Chapitre 1 - La direction de l`organisation

Chapitre 1 - La direction de l’organisation
Diriger une organisation consiste essentiellement à exercer ou déléguer un
pouvoir de décision. On entend par décision, l’acte volontaire d’un ou plusieurs
décideurs qui opèrent un choix entre plusieurs solutions possibles pour apporter
une réponse satisfaisante à un problème donné.
1. La décision
1.1 La prise de décision
Le fonctionnement de l’organisation suppose que soient définies les modalités de
la prise de décision, car au-delà d’une certaine taille, le dirigeant ne peut plus
tout organiser et tout superviser. Il doit déléguer son pouvoir de décision.
Ainsi des milliers de décisions sont prises quotidiennement dans les organisations
à différents niveaux hiérarchiques (la secrétaire peut décider de commander
des fournitures, le directeur des ressources humaines peut décider de recruter
du personnel…) et dans différents domaines (commercial, administratif,
financier…).
Les décisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont
disposent les décideurs en fonction des objectifs poursuivis par l’organisation. La
pertinence de la décision sera donc limitée par la quantité d’information
disponible, mais également par les nécessaires compromis entre les différents
acteurs.
La prise de décision dans l’organisation ne sera donc pas optimale, mais juste
satisfaisante.
1.2 Les niveaux de décision
Toutes les décisions n’ont pas la même importance, ni les mêmes conséquences
sur le fonctionnement de l’organisation et elles ne sont pas toutes prises de la
même façon.
Igor Ansoff, dans son ouvrage intitulé Corporate Strategy (1965), distingue
trois types de décisions présentes dans l’entreprise :
– les décisions stratégiques ;
– les décisions d’organisation ou tactiques ;
– les décisions opérationnelles.
Ces trois types de décisions sont hiérarchisés. Les décisions opérationnelles, les
plus nombreuses et de moindre importance, permettent de mettre en œuvre les
décisions d’organisation, elles-mêmes issues des décisions stratégiques, peu
nombreuses mais très importantes pour l’organisation.
L’étude de la diversité des décisions permet de mettre en évidence certaines
caractéristiques propres à chacun des types de décision :
Type de décision
Opérationnelle
Tactique ou
d’organisation
Stratégique
Court terme
Moyen terme
Long terme
Chefs de services ou
chefs d’ateliers
Directions
fonctionnelles
Direction générale
Caractéristiques
Échéance
Niveau
hiérarchique
Domaine
Répétitivité
Exploitation : utilisation
des ressources pour
assurer le
fonctionnement de
l’organisation
Répétition fréquente
Gestion : gestion des
ressources humaines,
financières… de
l’organisation
Répétition éventuelle
Stratégie : relation de
l’organisation avec son
environnement
Décision unique
1.3 Les étapes du processus de décision
L’enchaînement des différentes étapes qui vont aboutir à la prise de décision a
été formalisé par Herbert Simon dans les années 1960. Le processus de
décision, connu sous le nom de modèle IMC, présente trois phases :
– l’intelligence ou la compréhension du problème tel qu’il se pose ;
– la modélisation c’est-à-dire la conception des solutions;
– le choix, à savoir la sélection de la variante qui donnera satisfaction au
plus
grand nombre.
1.4 Les contraintes
La prise de décision est soumise à des contraintes économiques, temporelles,
techniques, tant internes qu’externes. La perception des contraintes peut être
différente d’un décideur à l’autre en fonction de sa personnalité et de ses
objectifs.
On distingue quatre types de contraintes :
– l’information : indispensable à la prise de décision, le coût de recherche
d’informations doit être en rapport avec l’enjeu de la décision ;
– le temps de recherche d’information et de réflexion doit être cohérent avec
l’échéance de la décision ;
– les ressources : l’organisation dispose de ressources humaines, technologiques
et financières limitées qu’elle doit utiliser au mieux ;
– l’environnement : l’organisation doit s’adapter aux contraintes et aux
opportunités de son environnement économique, juridique, technologique…
2. Les activités et rôles de l’équipe dirigeante
2.1 L’activité des équipes de direction
L’équilibre des forces au sein d’une organisation n’est pas spontané. Il doit être
organisé. L’organisation est hiérarchisée avec à sa tête un dirigeant ou une
équipe dirigeante dont l’activité repose toujours sur deux dimensions
complémentaires :
– la dimension technique : collecte d’informations, mise en œuvre d’actions de
gestion (production, mercatique, finance, comptabilité…) ;
– la dimension relationnelle : représentation de l’organisation, animation des
équipes, impulsion, motivation, communication…
2.2 La diversité du rôle de l’équipe dirigeante
L’équipe dirigeante, placée au sommet de la pyramide hiérarchique interne, doit
assurer trois rôles principaux :
– finaliser le projet de l’organisation : l’équipe dirigeante doit anticiper l’évolution
de l’environnement de l’organisation pour donner à celle-ci une orientation
adaptée à ses objectifs. Elle oriente la stratégie de l’organisation ;
– animer la gestion de l’organisation : l’équipe dirigeante doit organiser la
structure organisationnelle pour assurer l’efficacité de l’organisation et son
développement. En outre elle doit transmettre les messages et initier les actions
qui vont animer la gestion de la structure ;
– contrôler les résultats : l’équipe dirigeante doit exercer un contrôle permanent
de la performance de l’organisation pour décider d’éventuelles actions
correctrices quant aux moyens employés ou aux politiques mises en œuvre.