionnée par au moins 10 pairs chirurgiens chargés de scorer plusieurs
compétences chirurgicales (délicatesse, exposition des tissus, maniement des instruments, temps et
mouvements, déroulement de l’intervention). Le niveau 1 était celui d’un « general-surgery chief resident »,
le niveau 3 celui d’un « average practicing bariatric surgeon » et le niveau 5 celui d’un « master bariatric
surgeon ».
La relation entre les compétences des chirurgiens et les taux de complications ajustés de leurs patients a été
évaluée à partir d’une base de données contenant un recueil prospectif des résultats de 10 343 patients,
recueillis d’août 2006 à août 2012.
Résultats
La compétence moyenne mesurée des 20 chirurgiens allait de 2,6 à 4,8. Le taux de complications des
er
e
chirurgiens du 1 quartile était beaucoup plus élevé que celui du 4 quartile (taux de complications : 14,5 %
vs 5,2 %, p < 0,001 ; mortalité : 0,26 % vs 0,05 %, p < 0,01 ; taux de réinterventions : 3,4 % vs 1,6 %,
p = 0,01 ; taux de réadmissions : (6,3 % vs 2,7%, p < 0,001) de même que la durée de l’intervention (137
minutes vs 98 minutes, p < 0,001).
Conclusion
La compétence technique des chirurgiens bariatriques varie entre les chirurgiens. Une plus grande
compétence est corrélée avec un plus faible taux de complications postopératoires. Bien que ces résultats
soient préliminaires, ils suggèrent que ce type d’évaluation par les pairs pourrait être une stratégie efficace
d’évaluation de la compétence des chirurgiens.
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Service développement de la certification I 10
•
Des problèmes majeurs de compétence concentrés sur une faible proportion des professionnels
Si les écarts par rapport aux meilleures pratiques s’avèrent fréquents, les événements graves rapportés à un
problème de compétence touchent inégalement les professionnels.
Les données disponibles montrent que les problèmes majeurs se concentrent sur une faible proportion des
professionnels :
l’étude des jugements rendus pour mauvaise pratique médicale pendant 20 ans aux États-Unis, jugements enregistrés dans la National Practitionner Data Bank toutes spécialités confondues, indique que
2 % des médecins sont responsables de 50 % des dommages aux patients faisant l’objet de poursuites
(Levitt 2014) ;
une étude conduite en Australie à partir de 18 907 plaintes de patients déposées auprès du Défenseur
des droits et concernant l’ensemble des spécialités sur une période de 11 ans a montré que 3 % des médecins étaient responsables de 49 % des plaintes (Bismark 2013) ;
une étude conduite en France (Amalberti 2011) indique que 6,8 % des chirurgiens orthopédiques sont
à l’origine de 46,8 % des plaintes assurantielles et de 64 % des coûts d’indemnisation.
La littérature indique également que les professionnels qui rencontrent des problèmes dans leur formation
sont à plus haut risque de rencontrer des problèmes dans leur pratique ultérieure (Papadakis 2005 ; Wachter
2012). Ainsi, il peut être pertinent d’identifier des médecins qui auraient des difficultés et d’agir le plus tôt
possible par exemple via la formation ou la réorientation.
Problème de compétence des professionnels relevant de problématiques
organisationnelles
Les établissements de santé, pour ce qui concerne les secteurs d’hospitalisation complète, doivent assurer
la présence de professionnels 24 h/24, 7 j/7 et 365 j/an. Ils assurent la formation des professionnels et fonctionnent avec des professionnels en formation.
Pour ces raisons, il leur est difficile de se situer toujours dans des conditions optimales au plan des compétences des professionnels assurant les prises en charge. Un certain nombre de situations non optimales
sont décrites dans la littérature. Plusieurs de ces situations sont exposées dans cette section sans toutefois
prétendre à l’exhaustivité.
L’existence de périodes à risque
Les établissements de santé, comme toute entreprise fonctionnant en continu, ne peuvent maintenir le
même niveau de compétence qualitativement et quantitativement de façon permanente. Ainsi la disponibilité
des compétences varie en fonction des périodes.
Plusieurs études documentent l’existence de moins bons résultats (mortalité, réadmissions, complications
chirurgicales, survie après arrêt cardiaque, erreurs) la nuit et le week-end (Bell 2001 ; Wachter 2012).
Des solutions potentielles sont identifiées :
• traitement de certains patients dans des centres spécialisés avec davantage d’effectifs (ex. unités neurovasculaires pour les AVC) ;
• télémédecine pour certaines disciplines (imagerie) ;
• renforcement des effectifs et supervision des professionnels en formation ;
• fixation de ratios de personnel par le régulateur.
Un article paru en 2013 dans le Journal of Hospital Administration complète et nuance ces résultats. Il rapporte les résultats d’une étude faite dans deux hôpitaux californiens où, du fait de la loi, les ratios de personnel sont identiques la semaine, la nuit et le week-end. Les résultats suggèrent qu’il y a dans ces établissements moins d’événements indésirables graves le week-end que la semaine, ceci s’expliquant par une activité plus faible et donc une charge moindre avec survenue de moins d’erreurs (Pedroja 2013).
D’autres périodes sont à risque. C’est ce qui est constaté à l’étranger pour ce qui concerne les changements
d’internes. Ce point sera traité dans la section consacrée aux questions relatives à la formation (cf. infra).
D’autres périodes pouvant poser problème sont parfois évoquées (vacances, congrès).
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Les problèmes liés à la formation des professionnels
La formation médicale pose un problème particulier du point de vue de la compétence. La formation des
professionnels de santé comporte des apprentissages théoriques et des apprentissages pratiques. La pratique des soins de santé s’apprend nécessairement et majoritairement sur le terrain. Les limites de cette
approche sont importantes pour plusieurs raisons :
• l’acquisition de la pratique s’effectue souvent avec un processus considéré comme insuffisant pour des
gestes courants. Wachter apporte une explication à cette situation en indiquant que les superviseurs des
professionnels en formation privilégient le développement de l’autonomie de la personne en formation en
considérant qu’en médecine, on apprend en faisant. Ce mode de formation est appelé dans la littérature
anglo-saxonne « see one, do one, teach one » (voir une fois, faire une fois, enseigner une fois). Wachter
poursuit en indiquant que l’on reconnaît aujourd’hui cette approche comme éthiquement préoccupante et
comme une menace importante pour la sécurité des patients (Wachter 2012) ;
• l’apprentissage d’une technique s’accompagne d’une progression de la performance avec l’expérience,
plus ou moins importante selon la technique ;
• il est identifié en médecine une tension entre l’impératif d’apporter les meilleurs soins au patient et celui
d’apporter une expérience aux professionnels en formation. En effet, même avec supervision et précaution, les premières fois qu’un professionnel en formation réalise un acte, il sera en règle générale moins
bien exécuté que par un professionnel expérimenté (Gawande 2003).
Le renforcement de la formation et la supervision permettent d’agir en partie sur ce problème. On constate
une évolution de la culture depuis quelques décennies avec un renforcement de la séniorisation par exemple
lors des gardes permettant d’apporter un encadrement plus important aux professionnels en formation
(Wachter 2012).
La simulation en santé est également une réponse. Elle permet aux professionnels formés de progresser
dans leur courbe d’apprentissage sans dommage pour les patients. C’est la raison pour laquelle elle se
développe dans le monde de la santé (Wachter 2012) et que la HAS la promeut dans le cadre du pro5
gramme national pour la sécurité du patient .
Un autre problème à signaler en lien avec la formation est la question des changements d’internes. Le phénomène est appelé « July effect » aux États-Unis et « August killing season » au Royaume-Uni (Wachter
2012). Une revue systématique publiée en 2011 a étudié 39 études en langue anglaise (Young 2011). Parmi
ces études, des études de bonne qualité ont montré que les changements d’internes s’accompagnaient
d’une augmentation de la mortalité et d’une augmentation des durées de séjour. Les causes précises ne
sont pas parfaitement établies mais l’on considère que les changements d’internes provoquent à la fois une
baisse de l’expérience clinique des médecins et la baisse du nombre de médecins familiers avec
l’établissement. Une étude a notamment montré que les événements indésirables survenaient à la même
fréquence pour des médecins en formation de différentes anciennetés mais qui étaient tous nouveaux dans
l’établissement. Des solutions sont identifiées : l’amélioration de la supervision, la limitation de la charge de
travail les premières semaines et l’échelonnement des changements sont susceptibles d’apporter des solutions à ce phénomène.
Le recours à l’intérim
Le recours à l’intérim médical notamment dans les établissements de santé publics s’est fortement développé depuis le début des années 2000. Un rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas) en
2003 (Inspection générale des affaires sociales 2003) puis le rapport parlementaire Véran en décembre
2013 (Véran 2013) font état du développement de ce phénomène. Ce développement touche principalement
les spécialités liées à l’urgence et/ou pour lesquelles l’attractivité de l’hôpital public est insuffisante (médecine d’urgence, anesthésie-réanimation, radiologie, gynéco-obstétrique, pédiatrie).
Ces deux rapports mettent en exergue non seulement les problèmes de coût liés à ce recours mais également des problèmes de qualité. Ainsi le rapport Véran indique : « La qualité et la sécurité des soins posent
régulièrement question. Parfois, en raison des compétences professionnelles des médecins, mais le plus
souvent du fait que les missions temporaires ne favorisent pas l’implication dans le projet médical
d’établissement, ni la connaissance des procédures, la maîtrise des logiciels informatiques, ou le suivi au
long cours des malades. La seule condition requise par les établissements, qui se trouve être la seule infor5
Simulation en santé, site HAS : http://www.has-sante.fr/portail/jcms/c_930641/fr/simulation-en-sante
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Service développement de la certification I 12
mation rendue disponible par les sociétés prestataires, est l’inscription à l’ordre des médecins des candidats. »
Le « glissement de tâches »
Le « glissement de tâches » est un acte réalisé par un professionnel qui n’en a pas la compétence réglementaire. Il correspond au plan juridique à une situation d’exercice illégal de la médecine. Il entre dans le
cadre des problèmes organisationnels liés aux compétences. Il répond souvent à des contraintes organisationnelles pour lesquelles le glissement de tâches a constitué une « solution ».
Cette problématique renvoie à une question systémique. En effet, il existe de plus en plus une tension sur
les ressources qualifiées qui favorise le glissement de tâches. Cette tension s’explique par un écart entre
une demande de santé grandissante (augmentation des possibilités thérapeutiques, développement des
maladies chroniques, évolutions démographiques) et la disponibilité des professionnels.
À l’étranger, ce phénomène a conduit à l’émergence de nouvelles organisations fondées sur une organisation du travail en équipe permettant, de façon maîtrisée, de déléguer des tâches et de redistribuer du temps
médical sur des tâches à plus haute valeur ajoutée. De nombreuses expériences ont notamment émergé
dans le cadre de la stratégie Triple Aim de l’Institute for Healthcare Improvement (IHI) avec un impact important à la fois sur la qualité et le coût des soins (Bisognano 2012). Dans ces expériences, la prise en charge
des patients est effectuée par une équipe pluriprofessionnelle dans laquelle chaque membre réalise les
tâches pour lesquelles il a la plus grande valeur ajoutée et délègue les tâches pouvant être effectuées par
d’autres professionnels.
Ces évolutions suscitent également un important intérêt en France. Ainsi plusieurs rapports officiels se sont
succédé (Centre de recherche, d’études et de documentation en économie de la santé 2003 ; Berland 2003 ;
Berland 2005 ; Berland 2006 ; Hénart 2011) identifiant l’intérêt d’une réflexion et d’une action sur les compétences et les métiers de la santé pour améliorer la réponse à la demande de santé. Ces réflexions ont conduit à mettre en place des expérimentations de protocoles de coopération entre professionnels de santé
dans un cadre légal apporté par l’article 51 de la loi HPST du 21 juillet 2009. Ce dispositif permet à titre
dérogatoire, et à l’initiative des professionnels sur le terrain, des transferts d’actes ou d’activités de soins et
des réorganisations des modes d’intervention auprès des patients. Elles ont également conduit à la discussion de l’opportunité de créer des métiers en santé de niveau intermédiaire dont certains sont envisagés
dans le projet de loi santé en cours de discussion au Parlement. Ainsi apparaissent des modalités
6
d’organisation des prises en charge permettant d’améliorer l’efficacité et de diminuer les coûts. Ces évolutions permettent de transférer des compétences de façon maîtrisée plutôt que de se trouver dans des situations de « glissement de tâches ».
Une interaction entre la compétence individuelle et collective7
Les sections précédentes ont présenté les problèmes de compétence individuelle « isolés » d’une part et les
problèmes de compétence relevant de problématiques organisationnelles. Il importe de signaler l’interaction
entre ces deux niveaux.
•
La compétence individuelle se développe au sein de collectifs formateurs :
en santé, la compétence individuelle s’acquiert dans un cadre collectif avec un apprentissage des professionnels de santé qui s’effectue en grande partie sur le terrain. Plusieurs mécanismes conduisent à la
professionnalisation : compagnonnage, tutorat, appui de l’encadrement de proximité, mutualisation des
pratiques professionnelles, retours d’expérience (Le Boterf 2005) ;
l’évaluation des compétences des professionnels à l’issue de la formation initiale, par exemple celle
réalisée par les collèges de chirurgie, inclut des critères relatifs à la réalisation de stages dans les services reconnus comme formateurs (Matillon 2006).
6
« Une base de preuves s’est développée suggérant que dans certains domaines cliniques des tâches jusqu’à présent réalisées par le
médecin peuvent être entreprises avec succès par l’infirmière. Les études vont toutes dans le sens d’une extension du rôle des infirmières avec un niveau identique d’efficacité et de sécurité mais avec un niveau de satisfaction supérieur » (CREDES 2003).
7
Compétence collective : la compétence collective est une résultante des relations de coopération entre professionnels. Elle prend en
compte la nécessité de compétences individuelles. Elle ne résulte pas de leur simple addition mais de leur coopération (Le Boterf
2010).
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 13
•
8
Il est parfois difficile de distinguer entre problème de compétence individuelle et collective du fait de leur
interdépendance. En effet, la compétence collective dépend de la compétence individuelle des membres
qui composent une équipe ; il apparaît aussi que la compétence individuelle repose sur la capacité à
9
s’articuler avec le collectif et que l’on peut de moins en moins être compétent tout seul (Le Boterf 2010).
•
•
Des cadres de fonctionnement intégrant ce lien entre la compétence individuelle et collective intéressent
de plus en plus le domaine de la santé :
c’est le cas de toutes les approches de fonctionnement en équipe que la HAS développe depuis plusieurs années ;
c’est le cas de modèles de type High Reliability Organizations (HRO) - (The Health Foundation 2011)
ou des learning organisations (Ratnapalan 2014).
Il n’a pas été réalisé, dans le cadre de ce travail, d’étude plus approfondie sur cette question constituant un
sujet en soi et faisant l’objet d’une abondante littérature.
2.
Les systèmes visant le management des
compétences des professionnels de santé à
l’international
2.1
Systèmes internes aux établissements
Le management des problèmes de compétence des professionnels de santé
La nécessité d’un leadership pour assurer le management des compétences médicales
Lucian Leape, un des leaders du mouvement international sur la sécurité du patient, constate que l’on tolère
des mauvais professionnels et que cela constitue un problème de système (Wachter 2012). Un certain
nombre de freins notamment culturels peuvent exister pour prendre en compte les problèmes de compétence individuelle dans les établissements de santé. Wachter cite plusieurs facteurs notamment la réticence
à sanctionner des pairs, le manque d’habitude des médecins en situation de management à faire une mise
au point avec un de leurs collègues, la crainte relative aux conséquences juridiques d’une telle mise au
point. Lucian Leape considère que des standards doivent être développés et que leur non-respect doit générer des conséquences et qu’il s’agit d’une condition sine qua none pour réellement progresser.
La mise en place ou le développement d’un management des problèmes de compétence nécessite un important leadership médical et le développement d’une culture dans l’institution et plus largement dans le
domaine de la santé.
8
Par exemple, dans l’affaire de l’infirmerie Royale de Bristol en Angleterre à la fin des années 1980 : l’étude de données de chirurgie
cardiaque pédiatrique a montré une mortalité double de celle constatée en Angleterre ; le rapport d’enquête, « Learning from Bristol »,
mentionnait que ce drame n’était pas lié à des mauvais professionnels mais à des comportements inappropriés aux situations, des
problèmes de communication, de culture, de travail d’équipe et de leadership (Maisonneuve 2004).
9
Le Boterf indique que l’on peut de moins en moins être compétent tout seul et que la qualité et la continuité d’un parcours de patient
dépendent du lien de coopération entre les intervenants. L’existence de cette coopération suppose de savoir coopérer, pouvoir coopérer, vouloir coopérer. Il s’agit pour le management de réunir un certain nombre de conditions pour maximiser la probabilité que les
acteurs coopèrent (on ne peut pas forcer les acteurs à coopérer), par exemple : règles de fonctionnement, formation des responsables,
organisation du travail collectif, etc. (Le Boterf 2010).
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 14
La culture juste (« just culture »)
La littérature sur la sécurité a mis l’accent sur l’erreur humaine, indissociable du fonctionnement humain.
L’erreur humaine surviendra quoi qu’il arrive. Le système doit s’en prémunir en mettant en place des barrières adaptées. Afin de permettre au système de progresser, une culture de non-sanction est mise en place
pour favoriser la déclaration des événements et des erreurs.
Toutefois, lors de l’analyse des événements indésirables, peuvent être identifiées des causes relevant de
l’action d’un professionnel pour lesquelles la non-sanction n’est pas toujours l’approche la plus adéquate. La
nécessité de définir une attitude adaptée vis-à-vis de ces causes a conduit James Reason, expert en sécuri10
té et en facteurs humains, à introduire le concept de culture juste (just culture ) en remplacement de la
culture de non-sanction. Dans la culture juste, une ligne est tracée entre les comportements acceptables et
inacceptables. Certaines actions (comportements à risque, comportements négligents) sont répréhensibles
de même bien entendu que les actions malveillantes ou l’abus de substance (Reason 1997). Concernant les
problèmes de compétence n’entrant pas dans les cas ci-dessus et pour lesquels il est délicat de définir une
conduite à tenir, ils peuvent être analysés en étudiant comment auraient agi plusieurs autres professionnels
dans les mêmes circonstances.
Dans cette perspective, plusieurs auteurs ont proposé des outils permettant d’analyser les situations et de
déterminer l’attitude à avoir vis-à-vis du professionnel (Marx 2001 ; NPSA 2003 ; Leonard 2010 ; Wachter
2012). L’algorithme de Frankel (Leonard 2010 ; Wachter 2012) reproduit en annexe 2 est un exemple de
processus à utiliser pour analyser une situation et pour déterminer la conduite à tenir vis-à-vis du professionnel dans le cadre d’une culture juste.
La prise en compte des comportements perturbateurs
Dans le même esprit, plusieurs auteurs proposent des processus pour manager les comportements perturbateurs. Ainsi, Hickson (Hickson 2007), spécialiste de cette question, a développé une méthode pour identifier et gérer les comportements perturbateurs, la « disruptive behaviors pyramid ». Cette pyramide propose
une intervention graduée allant de la discussion informelle à la sanction disciplinaire en fonction de la réponse du professionnel. Dans l’expérience de Hickson, les comportements des professionnels s’améliorent
avec ce type d’intervention.
Les mécanismes intrahospitaliers de type credentialing et privileging
Le principe
Certains pays anglo-saxons, notamment les États-Unis et l’Australie, ont mis en place de façon très ancienne des mécanismes visant à s’assurer de la compétence des professionnels qui exercent dans les établissements de santé :
•
•
le credentialing : évaluation régulière des certificats, de l’expérience et des compétences des cliniciens.
C’est un processus interne à l’établissement réalisé par des pairs (ACHS 2006) ;
le privileging : autorisation accordée par l’autorité compétente (par exemple la gouvernance) à un
praticien pour délivrer des soins spécifiques, des traitements ou des services bien définis dans
l’organisation en se fondant sur les critères suivants : formation, qualification, expérience, compétence,
état de santé (Joint Commission 2010).
e
On peut situer la mise en place de ces mécanismes au milieu du XX siècle aux États-Unis (Shorr 2013).
Ces processus réalisés lors du recrutement sont ensuite renouvelés à périodicité définie (recredentialing et
reprivileging), par exemple tous les 3 ans aux États-Unis, et en intervenant, en tant que de besoin, si une
situation nouvelle apparaît, comme la survenue d’un événement indésirable (processus continu).
Ce dispositif s’adresse aux praticiens dits indépendants, c’est-à-dire toute personne autorisée par la loi et
par l’organisation à délivrer des soins sans supervision. Il s’agit du « personnel médical » : tous les méde-
10
Reason définit la culture juste comme un climat de confiance dans lequel les personnes sont encouragées et même récompensées
pour fournir des informations essentielles pour la sécurité mais dans lequel il est également clair qu’une ligne doit être tracée entre les
comportements acceptables et inacceptables. Un système de reporting efficace est dépendant de la manière avec laquelle une organisation manie la sanction. Une culture de non-sanction n’est ni toujours possible ni toujours souhaitable. Dans un environnement avec
une culture juste, la ligne de la responsabilité individuelle est plus clairement établie.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 15
cins, dentistes et autres professionnels de santé qui dispensent sans supervision à des patients des soins
préventifs, curatifs, restaurateurs, chirurgicaux, rééducatifs ou tout autre service médical ou dentaire ou bien
qui interprètent des examens des patients, tels que les personnels des services d’anatomie et de cytologie
pathologiques, de radiologie ou des laboratoires. Ces personnes sont les principaux responsables des soins
aux patients et de leurs résultats.
L’établissement assume un haut niveau de responsabilité en garantissant que ces professionnels disposent
des compétences nécessaires pour dispenser des soins et des traitements à la fois sécurisés et efficaces.
Forster au Canada (Forster 2011) identifie cinq intérêts principaux : identification précoce de médecins ayant
des difficultés, accroissement de la capacité à identifier des problèmes de qualité et à mettre en place des
améliorations et incitation des médecins à s’impliquer dans les démarches d’amélioration, facilitation de
l’action de la direction et des leaders médicaux pour agir sur les médecins qui de façon répétée posent
problème, protection contre les poursuites de la part des praticiens sanctionnés, amélioration de la confiance
du public dans l’institution.
Ce système est considéré comme essentiel dans ces pays pour assurer la qualité et la sécurité des soins.
Les dispositifs d’accréditation américain (Joint Commission 2007) et australien (Australian Commission on
Safety and Quality in Health Care 2012) en font une exigence.
Une mise en œuvre effective parfois complexe
Plusieurs articles ainsi que de la littérature grise renseignent sur les problèmes soulevés par la mise en
œuvre effective du credentialing/privileging et sont importants à considérer dans la réflexion sur les évolutions à proposer en France.
•
•
•
•
•
•
11
La complexité du dispositif et sa lourdeur : de nombreux articles (Forster 2011) ou informations conte11
nues dans les sites Internet font part de la complexité et de la charge pour mettre en œuvre ce dispositif. C’est pourquoi le dispositif requiert pour fonctionner des ressources substantielles (Forster 2011). La
consultation de plusieurs sites Internet témoigne de l’existence d’une offre de service destinée à prendre
en charge les obligations de credentialing des établissements en assurant le recueil, la vérification de
12,13
l’information et la tenue des dossiers des professionnels
.
La difficulté à disposer des données : le credentialing et le privileging initiaux reposent sur une information externe à l’établissement dont la recherche s’avère souvent difficile. Le recredentialing et le reprivileging nécessitent de rassembler une information sur la performance et sur les comportements des
professionnels qui n’est pas toujours aisée à recueillir (Forster 2011).
La difficulté à traiter certaines situations : Shorr donne plusieurs exemples. La pression économique
peut conduire à tolérer certaines situations quand des professionnels dont la compétence pose question
génèrent un important revenu à l’institution. De même, certaines situations peuvent ne pas être traitées
quand elles nécessitent d’entrer dans un conflit ou si sont présents d’importants jeux de pouvoir. En effet, il peut être constaté des conflits de priorité dans l’allocation du temps des dirigeants entre la résolution de problèmes de compétence et les autres contraintes comme la gestion économique et budgétaire
(Shorr 2013).
La difficulté à limiter le périmètre de pratique dans les petits établissements : Kendel (Alberta Health
Services 2012) fait part sur le champ de l’anatomie pathologique des problèmes de faisabilité pour les
petits établissements de restreindre le périmètre de pratique des professionnels compte tenu des besoins à couvrir avec un faible nombre de professionnels.
La responsabilité juridique : l’obligation de credentialing et de privileging entraîne une responsabilité
juridique des établissements qui peuvent être poursuivis en cas de sinistre au motif de « credentialing
14
négligent » (Pradarelli 2015).
La préservation de la confidentialité des informations : le besoin d’établir que le credentialing/privileging
n’a pas été « négligent » (cf. point précédent) crée le risque de conduire des établissements à fournir les
kevinmd.com 2015 ; medicalbillersandcoders.com 2015 ; amednews.com 2015
12
US department of Health and Human services, Credentialing and Privileging of Health Center Practitioners. BPHC Policy Information
Notice 2001-16. Dernière révision le 20/11/2006 http://bphc.hrsa.gov/programrequirements/policies/pin200116.html Consulté le
31/8/2015.
13
Medigain. http://www.medigain.com/physician-credentialing. Consulté le 23/6/2015.
14
Medical staff credentialing: Eight strategies for safer physician and provider privileging. Vantage Point 2009;(3).
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 16
informations des revues par les pairs. Cela peut s’avérer contradictoire avec le développement d’une
15
culture de sécurité et la participation à des activités volontaires d’évaluation ou de gestion des risques .
Plusieurs auteurs considèrent même que, compte tenu de son caractère lourd et hétérogène, des difficultés
d’accès à l’information, le processus de credentialing/privileging devrait évoluer avec une supervision du
16
processus (Shorr 2013), une gestion centralisée dans une base de données (Ducharme 2012), ce d’autant
que des registres commencent à apparaître.
Les conditions de réussite
La revue systématique de la littérature d’octobre 2011 sur le credentialing (ASERNIP 2011 ; Gurgacz 2012)
indique quatre principes clés pour la mise en place d’un dispositif de credentialing : la définition claire des
responsabilités et des structures de management du dispositif, des standards définissant comment conduire
le processus, l’inscription dans une culture d’amélioration de la qualité dans l’établissement, l’évaluation des
résultats du processus.
Les éléments relatifs à l’impact de ces mécanismes
Les bases de données interrogées identifient peu d’études sur le sujet. La principale étude est la revue
systématique de la littérature australienne citée ci-dessus (ASERNIP 2011 ; Gurgacz 2012) ; elle n’a retrouvé aucun élément attestant d’un lien entre le dispositif d’une part et la qualité et la sécurité des soins d’autre
part. Les auteurs de cette revue estiment qu’il est difficile de mettre en évidence un lien compte tenu du
nombre de facteurs qui affectent la relation mais identifient cependant l’intérêt de réaliser des recherches sur
le sujet.
Exigences vis-vis des établissements relatives au management et à
l’évaluation des compétences dans les dispositifs d’accréditation des
établissements à l’international
L’accréditation des établissements de santé (certification en France), sur ce domaine, a pour objectif
d’évaluer que les systèmes et processus permettant le développement et l’évaluation des compétences des
professionnels sont en place. L’étude de trois manuels a été réalisée : manuel de la Joint Commission (JC),
d’Agrément Canada, de l’Australian Council on Healthcare Standards (ACHS). Les tableaux 1 à 3 figurant en
annexe 3 reproduisent les exigences présentes dans ces trois manuels.
En synthèse
• Les trois manuels comportent des exigences relatives au management des compétences des professionnels exerçant dans les établissements. Ces exigences sont présentes dans des parties variables selon
les manuels du fait de leur différence d’architecture :
Manuel
Section
Agrément Canada
Milieu de travail sain et sécuritaire
Australian Council on Healthcare
Standards
Performance et management des compétences
Joint Commission
Gouvernance, leadership et direction
Qualification et formation des professionnels
15
American medical news. Hospital can be sued for credentialing doctor with questionnable qualifications, Minnesota high court rules.
Octobre 2007 ; http://www.amednews.com/article/20071015/profession/310159964/4/. Consulté le 11/5/2015.
16
KevinMD.com. Johnson C., Hospital credentialing is one giant mess. 19/12/2014. Hospital credentialing is a giant mess.
http://www.kevinmd.com/blog/2014/12/hospital-credentialing-one-giant-mess.html Consulté le 23/3/2015.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 17
• Les thèmes abordés dans ces manuels sont les suivants :
Thème
Agrément
Canada
Identification des besoins en compétences au
plans qualititatif et quantitatif des secteurs
d’activité régulièrement mis à jour
+
Processus de recrutement et de fidélisation
Formation,
continu
développement
professionnel
ACHS
+
+
(credentialing)
+
+
+
+
Profils de poste
+
Évaluation des professionnels
+
Processus d’intégration des nouveaux membres
+
Joint
Commission
+
+
(credentialing)
+
+
Credentialing/privileging
+
+
Recredentialing/reprivileging
+
+
Rôles et responsabilités sur la qualité et la
sécurité et sur l’atteinte des standards de
l’accréditation
+
Formation aux techniques de réanimation
Exigences relatives
intérimaires
aux
prestataires
+
et
+
+
(credentialing)
Bien que la présentation des exigences soit différente du fait de l’hétérogénéité d’approche des trois manuels, une convergence forte existe dans le contenu avec, dans tous les cas, l’inscription dans une démarche d’amélioration, la recherche d’une réponse aux besoins, la mise en place de mécanismes structurés
et une logique de développement de la compétence des professionnels.
Le manuel canadien ne mentionne pas d’exigence de credentialing et privileging contrairement aux manuels
américain et australien du fait notamment d’une organisation différente de l’évaluation des médecins au
Canada avec un rôle plus affirmé des ordres professionnels. La compréhension fine de ce dispositif est
cependant difficile du fait d’une organisation par région et du peu de références disponibles sur le sujet.
2.2
Systèmes externes aux établissements
Les dispositifs professionnels d’évaluation de la compétence individuelle de
type revalidation, maintien de la compétence ou recertification
Plusieurs pays ont mis en place des mécanismes pour évaluer le maintien de la compétence des professionnels dans le temps. Plusieurs termes sont utilisés : revalidation en Grande-Bretagne, suivi des compétences médicales au Canada, maintien de la certification aux États-Unis.
L’objectif
Ces dispositifs visent à donner une garantie sur la compétence des professionnels, principalement des
médecins. Cela répond au besoin des patients de choisir un médecin et à celui des organisations de santé
de décider de les employer ou de les laisser intervenir dans leur structure.
La compétence est cependant difficile à appréhender. Elle correspond à une capacité à agir en situation.
Une première approche consiste à l’appréhender hors situation réelle : on pourra mesurer des savoirs, par
exemple avec des questions à choix multiples (QCM), et des savoir-faire avec des cas simulés. Mais il est
également important de pouvoir l’appréhender dans le fonctionnement réel. Elle est alors plus délicate à
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 18
mesurer et à distinguer de la performance. À compétence égale, la performance peut varier en fonction de
facteurs humains (fatigue, stress, etc.) ou d’obstacles pouvant être rencontrés qui empêchent que la compétence puisse pleinement être mise en œuvre (Béraud 1992).
Compte tenu de l’évolution rapide de la médecine, la reconnaissance initiale de la compétence n’est pas
suffisante. Il apparaît qu’être un bon professionnel, ce n’est pas seulement avoir été bien formé initialement,
c’est travailler pour devenir meilleur, c’est s’engager pour suivre les progrès médicaux et pour améliorer les
soins que l’on fournit. Ainsi, deux questions apparaissent-elles majeures : quel médecin est suffisamment
bon ? Quel médecin cherche à s’améliorer ? (Lee 2014).
Les mécanismes existants dans trois pays
La conduite d’une revue de la littérature ciblée sur ce sujet constituerait une étude en soi qui dépasse le
champ du présent travail. Il est fait état ici des résultats de l’étude réalisée sous le pilotage du
Pr Yves Matillon en 2006 (Matillon 2006).
Pays
Situation
Angleterre
Revalidation des médecins en exercice par le General Medical Council (GMC) (autorité
indépendante).
La revalidation repose sur la démonstration régulière, par tout médecin praticien, de sa
capacité à rester informé des données actuelles de la pratique médicale et à maintenir
sa compétence pour pratiquer la médecine. C’est une démarche permettant d’attester de
la capacité du médecin à pratiquer la médecine et in fine de l’autoriser à exercer son art.
Chaque médecin doit justifier de sa capacité sur sept points :
bonne pratique professionnelle ;
relations avec le patient ;
travail avec les collègues ;
maintenir la bonne pratique ;
formation ;
santé ;
évaluation.
Ce dispositif était encore expérimental lors de la rédaction du rapport du
Pr Yves Matillon.
Canada
Création d’un modèle orienté vers l’amélioration de l’exercice professionnel (et non vers
le repérage des médecins déviants) par la fédération des ordres des médecins du
Canada en 1994.
Dispositif interne dans les hôpitaux pour identifier les anomalies de la pratique.
Identification des comportements extrêmes par les régies d’assurance maladie en
dehors des hôpitaux.
Au Québec, approche développée par le Collège des médecins du Québec : surveillance
par indicateurs, visites d’inspection professionnelle (analyse de dossiers), entrevue orale
structurée (analyse approfondie de la pratique).
États-Unis
Certification volontaire de la compétence par les boards de spécialité. L’American Board
of Medical Specialities regroupe 24 boards dont l’American Board of Internal Medicine
(ABIM).
Système de maintien de la certification (MOC) depuis 1990 fondé sur :
autorisation d’exercice et avis du responsable hospitalier à propos de l’exercice
du professionnel dans l’établissement ;
test de connaissances en ligne ;
autoévaluation (apprentissage personnel) et amélioration de la performance basée sur la pratique.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 19
Dans les pays, où ils sont en place, ces mécanismes contribuent au management et au développement des
compétences de l’ensemble des professionnels et donc de ceux exerçant en établissement de santé.
Dans les pays où ils ne sont pas en place, il peut manquer aux établissements un référent extérieur pour
gérer des situations difficiles et expertiser la compétence d’un professionnel (Matillon 2006).
À côté de ces dispositifs intéressant les médecins, il existe aux États-Unis un dispositif pour les infirmiers qui
17
peut en être rapproché : le credentialing par l’American Nurses Credentialing Center . Ce dispositif a pour
objectif de promouvoir l’excellence en soins infirmiers sur la base du volontariat.
L’évaluation de l’impact
Il n’a pas été retrouvé de référence montrant un impact de ces mécanismes mais, comme cela a été noté
pour le credentialing, l’impact de ce type de mécanismes est nécessairement difficile à établir.
Ainsi, l’efficacité de ces dispositifs est-elle discutée. La mise en place de mécanismes intégrés aux soins
dans lesquels chaque professionnel recevrait un feed-back sur sa performance et sur la façon de l’améliorer
est une voie prometteuse vers laquelle le système de soins aux États-Unis semble se diriger (Lee 2014).
Les report cards
Certains pays ou États ont mis en place un système de diffusion publique d’information sur la performance
des professionnels appelé « report card ». Par exemple, l’État de New York a publié des résultats de mortalité en chirurgie cardiaque sur le pontage aorto-coronarien depuis 1991 et sur l’angioplastie depuis 2001 avec
résultats comparatifs de tous les praticiens. Cette approche est également utilisée aux Pays-Bas, en Nouvelle-Zélande et en Australie. Elle fait l’objet de nombreux débats. Il n’existe pas aujourd’hui de preuve formelle de son impact sur l’amélioration (Healy 2009).
Il n’a pas été procédé à une étude de la littérature spécifique sur cette question qui n’est pas au cœur du
présent travail.
Les certifications d’équipe : l’exemple des Pays-Bas18
19
Le système de « visitation » néerlandais coordonné par le CBO (Institut néerlandais pour l’amélioration de
la qualité en santé) repose sur les sociétés médicales de spécialité qui organisent les visites des équipes de
leur spécialité. Ce système est volontaire mais des inspections auraient été déclenchées s’il n’y avait pas eu
d’adhésion à ce système.
Sur la base d’un manuel générique et de déclinaison d’outils d’évaluation par spécialité, les équipes
s’autoévaluent et reçoivent une visite d’une journée par les pairs de la spécialité tous les 5 ans.
La visite permet d’étudier :
•
•
•
l’organisation qualité et les indicateurs de résultats ;
« l’orientation patient » de l’équipe par l’étude des questionnaires de satisfaction et des plaintes ;
les compétences professionnelles de l’équipe et des professionnels qui la composent.
L’évaluation est consignée dans un rapport remis au service visité, à la hiérarchie de l’hôpital et à
l’inspection si les recommandations d’amélioration ne sont pas suivies d’effet.
17
American Nurses Credentialing Center (ANCC) http://www.nursecredentialing.org/ Consulté le 19/6/2015.
18
Jean Bacou, Philippe Chevalier et Bruno Lucet, compte rendu de la visite HAS au CBO le 18 février 2015. Non publié.
19
Centraal Begeleidings Orgaan voor de intercollegiale toetsing (CBO).
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 20
3.
La situation française sur l’évaluation
compétences des professionnels de santé
3.1
des
Une politique nationale structurée autour de l’évaluation
des pratiques professionnelles et du développement
professionnel continu
La question de la compétence des professionnels de santé est une préoccupation relativement ancienne en
France.
•
•
Dès la fin des années 1980 et au cours des années 1990 et 2000, à l’instar de nombreux pays (Horsley
2010), plusieurs textes législatifs et réglementaires ont mis en place en France un dispositif d’évaluation
des pratiques professionnelles (EPP), de formation continue, puis, plus récemment, de développement
professionnel continu (DPC). Il n’est pas dans l’objet de ce travail de les présenter de nouveau. Toutefois, il est utile de rappeler que, de même si l’évaluation des pratiques professionnelles ne consiste pas
en une évaluation des compétences, son instauration a permis de lancer une réelle dynamique
d’amélioration. Les démarches d’EPP en établissement de santé coordonnées par les CME et faisant intervenir des médecins experts extérieurs à l’établissement (MEE) permettaient notamment, à partir d’une
approche collective, de s’intéresser aux démarches individuelles des professionnels.
La loi du 4 mars 2002 a donné l’obligation aux ordres professionnels de veiller à la compétence de leurs
membres.
« L'ordre des médecins, celui des chirurgiens-dentistes et celui des sagesfemmes veillent au maintien des principes de moralité, de probité, de compétence et de dévouement indispensables à l'exercice de la médecine, de l'art dentaire, ou de la profession de sage-femme, et à l'observation, par tous leurs
membres, des devoirs professionnels, ainsi que des règles édictées par le code
de déontologie prévu à l'article L. 4127-1. »
•
La loi du 13 août 2004 a mis en place le dispositif volontaire d’accréditation de la pratique médicale pour
les spécialités dites à risque dans le contexte d’une crise de l’assurance responsabilité civile professionnelle.
Néanmoins l’évaluation de la compétence des professionnels de santé a été considérée comme insuffisamment développée en France par les ministres de la Santé successifs (cf. infra), l’évaluation des pratiques ne
représentant pas réellement un dispositif d’évaluation des compétences.
20
Les résultats de la recherche européenne DUQuE ont confirmé plus tard cette perception. Les données de
l’enquête de perception conduite auprès des directeurs qualité d’établissements de santé dans le cadre de
ce projet indiquaient que l’évaluation des compétences était la dimension la plus faible parmi les dimen21
sions des systèmes de management de la qualité et de la sécurité en France.
20
Projet DUQuE (Deepening our understanding of quality improvement in Europe - Journée française du 16 mai 2014). http://www.hassante.fr/portail/jcms/c_1094277/fr/impact-le-projet-duque-deepening-our-understanding-of-quality-improvement-in-europe-rechercheeuropeenne?xtmc=&xtcr=1
21
Les dimensions du système de management de la qualité et de la sécurité des soins retenues pour l’étude étaient : le suivi de la
qualité par la gouvernance de l’ES, la formation des professionnels, la politique de maîtrise du risque infectieux, la politique relative à la
prise en charge médicamenteuse, l’évaluation des processus de soin, l’évaluation des compétences des professionnels, l’évaluation de
la satisfaction du patient et l’utilisation des données d’évaluation par la gouvernance.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 21
3.2
Les travaux sur l’évaluation des compétences pilotés par
le Pr Yves Matillon
En 2002 puis en 2005 plusieurs ministres ont confié au Pr Yves Matillon des missions successives sur les
modalités et conditions d’évaluation des compétences des professionnels de santé.
Ces travaux ont permis de définir la notion de compétence, d’analyser la situation française, d’étudier la
littérature internationale et d’en évaluer le cadre juridique. Ils ont comporté un travail avec les parties prenantes dans deux directions :
• avec les fédérations d’établissements et conférences pour étudier la doctrine d’action, identifier les conditions à réunir pour pouvoir mettre en place une évaluation des compétences des professionnels exerçant
en établissement de santé ;
• avec les collèges professionnels afin de construire des méthodes d’évaluation des compétences dans
une recherche de développement de mécanismes de régulation professionnelle de la compétence des
professionnels de santé.
Travail sur l’évaluation
établissement de santé
de
la
compétence
des
professionnels
en
Les principes généraux, éléments de doctrine et orientations suivantes ont été établis par le groupe de travail avec les fédérations et les conférences.
•
La nécessité d’une double régulation au niveau professionnel et au niveau organisationnel car la notion
de « compétence médicale » correspond à la compétence demandée à un médecin, dans une activité
donnée, dans un établissement donné :
Mode de régulation
Structures
Rôle
Régulation professionnelle
« Boards de spécialités » de
la discipline
Délivrent un agrément d’exercice en fonction
du parcours académique et professionnel
accompli par le praticien.
Contractualisation avec
l’établissement
« Boards médicaux »
hospitaliers
Délivrent une autorisation d’exercer dans
l’établissement sous réserve de critères de
performance clinique contractualisés avec le
praticien.
•
L’évaluation des compétences ne doit pas basculer dans la gestion de « l’insuffisance médicale », mais
doit apporter une réelle valeur ajoutée aux médecins. Ce dispositif doit permettre de repérer
le « niveau » du praticien, permettant ainsi de lui faire des offres et de montrer l’intérêt du dispositif.
Des questions à résoudre pour permettre de mettre en place l’évaluation des compétences en établissement
de santé ont été identifiées :
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 22
Sujet
Problématique
Gestion des médecins
par les établissements
Le directeur d’établissement privé est lié avec le praticien par un contrat.
Dans quelle mesure est-il en capacité de vérifier les compétences
professionnelles ?
En établissement public, des articulations sont à prévoir avec le centre
national de gestion. Quelles articulations ? Pour quelle gestion au quotidien ?
Rôle des acteurs
susceptibles de gérer la
compétence des
professionnels
Nécessité de définir les rôles respectifs de l’Université, de l’ordre des
médecins et des collèges professionnels.
Nécessité d’harmoniser le système de qualification.
Clarification des
questions de
responsabilité juridique
Processus
opérationnels pour agir
en cas de problème de
compétence d’un
professionnel
Rôle des CME
Dans quelle mesure les établissements peuvent-ils être mis en cause parce
qu’ils ont laissé un médecin « dangereux » exercer ?
Quelle est la part de responsabilité de chaque acteur au sein des
établissements et quelles modalités de régulation ad hoc mettre en place d’un
point de vue juridique ?
Dans quelle mesure les établissements peuvent-ils développer des systèmes
de signalement pour objectiver l’activité (ou la sous-activité) de certains
praticiens et assurer les échanges avec le conseil de l’ordre en cas de
dysfonctionnement grave ?
Aujourd’hui une « voie » est à créer qui permette aux établissements
d’interpeller l’ordre des médecins pour connaître la compétence de leurs
praticiens ou pour signaler et faire instruire des comportements médicaux
perçus comme problématiques, voire dangereux pour la sécurité des patients.
Le rôle des CME pourrait être renforcé. Leur rôle pourrait être élargi à
l’évaluation et au suivi des compétences des médecins relevant de leurs
établissements comme c’est le cas dans les autres pays. C’est le niveau
approprié pour connaître la réalité des situations concrètes, mais il est aussi
possible de considérer qu’il est préférable de « sortir » le problème de
l’établissement pour pouvoir porter un jugement en toute sérénité sur les
praticiens qui posent des problèmes dans l’établissement en envisageant par
exemple des commissions interrégionales de représentants de CME.
Ainsi, en résumé, pour mettre en place une évaluation des professionnels en établissement, plusieurs conditions préalables ont été identifiées :
• le recensement des acteurs de l’évaluation de la compétence médicale (collèges/CME/établissements de
santé/structure de gestion des carrières/ordres professionnels) et la mise en cohérence de leurs actions ;
• la définition des lieux et circuits de suivi de l’évaluation de la compétence médicale ;
• la validation professionnelle de la compétence type certification comme un préalable à tout dispositif de
contractualisation individuel avec l’établissement. Un système de veille et des modalités d’action lorsqu’un praticien est en difficulté sont également à définir ;
• la définition du rôle de la CME dans l’organisation et le suivi de l’évaluation de la compétence médicale
est à définir.
Travail avec les collèges professionnels
La mission « Évaluation des compétences professionnelles des métiers de la santé » a conduit un important
travail avec les collèges professionnels, notamment avec la Fédération des collèges de chirurgie, le Collège
des anesthésistes-réanimateurs, le Collège des généralistes enseignants, puis avec le Conseil professionnel
de la radiologie médicale.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 23
L’étude du rôle des collèges dans l’évaluation des compétences
Le rapport de la mission (Matillon 2006) souligne le rôle actuel et potentiellement futur des collèges dans
l’évaluation de la compétence des médecins et met en exergue plusieurs points :
• les collèges sont de fait positionnés à l’interface entre le 3e cycle des études médicales et la pratique
professionnelle ;
• plusieurs collèges ont élaboré des critères et méthodes d’évaluation des compétences pour décider de
l’admission d’un membre. Le rapport indique : « Ces critères sont donc un premier palier de “références
métiers” soulignant les “exigences” pour exercer une chirurgie de qualité en début d’exercice. Ils “qualifient”, “certifient” la compétence d’un jeune chirurgien.» ;
• la compétence est évaluée par un jury et s’appuie pour la plupart des collèges de chirurgie sur :
épreuve orale clinique,
appréciation du carnet de stage,
évaluation du carnet opératoire,
présence aux enseignements théoriques obligatoires,
vérification des stages nécessaires à la formation pratique dans des services reconnus comme formateurs par le collège de spécialité,
publications scientifiques ;
• le système de reconnaissance professionnelle par les collèges n’est pas, à ce jour, obligatoire pour exercer la spécialité.
La problématique de la revalidation/recertification
Le rapport indique que :
• « un seul collège évoque aujourd’hui sans ambiguïté une procédure de revalidation de ses membres,
sous forme d’analyse de l’activité du chirurgien à superviser tous les 3 ans » ;
• cette revalidation, « véritable brevet d’exercice délivré à des chirurgiens pour réaliser certains types
d’interventions », est à rapprocher des propositions faites dès 2003 dans le rapport sur la chirurgie française (Domergue 2003) ;
• cette revalidation/recertification reste complexe à mettre en œuvre ;
• elle nécessite une harmonisation des critères initiaux de qualification et d’autorisation d’exercice permettant d’élaborer et de légitimer « un référentiel national standard pour chaque spécialité » (Académie de
médecine 2005).
La construction de référentiels métiers et compétences dans plusieurs spécialités
La mission Matillon a travaillé avec les collèges pour établir des référentiels métiers et compétences. Le
premier référentiel établi avec la Fédération nationale des spécialités chirurgicales a été publié en décembre
2007. Son préambule précise :
• « À l’heure de la mise en place de l’évaluation des professionnels de santé, la définition des compétences apparaît comme un préalable indispensable. […]
• La démarche d’élaboration de référentiels métiers et compétences engagée par la Fédération des collèges de spécialités chirurgicales en collaboration avec la mission “Évaluation des compétences professionnelles des métiers de la santé” présente un intérêt national. […]
• De nombreux enjeux de sécurité et de qualité des soins d’une part et de développements professionnels
d’autre part guident cette démarche d’évaluation des compétences médicales initiée par ce travail précurseur. […]
• L’élaboration de référentiels métiers et compétences représente le socle d’un futur dispositif d’évaluation
des compétences médicales.
• (Les) référentiels […] :
prennent comme point de départ et mettent en évidence les principales situations de soins que doit
savoir gérer un chirurgien, non seulement au moment de l’intervention sur le bloc opératoire, mais
dans les phases amont et aval de l’intervention chirurgicale proprement dite ;
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 24
identifient les principales “ressources” (connaissances scientifiques, gestes chirurgicaux, savoir-faire
relationnels, raisonnement clinique…) que doit posséder et savoir mobiliser le chirurgien dans les diverses situations de soins qui se présenteront. Deux types de ressources ont été distingués :
-
les ressources spécifiques à la spécialité concernée (urologie, orthopédie, obstétrique, etc.),
les ressources communes à toutes les spécialités chirurgicales. »
D’autres référentiels ont été construits avec la mission. Les référentiels suivants ont été identifiés :
• Référentiel métier et compétences du médecin radiologue (octobre 2010) ;
• Référentiel métier et compétences du chirurgien-dentiste (octobre 2010) ;
• Référentiel métier et compétences des médecins généralistes, sages-femmes et gynécologuesobstétriciens (décembre 2010).
3.3
L’expérience d’UNICANCER22,23
La section précédente a fait état de la difficulté de mettre en place en France des mécanismes d’évaluation
des compétences des médecins dans les établissements de santé. UNICANCER, fédération des centres de
lutte contre le cancer, a mis en place un dispositif en 2006 dans le cadre de sa convention collective (Fédération nationale des centres de lutte contre le cancer 2010).
L’évaluation initiale des compétences d’un médecin s’effectue au moment de son recrutement par concours.
La qualification, les titres, les publications, l’expérience sont notamment étudiés.
En 2000, une expérimentation a été menée sur un mécanisme d’évaluation individuelle périodique. Cette
expérimentation a été généralisée en 2006 dans le cadre de l’évolution de la convention collective (Fédération nationale des centres de lutte contre le cancer 2010). Le dispositif repose sur la réalisation d’un entretien annuel d’appréciation conduit par le médecin responsable du secteur d’activité. Un mécanisme
d’intéressement est prévu avec attribution d’une part variable additionnelle (PVA) de rémunération en fonction de cette appréciation.
Après signature de la convention, la mise en place des entretiens d’appréciation s’est faite sous la responsabilité des centres. Des résistances initiales ont été constatées et apparaissent attribuables aux causes
suivantes : ce n’était pas dans la culture, les médecins n’y voyaient pas d’intérêt, des craintes étaient émises
sur le risque de subjectivité de l’évaluation. Il est apparu l’importance de mettre en avant l’intérêt pour les
médecins : l’entretien d’appréciation permet de faire progresser l’ensemble des professionnels, permet
l’identification de pistes d’amélioration, offre la possibilité de valorisation de l’expérience, permet une reconnaissance du travail réalisé.
L’ordre des médecins consulté sur la convention a émis des observations indirectes sur le dispositif
d’évaluation en faisant des remarques sur les contrats des médecins. Ces remarques concernaient :
•
•
la formulation « responsable hiérarchique » qui posait un problème au regard de l’indépendance professionnelle des médecins, élément du Code de déontologie médicale. Une adaptation de la formulation en
utilisant l’expression « responsable administratif » a été réalisée ;
l’interdiction de mettre en place des critères quantitatifs d’activité (par exemple un critère qui viserait à
évaluer l’augmentation de la file active attribuable au praticien).
En termes de mise en œuvre effective, la conduite des entretiens d’appréciation est quasiment généralisée
dans les centres. Elle est aujourd’hui entrée dans les pratiques naturelles et est totalement acceptée par les
praticiens.
22
Fédération nationale des centres de lutte contre le cancer. Convention collective nationale du 1er janvier 1999, mise à jour au 1er
juillet 2010. Paris: FNCLCC; 2010. http://igr.reference-syndicale.fr/files/2015/01/CCN-des-CLCC-MAJ-au-1er-juillet-20101.pdf
23
Mounic V. Compte rendu de la rencontre avec UNICANCER : Pr Charles Coutant, Dr Hélène Espérou, Mme Martine Sigwald, le
16 juillet 2015. Non publié.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 25
Annexes
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 26
Annexe 1. Dimensions de la compétence professionnelle
selon Epstein
Dimensions de la compétence professionnelle
Connaissances de base
Techniques de base en communication
Management de l’information
Application des connaissances théoriques aux situations concrètes
Utilisation du savoir tacite et de l’expérience personnelle
Résolution de problèmes abstraits
Capacité d’acquisition de nouvelles connaissances
Capacité à questionner
Utilisation de ressources extérieures (ex. publications, collègues)
Capacité à apprendre de l’expérience
Cognitive
Technique
Habiletés dans l’examen clinique
Savoir-faire chirurgical ou pour les gestes techniques
Capacité à intégrer des dimensions scientifique, clinique et humaniste
Utilisation appropriée des modalités de raisonnement clinique (méthode
hypothético-déductive, reconnaissance de situations, connaissances
approfondies)
Capacité à faire le lien entre des connaissances de disciplines différentes
Management de l’incertitude
Intégrative
Capacité
d’adaptation au
contexte
Environnement clinique
Gestion du temps
Relation
Capacité de communication
Gestion des conflits
Travail en équipe
Enseignement (vers les patients, les étudiants, les collègues)
Affectif, émotionnel
et moral
Modes de pensée
Capacité à supporter l’incertitude et l’anxiété
Intelligence émotionnelle
Respect des patients
Dévouement aux patients et à la société
Bienveillance
Capacité d’observation de ses raisonnements, de ses émotions et de sa pratique
Prévenance
Esprit critique
Reconnaissance et prise en compte des biais cognitifs et émotionnels
Capacité à reconnaître et corriger ses erreurs
Traduction de l’article : Donald M, Epstein, Edward M, Hundert. Defining and Assessing Professional Competence.
JAMA. 2002;287(2):226-235 – box 1.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 27
Annexe 2. Actions des professionnels et conduites à tenir recommandées
1. Choisissez la colonne qui décrit le mieux l’action du professionnel. Lisez vers le bas la conduite à tenir recommandée
Le raisonnement du
professionnel était altéré par
l’usage de substances légales
ou illégales, une déficience
cognitive ou par des facteurs de
stress majeurs.
Jugement affaibli
Sanction justifiée si substances illégales utilisées.
La performance du professionnel doit être évaluée
pour déterminer si une suspension du travail serait pertinente.
Une aide doit être activement proposée au professionnel.
Le professionnel voulait faire du
mal.
Le
professionnel
a
violé
consciemment une règle ou fait
un choix dangereux ou risqué.
La décision apparaît avoir été
prise sans ou avec très peu de
souci pour le risque.
Le professionnel a
potentiellement fait un choix
dangereux. On doit rechercher
s’il s’agit d’une décision erronée
ou d’une action dans son intérêt
personnel.
Le professionnel a fait ou a
contribué à une erreur alors qu’il
travaillait de façon appropriée et
dans le meilleur intérêt du
patient.
Action malveillante
Action dangereuse
Action risquée
Erreur non intentionnelle
Sanction disciplinaire et/ou
poursuites judiciaires justifiées.
Le professionnel doit être
suspendu immédiatement.
Une sanction peut être
justifiée.
Le professionnel est responsable et doit être reformé.
Le professionnel doit participer à l’enseignement des
autres sur les leçons de cet
événement.
Le professionnel est responsable et doit être coaché.
Le professionnel doit participer à l’enseignement des
autres sur les leçons de cet
événement.
Le professionnel n’est pas
responsable.
Le professionnel doit participer à la recherche des
causes de l’erreur et enseigner aux autres les leçons
de l’investigation.
2. Si trois autres professionnels avec les mêmes connaissances et compétences avaient agi de la
même façon dans les mêmes circonstances :
Le système tolère les actions
Le système tolère les actions
Le système tolère les erreurs et
dangereuses et doit être corrigé.
risquées et doit être corrigé. Le
doit être corrigé. Les leaders
Le professionnel est
professionnel est probablement
sont responsables et doivent
probablement moins
moins responsable de son
mettre en place des
responsable de son action et les
action et les leaders partagent la améliorations pour fiabiliser le
leaders partagent la
responsabilité.
système.
responsabilité.
3. Si le professionnel commet des erreurs à répétition, il n’est peut-être pas au bon poste. Une
évaluation est nécessaire puis un coaching voire une mutation ou un licenciement sont à envisager.
Les actions correctives ci-dessus sont à adapter en fonction.
Figure 2. Actions des professionnels et conduites à tenir recommandées dans l’analyse des risques.
Traduction de M W Leonard, A Frankel. Patient Education and Counseling 80 (2010) 288–292
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 28
Annexe 3. Gestion des compétences dans les manuels
d’accréditation étrangers
Tableau n° 1: Gestion des compétences dans le manuel de la Joint Commission International (États-Unis, 2014)
Standard
Éléments de mesure
Gouvernance et leadership
GLD.3.3: Hospital leadership
ensures that there are uniform
programs for the recruitment,
retention, development, and
continuing education of all staff.
1. The hospital develops and implements a process for staff recruitment. (Also
see SQE.2, ME 1)
2. The hospital develops and implements a process for staff retention.
3. The hospital develops and implements a process for staff personal
development and continuing education. (Also see SQE.8)
4. The planning is collaborative and includes all departments and services in
the hospital.
1. Hospital leadership determines those services that will be provided by
independent practitioners outside the hospital.
2. All diagnostic, consultative, and treatment services provided by
GLD.6.2: Hospital leadership
independent practitioners outside the hospital, such as telemedicine,
ensures that independent practiteleradiology, and interpretations of other diagnostics, such as
tioners not employed by the
electrocardiogram (ECG), electroencephalogram (EEG), and electromyogram
hospital have the right credentials
(EMG), and the like, are privileged by the hospital to provide such services.
for the services provided to the
3. Independent practitioners who provide patient care services on the
hospital’s patients.
premises of the hospital but are not employees or members of the clinical staff
are credentialed and privileged as required in SQE.9 through SQE.12.
4. The quality of services by independent practitioners outside the hospital is
monitored as a component of the hospital’s quality improvement program.
Qualification et formation du personnel
SQE.1: Leaders of hospital
1. The hospital’s mission, volume and mix of patients, services, and medical
departments and services define
technology are used in planning.
the desired education, skills,
2. The desired education, skills, and knowledge are defined for staff.
knowledge, and other require3. Applicable laws and regulations are incorporated into the planning.
ments of all staff members.
1. Each staff member not permitted to practice independently has a job
description.
SQE.1.1: Each staff member’s
2. Those individuals identified in a) through d) in the intent, when present in
responsibilities are defined in a
the hospital, have job descriptions appropriate to their activities and
current job description.
responsibilities or have been privileged if noted as an alternative. (Also see
AOP.3, ME 1)
3. Job descriptions are current according to hospital policy
1. The hospital establishes and implements a process to recruit staff. (Also
SQE.2: Leaders of hospital
see GLD.3.3, ME 1)
departments and services
2. The hospital establishes and implements a process to evaluate the
develop and implement processqualifications of new staff.
es for recruiting, evaluating, and
3. The hospital establishes and implements a process to appoint individuals to
appointing staff as well as other
the staff.
related procedures identified by
4. The hospital establishes and implements a process that is uniform across
the hospital.
the hospital for similar types of staff.
1. The hospital uses a defined process to match clinical staff knowledge,
skills, and competency with patient needs.
2. New clinical staff members are evaluated at the time they begin their work
SQE 3: The hospital uses a
responsibilities.
defined process to ensure that
3. The department or service to which the individual is assigned conducts the
clinical staff knowledge and skills
evaluation.
are consistent with patient needs.
4. The hospital defines the frequency of ongoing clinical staff evaluation.
5. There is at least one documented evaluation of each clinical staff member
working under a job description each year or more frequently as defined by
the hospital.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 29
SQE 4: The hospital uses a
defined process to ensure that
nonclinical staff knowledge and
skills are consistent with hospital
needs and the requirements of
the position.
1. The hospital uses a defined process to match nonclinical staff knowledge
and skills with the requirements of the position.
2. New nonclinical staff are evaluated at the time they begin their work
responsibilities.
3. The department or service to which the individual is assigned conducts the
evaluation.
4. The hospital defines the frequency of ongoing nonclinical staff evaluation.
5. There is at least one documented evaluation of nonclinical staff members
each year or more frequently as defined by the hospital.
SQE 5: There is documented
personnel information for each
staff member.
1. Personnel files for each staff member are standardized and current and
maintained according to hospital policy.
2. Personnel files contain the qualifications of the staff member.
3. Personnel files contain the job description of the staff member when
applicable.
4. Personnel files contain the work history of the staff member.
5. Personnel files contain the results of evaluations.
6. Personnel files contain a record of in-service education attended by the
staff member.
SQE 6: A staffing strategy for the
hospital, developed by
the leaders of hospital
departments and services, identifies the number, types, and
desired qualifications of staff.
1. The hospital’s department/service leaders develop a written strategy for
staffing the hospital in a manner that complies with local laws and regulations.
2. The number, types, and desired qualifications of staff are identified in the
strategy using a recognized staffing method. (Also see AOP.6.2, ME 5)
3. The strategy addresses the assignment and reassignment of staff.
SQE 6.1: The staffing strategy is
reviewed on an ongoing basis
and updated as necessary.
1. The effectiveness of the staffing strategy is monitored on an ongoing basis.
2. The strategy is revised and updated when necessary.
3. The strategy is coordinated through a process that involves the
department/service leaders.
SQE.7: All clinical and nonclinical
staff members are oriented to the
hospital, the department or unit to
which they are assigned, and to
their specific job responsibilities
at appointment to the staff.
1. New clinical and nonclinical staff members are oriented to the hospital, to
the department or unit to which they are assigned, and to their job
responsibilities and any specific assignments.
2. Contract workers are oriented to the hospital, to the department or unit to
which they are assigned, and to their job responsibilities and any specific
assignments.
3. Volunteers are oriented to the hospital and assigned responsibilities.
4. Students and trainees are oriented to the hospital and assigned
responsibilities.
SQE.8: Each staff member receives ongoing in-service and
other education and training to
maintain or to advance his or her
skills and knowledge.
1. The hospital uses various sources of data and information, including the
results of quality and safety measurement activities, to identify staff education
needs.
2. Education programs are planned based on these data and information.
3. Hospital staff are provided ongoing in-service education and training. (Also
see AOP.5.3, ME 4 and AOP.6.3, ME 4)
4. The education is relevant to each staff member’s ability to meet patient
needs and/or continuing education requirements. (Also see AOP.5.3, ME 4
and AOP.6.3, ME 4)
5. The hospital provides adequate time and facilities for all staff to participate
in relevant education and training opportunities.
1. Staff members who provide patient care and other staff identified by the
hospital to be trained in cardiac life support are identified.
2. The appropriate level of training is provided with sufficient frequency to
meet staff needs.
3. There is evidence to show if a staff member passed the training.
4. The desired level of training for each individual is repeated based on the
requirements and/or time frames established by a recognized training
program, or every two years if a recognized training program is not used.
Credentialing (determining medical staff membership)
1. The hospital has an ongoing, uniform process to manage the credentials of
medical staff members.
SQE.9: The hospital has a uni2. Medical staff members permitted by laws, regulations, and the hospital to
form process for gathering the
provide patient care without supervision are identified.
credentials of those medical staff
3. Education, licensure/registration, and other credentials required by law or
members permitted to provide
regulation are copied by the hospital and maintained for each medical staff
patient care without supervision.
member in their personnel file or in a separate credential file.
4. All credentials required by hospital policy are copied by the hospital and
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 30
SQE.8.1: Staff members who
provide patient care and other
staff identified by the hospital are
trained and can demonstrate
appropriate competence in resuscitative techniques.
maintained for each medical staff member in his or her personnel file or in a
separate credential file.
SQE.9.1: Medical staff members’
education, licensure/registration,
and other credentials required by
law or regulation and the hospital
are verified and kept current.
1. Education, licensure/registration, and other credentials required by law or
regulation or issued by recognized education or professional entities as the
basis for clinical privileges are verified from the original source that issued the
credential.
2. Additional credentials required by hospital policy are verified from the
source that issued the credential when required by hospital policy.
3. When third-party verification is used, the hospital verifies that the third party
(for example, a government agency) implements the verification process as
described in policy or regulations and that the process meets the expectations
described in the intent.
SQE.9.2: There is a uniform,
transparent decision process for
the initial appointment of medical
staff members.
1. Medical staff appointments are made according to hospital policy and are
consistent with the hospital’s patient population, mission, and services
provided to meet patient needs.
2. Appointments are not made until at least licensure/registration has been
verified from the primary source, and the medical staff member then provides
patient care services under supervision until all credentials required by laws
and regulations have been verified from the original source.
3. The method of supervision, frequency of supervision, and accountable
supervisors are documented in the credential file of the individual.
Privileging (the assignment of medical staff clinical privilege)
1. The privilege delineation process used by the hospital meets criteria a)
SQE.10: The hospital has a
through e) found in the intent.
standardized, objective, evi2. The clinical privileges of all medical staff members are made available by
dence-based procedure to auprinted copy, electronic copy, or other means to those individuals or locations
thorize medical staff members to
(for example, operating room, emergency department) in the hospital in which
admit and to treat patients and/or
the medical staff member will provide services.
to provide other clinical services
3. Each medical staff member provides only those services that have been
consistent with their qualificaspecifically granted by the hospital.
tions.
Surveillance continue et évaluation du personnel médical (Ongoing Monitoring and Evaluation of Medical
Staff Members)
1. All medical staff members are included in an ongoing professional practice
monitoring and evaluation process as defined by hospital policy and
standardized at the department/service level. (Also see SQE.3, ME 5)
2. The monitoring and evaluation process identifies areas of achievement and
potential improvement related to the behaviors, professional growth, and
clinical results of the medical staff member compared to other
department/service medical staff members.
3. The clinical results of data and information available on medical staff
SQE.11: The hospital uses an
members are reviewed with objective and evidence-based information, as
ongoing standardized process to
available, for external benchmarking.
evaluate the quality and safety of
4. The data and information from the monitoring are reviewed at least every
the patient care provided by each
12 months by the individual’s department or service head, senior medical
medical staff member.
manager, or medical staff body, and the results, conclusions, and any actions
taken are documented in the medical staff member’s credentials file and other
relevant files.
5. When the findings affect the appointment or privileges of the medical staff
member, there is a process to take action on the findings, and such “for
cause” actions are documented in the practitioner’s file and are reflected in
the list of clinical privileges. Notification is sent to those sites in which the
practitioner provides services.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 31
Recredentialing et reprivileging (Medical Staff Reappointment and Renewal of Clinical Privileges)
SQE.12: At least every three
1. Based on the ongoing monitoring and evaluation of the medical staff
years, the hospital determines,
member, the hospital determines, at least every three years, if medical staff
from the ongoing monitoring and
membership and clinical privileges are to continue with or without
evaluation of each medical staff
modification.
member, if medical staff member2. There is evidence in the file of each medical staff member that all
ship and clinical privileges are to
credentials that require periodic renewal, payment of a registration fee, or
continue with or without modificaother action by the medical staff member are current.
tion.
3. Credentials obtained subsequent to initial appointment are evident in the
file of the medical staff member and have been verified from the primary
source prior to use in modifying or adding to clinical privileges.
4. The renewal decision is documented in the medical staff member’s
credential file and includes the identification of the reviewer and any special
conditions identified during the review.
Personnel soignant (Nursing Staff)
1. The hospital has a standardized procedure to gather the credentials of each
nursing staff member.
2. Licensure, education/training, and, when available, experience, are
documented.
SQE.13: The hospital has a
3. Licensure and education/training are verified from the original source
uniform process to gather, to
according to the parameters found in the intent of SQE.9.
verify, and to evaluate the nursing
4. There is a record maintained of the credentials of every nursing staff
staff’s credentials (license, edumember.
cation, training, and experience).
5. The hospital has a process to ensure that the credentials of contract nurses
are valid and complete prior to assignment.
6. The hospital has a process to ensure that nurses who are not employees of
the hospital, but accompany private physicians and provide services to the
hospital’s patients, have valid credentials. (Also see GLD.6)
SQE.14: The hospital has a
standardized process to identify
1. Licensure, education/training, and experience of a nursing staff member are
job responsibilities and to make
used to make clinical work assignments.
clinical work assignments based
2. The process takes into account relevant laws and regulations.
on the nursing staff member’s
3. The process supports nurse staffing plans.
credentials and any regulatory
requirements.
1. Nursing staff participate in the hospital’s quality improvement activities.
SQE.14.1: The hospital has a
(Also see QPS.1, ME 4)
standardized process for nursing
2. The performance of individual nursing staff members is reviewed when
staff participation in the hospital’s
indicated by the findings of quality improvement activities. (Also see
quality improvement activities,
GLD.11.1, ME 2)
including evaluating individual
3. Appropriate information from the review process is documented in the
performance when indicated.
nurse’s credentials or other file.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 32
Autres professionnels de santé (Other Health Care Practitioners)
1. The hospital has a standardized process to gather the credentials of each
health professional staff member.
2. Licensure, education/training, and, when available, experience, are
SQE.15: The hospital has a
documented.
uniform process to gather, to
3. Licensure and education/training are verified from the original source
verify, and to evaluate other
according to the parameters found in the intent of SQE.9.
health professional staff mem4. There is a record maintained on other health professional staff members
bers’ credentials (license, educathat contains copies of any required license, certification, or registration.
tion, training, and experience).
5. The hospital has a process to ensure that other staff who are not
employees of the hospital but accompany private physicians and provide
services to the hospital’s patients have valid credentials that are comparable
to the hospital’s requirement for credentials.
SQE.16: The hospital has a
uniform process to identify job
1. Licensure, education, training, and experience of other health professional
responsibilities and to make
staff members are used to make clinical work assignments.
clinical work assignments based
2. The process takes into account relevant laws and regulations.
on other health professional staff
3. The process supports the staffing process for other health professionals.
members’ credentials and any
regulatory requirements.
1. Other health professional staff participate in the hospital’s quality
SQE.16.1: The hospital has a
improvement activities. (Also see QPS.1, ME 4)
2. The performance of other health professional staff members is reviewed
uniform process for other health
professional staff members’
when indicated by the findings of quality improvement activities. (Also see
participation in the hospital’s
GLD.11.1, ME 3)
quality improvement activities.
3. Appropriate information from the review process is documented in the
health professional’s file.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 33
Tableau n° 2. Gestion des compétences dans le manuel de l’Australian Commission on Safety and Quality in Healthcare – (ACHS standards - 2006)
Performance and skills management
1.10 Implementing a system that determines and regularly reviews the roles, responsibilities, accountabilities
and scope of practice for the clinical workforce
Policies, procedures and protocols regarding the scope of practice for clinicians
Relevant documentation from committees and meetings that include in1.10.1 A sysHow do we
formation on the roles, responsibilities, accountabilities and scope of practem is in place
know we have
tice for the clinical workforce
to define and
the right people
Audit of policies, procedures and protocols against scope of practice deregularly
consistently
fined by credentialling bodies
Audit of position descriptions, duty statements and employment contracts
review the
doing the right
against the requirements and recommendations of clinical practice and
scope of
job when
professional guidelines
practice for the providing
Workforce performance appraisal and feedback records show a review of
clinical workclinical serthe scope of practice for clinical workforce
Peer review reports
force
vices?
Other
1.10.2 Mechanisms are in
place to monitor that the
clinical workforce are
working within
their agreed
scope of
practice
1.10.3 Organisational clinical
service capability, planning,
and scope of
practice is
directly linked
to the clinical
service roles of
the organisation
How do we
know that
clinicians work
within agreed
boundaries
when providing
care to patients?
How do we
match:
• what we can
do;
• what we plan
to do; and
• the agreed
areas of clinical
practice for the
workforce with
the services
and care we
provide?
Register of workforce qualifications and areas of credentialled practice
Audit of compliance with policies, procedures and protocols
Audit of clinical workforce who have a documented performance appraisal
Audit of signatures and role designation in patient clinical records
Observation of clinical practice
Reports of key performance indicators for clinicians
Other
Strategic plan that outlines the organisation’s overall objectives and services provided
Register of workforce qualifications suitable for clinical service roles of the
organisation
Reports from clinical information systems
Benchmarking reports
Reports of inspections from regulators
Evaluation of the organisation’s clinical services targets
Evaluation of the safety and quality of clinical services and programs
Annual report that details the clinical service capability and clinical services provided
Audit of Diagnostic Related Groups (DRGs) cared for by clinicians compared to their granted scope of clinical practice and the Clinical Services
Capability Framework (CSCF) of the organization
Other
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 34
Performance and skills management
1.10.4 The
system for
defining the
scope of
practice is
used whenever
a new clinical
service, procedure or other
technology is
introduced
How do we
assess the
safety and
impact on
quality of care
of a new clinical
service, procedure or other
technology
before it is
introduced?
Policies, procedures, protocols and bylaws regarding scope of practice
Planning documents to introduce new services (including workforce,
equipment, procedures, scope of practice applications and approval for licensing)
Defined competency standards for new services, procedures and technology
Education resources and records of attendance at training by the workforce on new clinical services, procedures and technologies
Communication to the workforce that defines the scope of practice for new
clinical services, procedures or other technology
Procedure manuals or guidelines for new services, procedures and technologies
Other
How do we
Descriptions of roles and responsibilities for designated clinical leaders
supervise and
included in position descriptions, duty statements and employment consupport clinitracts
Register of workforce qualifications and areas of credentialed practice
cians to pracRegister of the clinical workforce Healthcare Provider Identifiers and Pretice within
scription Provider Numbers
agreed profesDocumented review of qualifications and competencies for clinical worksional and
forces
Individual performance reviews documented for all the clinical workforce
organisational
Observation of clinical practice
boundaries
Other
when providing
patient care?
1.11 Implementing a performance development system for the clinical workforce that supports performance
improvement within their scope of practice
1.10.5 Supervision of the
clinical workforce is
provided
whenever it is
necessary for
individuals to
fulfill their
designated role
1.11.1 Implementing a
performance
development
system for the
clinical workforce that
supports
performance
improvement
within their
scope of
practice
1.11.2 The
clinical workforce participates in regular performance reviews
that support
individual
development
and improvement
How do we
develop,
support and
manage the
performance of
each clinician?
What is our
process for
regularly reviewing the
performance of
each clinician?
Policies, procedures and protocols on the performance review process for
clinicians
A documented performance development system that meets professional
development guidelines and credentialing requirements
Individual professional development plans and system-wide tracking of
participation in reviews
Audit of use of policies, procedures and protocols on the performance review process for clinical workforce
Audit of clinical workforce with completed performance reviews
Relevant documentation from committees and meetings regarding performance review and credentialing of clinicians
Mentoring or peer review reports
Other
Individual performance reviews documented for the clinical workforce
Workforce training and competency records consistent with organisational
policies and credential requirements
Workforce development plans that document training needs identified
through individual performance reviews
Other
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 35
1.12 Ensuring that systems are in place for ongoing safety and quality education and training
1.12.1 The
clinical and
relevant nonclinical workforce have
access to
ongoing safety
and quality
education and
training for
identified
professional
and personal
development
What access
does the workforce have to
education and
training in safe
practice and
good quality of
care?
Policies, procedures and protocols on training requirements for the organisation
Education resources and records of attendance at training by the workforce on safety and quality
Safety and quality resources and materials readily available to the workforce
Communication to the workforce about education requirements
Other
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 36
Tableau n° 3. Gestion des compétences dans le manuel d’Agrément Canada
(programme Q-mentum - programme d’agrément de base – janvier 2013)
Standard
Conseils
4.0 Le personnel d'encadrement de l'organisme favorise un milieu de travail sain et sécuritaire et appuie la
qualité de vie au travail.
4.1 Chaque membre du personnel possède les compétences, les titres et qualités,
de même que la formation
nécessaires à l'exercice de
ses fonctions.
4.3 Chaque poste comporte
un profil à jour.
L’organisme détermine quelles compétences, titres et qualités ou séances de
formation sont nécessaires à chaque membre du personnel, selon son rôle et
l’étendue de ses fonctions.
Les titres et qualités doivent être vérifiés régulièrement pour s’assurer qu’ils sont à
jour. Les organismes déterminent à quelle fréquence les titres et qualités doivent
être vérifiés et s’en tiennent au calendrier établi.
La clarté des rôles, de même qu'un milieu de travail positif, sont essentiels pour
favoriser la sécurité des usagers et du personnel. Une bonne compréhension des
rôles et des responsabilités, et la possibilité d'exploiter ses compétences au maximum permettent de prendre conscience de la contribution de chacun.
Les profils de postes sont aussi appelés descriptions de tâches, descriptions d'emploi ou descriptions de postes. Ils contiennent les éléments suivants :
• une description sommaire du poste ;
• les rôles et responsabilités que comporte le poste ;
• la nature et l'étendue des fonctions ;
• les qualifications requises pour occuper le poste ;
• les liens hiérarchiques ;
• les voies de communication.
Le personnel d'encadrement de l'organisme détermine la fréquence des mises à
jour des descriptions de postes et s'en tient au calendrier établi.
4.7 Les nouveaux membres
du personnel et prestataires
de services reçoivent une
orientation sur leurs rôles et
leurs responsabilités, les buts
et les objectifs de l'équipe,
ainsi que sur l'ensemble de
l'organisme.
Le programme d'orientation porte sur ce qui suit :
• la mission, la vision et les valeurs de l'organisme ;
• le code d'éthique ;
• le mandat, les buts et les objectifs de l'organisme ;
• les rôles, les responsabilités et les attentes en matière de rendement ;
• les politiques et procédures ;
• les initiatives qui favorisent l'équilibre vie-travail ;
• l'approche de l'organisme par rapport à l'amélioration de la qualité.
4.8 Le personnel d'encadrement de l'organisme favorise
le perfectionnement professionnel de tous les membres
du personnel.
Parmi les moyens de favoriser la formation continue et le perfectionnement professionnel figurent :
• l'attribution de ressources (p. ex., de l'argent ou du temps) pour assister à des
cours ou à des congrès ;
• l'accès à de l'information pouvant aider les cadres, le personnel et les prestataires
de services à se tenir au courant des percées dans leur domaine.
4.9 Les membres du personnel reçoivent régulièrement
une évaluation du rendement.
Le rendement d'un membre du personnel est généralement évalué avant la fin de
sa période probatoire, puis annuellement ou selon les normes de l'organisme. Une
évaluation est également effectuée après chaque nouvelle séance de formation,
par exemple chaque fois que de nouvelles technologies, de nouveaux équipements
ou de nouvelles compétences techniques sont introduits.
Lorsqu'il évalue le rendement d'une personne, le personnel d'encadrement de
l'équipe ou de l'organisme doit vérifier si celle-ci assume adéquatement ses responsabilités, et tenir compte de ses points forts, de ses possibilités d'amélioration,
de sa contribution en ce qui concerne la sécurité personnelle, la qualité de vie au
travail et d'autres sujets stipulés dans la description de poste.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 37
Stratégie de recherche documentaire
Les sources d’informations suivantes ont été interrogées :
•
bases de données bibliographiques automatisées ;
•
Medline (National Library of Medicine, États-Unis) ;
•
Banque de données en santé publique (BDSP) ;
•
Science Direct (Elsevier) ;
•
Cairn (revues de sciences humaines et sociales).
La stratégie de recherche documentaire suivante a été utilisée :
Type d'étude/ sujet
Termes utilisés
Impact de l’évaluation
des compétences
Étape 1
Période
de
Nombre
de
recherche
références
01/200504/2015
"Professional Competence"[Majr] OR
"Credentialing"[Majr:NoExp] OR "Medical Staff
Privileges"[Majr] OR [(Non-Technical AND (Skills
OR Competence) OR (Clinical AND (Skills OR
Competence) AND AND (assessment Or evaluation)] Or credentials Or Credentialing Or privileges
Or privileging) [title]
et
Étape 2
468
Impact[title/abstract]
Méta-analyses et revues systématiques
Étape 3
et
Étape 2
01/200504/2015
"Professional Competence"[Majr] OR
"Credentialing"[Majr:NoExp] OR "Medical Staff
Privileges"[Majr] OR [(Non-Technical AND (Skills
OR Competence) OR (Clinical AND (Skills OR
Competence) AND AND (assessment Or evaluation)] Or credentials Or Credentialing Or privileges
Or privileging) [title]
"Meta-Analysis as Topic"[Mesh] OR "Meta-Analysis
"[Publication Type] OR "Review Literature as
Topic"[Mesh] OR “Meta Analysis” OR “systematic
Review” OR “Literature review” Or "Quantitative
Review" OR “pooled analysis” Field: Title/Abstract
110
Nombre total de références obtenues
578
Les résultats des recherches documentaires effectuées sont caractérisés par un important nombre de
références listées (25 000 références publiées et indexées dans Medline depuis 2005 sur le sujet). Ces
références traitent de nombreux sujets à l’intérieur du champ des compétences montrant son étendue. Il
a été nécessaire dans l’exploitation d’être sélectif et de renoncer à une étude exhaustive.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 38
Les sites Internet internationaux des sociétés pertinentes sur le sujet ont été explorés systématiquement.
Sociétés
Agence nationale d'appui à la performance
Agency for Healthcare Research and Quality
Agrément Canada
Australian Commission on Safety and Quality in Healthcare
Australian Patient Safety Foundation
Blue Cross Blue Shield Association - Technology Evaluation Center
Bibliothèque médicale Lemanissier
Credentialing Resource Center
Centre fédéral d'expertise des soins de santé
CISMeF
Conseil national de l'ordre des médecins
ECRI Institute
Fédération nationale des centres de lutte contre le cancer
Fondation pour la sécurité des patients
Haute Autorité de Santé
Health Foundation
Health Quality & Safety Commission
Inspection générale des affaires sociales
Institut de recherche et documentation en économie de la santé
Institute for Healthcare Improvement (IHI)
Joint Commission
King’s Fund
Institut canadien pour la sécurité des patients
National Patient Safety Foundation
National Quality Forum
National Safety and Quality Health Service (NSQHS)
World Health Organization
Les rapports officiels français sur le sujet ont été étudiés de même que des ouvrages de référence français et étrangers.
Des recherches Internet exploratoires effectuées avec différents mots clés ont également permis
d’identifier des références utiles à l’élaboration de ce travail.
Les recherches ont été complétées en exploitant les références citées dans les documents analysés.
Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 39
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Évaluation des compétences des professionnels de santé et certification des établissements de santé
Service développement de la certification I 43
Ce document a été réalisé par :
Vincent Mounic, chef de service, service développement de la certification, DAQSS.
Personnes rencontrées :
HAS
Bruno Bally, adjoint au chef de service, MSP, DAQSS
Denis-Jean David, adjoint au chef de service, SEAP, DEMESP
Catherine Grenier, adjoint au directeur, DAQSS, chef de service, SIPAQSS, DAQSS
Marielle Lafont, conseiller technique, SEVAM, DAQSS
Laetitia May, chef de service, MSP, DAQSS
Michèle Morin-Surroca, chef de service, SEAP, DEMESP
Marie-Hélène Rodde-Dunet, chef de service, SEVAM-SMACDAM, DAQSS
Commission certification des établissements de santé (CCES)
Dr Jean Halligon, vice-président de la CCES, angiologue, ancien président de la Conférence nationale
des présidents de CME de l’hospitalisation privée.
UNICANCER
Pr Charles Coutant, chirurgien, directeur adjoint, chef de département, UNICANCER, Paris
Dr Hélène Espérou, directrice du projet médico-scientifique et de la qualité, UNICANCER, Paris
Mme Martine Sigwald, directrice des ressources humaines, UNICANCER, Paris
Relecture :
Ce document a bénéficié de la relecture de Caroline Abelmann, Jean Bacou, Bruno Bally, DenisJean David, Anne Depaigne-Loth, Véronique Ghadi, Catherine Grenier, Jean Halligon, Marielle Lafont,
Valérie Lindecker, Laetitia May, Isabelle Rullon. Ariane Sachs, Jean-François Thébaut.
La recherche documentaire a été effectuée par Emmanuelle Blondet, documentaliste, et Renée Cardoso,
assistante documentaliste.
La mise en forme du document a été réalisée par Sylvia Desnoyers, Assistante.
Pour tout contact au sujet de ce document : [email protected]
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