PARTIE I – La démarche Marketing

MKG241 – Cursus fondamental
GROULT Elodie
TOURNIGAND Hélène
RANDRIAMANANTENA Fanny
SOCKEEL Frédérique
RAVOUS Laurent
Christophe Martin
ESC2 – CAS SAP
DEPARTEMENT MARKETING
2006-2007
MKG 241 – Marketing Sectoriel B to B
DESCL Cursus fondamental
MKG241 – Cursus fondamental
Sommaire
PARTIE I – LA DEMARCHE MARKETING ........................................................................................................... 3
I - Le marché ........................................................................................................................................ 3
II - Les critères de segmentation sur le marché des PME en France pour la commercialisation de
l’offre SAP ............................................................................................................................................ 4
III - Le processus de d’achat suivi par les clients pour acquérir les produits et services SAP ............. 5
IV – Synthèse des forces et faiblesses de la concurrence ................................................................... 6
V - Politique d’information : bilan ....................................................................................................... 7
VI - SWOT............................................................................................................................................. 9
II – LE PLAN MARKETING ............................................................................................................................. 10
I - Stratégie pour conquérir le marché des PME ............................................................................. 10
a)
Le positionnement conseillé : ........................................................................................... 10
b)
Les orientations prioritaires : .......................................................................................... 10
c)
Cibles privilégiées :............................................................................................................. 10
d)
objectifs quantifiés ............................................................................................................. 11
II – Mix Marketing ............................................................................................................................ 12
a)
Offre: ..................................................................................................................................... 12
b)
Prix :...................................................................................................................................... 13
c)
Distribution : réseau de partenaire de distributeurs par secteur .............................. 13
d)
Communication :................................................................................................................. 13
III – Les modifications structurelles pour optimiser le développement de cette clientèle : ........... 14
IV – Echéancier : ............................................................................................................................... 14
MKG241 – Cursus fondamental
PARTIE I – LA DEMARCHE MARKETING
I - Le marché
Le marché des fournisseurs de progiciels de gestion intégrés est dominé par SAP et
Oracle qui représentent à eux seuls près de 46% des parts de marché. SAP est de loin le
leader avec 31,2% de PDM.
Les PGI sont plus utilisés pour la fonction logistique et distribution avec 30,7% de PDM
suivi de près par la comptabilité / finance avec 30,2%. Voici le marché des PGI par fonction :
Comptabilité /
Finance
Croissance en 1998
+28,6%






GPAO
+30,4%
Logistique
Distribution
GRH
+58 ,5%

+39,7%


Observations
Segment standardisé et fortement concurrentiel
Début d’essoufflement
Mid Market : segment en croissance
Ralentissement des ventes dans les grands comptes
Forte demande du Mid Market
Marché saturé par l’entrée de nouvelles offres dites
« intégrées
Nouveau segment moteur du marché des PGI
Marché encore peu concurrentiel mais ne serait
tarder
Gros potentiel de croissance dans les grands comptes
La fonction logistique et distribution constitue donc un nouveau segment moteur du
marché des PGI avec une croissance de + 58,5%.
En terme de services : formation, conseil/expertise technique, support/maintenance ; SAP reste
toujours le leader avec 25,2% des PDM suivi d’Oracle avec 11,3% en 1998.
Le marché des PGI est en croissance mais elle est diffère selon les fonctions et les
environnements.
Pour le marché des PME, on constate :





Une forte concurrence (Cegid, Adonix, JDE, Navision…).
SAP offre = progiciel réunissant un maximum de fonctions
Opportunité : Développement de la GRC (Gestion Relation Clientèle)
Fort ralentissement du marché des ERP avec une forte restructuration du marché
Marché arrivé à sa maturité
Le Mid Market a une bonne perspective de croissance mais les PME (< 76 225 000 €) sont peu
représentées sur le marché : 12% du marché du Mid Market.
MKG241 – Cursus fondamental
Attentes et perceptions des clientèles directes et intermédiaires face à SAP
 Perceptions :
SAP dispose d’une meilleure image de marque que son principal concurrent Oracle.
SAP paraît être une entreprise professionnelle, dynamique, présentant des solutions fiables.
Toutefois, son image est souvent arrogante et rigide. Ses produits sont reconnus de qualité
mais semblent peu souples selon les clients. SAP n’est pas perçue comme un éditeur capable
d’adapter ses produits aux besoins des PME-PMI.
Par ailleurs, le taux de notoriété spontanée de SAP est en hausse, mais elle est moins
citée auprès des DAF par exemple. De plus, les campagnes publicitaires de SAP ont peu d’impact
sur ses clients puisqu’ils ne les mémorisent peu.
D’autre part, SAP est considérée comme cher et complexe, le rapport qualité/prix est
perçu négativement.
Cible : PME (< 76 225 000 € voire jusqu’à 152 299 000 €)



méconnu des grands éditeurs
offres ne sont pas toujours adaptées à cette cible en terme d’offres de services et de
distribution.
Cible dédiée à l’indirect
 Attentes :
 plus de communication pour connaître la société
 plus de souplesse dans les produits
 un intéressement à l’administration
 la mise en œuvre doit être allégée
 répondre aux besoins des PME-PMI
SAP est le leader incontesté des éditeurs de PGI, toutefois, pour maintenir ce positionnement
la société va devoir combattre les aspectes négatifs qui composent sont image de marque.
II - Les critères de segmentation sur le marché des PME en France
pour la commercialisation de l’offre SAP

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


les solutions proposées aux PME : segment du CRM, segment de la Business
Intelligence, segment des ERP
les domaines d’activité : relations humaines, relations client
la nature sectorielle : banque/assurance, distribution, secteur public…
les marchés stratégiques : plate-forme d’intégration et de gestion des processus,
application analytique…
la taille de l’entreprise : inférieure à 50 salariés, de 50 à 500 salariés, supérieure à
500 salariés…
MKG241 – Cursus fondamental
III - Le processus de d’achat suivi par les clients pour acquérir les
produits et services SAP
En France la solution SAP est avant tout choisi par des PME, ainsi quasiment 56% des
clients de SAP ont un chiffre d’affaires inférieur à 500 millions de USD. Cependant cette solution
est aussi largement choisie par les clients ayant un chiffre d’affaires élevé, soit plus de 2500
millions d’USD.
En se basant sur l’étude de trois PME (Alcatel converters, Arte, Ganzoni) qui ont fait le choix
de la mise en place d’un ERP, on essaiera d’identifier les facteurs qui ont influencé leur décision.



Toutes disposaient d’un existant informatique hétérogène et désiraient améliorer
leur productivité et gagner en rapidité et en compétitivité.
Ces PME ont fait le choix de mettre en place un progiciel intégré pour homogénéiser
leur organisation et fluidifier leurs échanges d’informations, réduire les anomalies et
traiter les erreurs comptables
Après avoir établi les grandes lignes de leurs besoins et avoir cherché les solutions
permettant d’y répondre, ces trois PME ont opté pour R/3.
Critères déterminants qui ont poussé les clients à choisir un ERP SAP :









Il permettait un retour sur investissement rapide
Cette solution est puissante comparée aux autres solutions proposées sur le marché
SAP dispose d’une notoriété importante. C’est un intégrateur reconnu, mais à échelle
humaine qui a des capacités de recherche et développement importantes
Importance d’une approche professionnelle avant vente
Importance de pouvoir travailler en plusieurs langues, plusieurs devises différentes
L’intervention d’experts SAP France lors des réunions d’avancement de mise en
place du progiciel par exemple (client manager SAP), ces réunions étant limitées au
strict minimum
Bonne compréhension des besoins du client par les experts SAP
La modularité des PGI est nécessaire afin de pouvoir déployer progressivement le
progiciel module par module.
Les programmes de SAP conduisent à une véritable transparence des activités qui, le
plus souvent, constituent un nouveau stock d’informations très utiles.
On peut ainsi définir trois rôles dans le processus de décision d’achat :
 Prescripteur : Il s’agit souvent de l’expert-comptable ou le commissaire aux comptes.
L’utilisateur peut également jouer le rôle de prescripteur dans certains cas.
 Conseillers : Ce sont surtout les utilisateurs, mais les responsables des Systèmes
d’Information.
 Décideurs : Le dernier mot revient souvent au PDG ou Directeur Général.
MKG241 – Cursus fondamental
IV – Synthèse des forces et faiblesses de la concurrence
Oracle
Baan
CGI
Inform
atique
JD
Edwar
ds
Champ
de
concurrence
Image,
Notoriété,
place sur le
marché,
qualité,
fiabilité,
évolution
technologique
Image,
Notoriété,
qualité,
fiabilité,
évolution
technologique
Forces
 Leader dans la notoriété assistée
 Meilleure image de marque
globale
 Leader
au
niveau
de
la
communication (meilleures actions
publicitaires)
 Professionnalisme et fiabilité
Notoriété
 Troisième position en notoriété et
en image de marque globale.
 Fournisseur important d’ERP, de
SCM, de CRM et de PLM
 Capacité d’adaptation très souple
à l’évolution de l’entreprise
 Confiance par un grand nombre
d’entreprises
(Alstom,
Météo
France, secteur automobile)
 Soutien financier par la plus
grande société d’investissement
par capitaux propres (General
Atlantic Partners) permettant
d’appliquer une stratégie à long
terme
 Répond aux besoins du monde
industriel
 Grande variété de produits
 Bonne image globale
Comptabilité
finance





People
SOft
GRH
Flexibilité
Bonne image globale
Filiale de PeopleSoft d’où forte
complémentarité (partage d’une
même vision)
Adaptée aux PME-PMI (JDE5) et
aux grands comptes (PeopleSoft
8)
Efficacité et fiabilité
Solidité mais flexibilité
 Bonne image globale
 Premier éditeur nord-américain
de PGRH en environnement client
–serveur
 Couvre l’ensemble des attentes
des entreprises
 Leader du marché des CRM
Faiblesses
 Peu de débouchés sur les
modules
Comptabilité/finance, en
GPAO



Manque d’intégration
aves les systèmes les
plus récemment acquis
Peu de support
Faiblesse
dans
le
domaine de la RH
 Cannibalisme : du fait du
rachat, JDE doit faire face
à 2 offres parallèles
 Taille critique



Manque d’intégrité
Manque de maturité du
module Manufacture
Les modules sont peu
généralisés
MKG241 – Cursus fondamental
V - Politique d’information : bilan
Jusqu’en 1997, aucune action spécifique à la France n’était menée pour des questions de
budget alloué à la communication. Les annonces développées en Allemagne sont reprises.
Cependant, une politique de communication transposée manque parfois les spécificités du
marché. Dans le cas présent, le marché français accuse un certain retard pour l’adoption des
nouvelles technologies. En conséquence, en 1997, SAP souffre d’une image trop technique,
arrogante, dominatrice et rigide et d’une trop faible notoriété. Par ailleurs, les clients SAP sont
avant tout des grands comptes. SAP réagit en 1997, et décide d’améliorer sa politique de
communication. De nouveaux objectifs sont donc définis :



Rapprocher SAP de son marché
Rendre son image plus accessible, conviviale et sympathique
Volonté de s’adresser aux PME
La stratégie s’adapte donc à ces nouveaux objectifs :




Positionnement axé sur le temps (passage à l’euro, l’an 2000)
Territoire visuel teinté d’humour, interpellateur, ton nouveau
Accroches basées sur les préoccupations actuelles des gestionnaires
Réalisation de messages testimoniaux (Arte)
Cependant, il reste aujourd’hui encore beaucoup à faire en terme de communication, car
la notoriété de SAP reste trop faible, surtout par rapport à celle de ses concurrents. L’association
de SAP avec un produit cher complexe, et rigide persiste. Il convient donc de définir une nouvelle
politique de communication pour améliorer ses différents points.
Politique d’information complémentaire :
 Objectifs :




Lutter contre l’image « SAP produit cher, complexe, rigide », rendre SAP plus
sympathique
Se servir de l’image de marque de SAP
Augmenter le taux de mémorisation des actions publicitaires et commerciales
Montrer que SAP comprend les problématiques des petites entreprises et peut leur
proposer des solutions adaptées
 Stratégie :


Réaliser des messages testimoniaux, mais cette fois-ci avec des petites entreprises.
En effet, celles-ci pourraient ainsi avoir des exemples de petites entreprises qui ont
réussi et sont satisfaites avec la solution SAP.

Faire des pubs plus attirantes, plus dynamiques, moins « froides » (couleurs, moins de
longs textes). Certaines publicités déjà engagées contribuent à véhiculer une image de
haute technicité en incluant de longs textes à contenu parfois trop technique.
Continuer les articles dans la presse en mettant bien en évidence le fait que SAP est une
solution qui s’adapte bien aux petites entreprises. Il est important de répondre aux

MKG241 – Cursus fondamental

questions que se posent les petites entreprises dans ces articles : combien cela coûte ?
Comment se passe l’implémentation ? Quel est le suivi assuré ?
Faire une liste des idées reçues et les réfuter, par exemple sous la forme de questions
vrai/faux. Cela pourrait se faire à la fois sous la forme d’un article de journal, et une
question par affiche pourrait être reprise dans une campagne d’affichage. Par exemple
« vrai ou faux : SAP est complexe ? Faux parce que… »
Pour réussir à séduire les PME, il sera primordial que SAP démontre qu’elle s’est intéressée à
leur marché, à leurs problématiques spécifiques. Pour cela, il y a tout un travail de recherche en
amont à mener sur le terrain pour comprendre les besoins de ces entreprises.
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VI - SWOT
Forces
 Précurseur et leader de PGI sur le marché
 Avant-gardiste début d’adaptation à tout
type d’entreprise avec l’ASAP
 Présence à l’international
 Grande présence dans les grandes
entreprises
 Une véritable volonté d’intégrité et
d’adaptation dans les PME
 Offre de qualité et variée, avantagée en
puissance, pérennité en capacité de R&D
Rigueur des méthodes de travail
(indicateurs pertinents, transparence
exceptionnelle…)
 Notoriété croissante et bonne image de
marque
 Notoriété de SAP par le bouche à oreille
principalement
 Premier dans l’informatique de gestion
 SAP : professionnelle, fiable, à l’écoute des
besoins de tous.
 Entreprise de taille humaine qui privilégie
la relation clients.
Faiblesses
 La demande est forte mais SAP ne répond
pas toujours aux attentes
 Difficultés d’adaptation aux PME-PMI
 Encore une certaine lourdeur, rigidité et
complexité du produit
 Communication à améliorer : actions
publicitaires peu mémorisées
 Image arrogante, dominatrice et rigide
 Produit encore trop coûteux
 Encore en retard dans l’adoption de
nouvelles technologies
Opportunités
 Marchés les plus porteurs : les PME
(MidMarket) (demande en augmentation) ;
en deuxième position, les entreprise à plus
de 2500K€ de chiffre d’affaire.
 Concentration
dans
le
Discrete
Manufacturing et le CPG-Retail.
 Modules à exploiter pour les PME-PMI :
Comptabilité/finance et gestion
 Nouveau segment à exploiter pour toute
entreprise : logistique/distribution
 Gros potentiel de croissance dans les
grands comptes pour le module GRH
 Les PME sont sans leader
Menaces
 Principaux concurrents : Oracle, Baan et
CGI
 Pour les PME-PMI, concurrence avec Arès
et QAD
 Concurrence accrue pour les PGI
comptabilité/finance
 Début d’essoufflement de la croissance
pour les modules comptabilité/finance et
GPAO dans les grands comptes
 Saturation du marché des GPAO par les
nombreuses offres intégrées.
 Dans le module GRH, présence d’un gros
concurrent (PeopleSoft) avec apparition de
nouveaux rivaux sur ce marché.
MKG241 – Cursus fondamental
II – LE PLAN MARKETING
I - Stratégie pour conquérir le marché des PME
a) Le positionnement conseillé :




Des solutions adaptées
Proximité client (approche sectorielle)
Un bon rapport qualité-prix
Une simplicité d’utilisation
b) Les orientations prioritaires :
NIVEAU TECHNIQUE






Approche sectorielle
Offre évolutive en adéquation avec l’évolution de l’activité de l’entreprise
Respect des normes et des standards
Personnalisation
Implémentation rapide
Une simplicité d’utilisation
RELATION CLIENT





Accompagner le changement
Interlocuteur exclusif
Assistance, mise en œuvre, formation…
Réactivité
Être opérationnel
NIVEAU FINANCIER


Un retour sur investissement rapide
Un devis précis sur les prix de revient
 solution clé en main
c) Cibles privilégiées :
ENTREPRISES : Les PME
SECTEURS :
SAP peut profiter de l’effet de filière puisque les grands comptes sont, pour la plupart, équipés
de ses progiciels. L’éditeur peut ainsi jouer la carte de l’alignement des systèmes d’information
des entreprises du MidMarket pour dialoguer avec ceux des grands comptes.
MKG241 – Cursus fondamental
On peut commencer par privilégier certains secteurs :






Electronique
Services
Banque
Agro-alimentaire
Sous-traitance automobile
Fabrication de machines-outils
d) objectifs quantifiés
En 1998, SAP représente 20,5% du marché de 205 millions de FF des comptes ayant un chiffre
d’affaires de moins de 500 millions FF. Réussir à occuper 45% de ce marché serait déjà un beau
succès.
Pour les comptes ayant un chiffre d’affaires entre 500 et 999 MFF, SAP occupe actuellement 52%
du marché. On pourrait se fixer 60% pour objectif.
Par ailleurs, accroitre la croissance des services autour des PGI serait un bon moyen
d’accompagner les entreprises utilisatrices. Entre 1996 et 1997, cette croissance avait été de
+22,7% et entre 1997 et 1998, de +38,1%. Nous pourrions espérer atteindre une croissance, sur
ce secteur, de +45%.
MKG241 – Cursus fondamental
II – Mix Marketing
a) Offre:
PRODUIT


Standardiser les modules basiques
Solution préconfigurée :
GRH
Logistique
/distribution
GPAO
Comptabilité/fi
nance
Proposer un produit sur mesure, en fonction du secteur d’activité et des modules. SAP créée un
programme qui va d’abord être configuré selon la demande du client : par exemple, le client
pourrait remplir la grille suivante :
Distribution
Négoce
Automobile
Produit grande consommation
Service public
Aéronautique
Pharmacie
Chimie
Cosmétologie
Electronique
Agroalimentaire
Machines d’équipement

Modifier toutes les interfaces des anciens programmes : les mêmes que les nouveaux
produits :
Pour assurer la souplesse et l’accessibilité du programme, utiliser une interface de navigation
qui ressemble à celles d’environnements familiers et donc plus avenants comme Microsoft : de
cette manière, l’utilisateur aura moins de difficultés à l’utiliser par intuition. On peut aussi
proposer des personnalisations d’interface.
SERVICES




Proposer un Package  solution clé en main.
Accompagnement
Conseil
Implémentation
MKG241 – Cursus fondamental
b) Prix :
Il y a un vrai risque financier pour une telle taille (PME), la solution module par module et
standard permet d’étaler les dépenses.
Stratégie d’alignement au marché des PME
c) Distribution : réseau de partenaire de distributeurs par secteur
Circuit indirect pourrait être envisagé : des distributeurs qui représentent les vendeurs exclusifs
de SAP. Chaque distributeur est spécialisé dans un secteur d’activité pour être au plus près des
besoins des PME.
Ils pourraient apporter :




Expertise métier
Proximité géographique : proche des décideurs
Accompagnement au changement : un seul interlocuteur
Meilleure réponse aux besoins
d) Communication :
Communication massive : presse économique et spécialisée, affichage, e-mailing, salons, moteurs
de recherche.
Objectifs : véhiculer une image plus chaleureuse, jouer sur la proximité (plus petite structure,
taille humaine, donc rassurer). Promouvoir les qualités du produit :








Qualité
Puissance
Transparence
Taille humaine de l’entreprise
Notoriété de SAP
Souplesse
Adaptabilité
…
Les actions proposées :
 Informer, éduquer et persuader : envoyer un e-mailing aux PME-PMI qui diffuserait des
publicités sur l’arrivée prochaine du nouveau produit. Annoncer l’ouverture d’un salon
pour des démonstrations, et pourquoi organiser des rendez-vous pour la sortie officielle
du produit .
 Rappeler et motiver : un agent commercial viendra dans l’entreprise ciblée pour
promouvoir le produit et le vendre  il faut une bonne force de vente.
 Entretenir la relation : renvoyer un e-mailing, ou appeler par téléphone les entreprises
visitées. Leur demander leurs appréciations, critiques et recommandations sur les
produits afin de mieux répondre à leurs besoins. Il serait recommandable de leur
envoyer par mail des informations sur les innovations et nouvelles technologiques, en
particulier concernant les produits vendus.
MKG241 – Cursus fondamental
III – Les modifications structurelles pour optimiser le développement de
cette clientèle :
On pourrait essayer de :
 Développer un hébergement sur Internet à la place de l’hébergement sur le serveur du
client qui, par conséquent, ne subira pas d’encombrement.
 Créer une équipe dédiée au traitement des PME.
 Faciliter l’accès à l’information pour le client au travers d’un site internet grâce auquel il
pourrait avoir une estimation d’un devis en ligne.
IV – Echéancier :
ACTIONS
N
N+1
N+2
PUBLICITAIRES :
Site Internet
E-mailing
COMMERCIALES :
Prospection par e-mailing
Mailing
Salons
TECHNIQUES :
Continuer la recherche d’informations sur le marché des PME pour
mieux s’y adapter
Continuer à développer et adapter les produits
PUBLICITAIRES :
Presses spécialisées, affichages
COMMERCIALES :
Déploiement d’une force de vente spéciale PME
Mise en place de l’équipe de distributeurs
Enquêtes de satisfaction-clients
TECHNIQUES :
Réflexion sur la solution de l’hébergement sur Internet
PUBLICITAIRES :
Lancement de la communication testimoniale PME
COMMERCIALES :
Relance d’e-mailing et mailing
Poursuite de la prospection
TECHNIQUES :
Prise en compte du feedback des enquêtes pour poursuivre le
développement du produit