Amphi 2
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Problématiques et management des organisations 2009/10 Bernard Emsellem Cours 2 Complément cours 1: management des organisations Deux sens du mot ‘organisation’ : – l’entité cf. la famille, le gang, la tribu, l’armée, l’association, la foule, etc. : un ensemble de personnes réunies sous de mêmes règles avec un but commun – la structuration en sous-entités, articulées les unes aux autres > ainsi, une organisation (entité) a une organisation (structuration) Le management des organisations, c’est le travail sur l’entité : la conception des structures internes le fonctionnement de ces structures Le management de l’organisation est une tentative de maîtrise de la complexité et de l’incertitude liées au marché et aux acteurs. ( se souvenir du tableau montrant la multiplicité des parties prenantes) Complément cours 1 : décrire l’organisation – Les structures – Les relations entre les acteurs – Les modes de coordination du travail – Les normes – Les flux d’information – Les processus de décision La question de l’organigramme… direction métiers : études production commercial RH et Fin B C D seniors femmes famille europe USA Asie du SE produits : A marchés : jeunes zones géographiques : France Les fonctions transverses direction marketing juridique RH communication Le fonctionnement matriciel PRÉSIDENT Guillaume PEPY Cabinet Pierre CUNEO Délégué Général CD du Groupe Olivier MAREMBAUD Transports et Logistique Pierre BLAYAU Infrastructure Pierre IZARD DGA Branche / Finances Alain Picard SNCF Proximités Jean-Pierre FARANDOU Contrats et Services Clients Bernard Schaer (*) Ile-de-France & Transilien Jean-Pierre Farandou Grandes Lignes Alain Sermet Délégué Transilien Christian Cochet TGV Europe Frank Bernard TER Claude Solard Ventes, Internet & Systèmes Pascal Delorme EFFIA Bernard Sinou VFE - Partenaires Jean-Yves Leclercq Corail Intercités Odile Fagot VSC Rachel Picard Production Industrielle DGA Branche / Entrepr Ferroviaires Luc Nadal Xavier Ouin (*) Adjoint Alain Declercq Finances et International Olivier Storch Ingenieries Frédéric Delorme GEODIS Jean Louis Demeulenaere Exploitation Frédéric Zanotti Audits de sécurité Cadres dirigeants Contrôle général Sécurité Voyageurs France-Europe Mireille FAUGERE Gestion Actifs N Stratégies & Finances David AZEMA Audits et Risques Anne-Gabrielle Heilbronner Ressources Humaines François NOGUE Trains Jean Marc Longequeue Projet Simplification Thierry Mignauw Commiss et Services N Gares Multimodales (*) Mireille FAUGERE Développement Durable & Communication Bernard EMSELLEM STVA Sylvie Charles Gares et Escale Pascal Lupo Architecture Jean-Marie Duthilleul Technologies & Développement International Opérations Industrielles Jacques DAMAS Matériel Alain Bullot Jacques COUVERT Traction Jérome Leborgne Secrétariat Général Stéphane VOLANT Directeurs Régionaux Alsace Marie-Pierre Meynard Lorraine Jean Macaire Aquitaine Philippe Laurin Midi-Pyrénées Stéphane Coursier Paris-Nord Gilles Albertus Auvergne Pierre Sablier Nord-Pas-de-Calais Jacques Goolen Paris-Est Didier Cazelles Haute-Normandie Roland Bonnepart Paris St-Lazare / Normandie Roland Bonnepart Bourgogne Charles Joder Bretagne J-Philippe Dupont Basse-Normandie Centre Didier Dubois Ile-de-France Jean-Pierre FARANDOU Roland Bonnepart Paris-Rive-Gauche Bénédicte Tilloy Pays de Loire Xavier Cohadon Paris-Sud-Est Cécile Queille Eric Radenac Picardie Dominique Vastel Languedoc-Roussillon Philippe Bru Provence-Alpes-Côte-d’Azur Joseph Moulin Franche-Comté : Thomas Hennetier Limousin Patrick Jeanselme Rhône-Alpes J-Christophe Archambault Poitou-Charente : Sean Clairin Alpes J-Marc Larrivoire Corse : Gilles Ballerat Champagne-Ardenne Autres Directeurs Territoriaux Philippe Loche Patrick Michelin Alain Surdon J-Michel Richard Question : Existe-t-il un modèle de structure et un mode de coordination plus efficace ? Non : une diversité de réponse, selon – les secteurs d’activités (industries capitalistiques, industries réactives, distribution, services, etc.) et l’état des marchés (différence entre marché de volume, marché de niche, etc.) – les choix stratégiques des dirigeants, l’époque et l’état des techniques, la compétence des travailleurs, les liens politiques entre les pays, … Au final aujourd’hui, il y a : – des organisations verticales – des entreprises fragmentées (type conglomérat par exemple) – ou des entreprises en réseau serré La performance Enjeu majeur des organisations : la performance Produire de la performance de court terme = avoir des résultats, pour couvrir les dépenses, rémunérer les salariés, les actionnaires, dégager des bénéfices qui permettent de financer le développement. Produire de la performance de moyen-long terme = assurer la pérennité de l’entreprise et des revenus Définir la performance souhaitable : exemples • Marché de l’offre : pas de problème d’écoulement des marchandises, enjeu = produire beaucoup = faire du volume performance = productivité industrielle • Marché saturé et concurrentiel : enjeu = produire ce qui se vend bien = connaître les critères de choix du client => performance = productivité adaptée au marché (marketing) • Contexte social et sociétal exigeant (RSE) Enjeu = produire sans détruire les emplois, en préservant la santé des travailleurs et la qualité de l’environnement => performance durable = la juste productivité (sous contrôle) Questions : comment faire ? quels leviers d’action ? La performance les leviers 1 - L’orientation client • Le client au centre ……..c l i e n t s……. dirigeants opérateurs encadrement encadrement opérateurs ……..c l i e n t s……. dirigeants 1 - L’orientation client (suite) • La satisfaction des clients Qualité des produits Qualité de la relation de service 2 - Time to market • Le jeu de la concurrence et l’effet sur les prix dans la course vers le client • L’innovation enjeu de différenciation et de captation de la clientèle • Le marketing de l’offre et non pas la réponse aux besoins 3- L’intégration par la coopération • Le pilotage matriciel (ex : hiérarchie + produit) • L’animation des métiers, par filières transversales aux business units • Les démarches projet • Les entités mutualisées. 4- L’intégration par la gestion • Le contrôle de gestion, • Le pilotage par les résultats • La notion de contrat d’objectifs • Ce qui suppose de définir les objectifs de manière cohérente avec la performance recherchée. 5- L’amélioration continue • Le lean management : l’entreprise maigre, le juste à temps, la flexibilité, la polyvalence des hommes et des usines, mais avec une démarche d’écoute, de participation, d’implication des salariés via l’innovation participative. avec l’employabilité des salariés à terme 6- Think global, act local • L’articulation local/ global, • Vision et stratégie opératoire, • Cohérence identitaire et pertinence des actions Le modèle = Suez • Des métiers très implanté dans le local : l’eau, la propreté, les transports de proximité, • Un savoir faire qui peut s’implanter dans des environnements différents • Un Groupe mondial 7. Le développement : On entend souvent dire : « Les entreprises sont condamnées à se développer pour survivre » 7. Le développement : On entend souvent dire : « Les entreprises sont condamnées à se développer pour survivre » • financer la R&D, • développer de nouveaux produits, • assurer les investissements • ne pas être racheté par d’autres… une entreprise a besoin d’avoir la taille qui correspond à l’économie de son marché. 8. Les formes du développement : • La croissance interne Le développement direct des marchés Enjeu : maîtriser dans le temps l’adéquation ressources et volume d’activité. Risque de stop and go. • La croissance externe Les acquisitions, les fusions Enjeu : éviter les doublons, simplifier les systèmes de commandement, faire communiquer les systèmes d’information, réussir à faire travailler les gens ensemble,... Nb: la majeure partie des fusions échouent pour des problèmes culturels.
