Chapitre I : Présentation des fondements du Business Plan

ROYAUME DU MAROC
Ministère d'Education Nationale de
l'Enseignement Supérieur de la
Formation des Cadres et de la
Recherche Scientifique
Ecole Marocaine de Banques
et de Commerce International
Mémoire de Fin d’Etudes
Pour l’obtention du diplôme du cycle normal de l’Ecole Marocaine de Banque et
de Commerce International
Option: Commerce International
Sous le thème:
Le Business Plan, outil de stratégie,
de gestion et de planification pour
l’entreprise
Préparé par: Dalal YAGOUBI
Sous la direction de: M. Hachem BOUJENDAR
Soutenu publiquement le 10 Juillet 2008
Membres du jury :
Président
: M. Kettani
Suffragants
: M. Boujendar
M. Naciri
Année Universitaire: 2007-2008
Sommaire
INTRODUCTION ................................................................................................ 3
PARTIE I : Les fondements et les outils du Business Plan .................................. 5
Chapitre I : Présentation des fondements du Business Plan ............................... 6
A.
Qu’est ce qu’un Business Plan ? ................................................................................. 6
B.
Pourquoi doit-on établir un Business Plan ? ............................................................. 9
C.
Les différents types de Business Plan ....................................................................... 11
D.
Les qualités d’un bon Business Plan : .......................................................................14
E.
Le financement, but ultime du Business Plan (BP) : ............................................... 18
Chapitre II : Les outils de collecte d’informations pour le Business Plan .......... 21
A.
Le Benchmarking ......................................................................................................21
B.
L’analyse PEST ......................................................................................................... 23
C.
L’analyse SWOT ....................................................................................................... 25
D.
Les 4 P/4C/4 M ........................................................................................................ 28
E.
Le sondage .................................................................................................................31
PARTIE II : Le contenu du Business Plan ......................................................... 33
Chapitre I : La partie descriptive ...................................................................... 35
A.
L’executive Summary (résumé opérationnel) .......................................................... 35
B.
L’entreprise .............................................................................................................. 36
C.
Présentation des promoteurs du projet et des ressources humaines ...................... 37
D.
Description du produit commercialisé......................................................................41
E.
Aspects juridiques .................................................................................................... 44
F.
L’étude de marché .................................................................................................... 52
G.
Les perspectives ....................................................................................................... 55
Chapitre II : La partie chiffrée .......................................................................... 56
A.
Le tableau de financement ....................................................................................... 56
B.
Le budget prévisionnel ............................................................................................. 59
C.
Le plan de trésorerie..................................................................................................61
D.
Le compte de résultat prévisionnel : ........................................................................ 63
E.
Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) .............................................................. 64
F.
L’analyse du compte des résultats............................................................................ 67
PARTIE III : Cas pratique ................................................................................. 69
Sommaire ................................................................................................................................. 69
I.
Executive Summary : ....................................................................................................... 70
II. L’entreprise ..................................................................................................................... 70
III. Les produits ...................................................................................................................... 71
IV. Les Hommes .................................................................................................................... 73
V. L’organigramme .............................................................................................................. 74
VI. Le marché ........................................................................................................................ 75
VII. Segmentation du marché ................................................................................................ 76
VIII. La Concurrence ............................................................................................................... 76
IX. Le Marketing Mix : ........................................................................................................... 77
X. Estimation du Chiffre d’affaires ...................................................................................... 79
XI. Les charges prévisionnelles ............................................................................................. 81
XII. Le plan de financement ................................................................................................... 82
XIII.La budgétisation : ............................................................................................................. 83
XIV. Ratios et soldes intermédiaires de gestion : ..................................................................... 86
XV. Perspectives : .................................................................................................................... 87
CONCLUSION .................................................................................................. 88
2
INTRODUCTION
Pour beaucoup d'entrepreneurs, la planification stratégique apparaît encore comme
un concept obscur bien que ce soit le sujet d’actualité Economique par excellence.
Elle demeure toutefois une nécessité pour toute entreprise moderne, grande ou
petite.
Pourquoi? Car elle permet de déterminer précisément où l’entrepreneur veut amener
son entreprise durant l’année à venir ou à plus long terme et comment il va s’y
prendre. La planification stratégique est un processus coordonné et méthodique qui
sert à établir les orientations de l’entreprise et les moyens à mettre en œuvre pour les
réaliser. Ne pas avoir de plan signifie s’aventurer dans l’inconnu et prendre beaucoup
de risques dans des situations liées à la forte concurrence qui se présenteront
inévitablement:
mondialisation
accrue,
comportements
d'investissement
imprévisibles, clients plus exigeants et progrès technologiques fulgurants. Plus
l'incertitude est grande, ce qui est toujours le cas aujourd'hui, plus il est nécessaire de
bien planifier.
La planification stratégique comporte habituellement un certain nombre d'étapes et
on la retrouve sous différentes appellations, par exemple, la planification stratégique
organique, la planification fondée sur des enjeux et la planification fondée sur des
objectifs. La façon de la nommer n'a pas vraiment d'importance. Ce processus est
propre à chaque entreprise, il faut l’adapter selon les besoins. Par exemple, si
l’entreprise est petite, un plan concis pourrait être suffisant. Dans le cas contraire, un
plan détaillé portant sur divers aspects de l’organisation serait plus efficace.
Le plus important est de rédiger un plan qui indique exactement les objectifs visés
afin que tous les employés travaillent à partir de la même information. Au bout du
compte, la planification stratégique aide à évaluer une entreprise, ce qu'elle fait
exactement et pourquoi elle le fait, en mettant l'accent sur l'optimisation de son
potentiel futur.
Le Business Plan est parfaitement dans cette logique de planification, il est un peu
différent du plan stratégique dans la mesure où il est beaucoup plus détaillé incluant
le plan stratégique lui même, le plan de marketing, un plan financier et un plan
opérationnel, mais il reste néanmoins la pierre angulaire de la stratégie d’entreprise.
A l’heure où les banques se plaignent du manque de stratégie et de transparence de la
part des entreprises, le Business Plan semble être l’outil idéal pour leur accorder plus
de crédibilité. Un banquier méfiant implique des taux d’intérêt élevés, les entreprises
devraient miser davantage sur la planification stratégique pour mettre en avant les
atouts de leurs projets.
Il est vrai que lorsqu’on parle Business Plan on en parle souvent que dans un contexte
où il faut trouver du financement pour son projet de création ou de développement.
Mais ceci n’est pas le seul avantage du Business Plan, il existe plusieurs autres raisons
non moins importantes qui pousseraient les entreprises à s’intéresser de plus près à
3
cet outil de gestion et de planification qu’on exposera plus en détails le long de ce
document.
Le choix de ce sujet a été délicat : d’un côté il correspondait parfaitement à mes
attentes, il m’a permis de capitaliser à peu près l’ensemble des informations que j’ai
acquis durant mon cursus, tout en faisant appel à mon esprit d’analyse et de synthèse,
d’un autre côté, la documentation n’y est pas très abondante ou pas très satisfaisante.
Il est vrai qu’on trouve beaucoup de modèles de Business Plan sur internet, mais très
peu, voire aucun des documents n’explique l’intérêt et l’utilité de chaque rubrique, ni
le moyen d’acquérir concrètement et sur le terrain l’ensemble des informations dont
on a besoin pour établir un plan d’affaires.
Ce document pourrait éventuellement, après validation du jury, être un guide pour
des futurs entrepreneurs, c’est la raison pour laquelle j’ai choisi d’utiliser la 2 ème
personne du pluriel, histoire de s’adresser directement au lecteur.
En résultat, mon travail se décline en 3 parties. La 1ère est une présentation du
concept du Business Plan et une initiation aux outils permettant sa réalisation.
Ensuite, on passe au contenu effectif du Business Plan dans la 2ème partie, pour finir
avec une simulation pratique d’un cas de plan d’affaire de création d’entreprise dans
la 3ème partie.
4
PARTIE I : Les fondements et les outils du
Business Plan
Chapitre I : Présentation des fondements du Business
Plan
Section 1 : Qu’est ce qu’un Business Plan
Section 2 : Pourquoi dont-on établir un Business Plan
Section 3 : Les différents types de Business Plan
Section 4 : Les qualités d’un bon Business Plan
Section 5 : Le financement, but ultime du Business Plan
Chapitre II : Les outils de collecte d’informations pour
le Business Plan
Section 1 : Le Benchmarking
Section 2 :L’analyse PEST
Section 3 : L’analyse SWOT
Section 4 : Les 4 P/4C/4M
Section 5 : Le sondage
5
Avant de parler stratégie, il convient de définir le Business Plan et d’en connaître
l’utilité. On constatera que le plan d’affaires n’est pas seulement un moyen de drainer
et de convaincre les investisseurs mais aussi un outil de gestion, de mesure de
performance et d’accompagnement pour l’entreprise. On verra aussi comment faire
du Business Plan, un document qui suscite l’intérêt du lecteur en lui fournissant les
informations qu’il faut sans lui faire perdre de temps
La réalisation d’un plan d’affaires nécessite la connaissance de certains outils
d’analyse que nous tenterons d’expliquer dans le 2ème chapitre, il s’agit
essentiellement d’outils de marketing tels que : L’analyse PEST et SWOT, le
Benchmarking, le marketing mix ...
Chapitre I : Présentation des fondements du
Business Plan
A. Qu’est ce qu’un Business Plan ?
Avant de se lancer dans une activité génératrice de revenu, le porteur de projet doit,
au préalable, s’assurer que son projet est viable afin de garantir la pérennité de son
entreprise. Pour réussir, l’entreprise devra disposer de suffisamment de fonds pour :
 Acheter l’équipement et les stocks dont l’entreprise a besoin
 Payer les frais généraux, comme le loyer, les salaires, etc
 Disposer d’une réserve suffisante pour faire face à des besoins additionnels de
fonds de roulement, qu’il s’agisse de tirer parti d’occasions spéciales ou de
survivre en des temps difficiles.
Avant de passer à l’investissement, il convient d’effectuer une véritable étude
prévisionnelle contenant la synthèse du projet qui déterminera ou non la possibilité
d’investir.
Pour ce faire, un document regroupant toutes ces informations a vu le jour, il s’agit
du Business Plan (BP).
Appelé également « étude de faisabilité » ou « plan d’affaire », le business plan
est un document qui reprend les éléments fondamentaux d’un projet, permettant
ainsi d’en juger la faisabilité technique, commerciale et financière.
6
Comme pour l’investissement, sous l’angle financier, il peut se définir comme «
sacrifier des ressources dans l’espoir d’en tirer davantage à l’avenir », dont il ressort
trois notions clés : la durée, la rentabilité et le risque.
Il y a un risque de confusion entre plan stratégique et business plan :
 Le plan stratégique concerne toutes les activités de l'entreprise sous la
responsabilité de la direction générale.
 Le business plan s'applique plutôt à un projet spécifique et inclut la notion de
nouveauté (produit nouveau, création de filiale).
Le Business Plan est avant tout le fil conducteur du projet. Il n’est pas seulement
destiné aux banquiers ou autres sources de financement, mais c’est aussi un manuel
de pilotage, un document de référence pour suivre l’évolution du projet. On doit y
trouver les objectifs du dit projet et les moyens pour les atteindre. L’essentiel n’est
pas le passé mais la vision globale à venir pour les cinq prochaines années et dans les
détails les trois prochaines.
C’est une méthode de préparation de projet d’entreprise qui permet d’intégrer sur un
même document l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de les mettre en
adéquation avec les facteurs extérieurs tels que le marché, les données
financières, la clientèle, la communication, votre profil et votre expérience
professionnelle… etc.
La réalisation de ce document est le fruit d’une analyse approfondie des difficultés
que rencontrent quelquefois les commerçants après l’ouverture de leur point de
vente. Dans la majeure partie des cas, l’échec peut être évité, si une analyse complète
d’implantation a été effectuée au préalable.
Le BP est donc un élément d’aide indispensable à la prise de décision, et un outil qui
permet de convaincre de la validité d’un projet. Sa rédaction sera plus simple si le
public cible est déjà cerné et si les questions sont anticipées. Le BP peut être
considéré comme un résumé de la stratégie et des actions et moyens qu’un
entrepreneur ou un manager compte mettre en œuvre pour réussir son projet. Il doit
aider à définir quelles sont les activités nécessaires et suffisantes à développer pour
atteindre les objectifs financiers.
Le BP est un document très synthétique au regard des questions et des projections
qu’il contient. En une trentaine de pages, dûment présentées et correspondant si elle
est déjà définie, à la charte graphique de votre future société, ce document est d’abord
une carte de visite. Ensuite, le BP fait apparaître les grandes lignes de l’étude de
marché, mais aussi le plan de financement avec le compte de résultat prévisionnel, le
plan de trésorerie, les besoins en fonds de roulement et le plan de financement des
trois premières années
Le BP ne construit pas l'avenir et n'oriente pas la politique future de l'entreprise, il a
pour rôle de quantifier le plus précisément possible les effets prévisibles des décisions
envisagées. Les réalisations de l'entreprise se mesurent grâce à la comptabilité. Les
prévisions s'ébauchent à l'aide du Business Plan. Dans les deux cas, on utilise des
principes et des techniques comptables.
7
Le BP est donc, comme la comptabilité, un outil de chiffrage précis permettant de
décrire le devenir de l'entreprise. En fonction des hypothèses retenues, il fera
apparaître quelle sera à terme la situation patrimoniale et la structure financière de la
société. Ce sont les bilans prévisionnels qui fourniront cette information et diront si
les moyens financiers de l'entreprise permettent à celle-ci d'envisager avec succès la
mise en oeuvre de sa politique ou si elle doit modérer ses ambitions.
Les comptes de résultat prévoiront la rentabilité de l'affaire et donc le bien-fondé des
décisions envisagées. Ce point est essentiel puisque le but final de toute décision est,
dans une entreprise commerciale, de dégager des bénéfices, à la fois à court terme et
dans la durée.
Ce premier rôle est essentiel puisqu'il n'est évidemment pas possible d'envisager de
mettre en oeuvre une stratégie qui va engager l'entreprise pour de nombreuses
années sans avoir chiffré avec précision les conséquences probables des décisions
prises et les risques éventuels en résultant.
Les BP se présentent sous plusieurs formes. Parmi les sections qu’on y retrouve le
plus souvent, notons :
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Un sommaire qui résume les points importants du plan d’affaires en une ou
deux pages ;
Un résumé qui permet au lecteur de se familiariser avec l’entreprise ;
Une description des produits et services ;
Un survol de l’industrie dans laquelle évolue l’entreprise ;
Une stratégie de commercialisation qui résume les stratégies de
l’entreprise relativement au produit, à la mise en valeur, au prix
et à la distribution ;
La présentation de la direction et des ressources humaines ;
Un plan d’implantation ;
Un plan financier qui comprend les bilans pro forma, l’état des résultats et
les états de l’évolution de l’encaisse de l’entreprise :
 Le bilan compare ce que l’entreprise possède et ce qu’elle doit acquérir
 L’état de l’évolution de l’encaisse compare les rentrées et les sorties
d’argent.
 L’état des résultats compare vos revenus et vos dépenses pour vérifier
la viabilité de votre entreprise.
La longueur d’un plan d’affaires peut varier de quelques 10 pages à plus de 100 pages.
Même s’il n’existe pas de règles précises concernant la longueur d’un plan d’affaires,
de nombreuses sources s’accordent pour dire que la longueur idéale d’un plan est de
10 à 25 pages. Il ne faut pas oublier qu’un plan d’affaires est un résumé et qu’on peut
toujours fournir des renseignements supplémentaires sur demande ou y joindre des
documents détaillés.
8
B. Pourquoi doit-on établir un Business Plan ?
Le Business Plan doit tout simplement permettre d’atteindre les objectifs du
moment : trouver des investisseurs, réaliser une joint-venture (co-entreprise), ou tout
simplement faire le point sur la gestion d’une entreprise à l’instant T. En général, les
spécialistes s’accordent à dire qu’il doit permettre de répondre à quatre questions :
- D'où l'entreprise part-elle ?
- Où va-t-elle ?
- Comment compte-t-elle y aller et selon quelle progression dans le
temps ?
Pour un créateur d’entreprise, ce document est l’outil par excellence qui va lui servir
de référence dans les trois premières années de vie de son entreprise. On peut le
comparer à un Curriculum Vitae : lorsque son objectif est la levée de fonds, certains
investisseurs demandent parfois à l’entrepreneur d’envoyer le BP par mail.
Le BP est un document expliquant aux investisseurs (banques, capital risqueurs…) et
autres partenaires, la nature et le positionnement d’un projet. Son but est de les
convaincre de s’investir dans le dit projet pour en obtenir des bénéfices directs ou
indirects.
A chaque étape de la création du BP, il faut garder à l’esprit et, surtout, transmettre
la valeur ajoutée du projet.
Le BP est aussi un document stratégique qui, par sa nature explicative, conditionne
la compréhension du concept, le positionnement et la réussite d’un projet. De ce fait,
il a trois vocations principales : communication, organisation et planification.
Outil de communication, le BP est utilisé pour attirer des investisseurs, des
banquiers, des partenaires et motiver les employés. Montrer qu’il y a un travail sur
tous les problèmes auxquels l’entreprise est susceptible d’être confrontée et que des
alternatives éventuelles ont été trouvées avant même de commencer :
Pour prouver ses capacités : Cet objectif est peu souvent cité. C'est pourtant l'un des
plus importants. Le lecteur du plan juge de la capacité de l'équipe à gérer tous les
aspects de l'entreprise.
Pour motiver l’extérieur à apporter son concours : Ce but est le premier qui vient à
l'esprit. Le plan d'affaires est destiné à inciter les bailleurs de fonds à investir dans
l'entreprise, encore faut il avoir une bonne connaissance des intérêts des
destinataires. Une page spéciale de ce dossier est réservée à ce sujet.
Outil d’organisation, le BP aide à contrôler, mesurer et évaluer les progrès d’une
entreprise. On peut établir des étapes, des dates butoirs à partir du BP et confronter
les avancées réelles par rapport aux objectifs.
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Pour insuffler un esprit d’équipe : Cet esprit d'équipe est dû au consensus sur des
objectifs coordonnés et à l'adhésion au système de priorités défini par le plan
d'affaires (L'effet est plus visible lorsque l'équipe est nouvelle). Ceux qui participent à
l'élaboration du plan connaissent mieux la finalité gagnante des objectifs définis;
Pour ceux qui n'y participent pas, l'équipe leur définira d'autant plus clairement leurs
objectifs qu'elle les a écrits. On peut déduire de cette finalité du plan d'affaires que
tous les domaines de l'activité projetée doivent être analysés, avec pour chacun des
acteurs une définition précise de l'action à mener, et une vision claire de l'intérêt à
agir.
Pour contrôler et gérer : Parce qu'il contraint l'entrepreneur à examiner toutes les
facettes de son activité, et à s'assurer de leur cohérence, la méthode du BP met
l’accent sur les défauts de conception du projet. Une fois établi, le plan d'affaires
devient un outil efficace pour trouver les fonds nécessaires. Il peut aussi fournir des
prévisions utiles pour mesurer l'avancée des réalisations et de leurs résultats.
Outil de Planification, le BP vous guide au travers des différentes étapes de
développement de votre entreprise. Bien travaillé, il vous permettra d’identifier les
obstacles avant même qu’ils n’apparaissent. Ainsi, vous pouvez prévoir et réagir en
trouvant des alternatives.
Pour coordonner : La réussite dans la création ou le développement d'une activité
économique dépend de la cohérence des actions de l'entrepreneur, de ses salariés, et
de ses nombreux partenaires financiers, administratifs, productifs et commerciaux.
Les entreprises devraient préparer un plan d’affaires et le mettre à jour de façon
régulière. Cependant, les propriétaires de petites entreprises préparent généralement
un plan d’affaires au moment du démarrage de leur entreprise ou lorsqu’un
changement majeur s’opère dans l’entreprise (et souvent lorsqu’un investissement ou
un prêt supplémentaire est nécessaire). Donc le rôle du BP en tant que moyen d’être
crédible et fiable auprès des investisseurs n’est pas à négliger.
Lorsque l'entrepreneur s'adresse à sa banque par exemple, il peut et doit le faire
précéder d'un BP /Plan d'affaires clair, complet, professionnel, expertisé. Sa
demande de financement peut concerner par exemple une marge de crédit, un
financement hypothécaire ou un financement à terme pour faire certaines
acquisitions. Une PME, lorsqu'elle commence ses activités mais aussi au moment de
prendre de l'expansion ou de développer de nouveaux marchés, aura besoin d'un
financement plus ou moins important, que l'institution bancaire peut lui fournir
après étude de son plan d'affaires.
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C. Les différents types de Business Plan
Il existe plusieurs types de Business Plan (BP), suivant son objectif :
1. Le start-up plan
Le BP le plus répandu est le start-up plan ou le Business Plan de création,
qui définit les étapes que doit suivre une nouvelle entreprise. Il couvre des sujets tels
que la norme de l'entreprise, produit ou service, marché, les prévisions, la stratégie,
les étapes de mise en œuvre, l'équipe de gestion et d'analyse financière. L'analyse
financière des prévisions de ventes, de profits et pertes, bilan, les flux de trésorerie, et
probablement quelques autres tableaux. Le plan commence par un résumé et se
termine par des annexes présentant des projections mensuelles pour la première
année.
La création est ici prise au sens large. Elle peut couvrir plusieurs cas.
La création d'une entreprise est probablement le cas le plus complexe que l'on
puisse rencontrer puisque le créateur ne dispose d'aucun historique. Il faudra tout
« inventer », c'est-à-dire tout prévoir depuis le montant à dépenser pour construire
une usine à la consommation de fournitures de bureau.
Même si ce BP est le plus difficile à établir, il n'en est pas moins totalement
indispensable. On peut au minimum recenser deux utilités essentielles :
Valider la faisabilité financière du projet: Il s'agit de vérifier que l'entreprise
que l'on envisage de créer peut dégager des résultats et de connaître leur niveau
probable. Cette vérification ne peut être obtenue qu'en réalisant une projection sur
une durée assez longue. On sait en effet que, de manière classique, une création se
solde en général dans les premiers temps par des pertes. En général, ce n'est qu'après
trois ans, voire plus, qu'apparaît normalement l'équilibre puis les bénéfices.
Convaincre de futurs actionnaires: Si la création de l'entreprise suppose de
lever des capitaux plus ou moins importants, il faudra convaincre les futurs associés
de l'intérêt du projet. Le BP remplira ce rôle puisqu'il mettra, en face de
l'investissement à réaliser par les futurs actionnaires, les profits que ceux-ci peuvent
attendre. Ces profits s'exprimeront par la capacité de l'entreprise à réaliser dans
l'avenir des profits permettant de distribuer des dividendes et par l'évaluation à terme
de l'entreprise, compte tenu des performances prévues. Cette évaluation mettra en
évidence la plus-value que peuvent espérer les actionnaires.
Obtenir des financements: Même si un capital de départ a été rassemblé, il sera en
général également nécessaire de faire appel à des financements bancaires
pour réaliser des investissements et financer, du moins en partie, le besoin en fonds
de roulement de l'entreprise à créer.
11
Pour convaincre les banquiers, il est nécessaire de présenter un plan précis leur
permettant d'apprécier leurs risques et de définir le niveau de leurs engagements
éventuels.
La reproduction d'une entreprise : Il s'agit ici encore de construire le BP d'une
création. Tel est le cas d'une entreprise régionale qui crée une filiale pour s'implanter
dans une région où elle ne l'était pas, voire dans un pays différent.
Ce cas est relativement moins complexe puisque le modèle existe. Il suffira, si l'on
peut dire, de se demander en quoi l'entreprise nouvelle différera ou non de celle déjà
existante.
Les buts de l'établissement du BP sont identiques à ceux déjà examinés dans le cadre
de la création d'une entreprise. On peut toutefois y ajouter un nouvel intérêt. Ce
nouvel intérêt est de définir quelle dotation en capital sera attribuée par la société
existante à sa nouvelle filiale. En effet, dans le cas de la création d'une filiale, la
société mère à parfois le choix entre :
 Faire un apport significatif en capital.
 Limiter l'apport en capital au profit de prêts en compte courant qu'elle pourra
récupérer dès que la filiale commencera à dégager des flux de trésorerie positive.
Cette stratégie est particulièrement intéressante en cas d'implantation dans des pays
où le rapatriement de résultats est ou risque d'être réglementé.
 Limiter l'apport en capital et en compte courant en augmentant les emprunts
grâce à des garanties données par la société mère afin de dépasser les ratios
habituellement acceptés (l'environnement de l'entreprise). Cette formule se révèle
particulièrement intéressante en cas d'investissement dans un pays étranger puisqu'il
évite à l'entreprise d'origine de subir d'éventuels risques de change sur son
investissement propre.
Les grands projets : Chaque fois qu'une société envisage un projet dont la taille est
telle qu'elle modifie fondamentalement la situation de l'entreprise, il est alors
nécessaire de bâtir un Business Plan Spécifique (BPS). On parlera dans ce cas
de « gestion de projet ». Le BP devra :
 D'une part, tenter de mesurer la rentabilité spécifique du projet. Tel sera par
exemple le cas si l'on décide de construire une nouvelle usine ou d'adjoindre aux
activités de l'entreprise une nouvelle gamme de produits ;
 D'autre part, mettre en évidence quelle sera à terme la situation globale de
l'entreprise si elle lance le projet étudié.
Le suivi de projet de création : Un BP doit toujours faire l'objet d'un suivi, cela est
encore plus indispensable en cas de projet de création, dans la mesure où :

Les enjeux sont souvent majeurs ;
 Les risques de dérapage sont très importants. Chacun sait en effet qu'un projet
mal contrôlé coûte plus cher que prévu et prend plus de temps. Pour une création par
un nouvel entrepreneur, les dérapages éventuels peuvent compromettre lourdement
sa crédibilité auprès de ses interlocuteurs.
12
2. Le Business Plan Interne (BPI)
C’est un outil de gestion courante qui n’est pas destinés aux investisseurs extérieurs,
banques ou autres tiers. Il peut ne pas inclure une description détaillée de l'entreprise
ou de l'équipe de gestion. Il peut (ou pas) inclure des projections financières qui
deviennent des prévisions et des budgets. Il couvre les principaux points plutôt sous
forme de diapositives (PowerPoint) que de textes détaillés.
• Un BP d'opérations : c’est normalement aussi un plan interne, ou plan annuel,
A la différence près qu’il devrait normalement être plus détaillée sur les étapes de
mise en œuvre, les dates, les délais et les responsabilités des équipes et des
gestionnaires.
3. Le plan stratégique
C’est généralement aussi un plan interne, mais il se concentre plus sur le haut niveau
et les principales priorités que sur les détails des dates et des responsabilités
spécifiques. Comme la plupart des plans internes, il ne comporter pas de descriptions
de la société ou l'équipe de gestion. Il peut aussi laisser de côté certaines des
projections financières détaillées. Il se présente souvent sous forme de texte
4. Le plan de croissance ou d'expansion
Avant le lancement d’un nouveau produit, ce plan est censé mettre l'accent sur un
domaine spécifique de l'entreprise, ou un sous-ensemble de l'entreprise. Il peut être
interne selon qu'il soit ou non lié à des demandes de prêt ou de nouveaux
investissements. Par exemple, un plan de développement nécessitant de nouveaux
investissements ne serait complet que s’il contient une description détaillée de
l’entreprise ainsi que l’historique de l'équipe de direction, un peu comme le start-up
plan. Pour les demandes de prêt, il faudra tout autant de détails. Toutefois, un plan
interne, utilisé pour définir les mesures pour la croissance ou l'expansion financés en
interne, pourrait sauter ces descriptions. Il pourrait ne pas inclure des projections
financières pour l'ensemble de l'entreprise, mais il faudrait au moins faire le point sur
des ventes et des dépenses pour la nouvelle entreprise.
5. Le plan de faisabilité
C’est un simple Start-up plan qui comprend un résumé, un énoncé de mission, les
clés du succès, l’analyse du marché de base, l'analyse préliminaire des coûts et de
prix et les dépenses probables. Ce type de plan est bon pour décider s'il convient ou
non de procéder à un plan, à savoir si le projet dont il s’agit mérite d'être poursuivi.
13
D. Les qualités d’un bon Business Plan :
Le contenu n’est pas le seul à être important dans un Business Plan (BP), sa
qualité de rédaction et sa présentation peuvent aussi être un atout majeur pour
intéresser le lecteur et ne pas lui donner l’impression de perdre son temps.
Un BP doit être sur le fond clair et précis, synthétique mais complet et argumenté.
Sur la forme, la mise en page doit être aérée, plus ou moins originale selon les codes
en vigueur dans le secteur d’activité et du lectorat. Les fautes d’orthographe et le
jargon professionnel trop technique sont absolument à éviter. Le BP doit aussi
refléter l’entreprise et son gérant: Chercher des modèles de Business Plan tous prêts
dans certains logiciels n’est pas forcément une bonne idée. Dans tous les cas, le but
du BP doit être de VENDRE votre projet, une sorte de démonstration
mathématique logique où il faut démontrer:
 Que le projet est bien réfléchi et que le gérant est un Homme de situation qui
sait de qui s’entourer.
 Que le projet est rentable et viable et que votre marché est porteur.
 Qu’en raison du sérieux de la démarche et de l’étude de marché, on peut faire
confiance au gérant et lui apporter le coup de pouce dont il a besoin.
Les questions les plus fréquentes concernant la conception d’un plan d’affaires
sont:

Quelle doit être la taille du plan?
Le petit plan comporte environ une dizaine de pages, il concerne :
- Les petits emprunts.
- Une nouvelle demande d’un emprunteur déjà couronné de succès;
- Des sujets faciles par leur haute estime économique.
Le plan moyen (une trentaine de pages) - c’est le plan de plus courant.
Le gros plan est destiné aux entreprises très structurées. Il y est un document de base
qui permet de définir les buts de chacun et organise un suivi du projet (une trentaine
de pages aussi).

Quel style employer?
Le style doit être court et condensé, sans optimisme. Une vision positive, mais
objective, orientée vers l’action doit se dégager de sa lecture:
- Le choix des termes eux- mêmes doit refléter l’orientation vers l’action. (Éviter au
mieux des termes comme cesser, interdire, arrêter, etc... qui reflètent l’immobilisme
là où le mouvement doit impressionner le lecteur … Le présent est le temps de
l’action.
- Éviter l’imparfait, souvent remplaçable par le participe présent, ou une autre
tournure de phrase.
- Préférer les phrases affirmatives aux négatives.
14
- Prohiber de manière absolue les boursouflures à la mode, qui consistent à cumuler
des négations pour affirmer.

Quelles sont les qualités primordiales d’un bon plan d’affaires?
Elles peuvent être résumées en «Six fois C» - Un plan d’affaires doit être Complet,
Cohérent, Clair, Concis, Chiffré, et Calculé.
COMPLET :
Chaque partenaire doit y trouver le plan de son action et son intérêt à bien agir.
Le plan d'affaires aborde donc tous les domaines de l'entreprise (direction, finance,
étude de marché, production, commercialisation, etc.) ainsi que les aspects
primordiaux du marché et de la concurrence.
COHERENT :
Au fur et à mesure de l'élaboration de ce plan, le rédacteur doit s'assurer qu'il ne se
contredit pas lui-même. On ne peut pas demander aux associés et financiers un
investissement dont le montant ou la durée ne serait pas justifiés par les prévisions
de trésorerie. C'est un défaut chez les promoteurs de projet courant d'être trop
optimiste en matière de résultat et de trésorerie, tout en sollicitant un fort emprunt à
long terme.
CLAIR :
La clarté dont nous parlons ici, est celle qui permet à un non initié de comprendre
l'ensemble du texte. De nombreux rédacteurs révèlent leur domaine de prédilection
en utilisant, - dans un seul chapitre du plan d'affaires - des termes trop professionnels
pour le lecteur moyen.
CONCIS :
Il est certes parfois utile de justifier de décisions qui peuvent paraître surprenantes
pour le lecteur moyen. Il est cependant beaucoup plus utile que le destinataire du
plan ne soit pas perturbé par des digressions trop longues. Si une partie du sujet
nécessite un développement important, le lecteur sera invité à consulter ce
développement en annexe.
CHIFFRE :
Toute action a un coût, certaines actions génèrent des revenus.
Certains financiers ont parfois une méthode redoutable pour juger du réalisme d'un
plan d'affaires: ils arrêtent subitement leur lecture, évaluent le coût de la partie du
projet qu'ils viennent de lire, et vont chercher dans le chapitre «financement» si leur
évaluation s'y retrouve.
CALCULE :
Le plan d'affaires est aussi une accumulation risquée de prévisions:
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On y évalue avec le plus de réalisme des chiffres d'affaires, des charges, des flux de
trésorerie; On espère une bonne réaction de la clientèle, un travail efficace de la
direction et de ses salariés, la confiance des fournisseurs.
Le lecteur peut vite estimer irréaliste cette accumulation de prévisions, si aucune
évaluation n'est faite du risque qui naîtrait d'une réaction imprévue. Le plan doit
donc décrire le suivi qui sera effectué pour détecter au plus tôt des imprévus, et les
moyens d'y parer.
Quelques règles à suivre :
 Vous devez cerner les objectifs visés par l’élaboration du plan. À qui s’adresse
votre plan et quel est leur rôle par rapport à votre entreprise ? Vos objectifs
vous aideront à déterminer sur quelles parties du plan d’affaires vous devrez
mettre l’accent.
 Consacrez le temps et les ressources nécessaires à la recherche pour la création
de votre plan. La qualité de vos recherches détermine la qualité de votre plan
d’affaires. Vous devrez, par exemple, vous renseigner sur l’industrie dans
laquelle vous évoluez, vos clients potentiels, vos concurrents potentiels, vos
ventes et vos coûts.
 Faites lire vos premières versions à votre entourage. Il est très utile d’obtenir
des commentaires de plusieurs personnes, autant celles qui participent à
l’entreprise que d’autres personnes, à propos des premières versions de votre
plan d’affaires.
 Rédigez votre propre plan d’affaires. Une des erreurs les plus fréquentes est de
copier de grandes parties d’un modèle de plan d’affaires et de simplement en
changer les noms et les chiffres. Cette méthode pose deux grands problèmes.
Premièrement, vous devez mettre l’accent sur les parties de votre plan qui sont
importantes pour votre entreprise. Deuxièmement, les diverses parties d’un
bon plan d’affaires doivent s’enchaîner et expliquer ce qui fera le succès de
votre entreprise. Les plans d’affaires montés à partir de pièces empruntées à
d’autres plans sont en général décousus et les informations d’une partie à
l’autre peuvent se contredire. Vous risquez même de ne pas aborder certaines
questions primordiales
 Déterminez les points importants à souligner pour chacune des parties avant
de commencer à écrire. Examinez le plan de chaque partie pour vous assurer
qu’il n’y ait aucune contradiction et peu de répétitions, et que toutes les
questions importantes soient abordées.
 Vérifiez la pertinence de vos prévisions financières. Pour de nombreux
lecteurs, la partie financière est la partie la plus importante de votre plan, car
elle renferme les informations concernant les besoins financiers de votre
entreprise et son potentiel de profits. De plus, un bon plan financier témoigne
d’une connaissance approfondie de votre entreprise et met le lecteur en
confiance. Assurez-vous donc de tester la fiabilité de vos prévisions. Des
prévisions trop optimistes ou des erreurs au chapitre de l’estimation des coûts
d’exploitation détruira la crédibilité de votre plan d’affaires.
 Faites le sommaire en dernier. Le sommaire est souvent la partie la plus
importante de votre plan d’affaires, car les gens liront cette partie en premier.
Il se peut même que ce soit la seule partie qu’ils lisent. Pour réussir votre
sommaire, il ne doit pas être trop long (maximum de deux pages), il doit
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mettre l’accent sur les points importants de votre plan et il doit susciter
l’intérêt du lecteur au sujet de votre entreprise.
Comment présenter un business plan à l’oral ?
Il est souvent conseillé de le découper en quatre parties, en s’appuyant sur des
documents Power Point. La présentation et l'analyse de l'opportunité, la définition
des orientations stratégiques, l'élaboration du plan d'actions, et le plan financier. Les
investisseurs qui voient passer les créateurs d’entreprises insistent sur la qualité de
l’orthographe (même sur Power Point !), qualité de l’expression orale et esprit de
synthèse. Pour eux, rien de plus rébarbatif qu’une présentation trop longue, floue où
l’orateur peine à s’exprimer. Un conseil, n’hésitez pas à vous entraîner, encore et
encore, à manipuler les chiffre et à vous préparer aux questions déstabilisantes. Plus
dur sera l’entraînement, plus facile sera l’épreuve !
Quelle présentation adopter pour son business plan ?
Le BP est un outil de persuasion, fait pour être lu et compris rapidement, et sans
forcément le lire de bout en bout. L’idéal est donc d’adopter une numérotation pour
les pages, de rédiger un sommaire, des titres, sous-titres etc. L’ensemble ne doit pas
être trop luxueux, mais évidemment pas non plus imprimé sur du papier de
brouillon. La sobriété est de mise.
Dans quel cas un business plan est rejeté ?
S’il n’est pas assez valorisant, s’il ne met pas assez le projet, le produit ou service
en avant,
S’il ne convainc pas, par manque de sérieux et/ou de cohérence,
S’il est trop long (plus de 30 pages),
Si le projet ou l’activité est trop floue, trop technique,
S’il est rédigé en termes jargonneux,
Si les résultats de l’étude de marché sont peu précis et/ou peu probants,
Si l’équipe de direction semble peu homogène et/ou peu ou pas complémentaire,
Si le marché semble avoir un trop faible potentiel,
S’il présente trop de chiffres non étayés,
S’il laisse trop d’incertitudes,
S’il est trop peu ambitieux ou à contrario beaucoup trop,
S’il n’est pas sous-tendu par une réelle stratégie,
17
E. Le financement, but ultime du Business Plan (BP) :
A l’heure où les créations d’entreprises augmentent, les investisseurs, les banquiers et
les partenaires de ces entités ont changé de directive et ont besoin d’être convaincus
pour investir du temps et de l’argent dans un projet.
C’est là qu’intervient le BP, puisqu’il va leur permettre de se faire une idée précise de
ce que chaque entrepreneur « en herbe » ou confirmé veut créer, comment, et quels
moyens financiers sont nécessaires pour y parvenir.
Les exigences de financement peuvent se répartir en deux catégories principales :
 Les coûts de lancement (c’est à dire terrain, bâtiment, accessoires fixes,
machinerie, fournitures, véhicules, frais de démarrage et stock d’ouverture.
 Les coûts quotidiens d’exploitation, accroissement des stocks, liste de paie,
loyer, taxes, publicité, comptes clients, etc.
Il est essentiel de savoir le total de tous ces coûts. Il faut préparer des prévisions de
trésorerie qui permettront d’évaluer de façon raisonnable vos besoins de liquidités
pour les 12 premiers mois.
Plusieurs sources de financement sont envisageables en plus de l’épargne : Des prêts
consentis par des amis, des parents, des investisseurs, des banques et autres
organismes bancaires spécialisés en franchise. Il est aussi possible d’obtenir des
divers fournisseurs d’autres formes d’aide financière comme des lignes de crédit.
1. Ce qu’un prêteur a besoin de savoir
Un prêteur vous demandera les renseignements suivants :
 Montant et durée prévue du prêt ;
 Motif du prêt ;
 Bref rappel historique de votre société ;
 Etat financier de l’entreprise pour les trois dernières années ;
2. Où trouver des fonds ?
Les banques constituent la source la plus courante de financement pour les petites
entreprises. Elles peuvent en effet financer les besoins de fonds de roulement au
moyen de prêts à court terme, consentir des prêts hypothécaires à long terme et
également financer les stocks ou les comptes clients, etc.
18
Les banques offrent également une gamme complète de services bancaires parmi
lesquels on peut citer les comptes de dépôt et d’emprunt, personnels et d’affaires,
l’achat et la vente de devises étrangères, l’achat, la vente et la garde de titres et
d’autres documents précieux, l’émission de lettres de créance et la fourniture de
renseignements sur les marchés et sur la solvabilité d’entreprises, en France et à
l’étranger. Les autres sources importantes de financement sont les compagnies
d’assurance, les compagnies de fiducie, les sociétés de crédit, les sociétés de
financement des ventes à crédit et de crédit commercial, les entreprises de capital de
risque et les sociétés d’affacturage.
Les capitaux propres représentent la valeur nette de l’entreprise étant donné que tous
les autres postes du bilan correspondent, sous une forme ou sous une autre, à des
emprunts qu’il faudra rembourser un jour. Les profits de l’entreprise peuvent aussi
être réinvestis comme forme additionnelle de financement après le démarrage de
votre entreprise.
On peut également considérer la location comme une source de fonds. Les taux
d’intérêt sont relativement élevés mais les remboursements sont déductibles de
l’impôt. On a généralement recours à la location pour se procurer de la machinerie,
des véhicules ou de l’équipement de bureau quand on souhaite éviter des sorties de
fonds massives. Tirez le meilleur parti de votre banque. Vous commencez à travailler
avec votre banque avant même d’avoir ouvert votre entreprise. Instaurez dès le tout
début de bonnes relations de travail avec la banque que vous avez choisie. Un
banquier qui connaît bien son client, et ses affaires, lui donnera un service meilleur et
plus rapide. Dans ce contexte, il sera plus facile d’obtenir des conseils pour la bonne
marche de l’entreprise, vous pourrez éviter d’avoir à emprunter en situation de crise
et vous pourrez planifier le mieux possible vos emprunts. Ne prenez jamais votre
banquier par surprise en lui formulant une demande soudaine ou imprévue de fonds.
À moins que vous n’ayez une fortune personnelle suffisante et que vous teniez à
utiliser votre propre argent, vous aurez besoin de l’aide financière de la banque sous
forme de prêts à terme dans n’importe lesquels des cas suivants :





Pour vous aider à implanter votre nouvelle entreprise ;
Pour racheter une entreprise existante ;
Pour acheter de l’équipement neuf ;
Pour accroître le montant de votre fonds de roulement ;
Pour obtenir les fonds nécessaires pour rembourser des obligations ou
racheter des actions privilégiées en circulation.
3. Traiter avec un banquier
Les banquiers ne sont impressionnés que par l’excellence de la gestion.
L’expérience compte beaucoup pour la planification, l’organisation, la supervision, la
direction, le contrôle, le développement et la preuve des réussites antérieures.
Les besoins d’emprunt doivent être prévus à l’avance. En disposant de tout le temps
voulu et en faisant jouer la concurrence entre les banques qui veulent attirer les bons
clients d’affaires, vous constaterez peut-être que votre banque est davantage ouverte
à négocier des conditions concurrentielles dans le cas des marges sur titre, des taux
d’intérêt et des exigences en matière de garantie.
19
La prise de risque doit être calculée et ne pas relever de la pure spéculation. Ne
jamais oublier que les banquiers cherchent à se prémunir au maximum contre les
risques.
Formulez toujours une demande de prêt par écrit et finissez de remplir tous les
documents de prêt avant de prendre n’importe quel autre engagement financier.
Ne jamais emprunter sous forme de découvert bancaire à moins qu’une ligne de
crédit soit prévue à cet effet. Toute ligne de crédit accordée oralement, pour des
découverts récurrents, devrait être officialisée dès que possible.
Négociez vos besoins de crédit à la fin de votre exercice, alors que vos états
financiers sont encore actuels. Vous pourriez être tenté d’attendre que vos prochains
états financiers, six mois plus tard, donnent une meilleure image de votre entreprise
pour constater alors qu’il aurait mieux valu avoir une ligne de crédit réduite au début
de l’exercice au lieu de n’en avoir aucune au milieu d’une saison médiocre.
Tenez-vous informé sur les attitudes qui prévalent dans l’attribution des prêts afin
de pouvoir adapter votre propre administration des comptes clients et vos politiques
de recouvrement.
Le seul élément humain constant dans votre relation avec votre banque est vousmême. Il y a environ 80 chances sur 100 que la personne avec qui vous traitez
aujourd’hui à la banque ne s’occupe plus de votre compte dans deux ans.
On ne compte plus les cas dans lesquels les clients des banques signent
pratiquement n’importe quoi quand ils se trouvent en face de leur banquier. Lisez
tous les documents bancaires et assurez-vous de bien les comprendre avant de les
signer et demandez-en des copies.
4. Les exigences des prêteurs :
 S’assurer que vous pourrez rembourser le prêt à même les activités
normales de l’entreprise ;
 S’assurer que le montant du prêt est suffisant pour faire les tâches
prévues ;
 Avoir une description par écrit de votre projet ;
 Avoir des projections de trésorerie pour les 12 premiers mois,
prévisions intégrant le remboursement du prêt ;
 Les profits et pertes prévus pour la première et la seconde année ;
 Le détail de l’inventaire et de l’équipement ;
 La liste des éléments d’actif que vous pouvez offrir en garantie ;
 Un bref rappel de votre expérience en affaires ;
 Un relevé de la valeur nette de votre patrimoine.
L’ensemble de ces informations est regroupé dans le BPqui est désormais un outil
indispensable qui accompagne l’entreprise dans chacun de ses pas.
20
Chapitre II : Les outils de collecte
d’informations pour le Business Plan
A. Le Benchmarking
Le Benchmarking ou l’analyse comparative est une technique de marketing ou
de gestion de la qualité qui consiste à comparer et mesurer les éléments du processus
que l’on étudie dans son entreprise par rapport à ceux des concurrents (réels ou
potentiels) : dégager les différences et les écarts observés, en identifier les causes,
valider le progrès réalisé et retranscrire les différences observées chez les autres
entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu
de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures
pratiques pour améliorer la performance des processus dans une organisation.
Il existe 4 types de Benchmarking :
 Le Benchmarking interne consiste à comparer ses pratiques au sein de sa
propre entreprise. Une démarche qui semble facile à mettre en oeuvre, mais
qui n'a pas toujours été une évidence.
 Le Benchmarking concurrentiel est par définition plus sensible, puisqu'il
touche les concurrents directs de l'entreprise. Il est pourtant possible de le
pratiquer sur certains sujets, comme le font quelques services achats du
secteur de l'automobile.
 Les spécialistes distinguent également le benchmarking fonctionnel, entre
partenaires non-concurrents mais qui appartient au même secteur d'activité.
 Le benchmarking générique est, quant à lui, une analyse comparative avec
une entreprise d'un autre secteur d'activité. Une pratique courante chez les
acheteurs, la recherche des bonnes pratiques relevant davantage d'une famille
d'achats que d'un secteur d'activité particulier.
Le Benchmarking est Une méthode applicable à toutes les facettes d'une
organisation : aux produits et aux services ; aux processus, aux méthodes de
fabrication ; à la commercialisation des produits...
Il n’est pas exclusivement applicable aux concurrents réels ou directs, il peut se faire
aussi avec des entreprises appartenant à un autre secteur d’activité mais dont
l’avancée (technologique…) est reconnue par de nombreux acteurs dans l’industrie.
Dans le processus de Benchmarking, on observe et on apprend des sociétés
concurrentes par comparaison avec sa propre entreprise. On notera qu’il ne s’agit pas
d’imiter son concurrent mais de comprendre le fonctionnement de processus
importants. L’opération s’effectue sur le long terme car les performances,
compétences… des entreprises évoluent constamment.
Avant de débuter un Benchmarking il faut au préalable effectuer un diagnostic
interne de son entreprise afin de mieux cibler les points clés à améliorer.
21
La démarche Benchmarking s’articule autour de 5 phases, illustrées par la figure
ci-après :
Source : « Le benchmarking », mémoire de licence option gestion des entreprises préparé et
présenté par AMANE Sofia et LIOUAEDDINE Mariem
22
B. L’analyse PEST
L’analyse PEST (PEST Analysis), est un cadre utilisé pour analyser le macroenvironnement externe dans lequel la société opère, pour faire une analyse globale de
la situation du projet en ce qui concerne son acceptabilité sociale.
PEST est un acronyme pour les facteurs suivants :
 Politique : les éléments clés concernent par exemple la stabilité des
institutions du pays considéré, les aides et subventions possibles, le poids des
lois, l'importance relative des entreprises publiques et privées, l'existence de
réseaux politiques d'influence...
 Economique : les éléments clés sont par exemple l'évolution du chômage,
le taux de création d'entreprise et leur succès, le poids des initiatives
individuelles, l'accès au crédit et les taux effectifs...
 Socio-économique : les éléments clés sont en rapport avec le degré
d'acceptation des progrès scientifiques, la hiérarchie des valeurs (religion,
langue, ethnies), les niveaux d'éducation, de culture, l'importance des loisirs,
la valeur accordée au travail...
 Technologique : les éléments clés sont ceux du niveau technologique
général, de l’informatisation, de la répartition du niveau technologique dans
les différents secteurs de l'industrie et du commerce...
 Un 5° axe est plus que jamais à l’ordre du jour : l’écologie, qui complète la
vision du développement durable du PEST. Dans ce cas, il est proposé de
retenir l’acronyme PESTE
Ces facteurs macro-économiques peuvent différer selon le continent, le pays ou même
la région, aussi une analyse PEST devrait normalement être réalisée selon le pays.
Les facteurs de PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de
valeur d’une stratégie. Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de
l’entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces et
opportunités. De ce fait, Une analyse PEST sera une excellente base de départ
pour une SWOT, cette dernière ayant un angle d’attaque non limitatif (au-delà des
4 catégories P.E.S.T.).
23
L'approche PEST est toujours inquiétante car les thèmes à aborder sont vastes. La
crainte est souvent qu'une telle analyse soit sans fin, coûteuse et finalement
incompatible avec une prise de décision stratégique rapide.
L'approche consiste en une série d'analyses, du plus général au plus précis, chaque
analyse étant indépendante l'une de l'autre, ce qui garantit la liberté de poursuite ou
d'arrêt de la collaboration.
Dans le tableau en dessous figurent des exemples de chacun de ces facteurs :
Exemple de facteurs PEST
Polititique/Juridique
Réglementations
environnementales et
protection
Politique fiscale
Economique
Croissance
économique
Social
Répartition des
revenus
Taux d’intérêt et
politiques
monétaires
Réglementations et
restrictions du
commerce International
Loi d’application des
contrats Protection des
consommateurs
Lois d’emploi
Dépenses du
gouvernement
Démographie,
taux de
croissance de la
population,
distribution d’âge
Mobilité du
Nouvelles
travail/sociale
inventions et
développement
Changements de Taux de transfert
style de vie
de technologie
Organisation/attitude
du gouvernement
Réglementation de la
concurrence
Taux de change
Attitudes de
travail/carrière
et des loisirs
Esprit
Entrepreneurial
Education
Taux d’inflation
Mode, courants
Stabilité politique
Etapes du cycle
économique
Réglementations de
sécurité
Confiance du
consommateur
Conscience de la
santé et du bienêtre social,
sentiment de
sécurité
Conditions de vie
Politique du
chômage
Imposition
24
Technologique
Dépenses
gouvernementales
de recherche
Focalisation de
l’industrie sur
l’effort
technologique
Cycle de vie et
vitesse
d’obsolescence
technologique
Utilisation et coûts
d’énergie
Impact du
changement de
technologies
d’information
Impact du
changement
produit par
internet
Impact du
changement de la
technologie
mobile
C. L’analyse SWOT
Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne d’un projet :
Les forces (S pour Strength) et les faiblesses (W pour Weakness) que
l’entreprise transmet au projet englobant l’environnement interne. Quant à
L’environnement externe, il regroupe les opportunités (O pour Opportunities) et
les menaces (T pour Threats) pour ce projet. Cette analyse est un hybride entre le
« Brain Storming » (ou séance de créativité) et la recherche de solutions au
« scénario catastrophe ».
L'analyse SWOT offre l'intérêt majeur de pouvoir être un outil extrêmement puissant
de validation de la cohérence des objectifs entre les directions d'entreprises et le
terrain.
1. La matrice SWOT
Donc la matrice SWOT se représente sous la forme suivante :
Environnement
Interne
FORCES
FAIBLESSES
Environnement
Externe
OPPORTUNITES
MENACES
* Dans la première ligne, nous pouvons distinguer l’environnement interne
regroupant les forces et les faiblesses du projet.
Les forces et les faiblesses sont les avantages compétitifs que l'entreprise devrait
acquérir.
Il faut donc analyser les 4 éléments du mix que nous verrons plus en détails dans
la section suivante:
 Les produits (performance, positionnement...)
 La position sur le marché (la présence, la distribution, la force
commerciale, la part de marché...)
 Le prix (valeur absolue et valeur relative)
 La notoriété et l'image de marque
Il faut y ajouter les éléments du service client :




La logistique
Le service commercial
La stratégie marketing et communication
La démarche commerciale.
25
Et ceux de l'entreprise elle-même :




Sa solidité financière
Son ancienneté sur les marchés
Sa maîtrise de la technologie
Sa capacité d'innovation, de développement de nouveaux produits…
* La deuxième ligne, elle, regroupe l’environnement externe au projet qui n’est autre
que les opportunités et les menaces pour ce dernier. Les opportunités
constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut espérer jouir d'un avantage
différentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage différentiel lorsque
ses compétences propres lui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement
que ses concurrents, c'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés de succès
plus facilement.
Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou
une perturbation de l'environnement externe au projet comme l’arrivée d’un nouveau
concurrent. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et
qu'elle a de chance de se réaliser.
2. Exemples de question à se poser :
Alors, pour mener à bien cette analyse, il faut répondre à quelques questions en étant
réaliste et en les examinant du point de vue de l’organisation de l’entreprise et du
point de vue des personnes avec lesquelles on est en contact, toujours dans l’optique
de l’interne l’externe
Est-ce que d’autres personnes semblent percevoir chez l’entreprise des faiblesses
qu’on ne voit pas? À ce point-ci, il vaut mieux être réaliste et regarder en face toute
vérité déplaisante, le plus rapidement possible.
3. Les sources d’informations :
On distingue en général 3 principales sources d’information complémentaires en
marketing :
- Les sources internes : Elles ont l’avantage de ne presque rien coûter à l’entreprise, il
s’agit des éléments internes propres à l’entreprise : Chiffre d’affaires global, budget
promotionnel, rapport de force de vente….
- Les sources externes : Elles ont l’avantage d’apporter des solutions adéquates à des
problèmes précis, l’inconvénient c’est qu’elles sont onéreuses. Exemple : Le sondage.
Les sources documentaires : Elles ont l’avantage de permettre une vue d’ensemble sur
le secteur d’activité et elles sont obtenues presque gratuitement auprès des
organismes de tutelle.
26
Forces
Qu’est-ce que
vous faîtes bien?
Quels avantages
possédez-vous?
Exemple des éléments SWOT
Faiblesses
Opportunités
Que devriez-vous
Quelles sont les
éviter?
opportunités
positives qui
s’offrent à vous?
Que pourriez-vous De quelles
améliorer?
tendances pouvezvous tirer profit?
Quelles ressources Où possédez-vous
uniques possédez- moins de
vous?
ressources que les
autres?
Que perçoivent les
autres comme
étant vos forces?
Qu’est-ce que
vous ne faites pas
bien?
Comment pouvezvous transformer
vos forces en
opportunités?
Que perçoivent les
autres comme
étant vos
faiblesses?
27
Menaces
À quels obstacles
faites-vous face
Quelles tendances
peuvent vous
nuire?
Que font les autres
groupes? Votre
groupe possède-t-il
toutes les
compétences
nécessaires pour
accomplir le
travail?
À quelles menaces
vous exposez vos
faiblesses ?
D. Les 4 P/4C/4 M
4. Les 4 P ou le Marketing Mix
Les démarches préalables à la définition du marketing mix (la stratégie marketing)
sont le diagnostic interne et externe de l'entreprise qui aboutit à la définition
d'objectifs en terme de segmentation du marché qui permettra à l'entreprise
d'envisager certaines sources de volume de vente et d'un positionnement au sein de la
segmentation qui nourrit l'image de marque de l'entreprise.
Product : la politique de produit (choix de la gamme de produits: profondeur
de gamme, largeur de gamme, etc..). La perception des produits et services
d'un client visé se compose d'une foule de petites impressions. Parfois, des
éléments mineurs peuvent provoquer une incidence que nous n'avions pas
prévue sur la perception de l'ensemble. Si on parle de produits techniques,
l'acheteur ne sera peut-être pas en mesure d'évaluer la capacité technique du
produit. Vous pouvez donc utiliser d'autres signes et indicateurs afin de laisser
supposer la qualité inhérente du produit. Les employés ne répondent pas
convenablement aux appels téléphoniques. Il y a des délais dans les réponses
aux demandes par courriel. Il y a des erreurs d'orthographe dans les
documents techniques. De tout cela, l'acquéreur peut alors transposer ce
même manque de fiabilité au produit. Ces petits détails, auxquels vous pouvez
remédier sans trop de coûts, ont souvent des répercussions disproportionnées
sur l'opinion de l'acheteur par rapport à l'entreprise.
 Price : la politique de prix (ex: écrémage, pénétration, prix d'acceptabilité,
rentabilité etc..). Le prix demandé pour les produits et services devrait être
déterminé à la lumière du ratio coûts-avantages probable. Ceci est déterminé à
l'oeil du client potentiel du créneau et de sa capacité financière de payer selon
les modalités de paiement. Selon le client potentiel typique du créneau, il peut
être nécessaire d'offrir des délais de paiement, des contrats à baux ou plutôt
demander des versements initiaux.
 Place : la politique de distribution (choix du réseau et des canaux de
distribution, force de vente, etc..). La distribution inclus également le
Commerce électronique. La " place " porte sur les canaux de distribution par
lesquels vos clients éventuels seront en mesure d'acheter et de recevoir vos
produits et services. De toute évidence, si vous ne définissez pas les clients
potentiels du créneau, il est impossible d'établir les meilleurs canaux de
distribution.
 Promotion : la politique de communication (choix du type publicité,
promotion, marketing direct,Relations publiques, etc..). La publicité est la
partie la plus difficile de toute stratégie marketing, en raison de l'explosion
d'information. Les acheteurs disposent de peu de temps pour tenir compte de
toute documentation. C'est dans cette section que vous obtiendrez le
maximum d'efficacité si vous orientez vos efforts sur les clients potentiels
typiques du créneau. Comment vos clients potentiels obtiennent-ils leur
information? Quelles sont les sources d'information les plus fiables qu'ils
utilisent? Quels sont les canaux particuliers (associations, services
professionnels comme les banquiers ou les comptables, etc.) que vos clients
potentiels préfèrent utiliser pour recevoir de l'information? Une fois de plus,
vous mettre dans la peau de votre client éventuel vous aidera à mieux évaluer

28
ces moyens de communication. On doit utiliser ceux dont ils obtiendront de
l'information de la façon la plus fiable.
5. Les 4 C
 Customer : Quelle valeur ajoutée pour le client ?
 Cost : Quel prix de revient ?
 Convenience : Quel est le meilleur accès pour le client ?
 Communication : Communication ciblée et personnalisée du couple
Produit / Marché au couple Fonction / Besoin
6. Les 4 M
Après avoir défini dans votre étude de marché votre mix-marketing et développé vos
4 P (Produit, Prix, Place (distribution), Promotion), voici la règle des 4 M qui
montre de manière globale à quelle logique répond le business plan :

Men (les hommes) : qui sont les initiateurs du projet et quelles sont leurs
qualités et compétences pour entreprendre ?

Market (le marché) : quel est le marché et comment évolue t-il ? Est-il
suffisamment porteur ?

Materials (les moyens) : quels sont les moyens techniques, technologiques,
matériels, humains nécessaires à la réalisation de vote projet ?

Money (les finances) : quels sont les moyens financiers nécessaires au
lancement, puis au développement de votre business ?
Pour sécuriser la décision de votre banquier ou de votre futur actionnaire, il est
important qu’il trouve une réponse et une stratégie claire en face de ces 4 « M ».
La règle des 4 M :
Deux principes-clefs sont à respecter avant de bâtir le Business Plan :
 Premièrement, vous devez prendre votre temps. La maturité du projet
requiert souvent de quatre à six mois, voire un an.

Deuxième principe, n'établissez jamais le document entièrement seul.
Parlez de votre projet autour de vous : à vos amis, à vos proches et bien sûr à vos
collaborateurs lorsque l'entreprise existe déjà. Associez votre banquier à la réflexion.
Il sera plus compréhensif lorsque vous présenterez la demande de financement. Et
vous pouvez toujours faire appel à des structures institutionnelles spécialisées (voir
encadré) ou à des consultants qui prendront en charge la préparation et la rédaction.
Lorsque vient le moment de l'élaboration concrète du document, une régle d'or est à
respecter, celle des 4 M. Selon la terminologie anglaise, les quatre mots-clés "Men"
(les hommes), "Market" (marché), "Materials" (les moyens de production) et
29
"Money" (moyens financiers) déterminent la sructure du Business Plan.
"MEN": Les Hommes, Bien entendu, s'impose la mise en évidence des compétences
et expériences de chacun. On fera bien attention à privilégier l'équipe. Pour le
banquier ou n'importe quel partenaire potentiel, l'homme-orchestre est considéré
comme un risque. L'entreprise doit associer au moins un spécialiste du technique et
un commercial. Quitte à ce que l'un des deux joue le rôle d' " entraîneur ". Ce sera lui,
le chef d'entreprise. Un conseil : N'hésitez pas à évoquer vos points faibles... et bien
sûr comment vous comptez y remédier. Mieux vaut toujours devancer les éventuelles
objections.
Vous
faites
preuve
ainsi
de
lucidité.
"MARKET" : Le Marché, L'objectif consiste ici à montrer l'adéquation du produit ou
service que vous proposez au marché, puis à mettre en avant votre avantage
concurrentiel. Selon le cas, on peut faire appel à un consultant spécialisé, ou bien
encore mener l'étude soi-même ou en interne. Dans tous les cas, analysez
minutieusement votre marché. Un conseil : Afin de préciser vos idées, cherchez à
contacter cinq ou six spécialistes du domaine qui vous intéresse. Si vous réussissez à
les
faire
parler,
vous
ne
regretterez
pas
la
démarche.
"MATERIALS" : Les Equipements, vous avez là à préciser la manière dont vous
aller mener concrètement votre activité : les équipements nécessaires à acquérir, les
locaux, les achats à réaliser... A la réflexion sur les moyens physiques et logistiques,
s'ajoute l'étude juridique. Pour les études et la rédaction des statuts, faîtes appel à un
conseiller juridique spécialiste des entreprises. Attention aux statuts sur mesure et
aux
formules
préparées
à
l'avance.
"MONEY" : Le Financement, il reste le nerf de la guerre. Les arguments sur l'argent
et les moyens financiers comme ceux sur les hommes, s'avèrent le plus souvent
décisifs. Pour être plus convaincants, les commentaires sont indispensables. Les
prévisions doivent être établies à trois ans au minimum, mais les donner sur cinq ans
apparaît comme un " plus ". L'établissement des bilans, comptes d'exploitation et
comptes de résultats prévisionnels s'impose. En indiquant les principaux soldes
intermédiaires de gestion, surveillez bien la vraisemblance de vos prévisions. Par
exemple, la masse salariale ne doit pas dépasser 60 % de la valeur ajoutée. Dans le
cadre des besoins de financement, n'oubliez pas de signaler vos démarches en vue de
l'obtention d'aides publiques. Mais attention : n'oubliez pas que les délais de
versements sont très longs. Ne commencez pas à intégrer ces aides dans vos
prévisionnels avant la deuxième année de financement ! Votre Business Plan établi,
faîtes le vivre. Il doit être réactualisé à intervalles réguliers, ou en fonction des
événements importants. Et surtout, présentez le à un maximum de partenaires
potentiels. De plus en plus fréquemment, les consultants spécialisés dans le
financement n'hésitent pas à réunir banquiers, collectivités, capitaux-risqueurs ...
autour d'un Business Plan et du porteur de projet. Et en fin de réunion, si tout se
passe bien, le tour de table est assuré.
30
E. Le sondage
Le sondage est une technique des plus efficaces et abordables en matière de collecte
d’information. Le sondage se fait auprès d’un échantillon de la population. Il a pour
principal avantage d’apporter des informations directes, immédiates, fiables et
précises. Néanmoins, le coût de l’opération peut s’avérer élevé à l’issu d’un personnel
qualifié.
La détermination de la base de sondage à partir de laquelle va être déterminé et
choisi l’échantillon représentatif est une étape fondamentale. La base de sondage
correspond à la population que l’on veut étudier. De cette base de sondage on va
essayer de dégager un échantillon représentatif (qualitatif-quantitatif) et de réaliser
un sondage juste et adapté à la population visée,
Il faut faire attention quant à la technique d’échantillonnage choisie. Il existe en effet
de nombreuses méthodes permettant de créer un échantillon représentatif de la
population mère. Il y a dans un premier temps les techniques probabilistes puis les
techniques non probabilistes. Dans le premier cas, les individus de la population sont
tirés au hasard et ont par conséquent tous une probabilité, égale ou non, de figurer
dans l'échantillon. Dans le cas d'un échantillonnage non probabiliste, tous les
individus n'ont pas forcément une probabilité non nulle de figurer dans l'échantillon.
L’étape qui suit la détermination de la base de sondage est l’opération
d’échantillonnage serait consacrée à l’élaboration du questionnaire.
Cette étape peut être confrontée à un certain nombre de problèmes et pour éviter ces
inconvénients, les questions posées doivent être :
 Incitatives : la question doit porter en elle-même une incitation à la réponse,
ceci est vrai surtout quand les enquêtes sont faîtes par correspondance.
 Précises : ceci pour susciter des réponses précises et permettre un bon
traitement de l’information. Il est conseillé à ce niveau d’éviter toute
question appelant à des interprétations multiples.
En ce sens on distingue :
Les questions fermées
Ce sont les questions qui offrent un choix limité de réponses on les rencontre aussi
sous l’appellation de QCM en dehors de la question traditionnelle qui consiste à
répondre avec un oui ou un non appelées questions dichotomiques.
Les questions ouvertes
Les questions ouvertes sont celles permettent au répondant une liberté de formuler
ses réponses. L’analyse des réponses est ici difficile et complexe au niveau du
traitement car il n’est plus possible de coder les réponses. L’information obtenue est
31
qualifiée de riche, car plusieurs éléments auxquels l’entreprise n’avait pas pensé
apparaissent.
L’ordre des questions
Les différentes questions ne doivent pas être présentés au hasard, un ordre précis
doit être respecté. Cet ordonnancement est important car les résultats en dépendent.
 Les 1ères questions doivent être des questions amorces, courtes, simples et
portent sur des éléments bien connus des répondant. Cette série de questions
a pour but essentiel de familiariser le répondant avec le questionnaire et de
lui faire prendre l’habitude du sens de la question et de la réponse.
 Les questions embarrassantes pour l’enquête doivent être posées en fin du
questionnaire car si le répondant est heurté au point qu’il ne souhaite plus
poursuivre l’entretien, le début du questionnaire demeure utilisable.
 Des questions filtres doivent être placées à plusieurs endroits du
questionnaire afin de tester la sincérité des réponses.
 Il faut regrouper les questions par thème.
 Le respect des conditions matérielles du questionnaire est fortement
conseillé.
32
PARTIE II : Le contenu du Business Plan
Chapitre I : La partie descriptive
Section 1 : L’Executive Summary
Section 2 : Description de l’entreprise
Section 3 : Présentation des promoteurs du projet
Section 4 : Description du produit commercialisé
Section 5 : Les aspects juridiques
Section 6 : L’étude de marché
Section 7 : Les perspectives
Chapitre II : La partie chiffrée
Section 1 : Les besoins de financement
Section 2 : Le budget prévisionnel
Section 3 : Le plan de trésorerie
Section 4 : Le compte de résultat prévisionnel
Section 5 : Les soldes intermédiaires de gestion
Section 6 : L’analyse du compte de résultat
33
Maintenant on peut dire qu’on est assez bien armés pour s’attaquer au contenu de
notre Business Plan, objet de la 2ème partie de ce document.
Le plan d’affaires doit évidemment contenir un sommaire qui facilitera « la
navigation » dessus. Avec la partie relative à la présentation du projet, il doit
permettre au lecteur pressé de cerner rapidement le projet.
Le sommaire fait partie de la partie introductive du Business Plan. Il doit être
accrocheur et soigneusement rédigé, puisqu’il agit à titre de synthèse et que plusieurs
investisseurs ou banquiers ne liront que cette partie, pour économiser de leur temps.
En fait, il doit réunir les idées maîtresses du projet et susciter suffisamment d’intérêt
chez le lecteur pour qu’il soit intéressé à lire le plan d’affaires au complet. Pour être
efficace, le sommaire doit, en une, deux ou au maximum trois pages, capter et
maintenir l’attention de son lecteur.
Le sommaire peut être situé après la page de couverture, ou
opérationnel que nous verrons plus en détails dans cette partie.
après le résumé
Le BP peut contenir des annexes en complément.
On peut définir les annexes comme suit : documentation commerciale, glossaire,
brevets et marques déposés, étude de marché, contrats importants
(clients/fournisseurs), accords de partenariats stratégiques, références, CV des
membres de l’équipe de direction, statuts (ou projet de statuts) de la société, états
financiers détaillés,...
Elles regroupent toutes les informations nécessaires pour compléter ou conforter les
données du plan d’affaires. Y figurent généralement :


















Les curriculum vitae des promoteurs
Les facteurs pro forma et devis relatifs aux investissements à réaliser ;
Les compromis de vente des terrains et locaux ;
Les lettres d’intention de clients potentiels ;
Les contrats de partenariat ;
Les photographies de sites, de maquettes, de modèles de produits,…
Les études et statistiques sectorielles ;
Les articles de presse traitant des produits ou services à commercialiser ou du
secteur d’activité ;
Copie des licences et agréments ;
Tout autre document pouvant améliorer l’information du destinataire du plan
d’affaires
Emprunts déjà honorés (entreprise et personnel)
Curriculum vitae des dirigeants
Photo des produits
Lettres de recommandation
Détail des études de marché
Bibliographie
Permis, licence, brevet
Documents sociaux de l’entreprise
34




Copie des contrats de location
Permis de construire
Contrats
Liste des avocats, experts-comptables, agent de marketing, etc. liés à l’affaire.
Chapitre I : La partie descriptive
A. L’executive Summary (résumé opérationnel)
C’est une synthèse du Business Plan qui a pour objectif de faire connaître l’entreprise
au lecteur et d’éveiller son attention dans un laps de temps réduit.
L'élaboration de cette synthèse nécessite par conséquent la rédaction préalable du
plan de développement et la maîtrise de tous ses aspects.

Présentation de l'offre
Quelles sont les fonctionnalités du produit ou service proposé ?
Le produit ou service est-il protégé (brevets, marques, licences)
En quoi le produit ou service correspond à un besoin non couvert par le
marché ?
 Qui paie le produit ou service fourni ?




Description du marché







Description de l'équipe




Quelle est la valorisation du marché visé ? quel est le volume du marché
visé ?
Quelles sont les perspectives d'évolution du marché ?
Quel est le pourcentage du marché visé par l'entreprise ?
Quels sont les concurrents directs ou indirects identifiés ?
Quels sont les éléments de différenciation par rapport à la concurrence ?
Quel mode ou réseau de distribution est susceptible d'être mis en place ?
Qui sont les membres clés de l'équipe de direction ?
Quelles responsabilités ont été exercées ?
Quels sont les recrutements envisagés ?
Financement
35
Quel est le besoin de financement global du projet ?
Quel est le montant des fonds recherchés ?
Quels sont les résultats prévisionnels et plans de trésorerie sur les 12
premiers mois ? à trois ans ?
 Quel est le mode de sortie de l'investisseur ?



Il ne faut pas oublier qu’il s’agit juste d’un résumé qui se doit d’être exhaustif certes,
mais pas trop long. Tous les détails de l’executive Summary seront développés plus
tard dans le Business Plan.
La démarche la plus courante à suivre dans l’élaboration de la stratégie de rédaction
est la suivante :
Source : Guide d’aide à la conception d’un Business Plan par Jean-Sébastien LANTZ
Il peut être tentant, surtout au début d’un projet, d’être délibérément optimiste et de
partir du principe que tout se déroulera exactement comme prévu.
L’expérience montre toutefois que c’est rarement le cas. Soyez donc prudent. Il ne
faut pas négliger une analyse sérieuse des risques du projet et prévoir des marges de
sécurité dans les budgets et calendriers. La simulation d’un« scénario catastrophe
»est souhaitable pour examiner toutes les conséquences, en particulier financières,
pour mesurer le risque maximum encouru.
B. L’entreprise
On peut commencer par définir le statut que l’on souhaite donner à l’entreprise et
donc les responsabilités engagées par l’équipe dirigeante et les investisseurs. Cette
information est très significative pour un banquier par exemple, qui peut constater à
travers le statut de l’entreprise et le capital investi, l’implication et la confiance qu’ont
dirigeants en leur projet.
36
Il faut ensuite donner un premier aperçu du produit ou du service que l’on se propose
de fournir : ce point est destiné à éclairer l’investisseur sur la mission que l’entreprise
se fixe et dans quel contexte. Cette partie est très importante puisqu’elle justifie
l’intérêt du produit ou du service à travers une certaine vision du marché présent et à
venir
Il est aussi très important de faire valoir brièvement les qualités de l‘équipe dirigeante
de l’entreprise ; sans la bonne équipe, le reste du plan ne compte pas.
Il faut aussi définir la structure organisationnelle qui permet de relier les différents
éléments qui composent l’entreprise. Cette coordination permettra alors de définir les
relations hiérarchiques entre les membres de l’organisation, d’harmoniser les actions
menées au sein de l’entreprise ou de permettre une bonne diffusion de l’information.
La présentation de l’activité de l’entreprise doit comporter les points suivants :















Les produits et services vendus par l’entreprise
Sa forme juridique
Son capital
Sa structure interne
Son management : les compétences des cadres, les mesures prises en vue de
leur succession / suppléance
Le type de clientèle
L’historique de la société
Son implantation géographique
Son outil de production
Les ressources
Définition des objectifs et politiques de l’entreprise
Les adresses utiles
Les références d’enregistrement
Le registre de commerce
L’identifiant fiscal …
C. Présentation des promoteurs du projet et des ressources
humaines
La présentation du porteur du projet (et au besoin de son équipe) doit se faire avec le
même soin que la rédaction d'un CV d'embauche, en faisant valoir tout ce qui, dans
son expérience passée, se rattache de façon valorisante au projet en question et la
cohérence entre ses compétences et son projet.
Le banquier prêtera également beaucoup d’importance à la personnalité du
promoteur du projet. Son charisme, sa capacité à diriger, son honnêteté et réactivité
37
peuvent être des éléments décisifs pour le jugement du banquier. Donc, il faut soigner
au maximum la présentation orale du Business Plan.
Après cela, il est très important de procéder à une présentation de l’équipe de
direction, du management et des ressources humaines envisagées pour le projet.
Cette partie comprend tous les aspects de personnel de l’entreprise, il faut donc
présenter l’équipe avec laquelle vous travaillez, en mettant l’accent sur les
compétences de chacun et sur ce qu’ils apportent à l’entreprise. Votre équipe devra
obligatoirement comprendre des personnes expérimentées ayant des compétences
dans certains domaines clefs :





Développement technologique.
Marketing.
Vente.
Production.
Finance.
Lorsque l’équipe contient des chercheurs, il est important de les mentionner et
d’expliquer comment ils vont remplir leurs missions. En effet, la R&D n’est pas une
chose négligeable dans une entreprise très récente, contrairement à ce que l’on
pourrait penser.
S’il existe des lacunes dans des postes clefs il faut les mentionner, et l’investisseur par
son carnet d’adresse pourra y subvenir ou vous pouvez expliquer que vous compter
les remplir. A contrario, si vous ne le mentionnez pas vous perdez toute crédibilité.
Les parcours de chacun seront mentionnés s’il rentre dans une logique d’explication
de la valeur ajoutée que chacun apporte dans l’entreprise. Les intervenants extérieurs
seront aussi mentionnés selon le même principe, que ce soit des consultants ou qu’ils
fassent partie de vos sous traitants.
Les moyens humains :
Votre activité nécessite un certain nombre de personnes. Il vous faut donc définir les
tâches nécessaires à la vie de l’entreprise et décider s’il est nécessaire d’engager du
personnel pour chaque poste. Le tableau ci-dessous reprend une partie des postes
possibles, mais vous devez l’adapter à votre profession.
Faîtes un organigramme de votre entreprise en spécifiant bien les fonctions de
chacun.
Êtes vous certain que tous les postes ont une nécessité économique et que les
fonctions de chacun sont bien définies.
Définissez le poste de chacun et les tâches à accomplir.
Pouvez vous de façon certaine occuper le personnel que vous allez engager, à plein
temps.
Lorsqu’il n’y aura pas de client dans la boutique, comment allez vous utiliser vos
vendeurs ?
38
Indiquez dans le tableau suivant quelle solution vous souhaitez adopter. Ensuite,
remplissez un tableau afin de connaître vos charges salariales.








Direction - Gestion Interne Sous-traitance
Comptabilité
Recrutement du personnel
Gestion et Animation du personnel
Achats - sélection et négociation Commercial
Décoration du point de vente (vitrines, présentoirs...)
Technique (fabrication, réparation...)
Vous indiquerez dans le tableau des coûts du personnel le salaire, les
charges à payer et les aides dont vous pouvez bénéficier.
Indiquez la durée des dégrèvements que vous pouvez obtenir (6 mois, 1 an...).
Vous reporterez ces indications sur votre prévisionnel (tableau page x)… en pensant
bien qu’après 6 mois ou 1 an, les dégrèvements sont supprimés.
Indiquez également les rémunérations qui seront versées sous forme de commission.
Il vous faudra alors tenir compte du CA prévisionnel pour remplir le tableau.
39
Exemple de questions à se poser:
Qui sont les membres clés de l’équipe ?
Quelles formations ont été suivies ?
Quelles responsabilités ont été exercées ?
Quelles expériences ont été acquises ?
Quelles réalisations professionnelles peuvent servir de références ?
Quels sont leurs domaines de compétence dans le projet ?
Qui est à l’origine du projet ?
Comment l’équipe de direction s’est-elle constituée autour de ce projet ?
Comment est organisée l’équipe de direction ?
Quelles sont les qualités et complémentarités des membres de l’équipe de
direction ?
Quels sont les effectifs actuels de l’entreprise, les effectifs nécessaires à atteindre ?
Quels sont les points forts et points faibles des effectifs actuels ?
Quel est le calendrier de recrutement ?
Avez-vous déjà dirigé une entreprise ou un centre de profit ?
Etes-vous formé au management ?
Votre environnement familial peut-il faciliter la réalisation de votre projet ? Avezvous le soutien de votre conjoint ?
Combien de contacts « activables » contient votre carnet d'adresses professionnel
et personnel ?
Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez faire régulièrement le point
sur l'avancement de votre projet ?
Avez-vous rencontré une association de créateurs et d'accompagnement ?
Etes-vous prêt à faire des sacrifices financiers par rapport à votre rémunération
actuelle ?
40
D. Description du produit commercialisé
L’objectif de cette description est de faire comprendre ce que vous vendez en insistant
sur la valeur ajoutée de votre offre.
Y sont décrits le ou les processus de fabrication, la nature des matières premières à
utiliser
et
leurs
sources
d’approvisionnement.
Bien faite, cette description permet de mettre exergue les atouts du projet et plus
particulièrement le savoir-faire des promoteurs.
La commercialisation d’un nouveau produit nécessite des investissements élevés dans
le domaine de la recherche et du développement ainsi que du marketing, alors que le
produit dure de moins en moins longtemps.
Dans le domaine des services, de nouvelles prestations sont relativement vite
conçues, mais leur commercialisation et leur diffusion requièrent également de gros
investissements..
Le propos est de montrer qu’il n’existe qu’une seule politique cohérente pour un
produit ou un service, et que cette politique est déterminée par la position du produit
ou du service dans son cycle de vie.
Commençons par distinguer les quatre phases du cycle de vie.
La phase de création : Tout doit être conçu ou formé: Le produit ou le service doit
être clairement défini; le personnel doit être qualifié; le public doit être convaincu de
son propre besoin; la concurrence n’existe pas.
Des moyens financiers très importants doivent être mobilisés alors que la taille du
marché est incertaine. Le risque d'échec est donc particulièrement important.
La phase de croissance : Le marché existe, et le créateur industrialise son offre
pour répondre à la croissance de la demande. Des entrepreneurs se lancent dans la
concurrence des pionniers, les prix baissent, mais l’importance de la demande permet
encore de récolter des bénéfices substantiels.
La phase de maturité : Les besoins du marché ont été en grande partie satisfaits,
et la demande comporte un fort taux de demande de renouvellement. La concurrence
se réduit à quelques grandes entités. La réduction progressive du prix de vente érode
les bénéfices.
La phase de déclin : La demande s’amenuise au profit de moyens de substitution
plus modernes couvrant, entre autres, les mêmes besoins. (un exemple ancien: l’avion
remplace le transport passager maritime). Les entrepreneurs se détournent
progressivement du marché, et les prix, faute de concurrence se relèvent. Cependant
la faiblesse de la demande réduit le bénéfice.
La position du produit (ou du service) dans son cycle de vie est caractérisée en terme
de personnel, d’étude de marché, de commercialisation, de production, de profits, de
risques, etc.
41
LE PROCESSUS DE CONCEPTION, LA RECHERCHE ET LE DÉVELOPPEMENT
Il s’agit de :
-
Examiner la phase de recherche et de développement qui a été ou sera
exécutée
-
Prévoir son coût dans les coûts initiaux de production
Si le produit ou le service constitue ou utilise une technologie novatrice, il faut en
estimer la durée de novation (c'est à dire le temps durant lequel aucune autre
entreprise ne pourra être réellement concurrente) en expliquer l'intérêt (coût, qualité,
rapidité, etc.) pour le consommateur.
LA FABRICATION DU PRODUIT OU L'EXÉCUTION DU SERVICE
On décrit le processus de fabrication, avec la mention des surfaces et des moyens de
production incorporés.
Pour chaque produit, composant, ou sous-traitance, il faut indiquer:
- L’Existence d'une concurrence de fournisseurs, permettant d'assurer des prix
raisonnables;
- Les risques de pénurie;
- Le stock moyen à maintenir (et l'évaluation du stock de sécurité);
Enfin si un stock de produits finis (ou de sous composants) doit être constitué, il
convient d'en indiquer le montant.
Il faut aussi faire attention à bien calculer le coût initial de lancement de la
production, souvent trop sous-estimé (réglage de machines, formation de techniciens,
ajustement des productions individuelles au débit de l’équipe entière, établissement
des gammes de production)
Le contrôle de qualité: Il est nécessaire de bien décrire le processus de contrôle de
qualité des produits et services vendus. Chiffrer les coûts probables des retours et
réparations.
La livraison : Description du stockage final, des modalités d’expéditions (réseau de
livraison propre; transporteurs, contrôle des expéditions)
Les contraintes juridiques : Indiquer les obligations légales propres à ce type de
production (protection de l'environnement, sécurité)
Investissements et charges d’infrastructure : Les investissements et charges
d’infrastructure regroupent les moyens utilisés pour l’entreprise, pour sa production
comme pour la totalité de ses autres services.
42
Exemple de questions à se poser :
Quelles sont les fonctionnalités du produit ou service proposé ?
Le produit ou service est-il protégé (brevets, marques, licences) ?
En quoi le produit ou service correspond à un besoin non couvert par le marché ?
Quelles sont les fonctionnalités du produit ou du service (fonctions principales,
fonctions secondaires) ?
Quelles sont les performances du produit ou du service (économies réalisées,
confort d’utilisation, rapidité d’exécution,...) ?
Le produit ou le service s’inscrit-il dans une chaîne de produits ou de services
fournis par l’entreprise ?
Quels sont les points forts de l’offre ?
Les points faibles ?
A quel stade de développement le projet se situe-t-il ?
Sur quelles technologies le projet est-il fondé ?
Qui détient les technologies utilisées (brevet, licence) ?
Qui paie le produit ou le service fourni ?
Quel est le processus de fabrication du produit ou d’élaboration du service?
La conception est-elle totalement achevée, ou est il nécessaire d’engager des frais
de recherches complémentaires?
Qui sont les fournisseurs ? Y en a-t- il assez pour en changer? ? Quels sont leurs
prix et leurs conditions (délais d’approvisionnement, de paiement ...) ? Y a-t- il un
service de contrôle de la qualité des produits achetés?
Quels sont les besoins de stocks de produits de base? Quels sont les en-cours
inévitables de la production? Quel est le besoin de stock de produits finis? Comment
seront suivis ces différents stocks?
Quelles alternatives en cas de panne de matériels?
Quand commence la fabrication du produit ou l’offre de service? A-t-on des
mesures précises des temps de fabrication ou des temps de prestations?
Quels sont les matériels nécessaires? Leur prix? Les conditions des fournisseurs ?
43
E. Aspects juridiques
Avant de se lancer dans l’élaboration du Business Plan, il faut bien connaître
l’environnement juridique de l’entreprise, que ce soit le droit des sociétés et droit de
travail, la fiscalité ou la réglementation des changes. D’abord pour profiter des
avantages accordés à certains secteurs ou à certains promoteurs par l’Etat (FOMAN,
plan Azur, FODEP, Fonds Jeunes Promoteurs…), et ensuite pour évaluer les
contraintes matérielles et administratives.
1. Choix d'une structure d'entreprise
Les options qui s'offrent à vous sont les suivantes : entreprise individuelle, société en
nom collectif, compagnie par actions ou constituée en société, coopérative. Un avocat
peut vous aider à choisir la structure la plus avantageuse pour vous, d'après des
facteurs comme le nombre d'intervenants, le type d'entreprise, la dimension fiscale,
les risques juridiques et les exigences financières de l'entreprise. Il vous faudra aussi
consulter un comptable au sujet des répercussions fiscales de la structure choisie.
2. Examen du bail
La plupart des entreprises exercent d'abord leurs activités dans des locaux loués pour
éviter d'avoir à investir dans l'achat ou la construction d'un nouvel immeuble. Les
frais de location, toutefois, sont bien souvent le poste de dépense le plus important et
la signature d'un bail représente en général un engagement à long terme. C'est la
raison pour laquelle, une fois signé, le contrat de location devient un document
juridique de première importance.
Le bail peut être un contrat d'une seule page, mais il peut aussi revêtir, dans certains
cas, la forme d'un long document complexe (p. ex. : mail par rapport à édifices
distincts).
Naturellement, votre courtier peut vous aider à comprendre les coûts et les conditions
fondamentales du bail, mais il demeure souhaitable de demander à un avocat de vous
en expliquer les conséquences juridiques avant que vous n'apposiez votre signature
sur la ligne pointillée.
3. Achat d'une entreprise existante
Si vous envisagez de faire l'acquisition d'une entreprise existante, vous pourriez avoir
à décider s'il convient d'acheter uniquement l'actif de l'entreprise ou, dans le cas
d'une société constituée en personne morale, de faire l'acquisition des actions de cette
entreprise. Dans ce dernier cas, vous assumerez aussi le passif de l'entreprise. Avant
de conclure une telle transaction, demandez à votre avocat de mener diverses
recherches susceptibles de protéger votre investissement (p. ex. : créances grevant
l'actif de la société).
44
Pour toute acquisition d'entreprise, vous devriez détenir une convention de rachat de
parts d'associés signée par les deux parties décrivant les demandes et les obligations
de chacun ainsi que les modalités de l'entente (p. ex. : clause de non-concurrence).
Vous devriez aussi vérifier auprès de votre comptable quelles sont les différentes
répercussions fiscales associées à l'achat de l'actif ou des parts d'une société existante.
4. Contrats
Si vous achetez une entreprise existante, il faut vous protéger contre toute action
passée susceptible d'être interprétée comme une rupture de contrat ou un abus de
droit. C'est pourquoi il est essentiel que votre avocat passe en revue tout contrat qui
demeurera en vigueur après votre acquisition.
Il y a plusieurs autres aspects juridiques dont votre entreprise devra tenir compte,
dont les licences et permis, les enregistrements, les consentements, les avis, les
questions environnementales et les relations employeur-employés.
Voici d'ailleurs diverses formes de « contrats » qui nécessitent les services d'un
avocat : accord d'association et contrat de société, bail conventionnel, contrat de
travail, hypothèque, convention d'achat et franchisage.
5. Aspects juridiques
- Implantation sous forme de société commerciale (les formes les plus courantes) :
• Société anonyme (SA)
• Société à responsabilité limitée (SARL)
• Société à responsabilité limitée (SARL) d’associé unique
- Pour la SA le nombre minimum d’actionnaires est de 5
- Capital minimum :
• (SA) : 300 000 MAD
• (SARL) : 100 000 MAD
- Formalités de constitution :
• Certificat négatif (dénomination sociale)
• Statuts signés et légalisés par les associés
• Autres documents (procès verbal, formulaire registre de
commerce…)
45
• Contrat de propriété du siège social, contrat de bail ou
attestation de domiciliation
• Copie du passeport des administrateurs ou gérants
• Copie des statuts si l’associé est une personne morale
• Attestation de blocage du capital
- Organes de gestion :
• SA : conseil d’administration ou directoire et conseil de
surveillance
• SARL : Gérants
- Réunion d’une assemblée des associés au moins une fois par an pour approuver
les comptes (six mois après la date de clôture de l’exercice)
- Commissariat aux comptes :
• SARL : obligatoire si CA > ou = 50 millions DH
• SA : obligatoire
2. Aspects changes
- Garantie de retransfert du capital, des bénéfices et du produit de cession des
investissements
- Formalité lors de l’implantation : enregistrement des apports en devises (en
capital et ou en compte courant) au niveau de l’office des changes
- Demande de l’autorisation de l’office de change en cas de conclusion de contrats
de prestation de services ou d’équipements avec les sociétés étrangères (société
mère, soeurs, ou autres)
- Possibilité d’ouvrir un compte bancaire en devises ou en dirhams convertibles
pour les sociétés exportatrices
- Possibilité de transfert des économies sur salaires pour les étrangers
6. Aspects fiscaux :
En matière d’IS (Impôt sur les sociétés)
- Taux de l’IS : 30%
46
- Taux de l’IS pour les banques, assurances, sociétés de financement (à l’exclusion
des sociétés de crédit bail) : 39,6%
- Minimum de l’impôt (cotisation minimale) : 0,5% du Chiffre d’affaires HT+
produits financiers + produits accessoires
- Exonération de la cotisation minimale pendant les 36 premiers mois suivant le
début de l’exploitation
- Pour les activités exportatrices de produits et de services :
• Exonération à 100% pendant les 5 premières années
• Exonération à 50% à partir de la 6
ème
année
- Exonération à 50% pendant les 5 premières années si implantation dans les
préfectures suivantes : Al Hoceima ; Berkane ; Boujdour ; Chefchaouen ; EsSemara ; Guelmim ; Laâyoune ; Jerrada ; Larache ; Nador ; Oued-Ed-Dahab ;
Oujda-Angad ; Tanger-Assilah ; Fahs-Bni-Makada ; Tan-Tan ; Taounate ;
Taourirt ; Tata ; Taza ; Tétouan.
- Exonération à 100% pour les sociétés qui exécutent des marchés de services
financés par des dons de l'Union Européenne et ce, au titre desdits marchés.
- Exonération à 100% jusqu’à 2010 si l’activité exercée est agricole
- Exonération à 50% si implantation à Tanger (activité et siège à Tanger)
- Si implantation dans la zone Franche d’exportation :
• Exonération à 100% de l’IS pendant 5 ans
• Taux de l’IS de la 6
ème
année à la 15
• Taux normal de 35% après la 15
ème
ème
: 8,75%
année
- Imposition des dividendes :
• 10% sauf disposition contraire des conventions fiscales
• 0% si implantation dans la zone franche d’exportation et les
bénéficiaires sont des personnes non résidentes
• 7,5% si implantation dans la zone franche d’exportation et
les bénéficiaires sont des personnes résidentes
- Obligations fiscales :
• Tenue de comptabilité
47
• Déclaration de résultat fiscal dans les 3 mois suivant la date
de clôture de l’exercice
• Paiement de l’impôt sous forme d’acomptes provisionnels (
4 acomptes ) avec régularisation en fin d’exercice le cas
échéant
En matière de TVA (Taxe sur la valeur ajoutée)
- Taux normal de la TVA 20%
- Taux réduits 7%, 10%, 14%
- Sont taxables toutes les activités industrielles, commerciales, artisanales ou
relevant de l’exercice d’une profession libérale ainsi que les opérations
d’importation
- Activités exportatrices : exonérées avec droit à déduction
- Exonération des biens d’équipements ouvrant droit à déduction importés ou
acquis localement
- Déclaration de TVA :
• La première année : trimestrielle
ème
• À partir de la 2
année : trimestrielle sauf si le chiffre
d’affaires taxable de l’année précédente atteint ou dépasse
1 million de DH.
En matière d’IGR
- l’IGR sur salaires est retenu à la source et versé mensuellement par l’employeur
- Taux de l’IGR : barème progressif. Le taux majoré applicable à partir d’un salaire
annuel (net imposable) de 60 000 DH est de 44%.
En matière de droits d’enregistrement :
- Création de la société et augmentation du capital :
• 0,5% du montant de l’augmentation avec un minimum de 1
000 MAD
• 0% si implantation dans la zone franche d’exportation
- Acquisition de terrains :
48
• 5% du prix d’achat
• 2,5% si terrain destiné à un projet de lotissement ou de
construction de locaux
• 0% si engagement de réaliser un projet d’investissement
industriel ou commercial dans un délai de 36 mois
• 0% si société installée dans la zone franche d’exportation
- Acquisition de locaux construits : 2,5%
En matière de patente (taxe professionnel)
- Exonération totale :
• Pendant une période de 5 années suivant le début de
l’exploitation
• Pendant une période de 15 ans si implantation dans la zone
franche d’exportation
- Exonération pendant 5 ans pour les nouvelles acquisitions (directe ou par crédit
bail)
- Base de la patente : valeur locative des terrains, constructions et autres matériels
utilisés pour l’exploitation de la société
- Valeur locative :
• Biens dont la société est locataire : Le montant du loyer
• Biens dont elle est propriétaire : 3% du prix d’acquisition
• Biens pris en leasing : 3% du prix d’acquisition
- Taux de la patente : diffère selon l’activité. Le taux le plus élevé est de 36,6%
- L’impôt des patentes est une charge déductible du résultat fiscal imposable
En matière de taxe urbaine
- Base de la taxe urbaine : terrains, constructions et matériel fixe dont la société
est propriétaire et affectés à l’exploitation de la société
- Les constructions nouvelles (immeubles neufs) sont exonérées pendant 5 ans
suivant l’année d’obtention de l’attestation de conformité
- Les nouvelles acquisitions de matériel fixe sont exonérées pendant 5 ans suivant
l’année d’installation
49
- Si implantation dans la zone franche d’exportation, exonération pendant une
période de 15 ans
- La valeur locative = 3% du prix d’acquisition
- Taux de la taxe urbaine : 13,5% de la valeur locative
- La taxe urbaine est une charge déductible du résultat fiscal imposable
En matière de taxe d’édilité
- Même base que la taxe urbaine
- Pas d’exonération en matière de taxe d’édilité
- Taux de la taxe d’édilité :
• 10% si immeubles situés dans les périmètres des communes
urbaines et des centres délimités
• 6% si immeubles situés dans les zones périphériques des
communes urbaines
- La taxe d’édilité est une charge déductible du résultat fiscal imposable
4. Aspects comptables
- Obligation de tenue d’une comptabilité conforme aux normes comptables
marocaines
- Etablissement des états de synthèse annuels
- Dépôts des états de synthèse au tribunal de commerce dans les 30 jours suivant
la date de leur approbation par l’assemblée générale
5. Aspects sociaux
- Seul est obligatoire le régime de sécurité social de la CNSS (Caisse Nationale de
Sécurité Sociale)
- La CNSS est obligatoire pour tous les salariés
- Pour les détachés étrangers, possibilité de ne pas adhérer au régime de CNSS en
présence de convention de sécurité sociale avec le pays d’origine
- SMIG horaire : 9,66 DH
- Taux de CNSS :
• 7,5% de la masse salariale
50
• 1,6% de la masse salariale
• 12,89% de la masse salariale plafonnée à 6000 MAD par
mois et par salarié
- Régimes optionnels :
• Retraite : CIMR taux ~ 12% (part salariale et part patronale)
• Mutuelles privées
• Retraite privée
-
Pour les salariés étrangers, obligation d’homologuer le contrat de travail par le
ministère de travail.
La connaissance du cadre juridique est plus que primordiale, la loi offre parfois
plusieurs avantages aux entrepreneurs qui n’en profitent pas par ignorance.
Exemple de questions à se poser :
Quelle sera la forme juridique de la société ?
Le montant de son capital ?
Quels sont les représentants légaux ?
Quel est le calendrier de création de l’entreprise ?
La société a-t-elle été constituée ?
A-t-elle commencé son activité ?
Quelle est la répartition actuelle du capital (identité des actionnaires, quote-part
du capital détenue,...) ?
Des pactes d’actionnaires ont-ils été conclus ?
Quelle sera l’évolution du capital à terme (contrôle, ouverture du capital,
introduction en bourse, etc.) ?
Quels sont les effets des augmentations de capital en termes de dilution ?
Les salariés pourront-ils devenir actionnaires de la société ?
51
F. L’étude de marché
La nécessité d’une étude de marché n’est plus à démontrer, c’est une des parties les
plus importantes du Business Plan. D’une part elle va déterminer votre future part du
marché et d’autre part le Chiffre d’Affaires Prévisionnel à partir duquel va découler
toute la comptabilité prévisionnelle.
En pratique, la notion d'étude de marché englobe plusieurs analyses
complémentaires :
 l'étude des besoins de l'utilisateur ou client potentiel et de son comportement
 l'évaluation de la demande, c'est-à-dire le marché potentiel, sa taille, son
stade de développement et sa croissance ;
 l'étude des données et tendances socio-économiques de l'environnement ;
 l'observation de la concurrence et de ses stratégies commerciales ;
 l'identification des modes de distribution et de commercialisation.
 Finalement, elle doit permettre de:
 confirmer l'avantage compétitif de l'entreprise ;
 définir la nature et la forme exacte de l'offre de l'entreprise ;
 identifier les facteurs dictés par l'environnement que l'entreprise doit
maîtriser si elle veut exister dans son secteur en ce compris les facteurs-clés
de sa réussite (exemple : la réputation, la solidité, le respect des délais…) ;
 valider sa stratégie ;
 estimer son chiffre d'affaires futur ;
 aider à construire et justifier le plan marketing.
Une étude de marché se conduit par étapes. Elle suit rarement un déroulement
linéaire car les informations récoltées tout au long du processus conduisent à enrichir
le projet ou modifier la façon de le mettre en œuvre.
1. Définition du marché
Le marché a d’abord une définition générale, et se rattache en amont à un (ou des)
type de marché. L'intérêt de ce lien est d'identifier des caractéristiques générales de
ce marché, dont:
- son état: innovant, débutant, mature, déclinant.
- sa sensibilité à la mode, à l'état de l'économie, à la nouveauté, etc.
2. La segmentation du marché
La clientèle peut être subdivisée en catégorie (segment). Ces segments sont
caractérisés par une communauté de demandes, de goûts, et à un désir plus ou moins
fort de se distinguer des autres communautés.
Si le marché concerne la clientèle privée, les segments seront le plus souvent définis
par tranche d'âge, le sexe, la composition du ménage, les catégories
52
socioprofessionnelles, le revenu disponible, le type de résidence, le niveau d’études,
les antécédents culturels ou ethniques.
Si le marché concerne les entreprises, les segments sont définis en fonction du
secteur d’activité, de la taille d’entreprise, ou d’organisation interne.
Comment bien segmenter le marché?
Dans tout les cas, les segments de marché sont caractérisés certes par un type
d’utilisateur final, mais surtout par un type de décideur en matière d’achat, et
éventuellement des prescripteurs.
La recherche de la satisfaction de l’utilisateur final est certes essentielle lorsqu’on
définit les caractéristiques de produit ou de service, mais ce n’est pas l’objectif de ce
chapitre. L’intérêt de la segmentation est d’organiser l’approche des décideurs (et des
prescripteurs selon l’importance de leur avis dans la décision d’achat).
Par exemple, les marchés destinés aux entreprises se différencient en fonction du
processus de décision d’achat: l’utilisateur final dans les très petites entreprises, ou
un mécanisme à plusieurs niveaux dans les entreprises les plus structurées
(référencement par un service, autorisation d’achat par un second responsable, et
décision d’achat par un troisième). Ou, dans d’autres marchés encore, le prescripteur
sera le véritable décideur.
3. La clientèle cible
Le plus souvent, seuls quelques segments du marché pourront être accessibles. Ils
seront alors définis de manière suffisamment précise pour que les ventes puissent
être quantifiées. Cette clientèle cible une fois définie, on peut alors en exposer toutes
les caractéristiques:
- Les données quantifiables: Nombre de clients, volume d’achats annuel moyen en
premier achat et en réassortiment; évolution prévisible de cette clientèle (déclinante,
stagnante; décroissante)
- Les données non quantifiables: Degré de fidélité de cette clientèle; motivations
profondes (en fonction du prix; de la quantité, de la qualité, de la sécurité, de
l’environnement, de la valorisation de soi)
4. La concurrence
La concurrence comprend les entreprises ayant la même activité, et celles qui
proposent des produits ou des services de substitution (Exemple: une compagnie
aérienne aura pour concurrence directe les autres compagnies aériennes, et
indirectement tous les autres moyens de transport)
Les principaux concurrents sont caractérisés par des parts de marché, une situation
financière, une renommée, des qualités et des défauts dans leur activité.
53
5. Les parts de marchés envisagées
On ne peut pas se contenter d’affirmer conquérir x% du marché. Il est indispensable
de justifier que cette prévision est réaliste.
Plusieurs observations peuvent conforter la prévision:
- L’examen du niveau d’activité d’entreprises de même infrastructure;
- Études de marché;
- Circulation de population autour du site, et pourcentage usuel de l’achalandage s’il
s’agit de commerce de proximité.
Enfin, il conviendra d’indiquer la durée nécessaire à la conquête de ces parts de
marché, et l’évolution prévisible durant la période de conquête. La progression n’est
en effet pas obligatoirement linéaire: certaines activités sont sensibles à l’attrait pour
la nouveauté et le nouvel entrepreneur bénéficie au démarrage d’une clientèle
temporaire; d’autres activités pâtissent au contraire d’un effet de verrou (une certaine
clientèle ne s’obtient qu’après une autre, ou à partir d’une certain niveau d’activité).
54
G. Les perspectives
Une perspective est une idée que l’on se fait d’un événement à venir. Les perspectives
d’une entreprise représentent les ambitions de celle-ci sur une courte ou une longue
durée. Après s’être stabilisée et avoir trouvée sa place dans le marché, l’entreprise
doit avoir d’autres buts qui lui permettront de s’améliorer, s’élargir, faire plus de
profit…
Dans cette section, il faut présenter de façon claire les opportunités qui se présentent
à l’entreprise à travers une présentation des :
- Opportunités du secteur en se basant sur l’analyse SWOT effectuée au préalable.
- Capacités de l’entreprise à en profiter
Il s’agit d’expliquer de manière claire les objectifs, les ambitions de l’entreprise et
tracer la vision de l’entrepreneur : s’attaquer à de nouveaux marchés,
s’internationaliser, agrandir l’entreprise, l’insertion en bourse…
Exemple de questions à se poser :
Quels sont les buts que vous vous êtes fixés ?
Comment comptez vous atteindre vos buts ?
Quel pourrait être le développement de votre branche ?
Comment sera la demande après le lancement de votre offre ?
Comptez vous sur une concurrence plus accrue sur ce marché ?
Pourriez-vous compter sur le soutien d’autres branches semblables ?
55
Chapitre II : La partie chiffrée
A. Le tableau de financement
Un banquier ou toute autre source d’investissement ne peut s’engager dans votre
projet sans un plan de financement détaillé. Y figureront : la nature des biens et frais
à financer accompagnés de factures pro format et la quote part de financement de
chacune des parties participantes.
Ce tableau présente d’un côté les besoins de financement, de l’autre le montant des
ressources. Si les ressources sont plus faibles que les besoins, il faudra trouver des
capitaux supplémentaires pour équilibrer le plan.
À quoi ça sert ? À chiffrer le projet dès sa phase de démarrage.
Comment on le remplit ?
Besoins durables
Frais d’établissements
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Besoins en fonds de roulement (BFR)
TOTAL BESOINS
Ressources durables
Fonds propres
Primes - Subventions
Emprunts à moyen ou long termes
TOTAL RESSOURCES
À gauche : Les frais d’établissement : ce sont les frais pour constituer l’entreprise
(frais d’immatriculation, honoraires de conseil...). Les immobilisations incorporelles
comprennent les dépenses juridiques et administratives (dépôt de brevets, annonces
légales...), les dépenses liées au local (loyers d’avance, honoraires d’agence, droit au
bail...), les dépenses publicitaires (plaquette commerciale...). Les immobilisations
corporelles correspondent aux investissements matériels. On y répertorie les
machines, le matériel informatique, le mobilier, les véhicules, les frais
d’agencement... Le besoin en fonds de roulement (BFR) : il permet de financer les
premiers mois d’activité. Il se calcule séparément.
À droite : Les ressources se divisent en deux catégories : internes : apports pour
constituer le capital social ; externes : emprunts, primes, subventions...
Le BFR se calcule de la façon suivante : stocks + créances clients - crédit fournisseurs
= BFR
Pour la première année, vous reprendrez les données répertoriées dans le plan de
financement initial. Vous y ajouterez les éléments nouveaux survenus au cours de
l’exercice, notamment les ressources propres générées par l’activité (on parle alors de
capacité d’autofinancement, CAF). Pour les années 2 et 3, seuls les éléments
56
nouveaux apparus dans les besoins ou les ressources durables doivent être repris
(progression du besoin en fonds de roulement, nouveaux apports, nouveaux
crédits...). Si le plan de financement laisse apparaître un solde négatif (besoins
supérieurs aux ressources), il faut songer à augmenter le capital ou à souscrire de
nouveaux crédits.
Qui va financer ?

Les actionnaires
Quel est leur apport ?
Seront-ils actifs dans l’entreprise ?
Quelle sera leur fonction ?
Quelle est leur spécialité ?

Votre propre apport
Quel est le montant de votre apport personnel ?
Comment est-il composé ? Liquidités, vente de biens, hypothèques, prêts familiaux...
Il ne s’agit pas de publier votre patrimoine, mais de mettre bien en évidence le
caractère certain et immédiat de vos disponibilités ou la précarité de certaines
sommes (prêts familiaux...), ainsi que l’importance de votre engagement
(nantissement du patrimoine familial).





Vous êtes-vous endetté pour apporter des capitaux "personnels" ?
Quelles sont les garanties que vous pouvez (ou acceptez) d’apporter ?
Quelle est votre situation financière actuelle ?
Endettement personnel ?
Endettement professionnel ?

Cautions
Avez-vous des cautions en cours, garantissant d’autres activités commerciales ou
industrielles pour votre compte ou celui d’un tiers (famille, amis...) ?
La caution n’est pas à prendre à la légère, en cas de difficultés financières de votre
entreprise, vous allez être amené à faire face à votre engagement. Il est donc
particulièrement de ne pas cautionner votre engagement si vous risquez de mettre en
péril l'équilibre financier de votre patrimoine... ou simplement de votre famille.
57

Les comptes courants d’associés
Quelle est leur taux de rémunération ?
Quel est leur date d’exigibilité ?
Il ne faut surtout pas hésiter à demander conseil auprès du votre banquier qui
conseillera des produits correspondant aux besoins de l’entreprise que ce soit pour
l’investissement ou le financement de l’activité, il saura prescrire les lignes qu’il faut
au moment qu’il faut, à condition de faire preuve de transparence.
Exemple de questions à se poser ?
Quel est le besoin de financement global du projet ?
Quel est le montant des fonds recherchés pour financer le projet dans les
meilleures conditions ?
Quelle est la destination du financement (investissements à réaliser, besoin en
fonds de roulement,...) ?
Quelle est la quote-part du financement affecté aux dépenses de
publicité/marketing ? Aux charges externes ? Aux frais de personnel ?
Quel est le montant des fonds recherchés auprès des investisseurs ?
Quel type d’actions est proposé aux investisseurs ?
Quelle proportion de capital est proposée aux investisseurs ?
Quelle est la valorisation de l’entreprise ?
Quel est le calendrier des besoins de financement ?
Quels sont les éléments susceptibles d’améliorer la rentabilité du projet ?
58
B. Le budget prévisionnel
Au-delà de son aspect "obligatoire" dans les relations extérieures de l'entreprise, le
budget prévisionnel doit avant tout constituer la base d'appui annuelle du
fonctionnement de chaque entreprise parce qu’il représente un élément essentiel au
déroulement de sa vie. Donc ça ne peut qu’être un élément significatif dans un
Business Plan.
Cet outil de gestion doit faire l'objet d'un suivi budgétaire rapproché (chaque mois si
possible).
Chaque poste de dépenses et de recettes doit être comparé avec la réalité comptable
du compte de résultat, et chaque différence constatée avec la prévision doit être
analysée.
Les incidences de toute variation constatée peuvent être multiples, selon qu'il s'agit
d'un poste de charges ou de produits.
Il faut retenir qu'un manque de recettes, ou un excédent de charges, entraînera
systématiquement un déficit d'exploitation par rapport au budget prévisionnel, avec
une incidence négative sur la situation de trésorerie et, parfois, sur la situation des
fonds propres.
Etablir un budget prévisionnel requiert donc une attention extrême car son bon
déroulement conditionne deux éléments clés de la santé financière de l'entreprise : sa
structure financière, ses fonds propres et sa situation de trésorerie. En effet,
l'incidence du résultat, qu'il s'agisse d'un excédent ou d'un déficit, revêt une
importance particulière pour l'autonomie financière de l'entreprise.
- Un outil indispensable à la décision
Chaque concrétisation de projet influence directement l'équilibre budgétaire de
l'entreprise et devra faire l'objet d'une analyse systématique lors de l'établissement du
budget prévisionnel.
Il paraît également salutaire pour l'entreprise d'élaborer un plan de trésorerie en
partenariat avec son établissement financier. Par ailleurs, plus l'anticipation des
événements aura été sérieusement réfléchie et analysée, plus la réalité budgétaire
annuelle se rapprochera des chiffres prévisionnels.
Cet outil s'avère en effet essentiel pour la prise de décision.
Les charges doivent être soigneusement quantifiées poste par poste, en anticipant le
mieux possible sur la réalité de la formation des coûts, qui ne seront engagés
qu'ultérieurement. Le déroulement de l'exercice à venir doit avoir été entièrement
décrypté.
Les produits doivent également bénéficier de la plus grande attention car l'optimisme
dans ce domaine se traduit souvent par des déconvenues.
59
Outre les événements ponctuels ou exceptionnels, c'est souvent la réalité des
exercices précédents qui est votre meilleur guide pour vos prévisions.
Comme il est plus aisé de se tromper dans le mauvais sens (sous-estimation de
charges ou surestimation de produits), il est conseillé d'établir un budget
prévisionnel en excédent raisonnable, ne serait-ce qu'en incluant une provision
pour risques ou réserve de trésorerie.
- Un outil de suivi et de contrôle
A un rythme régulier, mensuel si possible, le contrôle budgétaire doit s'exercer entre
les prévisions et les réalisations. Toute différence sensible doit être étudiée et
expliquée :
 décalage dans le temps
 dépenses (ou recettes) imprévues
 mésestimation d'un coût...
Les causes doivent en être recherchées et le budget doit être modifié en conséquence
si le même résultat est visé, le décalage doit être compensé, à défaut, le résultat
prévisionnel doit être modifié.
Le budget prévisionnel est un outil vivant qu'il convient d'adapter en permanence
à la réalité.
Chaque modification constitue un nouvel acte de gestion et de décision.
Le suivi du budget prévisionnel est donc tout autant primordial que le suivi d’un
Business Plan, car il contribue pleinement à la qualité de la gestion de l'entreprise.
60
C. Le plan de trésorerie
Il s’agit d’un tableau présentant toutes les entrées (encaissements) et sorties
(décaissements) d’argent prévues au cours de la première année, en les ventilant mois
par mois. Ce document permet de voir si l’entreprise pourra joindre les deux bouts
dès sa phase de démarrage.
À quoi ça sert ? À mesurer mois par mois le montant d’argent disponible et à
vérifier si l’entreprise peut faire face à toutes ses dépenses grâce aux disponibilités du
moment.
Comment on le remplit ?
1er
mois
2ème
mois
3ème
mois
1. SOLDE EN DÉBUT DE
MOIS
2. LES
ENCAISSEMENTS
Exploitation
-chiffre d’affaires encaissé
Hors explmoitation
-apport en capital
-apports en comptes
courants d’associés
-emprunts
TOTAL (A)
3. LES
DÉCAISSEMENTS
Exploitation
-paiement des achats
-loyer
-assurances
-fournitures, eau, énergie
-salaires bruts
-charges sociales
-impôts, taxes...
-TVA versée
-charges financières
Hors exploitation
-immobilisation
(investissements)
-remboursement d’emprunts
TOTAL (B)
4. SOLDE DU MOIS
=(A)-(B)
5. SOLDE DE FIN DE
MOIS = 1+4
61
4ème
mois
5ème
mois
6ème
mois
7ème
mois
8ème
etc...
mois
Comme pour le compte de résultat prévisionnel, vous devez répertorier les recettes et
les dépenses. Une différence toutefois : il va falloir mensualiser toutes ces données.
Pour y parvenir, vous allez reprendre chaque élément des produits et des charges et
étudier la date à laquelle il sera soit encaissé, soit décaissé. Vous reporterez ensuite
son montant dans le mois correspondant au paiement ou à l’encaissement effectif de
l’opération. Si un mois donné, le solde de trésorerie est négatif, il faut trouver une
solution et prévoir des crédits bancaires de fonctionnement supplémentaires, comme
par exemple le découvert.
62
D. Le compte de résultat prévisionnel :
Ce tableau recense les recettes (produits) et les dépenses (charges) de l’entreprise sur
trois ans. La différence entre les deux colonnes permet de s’assurer que l’activité
dégage un bénéfice suffisant.
Il s’agit du compte des produits et charges (CPC) qui permet de juger de la
rentabilité sur les trois premières années. Il se présente comme suit :
1ère année
2ème année
3ème année
PRODUITS
Chiffres d’affaires
-ventes de marchandises
-production de biens
prestations de service
TOTAL DES PRODUITS (A)
CHARGES
Achats
-marchandises
-emballages
-fournitures divers
-variation de stock
Charges externes
-crédit-bail
-loyers
-entretiens et réparations
-assurances
-publicité
-transport
-frais de déplacement
-frais de poste - tel - fax
Impôts et taxes
-taxe d’apprentissage
taxe professionnelle
-droits d’enregistrement, vignette
Charges de personnel
-salaires bruts
-charges sociales
-rémunération du dirigeant
Charges financières
-intérêts sur emprunts
-agios sur dettes
Charges exceptionnelles
Dotations aux amortissements
TOTAL DES CHARGES (B)
RÉSULTAT AVANT IMPÔTS (A)-(B)
Les produits : Cette partie recense les recettes de l’entreprise, c’est-à-dire son chiffre
d’affaires. Pour le calculer, il faut tenir compte de la vente des produits ou des
prestations (pour une entreprise de services).
63
Les charges : Il s’agit de toutes les dépenses de l’entreprise : les achats : matières
premières, marchandises... les charges externes : il s’agit des charges de gestion et de
fonctionnement de l’entreprise (assurances, frais postaux, honoraires...), les charges
de personnel : salaires et charges sociales, les impôts et taxes : taxe professionnelle,
taxe d’apprentissage... Attention, le poste exclut l’impôt sur les bénéfices. Les charges
financières : intérêts sur les emprunts.
E. Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)
Les SIG sont des différences partielles entre certains produits et certaines charges.
Ils permettent de mieux comprendre la formation du résultat de l’exercice et
facilitent les comparaisons dans le temps et dans l’espace. Les SIG sont donc des
valeurs significatives ou « indicateurs » de la gestion de l’entreprise.
Il se calculent comme suit :
Ventes de marchandises
+ Production vendue
+ Prestations
Chiffre d'affaires (CA)
Production vendue
+ Production stockée
+ Production immobilisée
= Production de l'exercice
Ventes de marchandises
- Coût d'achat des marchandises vendues
- Variation de stock de marchandises
= Marge commerciale
Production de l'exercice
+ Marge commerciale
- Achats de matières premières
- Autres approvisionnements
- Variations de stocks
- Autres achats et charges externes
= Valeur ajoutée (VA)
Valeur ajoutée
+ Subventions d'exploitations
- Impôts, taxes et assimilés
- Charges de personnel
= Excédent brut d'exploitation (EBE)
Excédent brut d'exploitation
+ Reprises amortissements & provisions d'exploitation
+ Transferts de charges d'exploitation
+ Autres produits
- Dotation aux amortissements & prov. d'exploitation
- Autres charges
64
= Résultat d'exploitation
Résultat d'exploitation
+ Quotes-parts de résultats/opérations en commun
+ Produits financiers
- Charges financières
= Résultat courant (avant impôts)
Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
= Résultat exceptionnel
Résultat courant (avant impôts)
+ Résultat exceptionnel
- Participation des salariés
- Impôts sur les bénéfices
= Résultat de l'exercice
La marge commerciale :
C’est le premier solde calculé par les entreprises commerciales (ou de négoce), elle
mesure les ressources d'exploitation de l'établissement.
La production de l’exercice :
C’est le premier solde calculé par les entreprises industrielles et/ou prestataires de
services, c'est l'indicateur de l'activité de l'établissement.
La valeur ajoutée :
Elle évalue la dimension économique de l'établissement car elle correspond à la
richesse créée. Elle caractérise en outre le degré d'intégration des activités. En effet, le
recours à la sous-traitance augmente le montant des consommations externes et
diminue d'autant celui de la valeur ajoutée.
L’Excédent brut d’exploitation (EBE)
Il représente la ressource fondamentale tirée du cycle d'exploitation et mesure ce qui
reste à l'établissement, après la rémunération des facteurs de production, et avant
celle des capitaux propres et empruntés pour maintenir ou accroître son outil de
production. C'est donc un indicateur de sa rentabilité économique.
65
Le résultat d’exploitation :
Il traduit la performance économique de l'établissement indépendamment de sa
politique de financement et du régime d'imposition des bénéfices. Si le résultat
d'exploitation apporte en général peu d'éléments supplémentaires par rapport au
solde précédent dans les entreprises privées, compte tenu des commentaires suivants
sur l'excédent brut d'exploitation, selon le plan comptable applicable à
l'établissement étudié, il peut être très enrichissant d'y accorder une plus grande
importance.
Le résultat courant
Il mesure quant à lui la performance de l'activité indépendamment de tout élément
exceptionnel ; il s'agit donc d'un solde susceptible d'être reconductible.
Le résultat exceptionnel
C’est une simple contraction entre les charges et les produits exceptionnels, permet
de constater la masse de ces opérations et de la comparer à celle des opérations
courantes ;
Le résultat de l'exercice ou résultat net comptable
Il tient compte de tous les produits et de toutes les charges et correspond au solde du
compte " résultat ".
66
F. L’analyse du compte des résultats
La valeur des ratios est intéressante par comparaison avec ceux des années
précédentes et ceux de la profession. Cela permet de connaître leur évolution.
a) Les ratios liés aux SIG :
Voici quelques ratios significatifs (parmi d’autres) conclus à partir des SIG :
Ratios d'activité
- CA: (CAn-CAn-1)/CAn-1
- VA: (VAn-VAn-1)/VAn-1
Ratios de profitabilité
- Profitabilité nette: Résultat/CA
- Profitabilité économique: EBE/CA
- Taux marge commerciale: Marge commerciale/Vente marchandises
Ratios de répartition de la valeur ajoutée
- Répartition au personnel: Charges personnel/VA
- Répartition aux préteurs: Intérêts/VA
- Répartition à l'entreprise: EBE/VA
Ratios de rentabilité
- Rentabilité des capitaux propres: Résultat/KP
- Rentabilité des activités courantes: Résultat courant/Moyens mis en oeuvre
b) La capacité d’auto-financement (CAF)
Capacité d'autofinancement
Elle permet d’apprécier la trésorerie potentielle dégagée par activité de l’entreprise
durant exercice. La CAF sert à financer des investissements, à la rémunération des
actionnaires ou au désendettement.
Le calcul :
A partir du résultat net
67
CAF = Résultat Net (bilan) + amortissements et provisions de l’exercice
A partir de l'EBE
CAF = EBE + Autres produits d’exploitation + Produits financiers encaissables Autres charges d’exploitation - Charges financières décaissables - Impôt sur les
bénéfices - Participation des salariés
Calcul de l’auto-financement
Les ressources internes (ou CAF) sont employées en partie, pour payer les
dividendes ; et pour le reste, à assurer l’autofinancement de l’entreprise. D’où :
Auto-finacement = CAF - dividendes
68
PARTIE III : Cas pratique
Sommaire
I. Executive Summary 72
II. L’entreprise 72
III. Les produits 73
IV. Les Hommes 75
V. L’organigramme 76
VI. Le marché 77
VII. Segmentation du marché 78
VIII. La Concurrence 78
IX. Le Marketing Mix 79
X. Estimation du Chiffre d’affaires 81
XI. Les charges prévisionnelles 83
XII.Le plan de financement 84
XIII. La budgétisation 85
XIV. Ratios et soldes intermédiaires de gestion 88
XV. Les Perspectives 89
69
I. Executive Summary
Présentation de l'offre :
Les produits : Conseils de placement sur le marché des capitaux, Audit et analyse
financière.
Sur le marché de Rabat, les cabinets de conseil financier ne sont pas très nombreux.
Qu’il s’agisse des entreprises ou des particuliers, tous comptent sur leurs banquiers
pour remplir ce rôle. Notre cabinet, proposera divers services de placement de
capitaux et d’accompagnement d’entreprise effectués par des professionnels et à
moindre coût.
Description du marché :
Le marché visé n’est pas très volumineux, ce qui est plus prudent pour un nouveau
cabinet. Il existe un seul cabinet d’audit à Rabat qui pourrait nous concurrencer. Ce
cabinet mis à part, les banques sont nos principales concurrentes en ce qui concerne
les placements sur le marché des capitaux. Néanmoins notre spécialisation, notre
savoir faire et nos prix attrayants peuvent faire face à des concurrents aussi bien
structurés que les banques.
Nous visons une part de marché de plus de 50% dès la création de notre cabinet car le
marché du conseil d’entreprise est quasiment inexploité et le secteur très porteur.
Description de l'équipe :
La gérance et les recrutements seront assurés par M.X ex-banquier ayant bénéficié
d’une retraite anticipée et associé à 40% et Mlle Y, diplômée d’une grande école de
commerce et bénéficiant d’une expérience de 2 ans dans le secteur du conseil
entreprise en Belgique.
Financement :
Le besoin global de financement s’estime à 582781.5 dhs, dont 64753.5 dhs comme
besoin de financement externe
II. L’entreprise
Une SARL au capital social de 500.000 dhs appartenant à 2 associés : Mlle. Y 60%
Et M. X 40%
L’apport de Mlle.Y est en nature, il s’agit du local de l’entreprise d’une valeur de
300.000 dhs.
70
L’apport de M.X est de 200.000 dhs.
Adresse : n°35 Imm.11B Avenue Hassan II, Rabat. Maroc
Effectif : 7 personnes dont 6 cadres.
N° de registre de commerce : G164844
Identifiant fiscal : F646864
CNSS : 848894178
Référent bancaire : 1896325
III. Les produits
Notre but est d’apporter aux entreprises et particuliers notre expertise dans le
développement de la performance commerciale et financière.
Nos interventions comprendront des phases de conseils (diagnostic de situation…),
de développement des compétences (formations collaborateurs et managers) ainsi
que l’accompagnement à la mise en œuvre des solutions, fructification de l’épargne et
audit.
Nos produits se déclinent comme suit :
Analyse:















Structure financière,
Structure des résultats.
Coûts, marges et rentabilité
Gestion prévisionnelle
Contribution à la protection du patrimoine de l'entreprise
Ratios de gestion
Etablissement des tableaux de bord
Analyse économique et financière
Assistance dans la prévention et le traitement des difficultés de l'entreprise
Techniques d'analyse de gestion du fonds de roulement
Tableaux de bord, contrôle budgétaire, comptes de résultats prévisionnels
Étude d'optimisation du profil
Diagnostic d'entreprise
Analyse de gestion financière et de rentabilité des capitaux investis
Tableau d'emplois et de ressources (historique et prévisionnel)
Plans financiers:


pour la constitution de sociétés,
pour le développement d’entreprises.
71





Projets d'investissements : coût et rentabilité
Constitution de dossiers de subventions, de réduction de droits et taxes,
exonération des taxes
Systèmes de crédits, crédit-bail, d'affacturage
Constitution de dossiers dans le cadre de créations et d'implantations
d'entreprises
Établissement de plans de trésorerie
Plans:






d'investissement,
de financement
Etablissement des dossiers de financement
Choix des modes de financement et établissement de dossiers de crédit
Construction de plans de financement à moyen et long terme : business plans
Introduction à la bourse
Négociations avec:



les organismes financiers,
les institutions diverses,
les partenaires éventuels,
Audit :



Audit des risques
Audit financier
Audit Marketing
Placement :





Initiation aux marchés des capitaux
Achat des OPCVM : SICAV, FCP
Achats d’actions/obligations
Prises de participation (étude, assistance, réalisation pratique)
Gestion de patrimoine
72
IV. Les Hommes
La gérance et les recrutements seront assurés par les associés :
M.X : Cadre retraité de la banque, avec une expérience de 20 ans, diplômé d’une
école de commerce Française.
Mlle.Y : Jeune cadre diplômée d’une grande école de commerce Marocaine, ayant une
expérience de 2 ans dans un cabinet d’audit Belge.
Nous sommes en plein recrutement de notre équipe, il s’agit de :
- 2 analystes financiers : Un analyste financier a pour mission d’étudier des sociétés
cotées en Bourse afin d'évaluer leurs perspectives de développement, d'anticiper leur
évolution et de juger de leur capacité à dégager des bénéfices. Il peut intervenir sur
les marchés financiers ou dans le cadre d'un rachat d'entreprise. Rattaché à la
direction générale ou financière de sa société, il doit établir des recommandations
d'achat
ou
de
vente.
Tout commence par un bilan de santé de l'entreprise. Comment se porte son secteur
d'activité ? Quelle est sa position dans ce secteur ? Ses produits et ses services sont-ils
rentables ? Son marketing est-il efficace ? Cette analyse fondamentale est complétée
par une approche technique (étude des courbes d'évolution du cours du titre et du
volume
de
transactions
en
Bourse
sur
une
période
donnée).
L'analyste financier épluche également les comptes de l'entreprise, s'intéresse à sa
stratégie, à ses méthodes de gestion et à son environnement économique et social. Il
collecte des informations dans la presse économique et les rapports annuels
d'entreprise, rencontre régulièrement les dirigeants de la société. Enfin, il rédige des
notes de synthèse destinées aux décideurs (traders, gestionnaires de portefeuilles...).
- 1 Auditeur : L'auditeur débute généralement sur des missions de commissariat aux
comptes. Il s'agit de contrôler les comptes et l'information financière de sociétés. Une
obligation légale pour de nombreuses entreprises et associations. Piloté par un
manager du cabinet, l'auditeur junior effectue une partie des vérifications qui
s'imposent. Ce qui l'amène à éplucher des factures et des relevés bancaires, à évaluer
des stocks, et à effectuer divers tests destinés à vérifier la cohérence des états
financiers.
Il
acquiert
ainsi
les
bases
du
métier.
Prise
de
responsabilité
L’auditeur a aussi pour mission d’organiser les interventions chez les clients,
encadrant les juniors. Il règle les points délicats de l'audit et rédige la synthèse. Peu à
peu, les auditeurs se spécialisent dans un secteur d'activité (banque, grande
distribution, télécoms...). Par ailleurs, ils se diversifient, en participant à des audits
d'acquisition ou de restructuration de sociétés.
- 1 commercial (force de vente): Le commercial s'occupe d'un certain nombre de
clients (entreprises, associations, organismes publiques, etc.) qu'il doit contacter
régulièrement pour leur proposer les offres et les produits de sa société. Son but ?
73
Augmenter le nombre des ventes et développer le chiffre d'affaires. Il veille à ce que
les services et les produits qu'il propose soient d'une qualité irréprochable. A lui
également de trouver des prospects, c'est-à-dire de nouveaux clients.
V. L’organigramme
Il se présentera comme suit :
M.X et Mlle Y
Gérants
Auditeur
Analyste financier
Analyste financier
Commercial
Secrétaire
La masse salariale :
Mlle.Y
M.X
Auditeur
Analyste financier
Analyste financier
Commercial
Secrétaire
Total
Salaire Net
mensuel
20000
20000
12500
12240
12240
5000
2500
Salaire Brut
mensuel
34483
34483
20833
18831
18831
6250
3125
Charges
patronales
8276
8276
5000
4219
4219
1500
750
NB : On estime les primes à 10% du salaire brut annuel.
74
Total annuel
513108
513108
309996
276600
276600
93000
46500
2028912
VI. Le marché
L’audit :
Il n’est plus nécessaire de prouver l’utilité de l’audit externe pour les entreprises.
L’audit externe est une expertise approfondie de la situation de l’entreprise portée par
un regard neutre et sans concession.
A Rabat, les cabinets d’audit sont presque inexistants. On ne compte qu’un sérieux
concurrent pour ce secteur, il s’agit du cabinet P.
La demande est plus importante que l’offre, en effet il est plus rentable pour une
entreprise de disposer des services d’un auditeur de Rabat que de payer les frais de
déplacement à un auditeur de Casablanca (où le marché est saturé). Notre atout
premier est donc la proximité.
Notre clientèle se composera d’entreprises à Rabat de toutes tailles.
Analyse financière :
Le marché est très favorable pour ce genre de services dans une Economie en
expansion comme celle du Maroc. Dans le cadre de la mise à niveau des entreprises, il
y a de plus en plus de demandes d’analyses financières de la part des entreprises,
surtout celles voulant s’introduire en bourse. Néanmoins, les sociétés correspondant
aux critères de la bourse ne sont pas nombreuses dans une économie où les PME
représentent plus de 99% des entreprises.
De plus la culture des entrepreneurs n’est pas encore très ouverte à l’analyse
financière professionnelle et au diagnostic d’entreprise, qui sont considérés comme
une perte d’argent inutile pour les entreprises en difficulté.
Un véritable travail de prospection et de sensibilisation devra être effectué dans ce
sens.
Placement en bourse :
C’est un marché peu exploité par les cabinets de conseil et d’aide aux entreprises car
très technique et dominé par les banques. La plupart des épargnants passent par la
banque pour placer en bourse par souci de sécurité.
C’est un marché plus large qui vise tous les épargnants, particuliers ou entreprises et
qui nécessite de l’expérience et un savoir-faire dont nos cadres ne manquent pas.
75
VII. Segmentation du marché
On a affaire à 3 segments pour ce marché :
-
Les Grandes entreprises de tous secteurs
Les PME de tous secteurs
Les particuliers épargnants
Notre Entreprise possède déjà un portefeuille clients grâce à l’expérience de M.X qui
pendant son service à la banque s’est fait beaucoup de relations et un nom auprès des
entreprises. De plus une enquête a été entamée pour estimer le nombre de clients
potentiels. L’enquête en question a été faite sous forme de sondage matérialisé par un
questionnaire (voir annexes).
Prévision du marché potentiel total
Segment
2009
2010
2011
Grandes
entreprises
PME
2-3
2-3
2-3
7-9
8-11
8-14
Particuliers
5-8
7-9
9-13
VIII. La Concurrence
Pour le marché de l’audit on a un seul concurrent direct à Rabat, le cabinet d’audit P.
Pour le marché de placement on doit faire face aux banques.
A Casablanca, ce marché est très développé. Aussi, plusieurs entreprises de Rabat
traitent avec des cabinets à Casablanca.
Ce tableau est une synthèse de nos forces et faiblesses par rapport à celles des
concurrents :
76
Les
forces/faiblesses
Proximité
Confiance
Produits
diversifiés
Expérience
Savoir-faire
Notoriété et
image de
marque
Leaders
Prix
Efficacité et
qualité de
travail
Politique
publicitaire
Nous
Banques
Cabinet P.
Oui
Peu
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Peu
Non
Cabinets
Casablancais
Non
Peu
Oui
Oui
Oui
Nouvelle
entreprise
Oui
Oui
Bonne
Oui
Oui
Bonne
Oui
Oui
Bonne
Non
Abordables
Oui
Elevés
Non
Abordables
Bonne
Bonne
Médiocre
Dépend du
cabinet
Bonne
Moyenne
Bonne
Moyenne
Bonne
IX. Le Marketing Mix
Puisque notre entreprise est dans la prestation de services on parlera de 3 P au lieu de
4:
La politique de produit : (voir la fiche produits)
Nos produits se distinguent par leur rareté (sachant qu'à partir du moment où on
commencera à partager nos connaissances la valeur de celles-ci commencera à
diminuer. Donc, il faudra constamment innover et se mettre à jour) et leur exactitude
et fiabilité avec des risques moindres pour nos clients.
La politique de communication : Une grande partie de notre projet sera consacrée au
Marketing pour nous faire connaître auprès des clients dans un premier temps et puis
pour initier mes consommateurs à nos produits innovateurs.
Notre campagne de communication commencera par un porte à porte, où nos
commerciaux iront directement démarcher les clients. Cette démarche sera sous
forme d’un court séminaire animé par nos commerciaux.
Notre publicité se fera uniquement sur des journaux spécialisés, à savoir :
L’Economiste et la vie Economique chez qui nous avons déjà établi un devis :
½ page à 17000 dhs avec 30% de réduction en tant que nouvel annonceur ayant opté
pour la campagne annuelle à 6 insertions.
Notre campagne reposera sur la qualité de nos produits et les qualifications de nos
experts.
77
20% de notre Chiffre d’affaires sera consacré au marketing et à la publicité.
On compte aussi sur la publicité de bouche à oreille et les bonnes relations publiques
qui sont souvent les meilleurs moyens de promouvoir une entreprise comme la nôtre.
Un site Web (qu’on va régulièrement mettre à jour) est également prévu avec des
précisions des heures d'affaires, des services offerts, des titres de compétence et tout
autre renseignement nous concernant.
Plus tard quand notre entreprise sera plus connue nous envisageons aussi le
sponsoring comme moyen de communication.
Politique de prix :
Pour l’audit et l’analyse financière on facturera 3000 à 4000 dhs par journée effective
de travail.
Pour le placement financier on facturera une commission de 8 à 12% sur les
bénéfices.
78
X. Estimation du Chiffre d’affaires
Hypothèse pessimiste :
Produit
Audit
Analyse financière
Prix dhs/jr ou%
Placement financier
Base du prix
3000
3000
10
15
8%
1764000
2009
Nombre de clients
Audit
Analyse financière
Placement financier
9
9
14
TOTAL
Chiffre d'affaires
270000
405000
1975680
2650680
2010
Nombre de clients
Audit
Analyse financière
Placement financier
Chiffre d'affaires
10
10
17
TOTAL
300000
450000
2399040
3149040
2011
Nombre de clients
Audit
Analyse financière
Placement financier
Chiffre d'affaires
10
10
19
TOTAL
300000
450000
2681280
3431280
* La base de prix pour l’audit et l’analyse financière est estimée en jours, elle
correspond à la durée moyenne de chaque dossier d’audit ou d’analyse financière.
* La base de prix pour le placement financier est une moyenne des bénéfices par
client.
79
Hypothèse optimiste :
Produit
Audit
Analyse financière
Prix dhs/jr ou%
Placement financier
Base du prix
4000
4000
10
15
8%
1764000
2009
Nombre de clients
Audit
Analyse financière
Placement financier
11
11
19
TOTAL
Chiffre d'affaires
440000
660000
2681280
3781280
2010
Nombre de clients
Audit
Analyse financière
Placement financier
Chiffre d'affaires
14
14
23
TOTAL
560000
840000
3245760
4645760
2011
Nombre de clients
Audit
Analyse financière
Placement financier
Chiffre d'affaires
17
17
30
TOTAL
680000
1020000
4233600
5933600
La base de prix pour l’audit et l’analyse financière est estimée en jours, elle
correspond à la durée moyenne de chaque dossier d’audit ou d’analyse financière.
La base de prix pour le placement financier est une moyenne des bénéfices par client.
80
XI. Les charges prévisionnelles
-
L’entreprise compte acquérir 3 voitures de service par crédit-bail dont
les mensualités respectives sont : 1520, 2100 et 2250 dhs sur 6 ans.
-
Les charges de téléphone s’estiment à 2500 dhs / mois en moyenne
-
Les charges en eau et en électricité s’estiment à 500 dhs /mois en
moyenne
-
L’entreprise a souscris à quelques assurances :
Assurance incendie (assurance complète, couvrant l'immeuble et son contenu) : 500
dhs/an
Assurance de responsabilité civile : 200 dhs/an
Protection contre le cambriolage (couverture contre le vol) : 450 dhs/an
Assurance malhonnêteté (couvre les vols commis par les employés) : 750 dhs
-
Impôts et taxes :
Exonération de patente pendant 5 ans
Taxe d’édilité : 538 dhs/an
Taxe spéciale annuelle sur les véhicules automobiles : 1950 dhs/an
-
Charges financières d’intérêts : On estime le taux d’intérêt du prêt
bancaire à 8% (taux fixe) sur une durée de 5 ans.
L’intérêt total= 582781.5 x 0.08 x 5 = 233112.62
L’intérêt annuel sera environ de 259014/5 = 46622.52 dhs
81
XII. Le plan de financement
Frais d'établissement :
Intitulé
Certificat négatif
Statuts (15 feuilles)
Contrat de bail
Total
Coût (dhs)
170
1800
200
2170
Investissements HT :
Bureaux (x7)
Ordinateurs (x7)
Photocopieuse
Imprimantes (x2)
Scanners (x2)
Téléphone/fax (x5)
Machine à café
Chaises (x10)
Fauteuils et table basse
Table de réunion
Fournitures de bureau
Total
52350
35548
4200
2547
9854
2425
1119
8547
15000
5000
1547
138137
Besoin en fonds de roulement :
S’agissant de la création d’une entreprise de prestation de service, on aura ni stocks ni
de délais fournisseurs, notre BFR se limitera aux charges du personnel par rapport
aux délais accordés aux clients.
En supposant n’avoir aucun contrat à la création de notre entreprise, on espère
couvrir les charges de personnel pendant au moins 3 mois grâce à notre prêt
d’investissement, soit le quart de notre masse salariale de 507228 dhs.
Frais de constitution
Investissement
Besoin en fonds de
roulement
Total
Tableau de financement
2170
-Part d’auto financement
10% = 64753.5
138137
507228
- Financement de la
banque 90% = 582781.5
647535
Garanties : Le local du cabinet d’une superficie de 150 m² et d’une valeur de
600.000dhs
Garantie personnelle de M.X
82
XIII. La budgétisation :
Bilan d’ouverture
Actif
Passif
Libellé
Banque
Fonds de
commerce
Immobilisations
corporelles
Trésorerie
Montant
500.000
Total actif
1147535
138137
Libellé
Capital
Emprunt bancaire
Montant
500.000
453274
M.X
194260
Total passif
1147535
506398
Bilan prévisionnel
Pessimiste
2009
Actif
Passif
Libellé
Montant
Immobilisations en non-valeur
Immobilisations corporelles
Libellé
2170 Capital
500 000
138137 Réserves
Clients
16299
2650680 Emprunt bancaire
Fournisseurs
Trésorerie
TOTAL ACTIF
Montant
647535
530136
Résultat
325983
Trésorerie
771034
2790987 TOTAL PASSIF
2 790 987
2010
Actif
Libellé
Immobilisations en non-valeur
Immobilisations corporelles
Clients
Passif
Montant
Libellé
2170 Capital
138137 Réserves
Montant
500000
50000
3149040 Emprunt bancaire
518028
Résultat
674835
Fournisseurs
83
629808
Trésorerie
Trésorerie
TOTAL ACTIF
3289347 TOTAL PASSIF
916676
3289347
2011
Actif
Passif
Libellé
Montant
Immobilisations en non-valeur
Immobilisations corporelles
Libellé
2170 Capital
500000
138137 Réserves
Clients
50000
3431280 Emprunt bancaire
388521
Résultat
872403
Trésorerie
TOTAL ACTIF
Montant
Fournisseurs
686256
Trésorerie
1074407
3571587 TOTAL PASSIF
3571587
Optimiste
2009
Actif
Passif
Libellé
Montant
Immobilisations en non-valeur
Immobilisations corporelles
Libellé
2170 Capital
500000
138137 Réserves
Clients
50000
3781280 Emprunt bancaire
Fournisseurs
Trésorerie
TOTAL ACTIF
Montant
647535
756256
Résultat
1117403
Trésorerie
850393
3921587 TOTAL PASSIF
3921587
2010
Actif
Libellé
Immobilisations en non-valeur
Immobilisations corporelles
Clients
Passif
Montant
Libellé
2170 Capital
138137 Réserves
4645760 Emprunt bancaire
84
Montant
500000
50000
518028
Trésorerie
TOTAL ACTIF
Résultat
1722539
Fournisseurs
929152
Trésorerie
1066348
4786067 TOTAL PASSIF
4786067
2011
Actif
Libellé
Immobilisations en non-valeur
Immobilisations corporelles
Clients
Passif
Montant
Libellé
2170 Capital
500000
138137 Réserves
50000
5933600 Emprunt bancaire
Trésorerie
388521
Résultat
2624027
Fournisseurs
1186720
Trésorerie
TOTAL ACTIF
Montant
6073907 TOTAL PASSIF
1324639
6073907
CPC prévisionnel
Ventes de services
Charges de personnel
2650680
1642032
3149040
1642032
3431280
1642032
Charges sociales
Autres charges externes
386880
101788
386880
101788
386880
101788
Publicité
530136
629808
686256
Impôts et taxes
Charges d’intérêt
Résultat avant impôt
2488
51802
-64446
2488
51802
334242
2488
51802
560034
Résultat net
-64446
214636
392024
Ventes de services
2009
3781280
2010
4645760
2011
5933600
Optimiste :
85
Charges de personnel
1642032
1642032
1642032
Charges sociales
Autres charges externes
386880
101788
386880
101788
386880
101788
Publicité
Impôts et taxes
756256
2488
929152
2488
1186720
2488
Charges d’intérêt
Résultat avant impôt
51802
840034
51802
1531618
51802
2561890
Résultat net
588023,8
1072133
1793323
XIV. Les ratios et soldes intermédiaires de gestion
SIG :
Pessimiste
Chiffre d'Affaires
Valeur Ajoutée
Charges du personnel
Impôts et taxes
Excédent Brut d'Exploitation
Charges d'exploitation
Résultat Brut
Résultat Net
2009
2650680
2650680
1642032
2488
1006160
1070626
-64466
-45126
2010
3149040
3149040
1642032
2488
1504520
1170298
334222
233955
2011
3431280
3431280
1642032
2488
1786760
686256
1100504
770353
2009
3781280
2010
4645760
2011
5933600
3781280
1642032
2488
2136760
1296746
840014
588010
4645760
1642032
2488
3001240
1469642
1531598
1072119
5933600
1642032
2488
4289080
1727210
2561870
1793309
Optimiste
Chiffre d'Affaires
Valeur Ajoutée
Charges du personnel
Impôts et taxes
Excédent Brut d'Exploitation
Charges d'exploitation
Résultat Brut
Résultat Net
86
Ratios :
Pessimiste
2009
Effectif personnel (1)
Résultat d'exploitation (2)
Dettes financières (3)
Capitaux permanents (4)
Capitaux propres (5)
CA (6)
EBE (7)
Endettement à terme (3)/(4)
Capacité de remboursement (2)/(7)
Productivité du personnel (2)/(1)
Rentabilité (7)/(6)
2010
2011
7
7
7
-64446
214636
392024
647535
518028
388521
1147535 1018028
888521
500000 500000 500000
2650680 3149040 3431280
1006160 1504520 1786760
0,56428 0,50885 0,43727
-0,0641 0,14266
0,2194
-9206,6 30662,3 56003,4
0,37959
0,47777 0,52073
Optimiste
2009
Effectif personnel (1)
Résultat d'exploitation (2)
Dettes financières (3)
Capitaux permanents (4)
Capitaux propres (5)
CA (6)
EBE (7)
Endettement à terme (3)/(4)
Capacité de remboursement (2)/(7)
Productivité du personnel (2)/(1)
Rentabilité (7)/(6)
2010
2011
7
7
7
588024 1072133 1793323
647535
518028
388521
1147535 1018028
888521
500000 500000 500000
3781280 4645760 5933600
1006160 1504520 1786760
0,56428 0,50885 0,43727
0,58442
0,71261 1,00367
84003,4
153162
256189
0,26609 0,32385
0,30113
XV. Les perspectives
Passé ces 3 ans, pendant lesquels notre entreprise se serait faite un nom, nous
envisageons de nous implanter dans d’autres villes du royaume afin de profiter de
l’atout proximité.
Il est aussi possible d’exploiter 2 autres segments de clients : Le secteur public et les
associations. Nous avons choisi de laisser ces 2 segments de côté pour l’instant par
prudence, surtout que les délais de paiement du secteur public sont réputés pour être
longs. Nous préférons élargir notre marché petit à petit.
87
CONCLUSION
Dans les chapitres précédents, toute l'élaboration du Plan d’Affaires (PA) a
consisté à cumuler des informations plus ou moins vraisemblables
L'entrepreneur rencontrera cependant des obstacles imprévus ou des opportunités
inespérées. Toute la crédibilité du PA dépend justement de cette analyse des
variations possibles et des actions envisagées en cas d'imprévus.
Cette analyse des opportunités et des risques comporte heureusement des limites:
Puisque le PA a été bâti avec réalisme en supposant que les écarts entre les prévisions
et la réalité resteront "raisonnables".
Dans la conclusion du BP, on peut alors se limiter à un réexamen de tous les
paramètres en étudiant seulement leurs variations raisonnables.
Il faut souligner ici un des travers les plus courants dans la rédaction de la conclusion
du BP qu’est: l’analyse exclusive des variations défavorables. Ce travers laisse au
lecteur la mauvaise impression que les chapitres précédents ont été rédigés avec trop
d’optimisme.
Les variations supposées favorables doivent aussi être analysées. Une demande plus
forte que prévue, par exemple, pourrait elle être satisfaite? Une aussi belle surprise
peut être désastreuse. Si la production ne peut pas satisfaire la demande, les clients
rechercheraient un concurrent plus solide qui emporterait le marché.
Malgré tous les avantages cités tout au long de ce document, le Plan d’Affaires
n’est pas encore très populaire auprès des entreprises Marocaines, qui estiment que
le Business Plan et la stratégie en générale sont une perte de temps et de
ressources alors qu’elles peinent à survivre dans une Economie où elles se font de
moins en moins compétitives. Or, leur situation résulte essentiellement du manque
de stratégie et de planification qui certes nécessitent un minimum de ressources mais
qui s’avèrent beaucoup plus rentables par la suite. C’est en quelque sorte, un
investissement qui permet à l’entreprise de se projeter dans le futur, d’avoir une
parfaite connaissance de son marché et donc d’être suffisamment armée pour le
conquérir et convaincre ainsi les investisseurs potentiels.
C’est un cercle vicieux auquel on peut remédier par l’information tout simplement.
Avant d’entamer l’opération de mise à niveau des entreprises, une vraie campagne de
sensibilisation à la stratégie et à la veille juridique, technologique et commerciale,
aurait été judicieuse.
88
WEBOGRAPHIE
www.saaidi-consultants.com (droit des sociétés)
www.12manage.com
www.Actinbusiness.com
www.Gestiondelentreprise.com
www.Observatoiredelafranchise.fr
www.Armees.com
http://creation-pme.wallonie.be (étude de marché)
Réussir son business plan, par SION Michel
http://www.mindtools.com/swot.html )
"L'avantage concurrentiel. Comment devancer ses concurrents et
maintenir son avance", par M.E. Porter Intereditions, 1986
« Le benchmarking », mémoire de licence option gestion des entreprises
préparé et présenté par AMANE Sofia et LIOUAEDDINE Mariem
Le Business Plan de A à Z, par Philippe DE PREVILLE (PDF)
Guide d’aide à la conception d’un Business Plan par Jean-Sébastien
LANTZ (PDF)
http://www.morebusiness.com/business-plans
Marketing de services par CHRIAI Rabi (Power Point)
Relation Banque/PME, article paru sur Conjoncture N° 863 - Septembre 2005
« L’accès au crédit des PME au Maroc », par Bendriouch Abdelghani
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