Rapport 3ème Atelier EESS Du Lundi 7 au 10 décembre à Bohicon

Rapport 3ème Atelier EESS
Du Lundi 7 au 10 décembre à Bohicon / BENIN
 Parole aux différents groupes thématiques et par structure
1-Groupe thématique sur l’entreprenariat
Chef de fil du groupe thématique sur l’Entreprenariat
L’animateur de ce groupe thématique, qui se trouve être la représentante du CEBEDES, a eu à
échanger les informations avec solidarité mondiale et le CAO sur la Matrice Intégrale de
Développement Entrepreneuriale (MIDE). Ce qui a permis l’application de cet outil de diagnostique
présenté lors du précédent atelier par ces structures. Ces échanges ont permis de réduire les
composantes de la matrice de 10 à 4 (pour le CEBEDES) et 5 (pour le CAO). Seulement les échanges
n’ont pas été ouverts aux autres membres du groupe thématique.
-
-
-
-
Le CEBEDES : a pu exploiter la matrice adaptée aux IES qu’il appuie et les résultats de ce travail
ont été présentés. Aussi, les quelques contraintes survenues lors de l’application de la matrice
ont été rappelé et qui sont entre autres : la compréhension des cases de la matrice et donc la
difficulté à administrer l’outil en langue locale. Toujours dans le domaine de l’entreprenariat, le
CEBEDES a pu aider au moins 4 IES à élaborer le plan d’Action et quelques outils d’auto
évaluation.
Le CAO : a également pu appliquer la matrice et ce, adaptée aux IES qu’il appuie. Les résultats de
ce travail ont été aussi présentés, tout en mentionnant les mêmes contraintes que ceux
mentionnées par le CEBEDES.
Le DEDRAS : n’a pas pu nous faire un point de ce qui a été fait sur le thème entreprenariat car le
représentant à cet atelier n’avait pas participé aux différents ateliers précédents et donc, n’a pas
pu être briffé sur ce qui a été fait.
Le CBDIBA :
Les SUO :
Le CIRAPIP :
2-Groupe thématique « Relation avec les autorités locales » :
Le chef de fil de ce groupe thématique étant absent, ainsi que la majorité de ses membres, il n’a pas
été possible d’avoir le point de ce groupe thématique. Néanmoins les autres structures présentes ont
partagés leurs expériences en la matière :

Le CEBEDES : Le maire a été sensibilisé par l’initiative des activités. Il a promis d’intégrer les
activités et doléances dans le PDC de la commune et que Solidarité Mondiale à travers CEBEDES
viennent sensibiliser le conseil communal. Le CEBEDES doit faire un suivi à ce niveau.
Aussi dans la mise en place d’un champ démonstratif de production de semences améliorées, la
CEBEDES a initié un partenariat avec le CeCPA qui suit à travers un agent technique le champ et
plus tard les IES pourront fournir de la semence améliorée au PUASA via le CeCPA pour toute la
commune.

CIRAPIP : Collaboration avec la mairie, la gendarmerie (contentieux entre agriculteurs et
éleveurs), la direction de l’Alphabétisation, le service hydraulique. Mise en place d’un cadre de
concertation mairie-groupement de production éleveur.

SUO : Echange avec la commune de Dogbo, par rapport aux activités menées dans le cadre de la
mise en place d’une unité de transformation de manioc.
LE chef d’arrondissement (C.A.) de Lokogohoué est toujours à nos côtés et lors de la visite des
partenaires belges, c’est le C.A qui a présenté les activités de SUO. Intégrer le réseau d’IES dans
ces activités. Voir comment la mairie peut avoir un budget pour répliquer les activités vers
d’autres localités de la commune.

CAO : Accompagnement de la mise en place de 25 IES pour la mise en place d’une caisse
d’épargne-crédit. Introduction d’une lettre sur ce qui se fait et ce que nous comptons faire dans
la localité de la mairie. Echange avec le responsable de l’alphabétisation de la mairie pour les
appuyer dans cette activité ce qui a permis de faire le choix des maîtres alphabétiseurs.
Le CA a aussi été sensibilisé pour la mise en place de l’unité de transformation de manioc dans la
localité. Il a promis de défendre les activités des IES dans la section budgétaire de la mairie pour
novembre.
Suggestion de la mise en place d’un cadre de concertation au niveau de la mairie car beaucoup
d’ONG interviennent dans la localité, mais pas en synergie afin de mieux orienter les actions de
tous et savoir qui fait quoi.
Démarrage d’un stage de fin de formation à la mairie de Houeyogbé dans une administration :
constat la commune peut beaucoup apporter et c’est au niveau des élus que nous constatons
qu’ils n’ont pas intériorisé cela. C’est également une piste pour développer des actions de
relations avec les autorités locales.

CEBDIBA : Organisation des journées de réflexion pour les groupements de femmes mis en
réseau. Augmentation de la caisse du réseau des femmes qui est passé de 300 mille et 3 millions.
Le chef village est impliqué dans les activités avec aussi le C.A de Tokanmè-kpodji (Commune de
Kloukanmè). Sensibilisation sur le Lévira et les maladies sexuellement transmissibles avec un
résultat de 35%. Amener les groupements à savoir comment faire le plaidoyer envers les
autorités locales. Mise en place d’un champ d’un hectare pour la production de manioc par les
groupements, mais le titre de donation n’est pas définitif.
Présentation des travaux des autres pays
Un petit document fut distribué reprenant des élémenst des autres pays.
Au Niger et au Sénégal les participants ont agancé les différents éléments de EESS dans des figures.
L’effet de ces formes de présentation permet d’avoir à l’idée les six quatre facteurs et comment elles
interagissent/
Dans le schéma du Niger il est mis l’accent sur l’équilibre entre l’association et l’entreprise. Dans le
schéma du Sénégal c’est la culture démocratique qui châpaute le tout. L’entreprise doit avoir un
statut d’entreprise mais en même temps d’un collectif. Mais ce qui garantit la finalité sociale c’est la
culture démocratique.
Chacun est donc libre de produire d’autres formes qui visualisent les différents aspects et leur
interdépendence.
Au Congo R.D. le groupe est travaille surtout sur l’approche filière. Mais elle constate que si
l’ensemble de la chaîne est capital (pour bien produire et vendre à profit) chaque segment doit être
rentable et géré comme une entreprise. Un partage de rôles entre différents acteurs permet de se
professionaliser sur un segment. Elle s’est aussi penché sur l’aspect genre. Le constat est que dès que
l’on transforme une culture en culture de rente (vente commerciale de surplus) ce sont les hommes
qui s’accaparent du bénéfice.
Le dennier atelier en Belgique traitait du financement des EESS.
Ce fut le sujet de présentation et de débat entre des gestionnaires de dossiers en Belgique travaillant
sur des projets de développement en faveur de l’économie sociale. (voir le rapport sur le site)
Acteurs
Ressources
ONG
N/S
Dimensionner
Affecter
Entités
décentralisées
V
Institutions
de finances
N/S
Clients
Filières EESS
N/S
0
Préfinancement
Investisseurs
privés N/S
X
X
Co-Actionnaires
X
X
Leasing 1
X
X
Dons et sponsors locaux
X
X
?
Lignes de crédit
(Payement des intérêts
est à prendre en
compte ici)
X
0
X
Subventions
X
?
X
?
-
L’idée étant que plusieurs stratégies sont possibles.mais qu’ilfaut d’abord bien fiare son travail de
dimensionnement des besoins financiers. Trop souvent les budgets sont surdimensionnés et ne
permettent pas de rentabiliser les fonds de roulement et investissements faits. Il faut croître
lentement mais surement et ce en grande partie sur base des bénéfices réinvesties. Le cas contraire
on vit vite au dessus de ses moyens et on consomme des ressources sur des charges fixes sans
productivité y relative.
ECHANGE SUR LA MATRICE MIDE
La matrice MIDE basée sur l’original Espagnol traduit par ATOL, a été expérimentée au Bénin par
deux partenaires de WSM avec l’appui-conseil de Rémi. AU Sénégal un partenaire de Broederlijk
Delen l’a également expérimenté. Les participants en ont eu la copie.
Elle distingue trois niveaux :
1
Système de location vente d’équipements à payer par tranche) ce qui permet de répartir le coût d’achat de
l’équipement sur toute la période et donc permet de ranger ce coût parmi les coûts variables.
1. Entrées : est-ce que les outils et analyses sont en place, est –ce que les ressources ou bases sont
là pour pouvoir produire ? Il s’agit donc pratiquement de préalables.
2. Opérateurs de changements : Comment est-ce que cela fonctionne en réalité.
3. Sorties : Quels sont les effets, résultats ou encore incidences
Analyse : l’usage de couleurs permet d’avoir une vue d’ensemble des points forts et points faibles.
En effet, différents niveaux ou degrés de mise en place corespondent avec différents couleurs.
Le tableau ou matrice de synthèse sert donc à comparer les compartiments (Entrée ou références,
O.C ou mise en œuvre, sortie ou résultats)
Nous avons procédé à l’étude de la matrice de MIDE (Modèle Intégral de Développement
Entrepreneurial). Cet outil permet de mesurer la performance entrepreneuriale.
L’étude détaillée des différentes composantes de la matrice nous a amenés à une meilleure
compréhension de l’outil afin de nous en servir au niveau de nos organisations.
Après l’interprétation des quatre colonnes déjà expérimentées par CEBEDES les participants
se sont penchés sur l’élaboration d’une colonne en lien avec l’apprentissage organisationnel.
Pour que les associations puissent évoluer vers de entreprises de type EESS, il leur faut
mettre en place des pratiques d’apprentissage.
En annexe nous reprenons les élemnts de contenu plus détaillé et concret des différentes cases.
Présentation des plans d’action de CEBEDES
Nous avons terminé la journée par la présentation du plan d’action 2010 de l’IES GANTCHE
HO de Domè, dans la Commune de Zogbodomey, réalisé par Madame Mireille HOUINSOU.
Par le biais de cette présentation, le facilitateur de l’atelier a eu à nous montrer comment
nous pouvons nous servir de l’outil SEPO dans nos IESS (Initiatives d’Economie Sociale et
Solidaire).
LES RELATIONS AVEC LES AUTORITES LOCALES
Lors dela présentation il s’est avéré que chaque participant a travaillé dans ce domaine. L’atelier
précédent a aidé à prendre conscience que l’économie sociale et solidaire est une responsabilité
partagée des ONGD et des autorités locales. Chacun de son coté peut y jouer un rôle. Les thèmes
abordés avec elles sont par exemple relatifs à :
-
la gestion des conflits entre éleveurs et agriculteur,
-
la fourniture de semence améliorée
-
l’élaboration de label pour les produits
-
l’invitation aux séances de rencontre avec la délégation des bailleurs
-
le choix des alphabétiseurs
-
l’octroi de parcelles et de locaux
Un rappel est fait sur le MINDMAP élaboré ensemble lors la séance précédente. Ainsi, pour travailler
avec les autorités locales, il faut tenir compte des aspects stratégiques suivants :
-
plaidoyer/lobbying pour qu’elles s’impliquent
-
sensibilisation pour qu’elles comprennent l’intérêt
-
communication pour que l’on valorise les informations et opportuniéts
-
travailler avec les techniciens de la Commune pour plus d’efficience
En se basant sur l’expérience du CANADA, les éléments ci-après ont été abordés pour compléter les
éléments de relation avec les autorités locales du Mindmap. En effet au Canada les autorités ont des
budgets spécifiques pour subventionner les initiatives dans le domaine de EESS. Ellesont élaborés des
grilels d’analyse pour pouvoir juger de la pertinence relative d’un programme EESS par rapport à un
autre et ainsi faire des choix judicieux à qui donner des fonds publics et sous quelles conditions.
Un élément important est l’ANCRAGE DES EESS
L’ancrage comme apprécié en annexe (avec des témoignages et appuis bénévoles et financiers) reste
un peu subjectif. Il faut faire un effort d’une part de quantifier et d’autre part de démontrer de par la
nature des services rendus qui ne sont intéressantes, accessibles et disponibles (que) pour certaines
couches.
Faire la nuance entre le taux de pénétration (élément d’analyse de sa part dans le marché potentiel)
et le taux d’ancrage (niveau social). Pour les politiciens, sensibles aux aspects de régionalisme, le taux
de couverture et même la répartition géographique sont également importantes.
Un autre paramètre est l’UTILITE SOCIALE DES EESS (cfr annexe)
L’utilité sociale est importante puisqu’elle permet d’apprécier l’incidence et l’impact de l’action de
l’EESS. C’est cet impact social que l’on peut tenter de “convertir” dans un gain économique (pour le
budget de l’Etat) et ainsi justifier les subventions éventuelles reçues.
Les éléments suivant peuvent jouer:

Accessibilité des offres et service

Revitalisation économique et sociale du territoire

Amélioration des conditions de vie des individus ou communautés

Effet sur la cohésion sociale et le renforcement des solidarités

Qualité des services offerts

Renforcement des liens d’appartenance à un territoire ou à une communauté
Le niveau de démonstration de l’utilité sociale part du service rendu, pour apprécier ensuite l’emploi
(ou employabilité) crée. Viennent ensuite des effets indirects comme ceux dus au mode de gestion,
et enfin l’impact a proprement parler.
Par rapport aux éléments de la grille du dit document (voir en annexe)

Au niveau de service rendu, l’élément ‘’absence de substitution d’emploi public ou privé’’
peut être remplacé dans notre contexte par « concurrence déloyale »

Au niveau d’effet du mode de gestion, il faut tenir compte du contexte local.
RELATIONS AVEC LES AUTORITÉS LOCALES
Par rapport aux relations avec les autorités locales, les aspects stratégiques ont été approfondis.
Au niveau de la communication, des expériences ont été présentées.
-
cas de la présence des autorités locale lors de la visite des délégations étrangères
-
cas des micros crédits avec les plus pauvres où il faut impliquer les autorités locales
-
cas de l’implication des autorités pour leur expliquer la nécessité de la contribution que la
communauté doit apporter et celle de la commune
La communication est un élément essentiel sur lequel les acteurs de terrain doivent s’appesantir
pour informer régulièrement les autorités locales sur les actions en cours dans la commune.
Pour se faire, il faut mettre à leur disposition des rapports d’activités et capter les opportunités
existantes.
Il existe au niveau des Ambassades des reliquats qui sont destinés à financer les réseaux forts
intervenant dans les communes et qui ont participé à l’élaboration des PDC. Une autre stratégie est
d’impliquer les techniciens en service au niveau de la commune. A cet effet, il importe de prévoir un
budget pour la motivation de ces techniciens.
L’INTERACTION ENTRE LES DIFFERENTS ASPECTS DE L’EESS.
La réflexion sur les relations entre les composantes de gestion associative, de culture démocratique,
de l’approche genre, de l’approche filière, de l’alphabétisation économique avec les relations avec les
services de l’état et la gestion entrepreneuriale a amené les participants à organiser des travaux de
groupe. Les deux thématiques expérimentées ont été analysées par rapport aux 6 autres aspects.
A l’issue des travaux les résultats suivants ont été obtenus après amendement :
Groupe 1: Relation des composantes avec la gestion entrepreneuriale
Gestion associative
Organigramme
Orientation stratégique
Capacité de mobilisation en nature
et/ou en espèce
Gestion des conflits
Reconnaissance officielle
Capitale relationnel et de confiance
(réseautage)
Culture démocratique
Participation des membres au
processus de la prise de
décision
Services fournis
Affectation des
bénéfices
Représentation
Communication (transparence)
Relation services d’Etat
Statut fiscal
Appui technique
Subvention
Gestion
Entrepreneuriale
Optimisation des bénéfices
Flexibilité des heures de travail
Même salaire pour le même travail
Accès équitable aux services en tant
que membres de l’entreprise
Niveau de services spécifique
permettant aux femmes de faire
carrière
Approche genre
Organisation du système de
production
Intégration verticale
Connaissance des concurrents
Diversification des sources
d’approvisionnement sur le
marché
Approche filière
Accès à l’information du
marché
Qualité de l’offre sur le
marché
Equilibre entre offre et
demande
Bonne gouvernance
(gestion comptable et
financière)
Production ou travail
anticipatif
Commerce équitable
Alphabétisation
économique
Groupe 2 : Relation des autres composantes avec les relations avec les services d’état
GESTION ASSOCIATIVE
Reconnaissance officielle
GESTION ENTREPRENEURIALE
Paiement des taxes au niveau
local
Mission, objectifs, activités
Effectif
Reconnaissance officielle
Formations techniques
Structuration (organes en
place)
Facilitation d’accès aux
infrastructures secondaires
(parcelles, eau, électricité)
CULTURE DÉMOCRATIQUE
Cohésion (comme résultat
d’une bonne culture
démocratique)2
Communication (Transparence)
Participation des membres aux
processus de prise de décisions
→Services fournis
→affectation des bénéfices
Le respect du principe : une
personne, une voix
Qui sont les responsables
(crédibilité, réputation)
Couverture géographique
(localité de provenance des
membres)
RELATION AVEC LES
SERVICES D’ETAT
leur participation effective aux
prises de décision de
l’association
Respect de la politique
nationale en matière de
représentativité des femmes
dans les organes
Dispositif prévu pour faciliter
aux femmes le renforcement de
leurs capacités et l’accès aux
postes, responsabilités,
Types de spéculations
(informations importantes pour
la monographie de la
Commune)
Les segments de la filière dont
s’occupe l’association
Spécificités des produits de
l’association
Affiliation à une faîtière,
association professionnelle
Protection du marché des
produits locaux
Développement du marché au
niveau communal pour une
perception de taxes
Contrôle des poids et des
mesures utilisés sur les marchés
Amélioration des voies d’accès
Information sur les prix sur les
marchés environnants
Participation au règlement de
conflits
APPROCHE GENRE
2
APPROCHE FILIERE
ALPHABETISATION
ECONOMIQUE
La cohésion au sein de l’association pourrait empêcher sa récupération par le politique
Exemples d’indicateurs d’ancrage (repris du manuel Canada) (pg84)3
Compléter par un nombre ou une appréciation
1>
(fort /moyen
/faible)
existence de témoignages d’appui :
- Personnes d’influence
- Organismes territoriaux
- Organismes sectoriels
- Organismes reliés à la clientèle
2>
existence ou disponibilité d’appuis logistiques, de services offerts ou de
liens de commercialisation provenant de ces organismes
Présence de bénévolat dans le cadre des activités :
- Nombre de personnes
- Nombre d’heures
Autorisations ou agréments obtenus auprès d’instances gouvernementales
3 & 4 > provenance des membres du conseil d’administration :
- Appartenance à d’autres organisations
- Niveau d’intensité de l’implication
- Appartenance à des regroupements
- Sectoriels
- Territoriaux
- Reliés à la clientèle
5 > Engagements de financement prévus ou consentis
PRÉSENTATION DE LA GRILLE DES TYPES D’APPUI DES EESS
Les participants ont suivi une présentation de la grille des types d’appui des EESS en fonction de leur
niveau de maturité. A la suite des explications fournies par le modérateur sur le contenu de la grille,
ils ont été invités à la remplir chacun, en tenant compte des réalités des IES qu’il accompagne.
Le résultat obtenu au terme des échanges est la synthèse que représente le tableau ci-dessous :
3
Modèle d’analyse des entreprises sociales: cahier du participant
Synthèse de la grille des types d’appui des EESS en fonction de leur niveau de maturité
Caractéristiques
1-EESS en naissance
Exemple : en formation ou tout
au départ, groupe en train de
se structurer
* Risques :
Difficultés
-Pas d’outils de gestion
performants
-Inexistence de statut et de
règlement
- Pas de reconnaissance
officielle
-Pratique d’activités
économiques par membre
-Absence de services communs
offerts aux membres
-gestion financière
-gestion entrepreneuriale
2-EESS en développement
Exemple : EESS commence ses
activités économiques
* Risques :
-Cohésion sociale
-conflits liés à la répartition
des revenus
-conflits d’attribution
-participation inégale aux
activités
-Absence de mécanisme de
choix du participant aux
différents ateliers de formation
-Augmentation du capital
-Gestion ….
-Problème organisationnel
-Augmentation de la
production
-Absence de la culture de
redevabilité (culture
démocratique)
Stratégies d’accompagnement
-Appui accompagnement à la
mise en place d’outils de
gestion adéquats
-Appui accompagnement à
l’obtention d’une
reconnaissance officielle
-Pratique d’activités communes
(coopérative)
-Mutualisation des moyens
-clarifier la mission de
l’association (le bénéfice que
les membres en tirent)
-Renforcement de capacité en
matière de vie associative et de
culture démocratique
-Utilisation de l’outil MIDE
-Compte de trésorerie
-Compte d’exploitation
-Mise en place d’un cadre de
gestion pour l’utilisation de ses
équipements
-Sensibilisation dans le village
(utilisation de l’outil sur
« utilité sociale….)
-Renforcement des capacités
en esprit coopératif
-Appui au respect des textes
statutaires
-Appui à la bonne tenue des
outils de gestion
-Renforcement de capacité
organisationnel et de plaidoyer
pour l’accès facile à la terre
-Appui à l’élaboration d’un Plan
de marketing
-Renforcer les relations avec les
autorités locales
-Auto Evaluation
-Renforcement de capacité
technique
-Transparence
Caractéristiques
3-EESS en croissance
* Risques
Exemple : Risque de perdre sa
structure démocratique de
s’éloigner de sa mission sociale
Difficultés
-Absence de plan d’Action et de
développement
-Absence d’équipements
adéquats pour la nouvelle
activité économique
-Absence de plan d’affaire pour
la nouvelle activité
-Augmentation de l’effectif
-Problème de leadership
-faible marge bénéficiaire
Stratégies d’accompagnement
-Atelier de formation pour
l’élaboration de Plan d’Action,
Plan de développement et Plan
d’affaire pour la nouvelle
activité
-Mobilisation sociale et mise en
place d'une unité de
transformation
-Vulgarisation des services
offerts aux membres aux autres
membres de la communauté
locale
-Appui accompagnement au
renouvellement des officiels du
groupement
-Appui à l’élaboration d’un
compte d’exploitation
prévisionnel et analytique
4-EESS en maturité dans un
contexte changeant
* Risques :
ANIMATION DES DEUX THÉMATIQUES RETENUES.
Pour ce qui est de l’animation des deux thématiques, selon les engagements pris ou renouvelés par
les participants, on peut les répartir comme suit :
Approche entrepreneuriale
Nom et prénoms
Organisation
HOUINSOU Mireille
CEBEDES (Lead)
OLOU Rémi
WSM
De Souza Marino
CAO – Bénin
SAÏ Benoît
CIRAPIP
Relations avec les autorités locales
Nom et prénoms
Organisation
De Souza Marino
CAO – Bénin (Lead)
HOUINSOU Mireille
CEBEDES
SAÏ Benoît
CIRAPIP
OLOU Rémi
WSM
AGOSSOU Camille
CEBEDIBA
ACLOVI Joseph
CEIRAD
ZIME Pierre
DEDRAS - ONG
ADEOCHOUN Mariam
SUO
Il est utile de mentionner qu’en l’absence du représentant de l’ONG ALDIPE, Monsieur TOSSA
Bernardin, qui assurait le lead de la thématique Relation avec les autorités locales, et mû par le souci
de faire fonctionner au mieux les groupes thématiques, un autre chef d’équipe a été désigné.
Cette charge revient désormais à Monsieur Marino A. de Souza du CAO- Bénin.
Enfin, Monsieur Patrick Vanderhulst a informé l’assistance de ce qu’un fonds de trois mille euros est
mobilisé pour appuyer la capitalisation/documentation de quelques expériences de R A.
Les participants ont donc été invités à travailler de manière à pouvoir saisir cette opportunité.
Grille d’appréciation de l’utilité sociale (p 57, 58 & 59)
Compléter par une association (fort, moyen, faible) et souligner les aspects MAJEURS pour le projet
L’accessibilité (physique, culturelle, économique) de l’offre des biens et services
La revitalisation économique et sociale de territoire
L’amélioration des conditions de vie (santé, transport, alimentation, éducation)
des individus ou communautés
Les effets sur la cohésion sociale et le renforcement des solidarités
La qualité des services offerts (la primauté accordée à la personne dans l’offre)
Le renforcement des liens d’appartenance à un territoire ou à une communauté
Les éléments de rentabilité sociale
C’est donc au promoteur de faire cette démonstration, mais à l’analyse de l’évaluer. C’est pourquoi
nous proposons une première grille qui facilite la classification des arguments d’utilité sociale pour
les promoteurs (voir la grille d’appréciation ci-dessus). Elle est suivie d’une grille de cotation pour
structurer la lecture de cet argumentaire. Cette seconde grille qui se nomme «niveaux de
démonstration » est en appui à l’analyste (voir les pages suivantes).
Niveaux de démonstration de l’utilité sociale
Compléter par une appréciation (fort, moyen, faible) et souligner les aspects MAJEURS pour le projet
Service rendu
Réponse à une problématique économique ou sociale nettement reconnue
Nombre de personnes recevant des services
Redistribution équitable des services
Augmentation de l’accès et de la qualité d’un service social
Concordance du projet avec les objectifs du plan local de développement
Complémentarité du service rendu avec les services existants
Création de services innovants
Absence de substitution d’emploi public ou privé
Sensibilisation de la population face à une problématique ou à une réalité,
modification de son comportement
Emploi et employabilité
Nombre d’emplois créés ou maintenus
Caractéristiques socio-économiques des clientèles embauchées
Conditions de travail (monétaires et autres, avantages sociaux, conciliation
travail-famille, contrat formel, respect des obligations réglementaires)
Types de qualification et de formation fournie
Nombre de personnes réintégrées sur le marché du travail ou aux études
Développement de nouvelles qualifications professionnelles en vue de répondre
à de nouveaux besoins
Effet du mode de gestion
Présence de bénévoles
Participation des travailleurs à l’administration et aux orientations
Participation des usagers à l’administration et aux orientations
Développement de l’autonomie des usagers et travailleurs
Développement de la citoyenneté dans l’entreprise (participation et capacité
d’agir)
Développement des expertises locales et de l’autonomie des communautés
Redistribution équitable des excédents, s’il y a lieu
Impact
Amélioration de la sécurité des populations (physique, alimentaire, etc.)
Amélioration de l’environnement physique de la communauté
Amélioration de l’environnement culturel de la communauté
Amélioration de l’environnement Socio-sanitaire de la communauté
Diminution des effets de la pauvreté de certaines populations (santé, suicide,
criminalité, violence), et prise en charge de problèmes sociaux)
Réduction de la pression de la demande sur les services publics sans pour autant
développer une offre de substitution
Réduction de l’isolement des communautés en favorisant les communications
Développement de l’autonomie des populations
Développement de partenariats organismes-partenaires-milieu
Identification des problèmes socio-économiques et de bien-être liés à l’absence
des services de l’entreprise
Estimation des coûts monétaires engendrés pour l’État par l’absence du service
MATRICE MIDE DU GROUPE DE TRAVAIL DU BÉNIN :
Les participants ont parcourru la matrice MIDE, d’origine Pérouvien et traduite par Laure. C’est WSM
qui l’a utilisé et interprété avec deux partenaires CEBEDES et ….. Ils l’ont utilisé comme grille
d’analyse lorsqu’ils accompagnenent les OCB dans leur processus de transition vers des entreprsies
de type coopérative.
Ensemble nous avons enrichi la compréhension de chaque case. Ensuite nous avons ajouté une
rangée concernant l’apprentissage organisationnel. Il s’est en effet avéré que la capacité d’apprendre
est capital pour que l’association puisse gérer ou s’approprier cette transition.
Les rubriques E concernent la situation de départ (ENTREE)
Les rubriques OC concernant les opérateurs de changement
Les rubriques S concernent la SORTIE ou les résultats des fonctions précédentes.
II GESTION DES CLIENTS ET DES MARCHES
II.1.E Information actualisée de l'offre et de la demande
L’association dispose elle d’informations concernant les volumes et prix sur les marchés,
l’évolution comemrciale des concurrents, ainsi que les cycles périodiques et saisonnier des
ventes ?
II.2.E Information actualisée des prix et coûts
Ont-ils une idée réaliste de l’évolution du prix des intrants ainsi que des coûts de
production/transformation. Trop souvent on est très optimiste quand à l’évolution future des
ventes mais sous-estime-t-on les coûts de production après une phase de formalisation des
procédures. Beacoup de coûts cachés (bénévolat etc..) viennent alors à la surface et pire
deviennent des couts fixes.
II.3.E Information actualisée des systèmes de commercialisation
Puisque l’EESS ne sera vite plus en mesure d’assurer la vente en détail de sa production elle
devra travailler avec des acteurs de la commercialisation. Qielle est sa connaissance des
systèmes en lien avec les filières concernées ;grossistes, intermédiaires, semi-grossistes,
types de marché ?
II.4.E information actualisée et désagrégée des membres bénéficiant de EESS
Les membres sont toujours les premiers intéressés, soit comme fournisseur soit comem
client. L’EESS est-elle capacble de suivre l'intérêt qu'offre l'unité pour les membres/clients ?
II.4.OC Stratégie Marketing avec personnel dédié
Devant la concurrence l’organisation doit travailler sur la promotion et la distribution des
produits comemrcialisés. Quelles ont les stratégies et activités en cours ? Dans quelle mesure
le personnel concerné en fait son affaire ?
II.5.OC Promotion des produits avec valeur ajoutée et différentiés
Connait et développe l’EESS une valeur ajoutée particulier ? évolue-t-on vers une
labellisation, différentiation sur les marchés afin que certains clients acquièrent des
habitudes et une loyauté envers le produit ?
II.6.OC Système effectif de ventes et gestion des inventaires
Les invendus constituent un coût d’entreposage et un risque de détérioration. Il faut donc
mettre en place un système de gestion des stocks de produits finis.
II.7.OC Services opportuns de postvente
Le suivi des clients, un guichet réclamations, un service après-vente peuvent constituer un
atout de marque pour fidéliser les clients. Des enquêtes on trévélés que les clienst restent
auprès des fournisseurs surtout grâce à la bonne relation qu’ils ont établis avec eux.
II.8.OC Usage croissant de l'internet
C’est un élément que l’on ne prends pas encore en compte en Afrique rurale.
Le résultat d’une bonne gestion des clients et marchés est :
II.9.S Augmentation des ventes et expansion du portefeuille de clients
La commercialisation dépend de moins en moins d’un seul grand client ou piint de vente.
Elle devinet moins vulnérable. On constate que l’on évolue vers plus de diversification dans
les clients.
II.10.S Satisfaction et loyauté des clients
On constate que les mêmes client(e)s reviennent, ils sont fidélisés, respectent les crédits et
avances négociés. On a introduit un système de fidélisation
III
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET OPERATIVE
III.1.E Analyse situationelle pertinente
Ses forces & faiblesses sont connues, sa capacité de production. Elles sont capables de
maîtenir la qualité, de respecter les délais. Ils savent identifier les opportunités qui se
présentent ainsi que les menaces/risques.
III.2.E Valeurs stratégiques incorporées dans la pratique entrepreneuriale
Il s’agit de valeurs particuliers qui les distingent des autres entreprises privés. Par exemple ;
Respects de l'environnement, promotion du travail décent, équité genre, protection sociale,
III.3.E Vision et mission partagées et incorporées dans la pratique entrepreneuriale
Sont-elles connues par tous ? Les aspects associatifs ont-elles été incorporés ?
III.4.OC Planification à long terme: stratégie générale
La planification pluriannuelle existe et détermine la voie à moyen terme.
III.5.OC Planification à court terme: stratégies spécifiques
Les objectifs trimestriel ainsi que semestrielles sont connues.
III.6.OC Elaboration opportune des programmes opérationnels
On se permet une certaine flexibilité dans l'opérationnel. La planification n’est pas trop rigide
au point de rater des opportunités et de ne pas tenir compte des imprévus.
III.7.OC Plans et programmes partagés
Connu par tous, impliqués dans l'élaboration et informés, "restitution à la base !!"
Les résultats et effets de cette planification stratégique effective sont :
III.8.S Unités organisationelles concues de forme adéquate
Il n’y a pas d'inflation de réunions, les responsabilités sont bien répartie et délégées, les
prises de décisions se font de manière efficiente.
III.9.S Cadre de Direction(Gestion?) Intégral du plan à long terme
Les responsables tiennent compte des objectifs à long terme
III.10.S Cadre de Direction(Gestion?) Intégral des unités organiques
Il y a une bonne répartition des taches au niveau du conseil d'administration.
Chacun tient compte de sa complémentarité avec les autres et a une vision d'ensemble
Une bonne coordination qui veille à une approche cohérente
VII GESTION DU PROCESSUS PRODUCTIF
VII.1.E Conception de produits correspondant aux besoins du marché
Cela se traduit dans la qualité de l'offre; prix,présentation,conditionnement, nature,
VII.2.E Gestion efficace des intrants productifs
L’approvisionnement et les relation fournisseurs sont bien gérées
VII.3.E Distribution efficace de l'atelier/usine et des circuits de productions
On applique le principe de marche en avant (suite logique des opérations)
Il y a une bonne répartition des ressources humaines
VII.4.E Machines, outils et métodes de travail à un niveau technologique approprié
Le dimensionnement corespond à la productivité souhaitée, ce qui permet de réaliser une
qualité de travail et de maitriser les dépendances énergétique, eau, polluant,
VII.5.OC Assurance et suivi de la qualité
Au niveau des produits
VII.6.OC Contrôle de la production au niveau de : la main d'œuvre, du matériel et de l'énergie
VII.7.OC Système de contrôle des paramètres des opérations
VII.8.OC Utilisation optimale de la capacité installée
Ce qui résulte dans une efficience et faible coût fixe par produit
Le résultat d’une bonne gestion du processus productif
VII.9.S Produits avec la valeur ajoutée requise
VII.10.S Fort investissement dans le processus productif
Il y a un engouement pour contribuer à améliorer la productiité et qualité, etc ..
VIII ECONOMIE ET FINANCES
VIII.1.E Information économique et financière opportune pour la prise de décisions
On élabore un compte d'exploitation prévisionnel et assure un bon suivi des prix de marché
VIII.2.E Système comptable (informatisé) effectif
Elle est informatisé avec un logitiel non corrigible et qui permet de sortir des ratios et bilan et
un compte d’exploitataion analytique.
VIII.3.E Liquidité (Disponibilité de monnaie nationale et étrangère)
La caisse plus les comptes en banque sont bien gérées ; il y a un suivi des créances exigibles à
court terme ainsi que des dettes à court terme
VIII.4.E Planification économique et financière
L’entreprise dispose d’une plannification budgétaire et d’un plan de trésorerie
VIII.5.OC Assignation et contrôle budgétaire
Des rapports financiers sont régulièrement produits
VIII.6.OC Système effectif de recouvrement
On assure un suivi effectif des créances
VIII.7.OC Utilisation des cash flows en tant qu'outil de gestion
On assure le suivi des dettes aux fournisseurs ou emprunteurs
Le gérant dispose d'un cash flow à jour
VIII.8.OC Analyse des états économiques et financiers
Le bilan annuel financier permet de apprécier l’évolution du patrimoine (actif et passif)
Le compte d'exploitation analytique après chaque cycle permet d’analyser la structure des
coûts et recettes.
Les deux sont utiliser pour l’analyse des ratios et l’analyse de la valeur ajoutée
Le résultat de cette gestion économique et financière sont :
VIII.9.S Respect des obligations tributaires financières
L’entreprise respecte ses obligations
VIII.10.E Résultats satisfaisants de la gestion financière
Le bilan financier est positif. Le bilan économique est connu (valeur ajoutée pour la région)
I APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
I.1.E Cartographie des connaissances parmi les techniciens et administrateurs
Pour chaque personne ressource te pour l’ensemble on connait les acquis et lacunes. Ceci
permet de faire le bilan global des connaissances
I.2.E Plan de formation de renforcement des capacités
Les besoins sont traduits dans des trajets de formation
I.3.E Un système et des sources de motivation à apprendre
L’ambition professionelle individuelle est reconnue et complétée par des motivations de
l'EESS (formateur, responsables ….). L’ensemble des besoins d'apprendre de l'EESS connus
I.4.E Connaître comment est la pratique actuelle
Les procédures & approches sont documentées et accessibles à tous.
Les recettes et la technologie appliquée est décrite dans un manuel de production et de
qualité
I.1.OC culture d'apprentissage
Des expériences et des innovations sont possibles même lorsqu’elle sont soldées par des
échecs. Il est reconnu que tout le monde doit vouloir apprendre.
I.2.OC Technologies de l'information et de communication appliquées à la Gestion des Connaissances
Il y a une gestion performante des fichiers à l'interne.
Le personnel a accès aux sources d'information professionnelles.
I.3.OC le systèmes de capitalisation
Les bonnes pratiques ainsi que les erreurs à éviter sont documentées
Des changements nécessaires sont induits (expériences, recommandations) dès que l’on a
tiré des léçons.
I.4.OC système et sources de motivation à apprendre est effective (ressources y sont affectées)
I.5.OC Un système performant de acquisition (formation) et partage de connaissances
Désigner les personnes les mieux indiquées et formuler les attentes (cahier de charges) pour
l'organisation. On prévoit les modes de restitution/partage et on demande des suggestions
d'amélioration ou innovation concrètes.
Résultats d’un bon système d’apprentissage organisationnel :
I.1.R Bonne description des proccessus opératoires et des bonnes pratiques
I.2.R Performances améliorées
IV LEADERSHIP ET GESTION ORGANISATIONELLE
IV.1.E Système de prise de décisions accepté
On construit un consensus entre techniciens et élus du CA, et la base
IV.2.E Système de contrôle interne assimilé par le personnel
Tous respectent les procédures; les membres et le personnel (sanctions et
motivations/primes)
IV.3.E Normes et procédures de gestion documentées, diffusées et acceptées
IV.4.OC Autorité des dirigeants: réelle, reconnue et formatrice
Le pouvoir est effectivement excercé ; des décisions sont prises, des dilemmes tranchés.
L’autorité agit de manière pédagogique, il explique le pourquoi des décisions, aide à pendre
conscience de la pertinence des appréciations
IV.5.OC Esprit entrepreneur et attitude proactive de la Direction
La génération de profits est un élément d'attention, on oser innover pour y arriver.
La direction prévoit des évolutions et y anticipe, son approche est flexible et non rigide
IV.6.OC Capacité de gestion des processus de changements organisationnels
On promeut et maîtrise l’évolution du sociétariat, du type d'entreprise EESS. Même le
règlement intérieur fait l’objet de modifications régulières.
IV.7.OC Pratiques organisationnelles flexibles et participatives
Il existe une délégation de pouvoir et une alternance "politique"
Les textes sont appliqués selon l'esprit et moins selon la lettre … on accepte que
exceptionnellement des modifications temporaires.
Résultat d’un bon leadership et gestion organisationnelle sont :
IV.8.S Usage rationnel des ressources
Il n’y a pas d'inflation de réunions ; une meilleure répartition des tâches délégées ; des prises
de décisions efficientes.
IV.9.S Climat organisationnel agréable
Le niveau et la qualité satisfaisant de collaboration entre : * les dirigeants : techniciens et
élus et * les organes
Ceci résulte dans de l’enthousiasme, une ponctualité, du bénévolat, et une appropriation
IV.10.S Conditions institutionnelles pour évoluer vers un "engagement" fort
L’entreprise est reconnu, consulté, influent comme acteur dans l'environnement
Elle peut défendre les intérêts des membres
Elle améliore son ancrage par une organisation et dynamique associative
Composants
II
GESTION DES
CLIENTS ET DES
MARCHES
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II.1.E Information
actualisée de l'offre et de
la demande
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III
PLANIFICATION
STRATEGIQUE ET
OPERATIVE
VII
IV
GESTION DU
LEADERSHIP ET GESTION
PROCESSUS
ORGANISATIONELLE
PRODUCTIF
III.1.E Analyse situationelle IV.1.E Système de prise de
décisions accepté
pertinente
III.2.E Valeurs stratégiques IV.2.E Système de contrôle
II.2.E Information
interne assimilé par le personnel
actualisée des prix et coûts incorporées dans la
pratique entrepreneuriale
III.3.E Vision et mission
II.3.E Information
actualisée des systèmes de partagées et incorporées
dans la pratiques
commercialisation
entrepreneuriale
II.4.E information
actualisée et désagrégée
des membres bénéficiant
de EESS
II.4.OC Stratégie Marketing III.4.OC Planification à long
terme: stratégie générale
avec personnel dédié
II.5.OC Promotion des
produits avec valeur
ajoutée et différentiés
II.6.OC Système effectif de
ventes et gestion des
inventaires
III.5.OC Planification à
court terme: stratégies
spécifiques
III.6.OC Elaboration
opportune des
programmes opérationnels
II.7.OC Services opportuns III.7.OC Plans et
programmes partagés
de postvente
III.8.S Unités
organisationelles concues
de forme adécuate
VIII.1.E Information
VII.1.E Conception de
produits correspondant aux économique et financière
opportune pour la prise de
besoins du marché
décisions
VII.2.E Gestion efficace des VIII.2.E Système comptable
(informatisé) effectif
intrants productifs
IV.3.E Normes et procédures de VII.3.E Distribution efficace VIII.3.E Liquidité
(Disponibilité de monnaie
gestion documentées, diffusées et de l'atelier/usine et des
nationale et étrangère)
circuits de productions
acceptées
VII.4.E Machines, outils et
métodes de travail à un
niveau technologique
approprié
VIII.4.E Planification
économique et financière
I
APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
I.1.E cartographie des connaissances
parmi les techniciens et
administrateurs
I.2.E plan de formation de
renforcement des capacités
I.3.E système et sources de motivation
à apprendre
I.4.E connaître comment est la
pratique actuelle
I.1.OC culture d'apprentissage
IV.4.OC Autorité des dirigeants:
réelle, reconnue et formatrice
IV.5.OC Esprit entrepreneur et
attitude proactive de la Direction
VII.5.OC Assurance et suivi VIII.5.OC Assignation et
contrôle budgétaire
de la qualité
IV.6.OC Capacité de gestion des
processus de changements
organisationnels
VII.6.OC Contrôle de la
production au niveau de :
la main d'œuvre, du
matériel et de l'énergie
VII.7.OC Système de
contrôle des paramètres
des opérations
VIII.6.OC Systèm effectif
de recouvrement
VII.8.OC Utilisation
optimale de la capacité
installée
VIII.8.OC Analyse des états I.5.OC système performant de
économiques et financiers acquisition (formation) et partage de
connaissances
I.1.R bonne description des
proccessus opératoires et des bonnes
pratiques
VII.9.S Produits avec la
valeur ajoutée requise
VIII.9.S Respect des
obligations tributaires
financières
IV.7.OC Pratiques
organisationnelles flexibles et
participatives
II.8.OC Usage croissant de
l'internet
R
E
S
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S
VIII
ECONOMIE ET
FINANCES
IV.8.S Usage rationnel des
ressources
II.9.S Augmentation des
ventes et expansion du
portefeuille de clients
IV.9.S Climat organisationnel
III.9.S Cadre de
Direction(Gestion?) Intégral agréable
du plan à long terme
II.10.S Satisfaction et
loyauté des clients
IV.10.S Conditions institutionnelles VII.10.S Fort
III.10.S Cadre de
investissement dans le
Direction(Gestion?) Intégral pour évoluer vers un
processus productif
"engagement" fort
des unités organiques
VIII.7.OC Utilisation des
cash flows en tant qu'outil
de gestion
VIII.10.E Résultats
satisfaisants de la gestion
financière
I.2.OC Technologies de l'information
et de communication appliquées à la
Gestion des Connaissances
I.3.OC systèmes de capitalisation
I.4.OC système et sources de
motivation à apprendre est effective
(ressources y sont affectées)
I.2.R performances améliorées
A l’issu de l’adoption des horaires de l’atelier, le calendrier de rapportage ci-après a été retenu.
 Calendrier de rapportages
Dates
Périodes
Nom du rapporteur
Lundi 07 décembre 2009
Matin et Soir
Mireille. H et Remi O.
Mardi 08 décembre 2009
Matin et Soir
Pierre et Joseph
Mercredi 09 décembre 2009
Matin et Soir
Benoît et Mariam
Jeudi 10 décembre 2009
Matin et Soir
Marino et Patrick
 Présentation du programme
Proposition de programme atelier décembre Bénin
1. Partage des expériences
Faire le partage et le point sur les expériences depuis mars concernant les différents volets, en
particulier les deux retenus ; renforcement de l’entreprenariat et partenariat avec les autorités
locales.
2. Présentation des « produits » des autres plateformes de la recherche-action
Elles se sont appropriés le cadre d’analyse EESS et proposent de modifications.
3. Approfondir et développer des 2 thématiques en recherche
Le programme a été amendement car il n’y a pas eu d’objections.
Deux définitions tirées du glossaire du même document
Ancrage
(Mobilisation communautaire – réseautage stratégique) L’ancrage se définit par les liens entre
l’organisation et son milieu, sa communauté, son territoire, son secteur d’activité.
Approche entrepreneuriale (entrepreneurs hip collectif)
Les entreprises sociales qui prennent ou qui ont pris le virage entrepreneurial en développant des
marchés et en générant des revenus d’autofinancement provenant de la tarification de leurs biens et
services. On parle aussi d’entrepreneurs hip collectif (groupe de personnes) issu de la communauté.