Revue de Presse n° 16.indd

Stratégie Produit et
communication
Le plan marketing
opérationnel
Lectures Associées
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MODULE STRATEGIE PRODUIT ET COMMUNICATION
2005-2006
Département Marketing Vente ESC LILLE
Préparé par Mylène Cabarbaye
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Marketing à la Une n° 16 - Juillet 2005 - page 12
Quand la marque perd de son
pouvoir
Les marques paient les effets de deux phénomènes, à
savoir les dérives de ces dix dernières années en ce qui
concerne les fausses innovations et la prise de distance
des consommateurs.
Ainsi, sans états d’âme, les consommateurs opèrent un
large retour vers le produit : 87 % des Français attachent
plus d’importance aux caractéristiques des articles qu’ils
achètent qu’au nom écrit dessus et ils sont de moins en
moins nombreux à vouloir payer pour la marque, selon l’édi-
tion 2005 de l’étude Megabrand réalisée par TNS Sofres.
Cette inflexion n’étonne pas les professionnels de la
distribution, qui voient progresser leurs marques de distri-
buteur (MDD). Ces dernières ont gagné un point en 2004
et s’arrogent désormais 21,4 % de part de marché, selon
AC Nielsen.
Il n’empêche que les distributeurs et les annonceurs sont
aujourd’hui confrontés au même problème : il leur faut
proposer un autre modèle que celui du prix. Tout le monde
s’accorde sur le nouveau défi qui consiste à donner de la
valeur au produit et à son identité.
Désormais, les marques doivent s’ancrer dans le réel
et montrer qu’elles apportent quelque chose en plus au
consommateur.
Les Echos, 2 mai 2005
COMMUNICATION DE LA
MARQUE
Marque. Pourquoi Dove a brisé les
stéréotypes de la beauté féminine
Fini les mannequins anorexiques et tout juste sorties de
l’enfance, la marque Dove casse les codes en prenant pour
ambassadrices des femmes comme tout le monde. Pour la
marque, le pari était risqué au pays où la beauté est devenue
la clé du succès tant professionnel que personnel.
En faisant cela, Dove a non seulement gagné la sympathie
des consommatrices, mais a aussi contribué à donner « du
sens à la marque ». Elle est ainsi perçue comme une marque
qui fait évoluer la société.
Lors de sa campagne 2004, outre des retombées presse
sans précédent, la marque s’est aussi vu attribuer le Fémino
d’argent par une association féministe.
Marketing Magazine, mai 2005
LA MARQUE
Les marques tissent un lien entre
générations
De la beauté aux jouets en passant par la téléphonie, les
entreprises exploitent le ressort des relations familiales avec
des offres couplées. L’opticien Lissac propose à ses clients
une paire gratuite destinée à leur enfant pour tout achat
d’équipement correcteur valant au moins 200 euros.
Pionnier en la matière, le spécialiste de l’habillement
Comptoir des Cotonniers a fait de la relation entre mères
et filles le fondement de son discours de marque. La griffe
les fait poser ensemble pour des campagnes publicitaires
et organise des tournois de tennis à leur intention.
Les grands-parents occupent aussi une place de plus en
plus prégnante dans la consommation de produits et loisirs
destinés aux enfants. Ils aiment faire les courses avec ces
derniers, qui ont souvent leur mot à dire dans les décisions
d’achat.
Cependant, certains registres demeurent encore largement
négligés par les marques. Les liens entre père et fils restent
ainsi beaucoup moins explorés.
Les Echos, 22 avril 2005
RETROMARKETING
Le « rétromarketing » joue sur la
nostalgie des consommateurs
À l’opposé de la mondialisation et des craintes qu’elle sus-
cite, les marques vont puiser dans leurs racines historiques
ou géographiques pour créer un lien avec le client.
Lorsque la marque se place dans le registre de l’affectif, elle
entre plus vite dans le coeur des gens et a plus de chance
d’être consommée. Quoi de plus affectif que d’évoquer des
produits qui font partie de l’enfance de chacun ?
La société Nutrial avait fait le choix, il y a deux ans, de
reprendre la marque Banania, et des investisseurs ont fait
de même avec la marque de dessert Mont Blanc.
Des entrepreneurs ou des PME profitent de cette tendance
pour tenter l’aventure, à l’ombre des grands groupes, réus-
sissant ainsi à se glisser dans les rayons. Certains « cueillent
» des marques à fort patrimoine laissées en jachère, d’autres
en créent tout simplement de nouvelles en revendiquant un
héritage historique (comme la limonade Lorina).
Le Monde, 15 avril 2005
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La marque high tech perd de sa
superbe
Les Français deviennent paradoxalement de plus en plus
critiques face aux nouveautés, achetant désormais un usage
et un prix, plus qu’une technologie. Hier encore sensibles
à la virtuosité technique, les individus cherchent plutôt des
moyens de faciliter leur vie. Même les « early adopters
», toujours en avance, rechignent à s’équiper au-delà du
nécessaire.
Pour un achat coûteux , comme un écran plasma à 2000
euros, la marque peut rassurer le consommateur. Elle doit,
alors, prouver la valeur qu’elle apporte pour devenir une
marque dite « identitaire », c’est-à-dire capable de fournir
un repère tout en permettant d’affirmer des choix.
La stratégie d’un Apple, capable de proposer des produits
simples d’accès, à l’ergonomie séduisante, vendus assez
chers, et d’en faire un succès, reste celle que tous voudraient
imiter. Ainsi le succès de l’iPod a redonné de l’attraction à la
pomme, qui a vu la vente de ses ordinateurs repartir.
Dernière stratégie, celle d’approcher le marché de la high-
tech par la segmentation des usages : le territoire du travail
(les PC) ; celui du partage à plusieurs (télévision, DVD,
photos) ; et un troisième autour de la mobilité (téléphonie,
MP3, assistant personnel).
Les Echos, 28 avril 2005
Apple et Samsung, grands
gagnants de la valorisation de la
marque
Évolution 2004/2005 en %
Apple +24
Amazon.com +22
Yahoo +17
Samsung +10,85
HSBC +7,56
Source : InterBrand
LA MARQUE
ÉTUDES DE MARQUE
Les études au cœur de la gestion
de marque
Les résultats de la dernière étude Megabrand 2005 mon-
trent que les marques sont en danger :
- la « capacité de conviction » des marques
continue de reculer de 18 % en 1997, elle est de 12 %
aujourd’hui
- la qualité « d’évocation » des marques baisse
entre 2002 et 2005
- plus grave, la qualité perçue est en baisse
- la baisse de la prime de marque (c’est-à-dire le
nombre de Français prêts à payer plus cher pour la marque)
s’est encore accélérée
- La crédibilité des grandes marques sur un certain
nombre de dimensions n’a cessé de diminuer
Dans ce contexte difficile, on peut considérer que, pour
apprécier la Brand Value, les études devront proposer un
modèle qui intègre non seulement la « consumer equity »
(la capacité de la marque à générer de l’engagement et à
répondre aux besoins des consommateurs) et la « market
equity » (la force de la marque sur toutes les variables
du marketing : distribution, actions promotionnelles, hors
média, prix…) .
De gros chantiers en prévision pour les directions marketing
et les instituts d’études !
Marketing Magazine, n°95, mai 2005
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L’innovation, nouveau casse- tête
des grandes marques.
L’arrêt de la croissance contraint les marques de grande
consommation à repenser du tout au tout leur marketing.
Pour elles, innover est la seule manière de sortir de la crise
par le haut, mais selon un tout nouveau modèle. «Dans cinq
ans, la moitié du chiffre d’affaires des produits de grande
consommation se fera avec des produits qui n’existent pas
encore», dit l’observateur mondial des innovations, Xavier
Terlet (XTC Consultant)
Seulement, dans un marché en recul, il n’est plus question
de multiplier les fausses innovations pour encombrer le
linéaire et bloquer ses concurrents.
Les grands succès sont là où l’ensemble du « business
Model » a été repensé. Face à une consommation de café
en déclin, les torréfacteurs ont développé leur propre point
de vente, comme les bars Nescafé, Malongo, Lavazza,
Segafredo ou les boutiques Nespresso. Ils ont noué des
alliances avec des professionnels de l’électroménager,
comme Nestlé et Krups, et vendent aujourd’hui avec succès
leurs dosettes au prix fort.
En changeant à la fois le produit, mais aussi le mode de
consommation, le mode de distribution, et la relation avec
les clients, ce type d’innovation repose sur un modèle en
rupture avec les méthodes traditionnelles de la grande
consommation.
Mais encore faut-il savoir ce que l’on perd en raison du
dilemme consubstantiel à l’innovation. En effet innover, c’est
imposer des rendements décroissants, et des durées de vie
des produits de plus en plus courtes.Aujourd’hui, l’innovation
est devenue un sacré casse-tête pour les entreprises, d’un
côté, il faut lancer des produits qui soient très rapidement
adoptés par les clients, au risque d’être réréférencés par les
distributeurs au bout de six mois. De l’autre, ils doivent être
suffisamment novateurs pour créer un avantage durable,
qui ne retombe pas comme un soufflé.
Cet engrenage infernal n’est pas prêt de s’arrêter tant qu’une
réflexion à long terme ne sera pas entreprise. En effet tant
que les innovations seront lancées comme des « coups »
par des chefs de produits qui restent moins de deux ans en
poste et que la distribution empochera des marges arrières
sur le référencement des nouveaux produits la « machine
à innovations » n’est pas prête de s’arrêter !
La Tribune 10 juin 2005
LA MARQUE
Innover n’est pas toujours
rentable... et peut même faire
perdre de l’argent
C’est ce qui ressort d’une étude menée par le cabinet de
conseil CAA, auprès des directions générales et de R &
D de 32 groupes. D’après les calculs de ces entreprises,
la marge obtenue sur un produit nouveau varie dans une
fourchette moyenne de - 10 % à + 10 % par rapport à la
marge réalisée sur le produit remplacé. En fait, dans la
plupart des entreprises, l’organisation de l’innovation rend
difficile, voire impossible, la mesure de la création - ou la
destruction - de valeur qu’elle génère.
Le mode d’organisation le plus répandu, dit modèle « tech-
nologique », donne l’initiative aux chercheurs qui soumettent
successivement leur projet aux industriels puis au marke-
ting. Dans ce processus, l’analyse de la valeur d’usage du
produit et la fixation de son prix n’interviennent qu’en fin de
parcours. La « marge produit » dégagée dans ce contexte
varie de - 15 % à + 5 %.
Dans le deuxième modèle, dit « marketing », les projets
ne sont lancés que s’ils correspondent à une demande du
marché. Le marketing pioche dans les idées présentées
par les chercheurs ou leur «commande» des innovations.
L’amélioration de la marge figure parmi les objectifs, ce qui
contraint les porteurs du projet à maîtriser les coûts. Pour-
tant, l’étude de CAA indique que la « marge produit » varie,
suivant ce modèle, de - 5 % à + 15 %. L’effet économique
négatif provient généralement d’erreurs d’analyse marke-
ting... pas si rares ! Surtout, ce modèle, très présent dans
la grande consommation, finit par encombrer les gondoles
de « fausses innovations » rejetées comme telles par le
consommateur.
Dans le troisième modèle, dit « foisonnant », l’innovation
devient affaire d’opportunité. Les projets sont lancés pour
résoudre le problème de tel ou tel acteur de l’entreprise.
La marge obtenue varie de - 10 % à + 10 %, en l’absence,
bien souvent, de tout calcul économique ou de « pricing ».
Typiquement, un grand opérateur des transports lance un
site de réservation hautement performant, qui permet au
client d’obtenir « le meilleur prix ». Résultat : une baisse
de 30 % du chiffre d’affaires commercial, le prix étant fixé
par le client !
Enfin, le « modèle intégré » associe, dès le départ, toutes
les fonctions de l’entreprise. Seuls sont lancés les projets qui
obtiennent l’aval de tous, invités dès lors à travailler ensem-
ble. Dans ces conditions, le calcul économique est présent
tout au long du processus, et les marges obtenues, de + 5
% à + 20 %, sont satisfaisantes. Pourtant, seulement deux
entreprises de l’échantillon observé par CAA l’ont adopté ! Il
est vrai que ce modèle présente aussi des inconvénients : il
est délicat pour une direction générale de gérer et d’arbitrer
entre la multiplicité des projets dont la capacité à s’auto-
légitimer est renforcée par la coalition des fonctions.
Le Monde, mardi 26 avril 2005, p. 8
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MARQUE CHALLENGER
L’innovation doit réveiller les
marques challengers
« Être challenger, c’est avant tout un état d’esprit », rappe-
lait Franck Riboud lors du «Challenger Day» organisé par
l’agence ChallengerHouse.
À écouter les marques Lorina, Mont Blanc ou Ben & Jerry’s
venues témoigner sur le sujet, copier le leader est une erreur.
Les challengers qui ont su s’imposer ont adopté leur propre
système de valeurs en proposant au consommateur une
perspective différente. «Il ne faut pas chercher à déstabiliser
le leader. Cette stratégie risque de le réveiller» prévient
Frank Riboud.
Mais attention à ne pas s’arrêter à un premier succès...
C’est le premier écueil rencontré par bon nombre de chal-
lengers. Une seule innovation ne suffit pas pour durer. Il faut
réinventer son métier dans tous les domaines : produits,
communication, distribution, mais aussi le management.
Alors que la force des convictions freine souvent l’innovation,
le challenger fait du changement son principal allié et use
des chemins détournés pour se faire remarquer. L’objectif
est de créer une nouvelle expérience avec la marque et de
renforcer ce lien émotionnel, source de désir, avec le con-
sommateur. La limonade Lorina s’inscrit dans ce contexte,
jouant avec succès la carte de la rétro-innovation auprès
de son public cible, les adultes. La boisson génère près
de 23 % de parts de marché en dépit d’un prix de vente
assez élevé.
On peut aussi créer de nouveaux usages. Pour le nouveau
président des crèmes dessert Mont Blanc, Michel Larroche,
le succès d’une marque challenger se construit en créant de
nouveaux usages qui viennent en complément du business
traditionnel. Ainsi ce dernier n’a pas hésité à lui insuffler un
sérieux coup de jeune en commercialisant les gourdes P’tit
Mont Blanc (résultat : plus 7 % pour la marque).
Créer la surprise, produire une rupture avec l’existant, telle
est la stratégie prônée par Patrick Mercier, fondateur de
l’agence ChallengerHouse. Rupture produit (Ebly), rup-
ture packaging (viandes Charal), rupture de l’offre (packs
Afflelou), rupture de prix (Leader Price) ou rupture globale
(Starbucks ou Nespresso) font partie des règles d’or des
challengers qui doivent créer des surprises, du désordre
ou de la transgression pour s’imposer face aux marques
leaders.
La Tribune, 3 mai 2005
LA MARQUE
TOP 5 DES INNOVATIONS
EN ALIMENTAIRE POUR
LES FRANÇAIS
En %
Plats cuisinés tout prêts : 21
Surgelés : 17,6
Produits biologiques : 9,7
Emballages ergonomiques : 9,5
Produits allégés et
diététiques : 8,2
(Source : ChallengerHouse/BVA)
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