GestiondesRHPF

GESTION DES RH
3-ee-F
Document complet contenant les informations des PowerPoint, mes notes prises en cours, les
points importants des documents annexes et ce que je pense qu’il faut relever du livre
PATRICIA FLYNN
Introduction
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Compétences métier = diplômes, langues
Compétences méthodologiques = capacité d’analyse + synthèse
Compétences sociales = intégration à l’équipe
Compétences personnelles = capacité de prendre des responsabilités (= inné)
Conditions cadre : La formation continue
= « ressource clé » de l’avenir.
Changement du mode de formation : se former n’est pas égal à inculquer le savoir ! La
formation devient de + en + autodidacte.
Plusieurs formes d’intelligence (plus uniquement le QI) : intelligence émotionnelle, de team,
penser en réseau (et savoir construire et maintenir un réseau).
 Attractivité de l’employeur : offrir des possiblités de formation, stages / travail à l’étranger (Banque,
Novartis) GRH: savoir ce que nous avons et ce que nous savons
 Pour nous: réseautage pour votre développement et votre carrière
Conditions cadre : Les collaborateurs
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Transparence salariale augmente
Exigence d’équité augmente
o équité = mot clé de rémunération
o sentiment que les gens ont par rapport à d’autres personne qui font la même
chose (HEFR : manifestation sur augmentation salaire de professions avec
enfants)
Quantité et complexité des prescriptions légales augmentent
Exigences de participation et de codécision (COPE) : Les syndicats gagnent en
importance (conflits de travail = médiatisés)
CCT : souvent, les conditions de travail sont meilleures que ce qu’exigent la loi et les
prescriptions
Le personnel qualifié devient un avantage concurrentiel (« war for talents », durs à
avoir, et à garder !)
o Pénurie de personnel qualifié
Réseautage international
Revendication à la hausse par rapport au travail à domicile et nouveaux modèles de
travail
o On veut organiser le temps de travail soi-même. Défis: confiance,
indépendance (pas donner à tout le monde)
High potential pool. Quitter l’entreprise pour acquérir compétences ailleurs puis
revenir. Ouverture d’esprit. + value pour l’entreprise
Conditions cadre : juridique
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Loi sur le Travail (LTr) : règlementation des pauses, horaire hebdomadaire maximal,
travail de nuit, en équipe, dimanches, jours fériés, protection des femmes enceintes,
des jeunes etc.
UE: libre-circulation des personnes : conséquences de la votation du 9 février 2014 =
le risque de perdre du personnel étranger qualifié
2
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Forte augmentation des personnes qui ont une protection juridique, affiliation à un
syndicat
Connaissance de ses droits
o Dumping salarial, échelle sans protection à 25 mètres
o Contrôles carte d’identité sur chantier (exemple: bière à Gstaad, vidéo)
SwissFuture 2030
Une équipe a travaillé sur 4 scénarios, sur comment le monde pourrait se développer d’ici à
2030. Le scénario « Ego » semble être la tendance…
Conditions cadres pour les RH
1) Changement des valeurs
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Fin années 80, mari au chômage n’osant pas l’avouer, quittant la maison tous les
matins à 7h et rentrant le soir à 18h, prétendant être aller travailler alors que
maintenant, ce n’est plus une honte
Femmes étaient licenciées d’office lorsqu’elles étaient enceintes – alors que
maintenant, les femmes enceintes sont protégées
Changement dans le style de vie : le travail n’est plus tout pour nous, il nous faut du
temps pour nous, nos hobbies et notre famille  recherche de plus en plus de worklife balance  moins de carrières traditionnelles
Augmentation des valeurs immatérielles
3
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Loyauté changeante, diminution de la valeur de la profession
Internet generation (X et Y)
2) Changements économiques
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Crise économique, inflation/déflation, CHF par rapport à €
Accords allant au-delà des frontières suisses, concurrence nouvelle et imprévisible
Pays émergeants
Déséquilibre nord/sud
Economie de plus en plus virtuelle, globalisation, culture 7x24
Exigence des clients : développement durable, aliments sûrs, écologie, mais tout, tout
de suite
3) Changements techniques/technologiques
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Technologie de l’information (atteignable 24H/24, 7j/7, pendant les vacances ou en
convalescence)
Robotisation et innovation (ex : usines de voitures, imprimantes 3D, drones)
Changements / progrès techniques super rapides, en progression exponentielle, donc
cycle de vie réduit du savoir : tout ce qu’on apprend perd vite de sa valeur car 
changement  donc toujours continuer de se mettre à la page
Internet, réseaux sociaux
4) Changements démographiques (marché du travail)
-
Personnel de plus en plus qualifié, mais manque de spécialistes bien formés
Mondialisation
o Think global, act local; Helpdesk à Mumbai …
-
Vieillissement de la population (âge retraite femme repoussé à 65), Suisse devient un
peuple de seniors
Monde du travail sans frontière, ouverture du marché du travail CH-UE, concurrence
croissante sur le marché du travail
o changements des lois (libre-circulation des personnes), adaptation des salaires,
dumping salarial
-
Manque de collaborateurs pour les tâches monotones
Working-poor (8% de la population en Suisse n’a pas assez pour vivre et doit chercher
de l’aide pour survivre)
De plus en plus de personnes atteintes de problèmes psychiques (burnout, boreout1)
Exemples tirés de l’actualité
CFF annonce des licenciements de personnel administratifs, mais annonce de l’autre côté
l’engagement de gens plus nécessaires aux services techniques
Tamedia va licencier des journalistes pour des raisons économiques et changement de valeurs
(on lit sur le net)
1
Boreout : s’ennyuer au travail, à un point qui rend malade
Nouvelle maladie du travail qui fait apparission : le brown-out : quand le salarié est obligé de réaliser des tâches
qui entrent en opposition avec ses valeurs, il fait face à un sentiment de perte de sens et d’inutilité
4
9 scénarios pour le marché de l’emploi de demain
1. Fin programmée du CDI  les entreprises ont besoin de flexibilité, il y a donc une
probabilité moyenne à forte que le CDI disparaissent afin de rendre le licenciement
moins compliqué
2. Fin du salariat  multiplication des micro-entreprises, on deviendra tous
entrepreneur de notre propre expertise, en free-lance, les employeurs traditionnels
deviendront des réseaux agrégeant les compétences en fonction des projets, et le lieu
de travail se dématérialisera. Il y a une faible probabilité cependant
3. Robolution du travail  forte probabilité que les robots et algorithmes remplacent
une bonne partie de la main d’œuvre humaine. Intelligence artificielle sera moins
chère
4. Apparition de nouveaux métiers  très forte probabilité que le 60% des métiers
qu’exerceront nos enfants n’existent pas encore. Si les innovations technologiques
mettront fin à des métiers, elles en feront apparaître de nouveaux
5. Marché de l’emploi à 2 vitesses  forte probabilité que le marché de l’emploi
devienne encore plus inégalitaire entre les emplois qualifiés et bien payés et les jobs
alimentaires sous-payés et sous-qualifiés
6. Fin du chômage indemnisé  faible probabilité cependant que les allocations se
réduisent au maximum tout comme leur durée, et le contrôle seront renforcés
7. Fin de la retraite  moyenne probabilité que le système actuel ne fonctionne plus. A
cause des déséquilibres entre les actifs de moins en moins nombreux et les retraités
plus nombreux. On devra garder une activité pour nos vieux jours
8. 3ème révolution industrielle  fin d’une économie basée sur les énergies fossiles et le
carbone et mise en réseau du travail
9. Dématérialisation du lieu de travail  forte probabilité que le lieu de travail
traditionnel (bureau fixe) laissera place à modèle plus mobile. On travaillera de
partout, tout le temps, avec une grande flexibilité des horaires
Qu’est-ce que la GRH ?
La gestion des ressources humaines est l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour
administrer, mobiliser et développer les Ressources Humaines (tous les collabo, ouvriers,
employés, cadres, collabo des sous-traitants) impliquées dans l’activité d’une organisation.
GRH = complexité inégalée car imprévisibilités liées à la nature humaine.
Grandes différences entre petites et grandes entreprises  proximité des RH dans les petites
Développement historique de la GRH
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Optimiser le travail
théories du management
o non existence formelle de la fonction perso, recrutement direct par patron,
centralisation des tâches, problèmes sociaux dus à révolution industrielle
relations humaines  identifier les conditions optimales de productivité
o apparition formelle de la fonction RH pour rémunération et relations
travailleurs
améliorer les performances
analyse du comportement des individus, sociologie des organisations
5
Tendances générales affectant l’évolution de la GRH
1er stade : faible considération du personnel  personnel = facteur de production
2ème stade : personnel a fonction de support réactive  personnel soutien à la mise en œuvre
de la stratégie
3ème stade : RH comme critical success factor  personnel = facteur stratégique important
pour la compétitivité de l’entreprise
La fonction RH
En soit, les RH ne sont pas une organisation particulière, il faut aborder leur gestion comme
une fonction parmi d’autres qui fait partie de l’organisation.
Ce n’est pas une finalité, elle est au service de l’entreprise. Les pratiques de GRH doivent
soutenir et non entraver les principaux défis d’une organisation en contribuant à promouvoir
des valeurs et pratiques de collaboration en phase avec l’évolution des prestations fournies,
des attentes des clients et des nouvelles exigences du marché.
Le management RH intégré
Politique d’entreprise
Conséquences pour la DRH
- elle est impliquée lors de l’élaboration de la stratégie d’entreprise
- elle veille sur le développement et les tendances dans le domaine RH
- elle élabore des scénarios avec le management
6
- elle met en pratique au niveau du travail RH opérationnel
- gère les compétences
 agit de manière proactive !
Phases de développement de la fonction RH
RH4 : niveau d’activité pro-actif et utilité à long terme  visionnaire et intégré = rôle le plus
compliqué
Vue de l’ensemble des processus RH
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Processus de pilotage : stratégie, vision, mission, objectifs, politique du personnel,
indicateur
Processus centraux
o Gestion prévisionnelle
o Gestion des compétences
o Engagement du personnel
o Rémunération
o Management des performances – aspects de motivation
o Développement des compétences
o Evolution professionnelle et personnalisation des conditions de travail
o Communication interne
Processus transversaux : santé au travail, ergonomie, etc
Processus de soutien : cadre juridique GRH
Gestion intégrée des RH
La Gestion intégrée des RH contribue de manière active au succès de l’entreprise, en créant
des conditions cadres motivant le personnel à fournir de manière durable des performances
de haut niveau.
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Modèle intégré de HILB
Il a créé modèle après PRATIQUE et non modèle dont pratique doit s’aligner.
Modèle apparu car il y avait :
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Manque d’alignement des RH sur la stratégie d’entreprise en prenant compte de tous
les stakeholders
Manque d’intégration horizontale des fonctions principales RH : recrutement,
évaluation, rémunération, développement. Cette intégration doit assurer qu’on reste
sur un même niveau  par ex éviter d’avoir un système de recrutement très bon et un
système de rémunération mauvais
Manque d’implication du management et des collaborateurs dans le développement
des concepts RH et leurs mises en place  RH depuis leur tour d’ivoire, n’étant pas en
contact avec le terrain qui crée leurs concepts RH
Manque d’évaluation objective des succès des activités RH  le RH qui doit évaluer
ses prestations dira que c’est toujours bien. Poser la question aux clients est la meilleure
option
Pas assez de moyens pour mesurer de manière objective le succès des activités de la
GRH ; manque de reconnaissance
Donc, le modèle intégré de HILB est un concept d’une orientation visionnaire
intégré des RH dont les aspects principaux sont :
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Un team d’entrepreneurs « humains », servant d’exemple envers les collaborateurs,
les clients, les actionnaires et l’environnement
Une culture innovante de confiance et apprenante
Une structure de petites cellules économiquement relativement autonomes
Une vision d’entreprise qui a été développée d’une manière participative et
descendante (top-down) créant une valeur-ajoutée pour tous les stakeholders
Keep it intergated, strategic and stimulating :
Pour y arriver, la mise en place de
concepts visionnaires (avec la
collaboration du management) de :
- Recrutement
- Evaluation
- Rémunération
- Développement
Soutient cet objectif. Il s’agit en un
même temps d’intégrer ces
concepts d’une manière ciblée.
Le tout doit être soutenu par un outil de communication interne complet qui se compose :
-
D’un concept d’information au personnel
D’un concept de coopération
D’un concept de diagnostic
8
Qui vise l’intégration et le succès du management du personnel.
Les stakeholders
Pourquoi le succès ?
Dans cette fonction, les stakeholders sont
satisfaits car ont l’impression d’être
entendu et d’avoir apporté un important
input représentant leur intérêt – et on sait
que d’impliquer des gens dans un
processus les motive.
Problématique : on ne peut pas satisfaire
tout le monde, chacun poursuivant ses propres intérêts qui sont parfois incompatibles.
Indicateurs permettant de mesurer le travail RH
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Annonces de recherche de personnel dans les médias
Investissements pour la formation en relation avec le montant de la masse salariale
Montant et structure des frais de personnel annexes
Nombre de places de cadres vacantes
*Fluctuation et absentéisme2, nombre de réinsertions réussies
*Pyramide « démographique » : collaborateur, spécialistes et cadres
*Qualification du personnel : compétences, employabilité
*Nombre d’heures investies pour la formation
*Nombre de places de spécialistes et cadres repourvues par des candidats internes
*Quota de cadre féminin
*Indicateurs en relation directe avec la fonction managériale
Turnover (10% au moins pour être en bonne santé) n’est pas un indicateur forcément lié au
travail des RH
Moyens / outils pour évaluer la fonction GRH
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Enquêtes d’opinion et de satisfaction du personnel
Audit RH par un spécialiste externe
Audit pour l’obtention de labels (Friendly Work Space3)
Monitoring des coûts du personnel (Cockpit)
Taux d’absentéisme : prévention par exemple pour les accidents non-professionnels
avec les TPF qui offrent des casques à vélo, détecter burnout et boreout
Possibilité de carrière au sein de l’organisation (RH mettent en place le talent
management et ligne choisit la personne)
2
Grande partie du travail des RH : Case management s’en occupe, essaient de trouver des solutions pour ramener l’employé
dans l’entreprise, le réintégrer
3 Label qui certifie que l’employeur prend soin de ses employés
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Le modèle de Thommen
1) Analyse de départ :
Ces deux analyses nous aident à savoir dans quelle direction on va aller
De l’entreprise :
Système managérial, comment fonctionne le manager, quelles sont les structures de
responsabilités, politique de rémunération (par mois, par semaine), nombre d’employés et
catégories d’employés (fixes, temporaires), fonction des employés, règlement, système de
performance, etc
De l’environnement :
Le marché dans lequel on se trouve, la concurrence, dans quelle direction on va.
2) Objectifs RH
Social : satisfaction et motivation du personnel
Economique : productivité du personnel
4) Coordination
Très important de toujours rester sur un niveau aligné, égal dans tous les processus du
moment où les employés sont engagés jusqu’au moment de la séparation
3) Objectifs par domaines RH
a) La gestion prévisionnelle
L’anticipation est au cœur de la gestion prévisionnelle.
C’est donc s’assurer que les bonnes personnes se trouvent à la bonne place, au bon moment,
dans l’organisation, pour effectuer des tâches spécifiques.
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Sont pris en considération : les buts de l’organisation et les souhaits des individus. Il s’agit
donc d’anticiper des questions essentielles qui se poseront au niveau du personnel aux plans
quantitatifs et qualitatifs dans le but d’être en adéquation avec les développements
stratégiques de l’organisation.
La planification des RH regroupe l’ensemble des activités permettant d’identifier, d’analyser,
d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humains à court, moyen et long terme.
Historique
La gestion prévisionnelle date des années 60. C’est une spécialité récente, car le prévisionnel
est plus compliqué maintenant qu’il y a 20 ans, ou qu’il y a 5 ans même !
Pourquoi la gestion prévisionnelle est si importante aujourd’hui, plus qu’il y a 5 ans ? Tout
va vite, on prévoit des choses et finalement il y a du changement. On ne sait plus : complexité
compliquée à gérer ! On peut prendre des mauvaises décisions pour le future car on ne sait
pas vraiment dans quelle direction on va…
Que peut faire l’entreprise ? Regarder ce qu’il faut mettre en place (vision), évaluer, regarder
comment est l’organisation et comment se développe l’environnement, le marché, et
nommer ce à quoi on doit faire attention (observer-benchmarking).
Exemple : conséquences des votations de février 2014 : entreprises (par exemple les
hôpitaux) ont prévu d’engager tant d’infirmiers, mais suite à la votation, elle ne pourra pas en
engager autant (infirmier étrangers !).
Etapes du processus
1) DETERMINER LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Définir mission et buts généraux (finalité de l’organisation), faire une analyse SWOT :
environnement externe OT = environnement politique, économique, social, technologique,
branche d’activité, stakeholders et concurrents, environnement interne SW fonctions et
prestations etc, et finalement analyse prospective et élaboration des variantes stratégiques,
soit établir une vision et des scénarios d’évolution de l’environnement et des variantes
stratégiques.
•
•
•
Quelles sont les grandes influences de l‘environnement ?
Quelle est la stratégie choisie de l‘entreprise ?
Quels sont les grands axes de développement (quantitatif/qualitatif) ?
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2) IDENTIFIER LES BESOINS EN PERSONNEL4
•
•
•
•
Quels sont les besoins en personnel qui en découlent ?
Comment se présente l’effectif actuel et comment va-t-il évoluer (prévisible) ? (par ex:
futurs retraités)
Quelle planification de personnel puis-je faire (succession) ?
Quels décisions RH puis-je anticiper ?
Le besoin en personnel d’une entreprise se calcule sur la base de la somme des apports
individuels nécessaires pour remplir la tâche globale de l’entreprise actuelle et/ou future.
Les besoins de l’organisation issus des choix stratégiques concernent autant les effectifs par
domaine d’activité, type de fonction, les compétences que le personnel devra maitriser
(qualitatif), pour quelle période que la localisation géographique.
Pour déterminer clairement les besoins en effectif, l’entreprise doit établir et tenir à jour un
« plan des postes »5. Cet état de situation des effectifs est l’outil de base pour la GPP, et de
l’évaluation des besoins.
Il y a aussi, indépendamment des options stratégiques, une évolution de l’effectif actuel due
à des paramètres certains (départs à la retraites, CDD), hypothétiques (démission (selon taux
de rotation du personnel), décès) ainsi que des mouvements du personnel planifiés
(promotions, réorientations professionnelles, congés prolongés…).
3) PLANIFIER LE PERSONNEL
Phase du processus permettant de concrétiser les analyses précédentes en détaillant les
incidences sur les effectifs en place, leurs fonctions et leur évolution dans la structure de
l’organisation. Planification collective (bonne marche de l’organisation) et individuelle (plan
de développement personnel).
4) METTRE EN ŒUVRE ET EVALUER LA GESTION DES EFFECTIFS
Accroître les effectifs dans des domaines stratégiques en croissance et réduire les effectifs
dans les domaines en décroissance (downsizing).
Exercice en classe : planification du besoin du personnel pour la Foire de Fribourg
Nous :
1. Discussion avec la ligne pour définir le budget. Le mieux serait d’avoir un cadre du
management qui gère l’entier du projet
Planification prévisionnelle :
4 Lié avec les chapitres du management des performances et de l’évolution professionnelle
5Cf mdp
12
2. Logistique sur place  montage du stand : faudrait-il sous-traiter mais il faudrait 1
contremaitre de l’entreprise pour la supervision lors du montage. Le contremaitre doit avoir
connaissance du concept du stand et parler une langue locale.
3. Vente : 2 vendeurs-techniciens de l’entreprise pour la vente, 1 parlant français et l’autre
allemand et connaissances techniques requises
4. Back-Office : 1 personne en Hollande qui s’occupe des prises de contact et gestion des
commandes. Elle doit parler français et allemand.
5. (1 Hôtesse locale)
Transport du personnel et maquettes
Planification du personnel pour le salon de l’auto
Si on pense à la Foire de Genève, il faut prendre des personnes qui sont domiciliées en Suisse
et qui doivent être très très bien formées pour la vente. De plus, de nos jours on met de plus
en plus d’hommes (avant c’était plus les femmes) car maintenant on veut vendre aussi aux
femmes (changement de valeurs). De plus, système de recrutement est important, avec
système de rémunération, et planification sur le stand.
b) Le recrutement
Le processus d’engagement
Processus par lequel l’organisation définit les profils des
postes à pourvoir et choisit les personnes les plus adéquates
pour les occuper, puis assure leur intégration.
L’engagement a la tâche de couvrir le besoin quantitatif,
qualitatif, au moment venu et pour la durée souhaitée, ainsi
qu’au lieu où la couverture est souhaitée.
L’engagement d’un collaborateur a beaucoup d’enjeux tels
que :
-
impact sur l’efficacité et les résultats de l’entreprise  optimiser la production
coûts : il faut tenir compte des possibilités financières, recruter a des coûts directs et indirects
élevés
fort enjeu lié à la culture d’entreprise et au climat social
Validité prédictive
Mesure de la qualité des processus d’engagement. C’est le lien statistique entre les prédictions de
succès faites au moment de l’engagement et les performances observées une fois la personne
engagée. Entre -1 et 1 (1= prédictions validées). Cela permet de rejeter un candidat alors qu’il aurait
fourni d’excellentes performances (défaut de prédiction) ou d’engager un candidat qui ne donne pas
satisfaction (excès de prédiction).
4 phases
Avant toute chose, il faut planifier rigoureusement les opérations, pour anticiper le temps nécessaire
pour les entretiens et analyses des candidatures et augmenter la rapidité du processus (ainsi éviter
de perdre de bons candidats car on met trop de temps à répondre). A cet effet, on peut remplir un
tableau de planification du processus d’engagement.
1. Analyser le besoin (gestion prévisionnelle) : identifier le besoin en personnel et le profil
professionnel et personnel correspondant  buts et responsabilités du poste et profil idéal.
Déterminer : description de poste – procédure de recrutement – procédure de sélection –
l’engagement
2. Recruter : définir comment on va recruter (par quels biais) pour avoir un portefeuille de candidats
bien ciblés par rapport au besoin – rédaction de l’annonce – décision de mise au concours – parution
de l’annonce – fin de réception des dossiers
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3. Sélectionner les candidats : comment on trie et choisit le/les candidats qui ont le plus de chance
de succès dans le poste, au sein de l’équipe et pour la culture d’entreprise – 1er tri – choix des
candidats retenus – convocations – accusés réception – renvoi des dossiers non choisis – choix du
candidat retenu x
4. Intégrer et évaluer l’engagement : le nouveau venu est accueilli et intégré (socialisation anticipée
et active)
2) RECRUTER
NB : le recrutement peut se faire tant à l’interne (travail supplémentaire ou changement de travail,
avantages = connaissance de l’organisation et de sa culture) qu’à l’externe (fixes ou temporaires).
Attraction spontanée = bonne image à l’externe et beaucoup de candidats envoient des offres
spontanées
Attraction spécifique = obtenir une palette de bons candidats parmi lesquels choisir pour un poste
ouvert, et donc cibler la stratégie de recrutement (sources des candidats, moyens de recrutement)
Moyens de rechercher des nouveaux collaborateurs
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Annonces (journaux, intranet, internet=e-recrutement)
Marché des demandeurs d’emploi (JobUp)
Recommandation par les collaborateurs (cooptation)
Demande auprès d’agences de placement
Contacts avec des Universités, Hautes écoles, etc
Mandater des spécialistes Executive search
Speed recruiting*
Les moyens choisis dépendent du public-cible et de la culture d’entreprise.
Quelles nouvelles méthodes de recrutement voit-on aujourd’hui en Suisse ?
o *Speed recruiting, plus répandu en France qu’en Suisse
o Soirées de recrutement (exemple Sogeti France, au programme : rencontre et
échange, ateliers, face à face avec recruteurs
o Postulations par vidéos : le candidat envoi une vidéo de présentation en 2-5 minutes
 CV vidéo
o Recrutement vidéo = en développement
 soit entretien en direct mais à distance (Skype)
 soit entretien différé : le candidat répond aux questions préenregistrées du recruteur au moment qui l’arrange. Il a 30 secondes
pour découvrir la question et doit y répondre dans la foulée
Vidéo offre d’emploi Apple
diversitsy management, individualité, égalité pour tout à chacun, mais valeurs partagées.
Mise en avant de l’individu et non de l’entreprise. Force de tous les individus mis ensemble fait la
force de l’entreprise. Diversité  pas homme/femme comme autrefois, mais « background » :
réinsertion, âge, réfugiés (comme CFF qui engage réfugiés).
« Méthodes de recrutement, la grande enquête » de RegionsJob (France)
Tendances générales
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Le recrutement par le biais de journaux coûte cher et est donc en baisse
Les sites d’emploi en revanche sont plus utilisés (JobUp en Suisse)
Candidatures spontanées : sont rarement plébiscité par les employeurs en Suisse
Cooptation : certaines entreprises donnent des primes aux employés qui amènent des
candidats intéressants
14
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Cabinet de recrutement
22% vidéos (présentation par vidéo) au lieu du CV
Réseaux sociaux
Mobile : application dédiée aux postulation (outil du futur)
Serious games : le candidat joue un jeu et fait ressortir compétences recherchées, sans
CV ! (info, créatif…)
Le CV
Le négatif dans un CV :
- Multiples expériences courtes
- Manque d’infos ou trop d’infos (CV trop long)
- Changement de cœur de métier... La personne se cherche toujours, ne sachant pas ce qu’elle
veut faire... Pourquoi l’engagerions-nous ???
- Expérience détaillée : positif mais relatif car trop de détail prend trop de place
« Tendances de recrutement en Suisse » par HR Today
Mobile recruiting :
Ce serait un bon moyen puisque :
-
2/3 des utilisateurs d’internet en Suisse utilisent internet sur leur natel
1/3 des utilisateur d’internet sur leur natel regardent les plateformes d’emploi
47% des 3.4 mio de visiteurs par mois visitent jobs.ch
environ 25% des collaborateurs qui cherchent un job utilisent leurs smartphone
Mais il est très difficile de postuler depuis son smpartphone puisque trop peu d’entreprises a
un site emploi adaptés aux mobiles et encore moins ont des formulaires de postulations
adaptés aux natels (obligation de postuler par l’ordinateur).
Candidate experience :
Comment les candidats vivent-ils la phase de recrutement ? Elément primordial pour
l’« Employeur Branding ».
Les candidats attendent une réponse dans les 10 jours  au moins le processus doit être
finalisé dans les 20 jours. Si candidat mécontent, il peut transmettre une mauvaise image
autour de lui
Social media :
Bien que les candidats consultent d’abord les portails d’emploi ou les portails des entreprises,
ou encore headhunter, il y a une tendance en hausse : 16 % des candidats cherchent un emploi
via les social media (facebook, linkedin), 30% d’entre eux voudraient postuler via social media.
Donc potentiel énorme ! Présentation et authenticité !
Rubriques standard d’une annonce
-
Logo de l’entreprise
Courte présentation de l’entreprise et éventuellement du service en question
Pourquoi on recrute
Dénomination du poste
Missions et défis à relever
Taux d’activité
Profil, exigences requise ou souhaitées (formations, expériences professionnelles,
compétences, langues)
15
-
Prestations particulières offertes
Date d’entrée en fonction
Suite à donner (adresse et délai de postulation, pièces devant figurer dans le dossier
de candidature, personne et numéro de référence, site internet)
Exercice de recrutement en classe : engager un assistant de Direction
Nous devions définir une stratégie de recrutement, définir les éléments clés de l’annonce ainsi que
les canaux de mise en oeuvre. On devait donc établir la description du poste de l’assistant, sachant
que nous étions member de la direction d’une PME avec des activités international, principalement
en Angleterre.
Stratégie de recrutement :
Sites de recherche d’emploi et sur le site internet de l’entreprise.
Eléments clés de l’annonce :
Nom du poste, taux d’activité, description du poste, description de l’entreprise, compétence et
formation requise.
Nom du poste
un/e assistant/e de direction de 80 à 100%
Description du poste
Dans le cadre de votre fonction, vous serez amené à :
- Gérer les tâches administratives
- Gérer les agendas de la direction
- Gérer la centrale téléphonique
- Organiser les voyages/rendez-vous de la direction
- Rédiger des PV
- Soutenir les activités du département marketing, organisation d’event, promotion du site
internet de l’entreprise
Description de l’entreprise
Active dans le commerce international, notre entreprise vous propose d’intégrer une équipe
dynamique de 12 collaborateurs. Notre secteur en plein expansion promet de belles opportunités de
carrière au sein de notre structure.
Profil recherché
Au bénéfice d’un CFC d’employé/e de commerce ou titre jugé équivalent
Une formation complémentaire (type brevet) d’assistant de direction serait un atout
De langue maternelle française ou anglaise, maîtrise de l’autre. Connaissance de l’allemand un atout.
Processus
-
Poster l’annonce sur jobup + jobs et sur le site internet
Réception et tri ABC
Réponse au candidat C
Tri des candidats B
Convocation au 1er entretien, idéalement 5 candidats, entretien effectué à deux directeurs –
moitié français, moitié anglais
Feedback entre les directeurs
Choix de 2 finalistes
Convocation pour un 2ème entretien, négociations salariales
Choix final et information au candidat retenu
Engagement contractuel et intégration du nouveau collaborateur, formation
3) SELECTIONNER
Documents de postulation standard :
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Lettre de motivation
CV
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Eventuellement documents standardisés de postulation (internet)
Questionnaire biographique
Diplômes
Certificats de travail
Eventuellement tests de travail
Appréciation des documents de postulation
Lettre de motivation, CV, diplômes, certificats de travail, etc.
Classement en A B C
A = Sélectionné d’office pour l’entretien et donc à convoquer
B = A regarder plus en detail donc en attente
C = Dossiers à renvoyer de suite
1er interview (d’introduction)
Reprise du CV, présentations de soi et de l’entreprise. Permet de connaître le candidat (cerner
sa personnalité) et permet au candidat de mieux connaître l’entreprise et son système de
fonctionnement.
L’interview doit être structurée, il faut établir un fil rouge afin de toucher les éléments clés et
ne rien oublier. Si une compétence est très importante pour l’entreprise, on lui demande une
expérience vécue de cette compétence.
Attention, pour comparer les candidats, il faut prendre différents éléments clés et faire une
même interview avec différents candidats.
Si l’interview est bonne, on a une bonne validité prédictive.
Une bonne gestion des RH est une valeur ajoutée pour l’entreprise, car on réduit les risques
d’engager une mauvaise personne qui nous coûtera ensuite.
Test et Assessment (center)
Sert à voir, à travers différents exercices, si les compétences que l’entreprise cherche se
trouvent chez les candidats, et chez qui. Il peut y avoir différentes durées (jours).
4) INTEGRER ET EVALUER L’ENGAGEMENT
Intégration : tout doit être prêt
Le nouveau venu doit être rapidement performant et intégré dans son équipe.
Il faut éviter des dysfonctionnements comme : le nouveau collaborateur n’arrive pas à remplir
sa mission car il n’a pas eu les informations ou formation nécessaire, il ne comprend pas ce
17
qu’on attend de lui et est livré à lui-même, son équipe ne fait aucun effort pour l’aider dans
son intégration.
A cet effet, une check-list d’accueil et d’intégration permet de préparer et suivre au mieux
l’arrivée et l’intégration.
Dans cette check-list, on y trouve les actions à entreprendre
-
-
-
Avant son arrivée : établir un programme d’intégration et de formation, désigner une
personne de confiance qui s’en occupera personnellement (parrain/marraine),
préparer le poste de travail (nom sur le téléphone) et informer les collègues
Le jour de son arrivée : présentation du service, de son parrain, de ses collègues, de
sa place de travail, des locaux et matériels, horaires et congés, organiser formation
spécifique, confier premières tâches, fixer entretien, etc
Après son arrivée : garder contact avec cette personne, fixer des entretiens de suivis
On parle aussi de socialisation anticipée : interactions existants entre le candidats et futur
employeur avant l’engagement permettant au collaborateur de se forger une image réaliste
de son futur contexte professionnel et de socialisation active : l’ensemble des démarches
formelles et informelles destinées à intégrer le nouveau venu.
 Evaluation : à la fin du temps d’essai
c) Le management des performances
Présent dans plusieurs domaines RH : pilotage, rémunération, développement)
Définition
Processus par lequel l’organisation finalise les postes confiés au personnel, optimise et
améliore ses performances en lui fournissant les feed-back et reconnaissance appropriés.
Ce n’est pas de transformer chaque collaborateur en star. Mais qu’ils remplissent avec
efficacité leur missions et responsabilités en tenant compte des objectifs fixés et des
ressources à disposition.
L’objectif est d’atteindre deux buts précis : la motivation et le développement du
collaborateur.



Evaluation des prestations
Motivation
Se montre dans l’encadrement, gestion de qualité professionnelle ou
Management by Objectives (MbO direction par les objectifs)
Avantages
-
Pour le collaborateur : objectifs clairs, feed-back  motivation
Pour le supérieur : échange, outil de conduite, adaptation
Pour l’organisation : amélioration du profit, moyen d’information et de communication
Utilité
 Empêcher les départs  facteur de lien pour les collaborateurs
 Activer les prestations pour que la contribution des collaborateurs corresponde ou
dépasse les attentes
 Influencer les collaborateurs potentiels pour les attirer = rendre l’image de
l’entreprise attractive
18
Performances
C’est d’atteindre les objectifs fixés, voire même de les dépasser… L’exploit.
Il faut adapter les objectifs dans le temps, comme s’il y avait une « inflation » des objectifs. Ce
terme est à contextualiser ; il est moins hard chez nous qu’aux USA par exemple, où il y a des
exigences inflationnelles qui mènent au burn out : il faut être le numéro 1 et non le numéro
deux. Là-bas, le quantitatif est très important. High Performance Management.
En Suisse, on a la démocratie directe qui se traduit dans la GRH : la majorité des collaborateurs
sont responsabilisés, participent aux discussions -> côté communicatif joue un grand rôle.
MOTIVATION + COMPETENCES + POSSIBILITE = PERFORMANCE
Vouloir
Pouvoir
Oser
Indicateurs de performance
Au niveau du travail : productivité, qualité
Au niveau de la personne : fatigue, accident, motivation, stress, absentéisme
La satisfaction (Modèle de Hilb)
La satisfaction doit entretenir la motivation.
1.Equation : motivation/vouloir x compétences/pouvoir + Work-life balance (LwB)6/ avoir la
possibilité = prestation (ce qui compte au final)
2.Evaluation à 360° : l’entretien d’appréciation qui doit avoir lieu au moins une fois par an, il
en découle soit une promotion, une augmentation, soit sur autre chose… C’est l’élément clé
pour nous faire avancer dans une boîte. Doit être sur une base de confiance réciproque.
Une évaluation correcte et honnête donne de la satisfaction.
6 Generation Y  work-life balance. Plus d’importance pour la vie privée que pour le boulot. Mais il faut un faible taux de
chômage dans le pays pour que cette génération se développe. En suisse, il y a, mais en Espagne, il n’y a pas.
19
La motivation
a) La pyramide de Maslow
N’aborde pas le thème de la motivation,
mais uniquement des besoins.
On commence de bas en haut ; une fois
que l’un est achevé, on peut passer au
suivant.
b) Facteurs moteurs vs facteurs
d’hygiène d’Herzberg
Lorsque l’on a des collaborateurs
insatisfaits et démotivés – facilement
visible – et qu’on ajouter des facteurs
d’hygiènes  les employés ne sont
plus insatisfaits, mais ne sont
toujours pas motivés – plus difficile à
remarquer.
On ajoute donc des facteurs
moteurs : et ainsi on a des employés
satisfaits et motivés.
Exercice en classe
Quelles seraient les différentes méthodes pour soutenir et développer la motivation des
collaborateurs ?
1. Intégrer la tâche dans une vision globale. « Pourquoi je fais tous ces efforts ? » 
objectifs SMART. L’atteignabilité des objectifs dépend également des compétences,
des outils
2. Brainstormer dans l’entreprise. Que chacun puisse donner son avis
3. Impliquer les collaborateurs dans les processus de décision
Etapes clés du Management des compétences
20
1) FINALISER LE POSTE ET FIXER LES OBJECTIFS
Etape sans laquelle on ne peut avoir de management des performances. On peut aussi faire
appel à un bureaux externe spécialisé.
Plan des postes7
Définit un quota (nombre et classification)
de postes admis pour toute l’organisation,
par service ou unité, en lui associant une
enveloppe budgétaire correspondante :
Organigramme
Définit les relations hiérarchiques entre
chaque poste et permet de visualiser la
place de chacun d’entre eux :
Ceci est le modèle classique. L’organigramme débute en pyramide.
Plus elle est plate, plus il y a de responsabilités et de tâches variées.
Diagramme de fonctions
Définit pour chaque activité de l’organisation, les postes concernés et leur niveau de
responsabilité respectif :
D = décide - E = exécute - A =
assiste
Description du poste8
Cette première étape se concrétise par la description de poste. C’est le fondement de la GRH et du
management, sert au MdP, à l’engagement, évaluation, formation, et développement du
personnel.
Permet de préciser ce que l’organisation attend du titulaire du poste, la position occupée, et
le profil (compétences) qu’il faut pour réaliser ces missions et les responsabilités.
Elle contient :
-
Identification du poste (dénomination, fonction)
7
Base également de la gestion prévisionnelle, cf p.
8
Le terme cahier des charges est en train de disparaitre
21
-
Positionnement hiérarchique
Mode de remplacement
Raison d’être (mission du poste)
Buts et responsabilités principales
Délégation
de
compétences
éventuelle
Profil de poste (formation, expérience, compétences)
Mais ne surtout pas mettre les tâches !!!
Important lorsqu’on engage qqn pour une nouvelle fonction.
ATTENTION : la description du poste peut contribuer à figer la structure en place, ne
permettant pas l’évolution nécessaire face aux changements de l’environnement interne et
externe. C’est pourquoi il est nécessaire d’établir un diagramme de fonctions.
2) OPTIMISER LA MOTIVATION AU TRAVAIL ET L’ENCADREMENT
Styles managériaux
Le degré d’implication des collaborateurs dans le fonctionnement du service est l’un des élémentsclés du style de management. Ils sont souvent mélangés, mais toujours 1 prédomine :

le style directif / autocratique  objectif du manager = fournir la meilleure réponse
technique
 : fonctionnel, claire et simple. Le risque d’erreur est limité (bien en cas d’urgence)
 : pas de responsabilisation ni d’initiative des employés, ennuyeux à long terme

le style relationnel / bienveillant  objectif du manager = rassembler, créer un
groupe autour de lui
 : esprit d’équipe, bonne ambiance, cohésion. Gestion du changement facilité car vue à 365°,
compréhension réciproque = appartenance
 : parler pour parler et risque de mauvaise cohésion si mésentente

Le style démocratique / participatif  objectif du manager = susciter échanges
réflexions de groupe pour traiter les situations
 : Créativité, responsabilisation, implication des collaborateurs ; « they matter » et ça les
touche  motivation
 : processus décisionnel lent, perte de temps. Pas bien en cas d’urgence

Le style délégatif / laisser faire  objectif du manager = susciter créativité des
collaborateurs etsolidarité du groupe
 : Responsabilisation, confiance, motivation, des solutions originales peuvent émerger,
créativité
 : Plus de cadre, peuvent faire n’importe quoi, risque de perdre beaucoup d’argent, pas
approprié pour des nouveaux collaborateurs
Encadrement inapproprié entraine absence de motivation et d’implication du personnel
(que l’on peut apprécier à travers l’absentéisme et le turnover).
22
Compétences managériales
Bien comprendre qui l’on est est la base de toute activité de direction (triangle tâche, nous,
moi).
Direction optimale = capacité affirmée pour atteindre des objectifs liés à des aspects
techniques (savoir fixer des objectifs, planifier, décider, contrôler, etc) + des compétences
sociales (prendre en compte des besoins des collaborateurs, savoir écouter, créer un climat
de confiance, etc.)
Triathlon managérial
Il peut s’agir de 3 cadres différents.
Le manager
Désigné par sa hiérarchie  chef imposé à une
équipe. Statut. Son pouvoir trouve son
fondement dans l’organisation hiérarchique de
l’entreprise. A des objectifs et veut les atteindre.
Organisation, coordination et contrôle de
résultats.
--> centré sur la tâche
Le leader
Reconnu comme tel par les membres de son équipe  reconnaissance et non statut. Il tire
son pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe. Il a vraiment l’impact
(aspects émotionnels), il influence, il tire en avant, charismatique  motive, anime, transmet
une vision.
--> centré sur les personnes
Confiance et adhésion = Articulations clés. Si confiance règne = tout roule. Cette confiance
doit être entretenue à l’aide de : communication transparente = franchise, contrôle, feedback,
« Comment ça a été ». La confiance se nourrit du contrôle, sans quoi l’employé ne sait pas si
on est satisfait. Mais il faut des contrôles aléatoires, pas tous les jours.
Développement du leadership
Le problème de nos jours, est que l’environnement change (de plus en plus complexe,
imprévisible et instable) mais que les méthodes utilisées par les formateurs en leadership
n’ont pas évolué avec le temps. Le défi de nos jours n’est plus uniquement de définir le
leadership efficace, mais aussi son développement (comment s’y prendre pour faire grandir
l’esprit).
4 tendances du développement du leadership :
1. Développement vertical9 en importance croissance : Les étapes du développement,
ce qui s’acquiert par soi-même
9
en opposition avec le développement horizontal qui lui est le développement des compétences qui fait
l’objet d’une transmission par un expert
23
2. Optimisation de l’appropriation des principes du développement par l’individu : Se
sentir responsable de sa propre progression permet de se développer plus rapidement
– il faut les encourager à faire les choses par eux-mêmes
3. Leadership collectif 10: nouveau modèle, leadership = processus collectif qui s’exprime
à travers un réseau de personnes. Problématique n’est plus qui sont les leaders, mais
définir les conditions nécessaires à un leadership en réseau florissant
4. Innovation : Avec Internet et les nouvelles technologies, les entreprises qui désirent
tirer leur épingle du jeu doivent être réactives et doivent évoluer constamment
L’expert
Celui-ci n’a jamais été autant valorisé qu’aujourd’hui, car le cadre du travail aujourd’hui est
de plus en plus spécialisé, car il est de plus en plus complexe. Le généraliste existe de moins
en moins. L’expert n’encadre en principe pas une équipe, mais il a un grand pouvoir. Sans lui,
l’entreprise ne peut réussir. Il a le savoir-faire et les compétences techniques.
3) EVALUER LES PERFORMANCES ET FOURNIR UN FEED-BACK APPROPRIE
Evaluer ne veut pas dire juger, mais donner un retour sur le travail effectué, le comportement
adopté, les résultats atteints.
Rien n’est plus démotivant que de ne jamais avoir d’appréciation sur le travail que l’on fournit.
Le collaborateur a besoin d’être valorisé et donc l’évaluation constructive permet son
évolution professionnelle.
Un bon feedback sort les éléments positifs et pas que le négatif. C’est d’abord « bravo pour »
et ensuite « attention à ».
Il faut illustrer par des exemples
concrets, rester factuels. Il faut que la
personne soit là pour entendre et
réceptionner le message, et ensuite la
laisser s’exprimer (management par
confiance).
Un système d’appréciation fonctionne bien s’il est accepté par les personnes auxquelles il
s’applique et s’il répond aux objectifs qui lui sont assignés.
Il ne s’agit pas que d’apprécier les résultats obtenus et le comportement adapté pour un poste
donné, mais aussi de prédire les capacités d’évolution vers d’autres postes, dans d’autres
domaines ou alors à des niveaux différents.
Etapes à considérer






Fixer les objectifs du système et les stratégies d’implantation
Choisir les évaluateurs et le cycle d’évaluation
Déterminer les (e-)formulaires et les modes de gestion
Préparer la communication et la formation
Evaluer la fiabilité et la validité
Contrôler l’application de la procédure et le résultat (contenu/qualité)
10
vs leadership individuel : ancien paradigme de l’individualisme et l’élitisme selon lequel le leadership est une question
d’individu ou de fonction
24
 (prendre les mesures d’adaptation si nécessaire)
Avantages pour le collaborateur




Discuter des prestations fournies
Comprendre comment son action s’insère dans les objectifs globaux de l’entreprise
Comprendre comment s’améliorer dans son travail, déterminer les mesures
Aborder ses souhaits d’évolution professionnelle
Avantages pour le cadre
 Renforcer le dialogue et la confiance mutuelle
 Savoir si le collaborateur est satisfait, mieux le connaître
 Déterminer les besoins de développement des compétences
Avantages pour l’organisation
 Favoriser l’atteinte des objectifs, améliorer les prestations fournies
 Créer des conditions pour développer et renforcer la motivation, satisfaction et
implication du personnel
 Récolter des propositions d’amélioration du fonctionnement de l’organisation
 Sentiment d’équité dans l’organisation
L’entretien sert d’instrument de direction et de développement du personnel. Il permet
également l’estime du collaborateur et permet de créer un climat de confiance. Ainsi, les
prestations et réalisations des objectifs du collaborateur sont évaluées. Il y a comparaison
entre sa propre auto-évaluation et l’évaluation par un tiers (souvent son supérieur). Les
objectifs pour l’année à venir sont fixés, les mesures pour les réaliser sont planifiées, et le
collaborateur peut réagir.
Etapes de l’entretien d’appréciation
Avant :
 Fixer un rdv avec le collaborateur suffisamment tôt et l’inviter à se préparer
o Qu’il fasse son auto-évaluation par rapport à la réalisation des objetifs pour la
période passée
o Qu’il prépare ses idées et suggestions pour la période à venir
o Qu’il identifie des possibilités de développement
 Avoir pris notes et remarques (avec rigueur)
 Préparer structure de l’entretien (fil rouge)
 Evaluer objectifs du dernier entretien (atteint / non-atteint)
Pendant :
 Réserver une plage horaire de temps, couper facteurs de perturbation, moment
« privilégié » pour le collaborateur  confiance
 Dialogue et non monologue
o Demander au collaborateur ses propositions d’objectifs  questions ouvertes
et écoute active
o Développer quelques propositions d’objectifs, exposer clairement les attentes
et motivations
o Montrer la correspondances d’objectifs
 Parcourir la concrétisation des objectifs
25
o Afin de ne laisser aucune marge d’incompréhension, il faut fixer des objectifs
SMART
 Discuter de l’application des objectifs
o Le chemin jusqu’à l’objectif
 Objectifs efficace et efficients :
o On clarifie quels sont les objectifs justes et qui est responsable pour quel
objectif
o On s’assure que l’objectif laisse le moins de place possible à l’interprétation
o On peut évaluer le plus clairement possible la réalisation de l’objectif sur la
base de critères objectifs
o On définit le moment où l’objectif est atteint
o Les objectifs sont exigeants, mais raisonnablement et vraisemblablement
atteignables !
o L’efficacité des objectifs dépend :
 Du degré d’engagement personnel à sa réalisation
 De l’absence de contradiction avec d’autres objectifs
 De la qualité de la formulation des objectifs : SMART
Après :
 Résumer l’entretien
 S’assurer que les objectifs sont suivis tout au long de l’année
Découle de cet entretien
Suivant les systèmes, peuvent découler des décisions de rémunération, promotions,
transferts, voire rupture des rapports de travail.
Les systèmes d’évaluation
Qualification du personnel
Evaluation traditionnelle et hiérarchique, mettre des croix dans des critères comme qualité
du travail, productivité… Très unilatéral, personnel peu impliqué !
Contrat de performances (MbO)
Accord de collaboration au terme duquel des objectifs sont convenus entre deux partenaires
de travail. Formulaire d’évaluation comprend une partie critères, communs pour l’ensemble
de personnel, et une partie objectifs.
Développement des compétences
Evaluation formative et non évaluative cette fois. L’appréciation est essentiellement tournée
vers les points forts et les possibilités de progression et ne comporte pas de résultat
d’évaluation ni de note globale. Idée = valoriser le potentiel.
26
Evaluation à 360°
La tendance change et de nos jours ce n’est plus le modèle
purement hiérarchique, où seul le chef évalue ses
subordonnés, mais s’oriente progressivement vers
l’évaluation 360° plusieurs personnes évaluent un collabo :
1. Auto-évaluation
2. Evaluation par le supérieur hiérarchique  position
hiérarchique
3. Implication de la position hiérarchique au-dessus 
position fonctionnelle
4. Evaluation par les subordonnés  position de
subordonné
5. Evaluation par les clients (internes et externes) 
position de client
 Avantages : vision transverse
 Désavantage : crainte de s’exprimer
 Bien pour les grosses structures. Plusieurs personnes font un feedback sur une
personne
 Mais n’est pas souvent pratiqué pour des raisons de coûts et difficile à mettre en
pratique. En général il n’y a que le supérieur qui se contente d’évaluer le
subordonné. Parfois, le subordonné évalue aussi le manager.
4) RECONNAITRE LES PERFORMANCES ET PROCEDER AUX AJUSTEMENTS NECESSAIRES,
PERMETTANT D’EVALUER L’ENSEMBLE DU PROCESSUS
4 domaines de reconnaissances au travail
 Reconnaissance existentielle = porte sur la personne en tant qu’individu distinct (droit
à la parole et à l’influence sur les décisions), idée de la sécurité (maslow)
 Reconnaissance de la pratique de travail = aspects techniques (on pourrait inviter notre
collaborateur à en former un autre)
 Reconnaissance de l’investissement dans le travail = si par exemple on ne peut pas
récompenser l’atteinte des objectifs car résultats pas à la hauteur des efforts, on peut
quand même souligner l’apport, l’investissement dans le travail
 Reconnaissance des performances (des résultats du travail) = produit du travail et
contribution aux objectifs, efficacité, utilité et qualité du travail
Ajustements
Pour boucler la boucle, il faut réviser la description de postes et la négociation d’objectifs
renouvelés pour la période à venir.
En cas d’insatisfaction quant aux prestations fournies ou comportement adopté, il faut
prendre des mesures pour corriger les problèmes : d’abord procédure d’avertissement puis si
aucun changement, procédure ordinaire de licenciement.
27
Management by objectives MbO (direction par objectifs)
Principes
MbO doit correspondre à l’entreprise, à sa vision, mission, stratégie et culture. Tout le monde
doit le comprendre et y adhérer. Les managers vivent aussi ce MbO  management
participatif.
Chaque étage, la direction, le management, les team et individus, travaillent tous dans la
même direction. Celle de la vision, mission et stratégie. Même le plus bas collaborateur doit
connaître la direction et vision, mission, stratégie. Chaque personne doit savoir POURQUOI
elle fait telle ou telle chose dans son travail.
Le management par objectifs consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre par son
travail et à partir duquel le salarié et son responsable établissent un plan d’action pour
l’atteindre. Lorsque le MbO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise,
l’alignement des efforts individuels permettront de contribuer à l’atteinte d’objectifs «
supérieurs ».
Avantages du MbO pour le supérieur
-
Toute l’équipe travaille dans la même direction
Chaque collaborateur apporte une contribution clairement définie  pas de zone
d’ombre
Evite résultats et comportements non-désirés
Critères de mesure d’évaluation des prestations clairs
Avantages du MbO pour le collaborateur
-
-
Le collaborateur participe, est impliqué : ce n’est plus le manager qui définit les tâches
et les distribue, mais bien le duo manager-salarié qui déterminent les objectifs à
atteindre ainsi que les différents travaux qui vont permettre d’y parvenir
Communication collaborateur-manager améliorée
Facteur de motivation, d’opportunité de développement personnel
Objectif clairement défini = atteint plus rapidement, possibilité d’auto-évaluation et
autonomie = meilleure prestation
Sait ce qu’on attend de lui, conscient de sa responsabilité
Avantages du MbO pour l’organisation
-
Attentes claires
Meilleures performances individuelles et collectives
Meilleure communication responsables/collaborateurs
28
-
Réalisation commune et rapide des objectifs
Total des contributions individuelles conduit au résultat global de l’entreprise
Talents identifiés, on peut mettre en place des mesures pour les garder
Points faibles identifiés, on peut mettre en place des mesures pour les éliminer
Les objectifs
Pour écarter les ambiguïtés lorsqu’on doit répondre à la question « l’objectif est-il atteint ? »,
il faut que l’objectif soit formulé de manière SMART, correcte et motivante.
SMART
Spécifique
Formulé clairement ne laissant pas de place aux interprétations. Différents types d’objectifs :
-
Quantitatifs : Garantissent l’atteinte de quantité (chiffre d’affaires, nombre d’articles)
Qualitatifs : garantissent comment les objectifs quantitatifs seront atteints ainsi que la
qualité du travail fourni Aident à ajuster le comportement des collaborateurs aux
normes et aux attentes des supérieurs
Mesurable
Pour pouvoir vérifier la réalisation. Critères doivent être connus des collaborateurs et
supérieurs. Evaluation objective.
-
Quantitatifs : plus facile à formuler car critères et mesures plus évidents  critères de
mesures chiffrés
Qualitatifs : plusieurs critères de mesure pour mesurer l’objectif et l’évaluer, par ex
amélioration du propre comportement en cas de conflit : « aucune explosion de rage
incontrôlée, pas de réclamations sur des comportements inappropriés »
Atteignable
-
La possibilité d’atteindre l’objectif est-elle sensée et attirante pour le collaborateur (si
avantages non visible pour lui, pas de motivation)
Le collaborateur peut reconnaître ce que son objectif personnel amène à la réalisation
des objectifs de l’entreprise
Réaliste
-
Le collaborateur a-t-il les compétences professionnelles nécessaires pour atteindre
l’objectif de manière autonome
Temporellement défini
-
Jusqu’à un moment défini  jusqu’au 20.01.2017
Pendant une période définie : du 01.01 au 31.01.2017
Continuellement
Evaluation des objectifs
Identifier les raisons si les prestations ne correspondent pas aux attentes, comparer les
critères de jugements entre collaborateur et supérieur, augmenter la responsabilité
personnelle des collaborateurs avec auto-évaluation, reconnaître le potentiel de
développement et les besoins de développement, et prendre les mesures adaptées.
29
Management des conflits
Qu’est-ce qu’un conflit ?
Interaction entre plusieurs acteurs, quand un ou plusieurs de ces acteurs s’opposent à un ou
plusieurs autres acteurs à propos d’idées/d’émotions/volonté et que cette opposition s’opère
aux dépens d’un acteur/des autres acteurs.
Désaccord ≠ conflit !
Pour que le désaccord tourne au conflit, un des acteurs doit avoir l’impression de subir un
préjudice  se sent lésée à l’un des 3 niveaux.
Motifs des conflits
 Conflit d’intérêt : on ne veut pas les mêmes choses, moi je veux aller à la mer et toi à
la montagne
 Conflit d’objectif : Dans une équipe, certains veulent aller rapidement pour faire le job
le plus vite (respect des délais) et les autres préfèrent prendre leur temps afin d’être
sûr pour rendre le job de la meilleure qualité
 Conflit d’appréciation : Ton manager estime que tu n’as pas atteint l’objectif de
productivité, tandis que toi, derrière, tu as été à l’arrêt durant 3 mois (chute en ski), il
faut donc tout mettre dans le même pot
 Conflit de répartition : Tu dois aller travailler dans la succursale de zürich (tu habite à
fribourg), pour prêter main forte, alors qu’il y a une succursale à zoug (envoi d’un de
leur employé pour aider = plus logique)
 Conflit de rôles : Tu es chef de ton département, mais tu as été nommé nouveau CEO
et pendant cette transition, tu dois porter deux casquettes
 Conflit structurel : Ton entreprise va mal et doit faire une réorganisation interne qui
ne te convient pas
 Conflit relationnel : Une de tes collègues ne t’aiment pas et te le fait savoir en tout
temps
 Conflit de valeurs : tu as des valeurs humaines tandis que ton manager a des valeurs
plus financières
Les 5 dimensions des conflits de Glasl
1.
2.
3.
4.
5.
Problèmes, points litigieux
Evolution du conflit, degré de l’escalade
Parties au conflit
Relation entre les parties
Représentations, objectifs des parties
Ces dimensions sont à explorer dans le diagnostic d’un conflit.
L’escalade du conflit de Glasl et les degrés d’un conflit
9 marches, 3 degrés
30
1er degré WIN-WIN
Parties conscientes des tensions et cherchent à les traiter raisonnablement.
L’objet du conflit se complexifie et s’éloigne visiblement de la cause réelle
 tendance au réductionnisme. On peut agir soi-même. Mais après, il faut
une intervention.
1. Durcissement : confrontation de points de vue, on croit à solutions
par discussion
2. Débats/polarisation : formation de groupes, violence verbale
3. Des paroles aux actes : divergence entre le comportement verbal et
non-verbal, mais le non-verbal domine
2ème degré WIN-LOSE
Les relations entre les parties prennent une place de plus en plus
prépondérante dans les tensions. Création de représentations
stéréotypées. Augmentation de la méfiance et du manque de respect entre
les deux parties, qui en arrivent à ne plus juger possible de résoudre les
problèmes ensemble  tendance à vouloir l’élimination de l’autre.
4. Coalitions d’images : rumeurs, clichés, alliances de plusieurs
personnes contre une ou des autres
5. Perdre la face : attaques personnelles directes et publiques,
découverte du vrai visage, isolation
6. Menaces, ripostes : stress, ultimatum
3ème degré LOSE-LOSE
Confrontations toujours très dures, les adversaires se dénient
mutuellement toute dignité humaine. La volonté de détruire bloque tout
effort constructif. Nuire à l’autre devient une fin en soi et les parties ne
croient plus à la possibilité d’un règlement à l’amiable, elles préfèrent la
confrontation frontale et la destruction.
7. Attaques destructives : relation perd son caractère humain
8. Destruction : désintégration du système ennemi, destruction de
facteurs vitaux pour le système
9. S’entrainer mutuellement dans la défaite : point de non-retour,
anéantissement de l’autre au prix de son propre anéantissement.
Donc plus le conflit en est à un stade avancé, plus la recherche de solution
est difficile.
Gérer le conflit
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Diagnostiquer le conflit
Inventorier les problèmes
Réunir un consensus sur les problèmes
Fractionner les problèmes complexes
Flexibiliser les problèmes
Transposer les problèmes
31
d) Le management des compétences MdC
Présent dans tous les domaines RH (GPP, recrutement, pilotage, remuneration, développement,
séparation)
Définition
Le fait de gérer les compétences. Tous les processus systèmes mis en place pour gérer les
compétences  contient forcément un référentiel des compétences.
Référentiel de compétences
Répertoire, liste de toutes les compétences nécessaires, importantes pour l’entreprise qui
donne une explication des compétences (description de signification pour l’organisation)
(compétences personnelles, sociales, de direction, professionnelles, etc)
But : aider à gérer efficacement les compétences qu’elle a, et les mettre en lien avec les
métiers.
Compétences et aptitudes pour les collaborateurs
Il peut y avoir des compétences personnelles (autonomie, résistance aux tensions),
compétences conceptuelles (organisation du travail, analyse et synthèse, initiative),
compétences relationnelles (écoute et entregent, contacts avec les clients), compétences
techniques (propres au métier).
Compétences et aptitudes complémentaires pour les cadres
+ compétences managériales (leadership, délégation, négociation, planification et sens de
l’organisation,…)
On peut appeler les compétences techniques, liées à une profession = hard et les compétences
sociales ou interpersonnelles relatives aux relations humaines dans le travail = soft.
Toute une question d’avantage compétitif
Depuis les années 90, les entreprises ont dû changer de paradigme11 en GRH à cause de la
turbulence des marchés et de la compétition accrue. Pour survivre, il a fallu passer à un mode
centré sur le savoir-faire : c’est ainsi que sont nées les compétences.
Richesse intangible  RH  La réussite d’une entreprise ne tient plus de ses ressources, mais
de son savoir  économie du savoir  logique d’innovation et non plus de réduction des
coûts pour être avant les autres.
Pour acquérir, maintenir ou renforcer leurs avantages compétitifs, se préparer à l’évolution
des emplois et gérer le capital des compétences clés des collaborateurs est un objectif
prioritaire des organisations.
Les collaborateurs doivent sans cesse faire évoluer leurs compétences pour faire face à
1. La concurrence de plus en plus aiguë
2. La nécessité d’être toujours plus en adéquation avec les besoins et souhaits des clients
3. Aux évolutions technologiques
11 2 paradigmes en GRH : performance (symbôle de l’ère industrielle et de l’hypercompétitivité mondiale) et compétence
(savoir-faire collectif en tant que premier atout compétitif)
32
Qu’est-ce qu’une compétence ?
Il n’y a pas de définition universelle de la compétence. Mais on peut la définir comme « un
savoir-agir validé, une capacité à mobiliser des ressources pour accomplir avec succès une
tâche ou une mission précise ».
Mobiliser le savoir (je sais, j’ai appris), le savoir-faire (je sais le mettre en pratique) et le savoir
être (comportement). Triangle : savoir en haut, savoir-faire à gauche…
Skill-shift = changement complet/radical des compétences (en acquérir d’autres pour
changements futurs dans l’entreprise)
Types de compétences
 Individuelles (par ex être capable de gérer un budget)  microcompétences
 Collectives (par ex s’entraider en équipe)  mésocompétences
 Organisationnelles (tout à chacun et tous les départements organisé client par ex) 
macrocompétences
Core competencies (compétences clés)
Les capacités clés de l’entreprise pour réussir, changer et innover en réponse aux demandes
du marché. Connaissances et aptitudes difficilement imitables qui apportent une réelle valeur
ajoutée au client.
Exemple : Lindt = haut de gamme donc pas disponible ne vente chez Aldi / Apple = design /
Lidl = gestion à bas prix.
Compétences génériques
Qualités que tout le personnel doit avoir pour remplir les activités clés de l’organisation.
Pourquoi introduire un MdC dans une entreprise ?
Au niveau RH
Le but principal est d’intégrer les processus RH, avoir une GRH cohérente. Il met en lien les
domaines RH : recrutement et formation, recrutement et gestion des performances, gestion
des performances et formation, etc.
Il met à disposition un cadre pour tous les processus RH, que ce soit dans le management
prévisionnel (gestion prévisionnelle), dans le recrutement, le management des performances
(le pilotage, la rémunération, le développement) ou la séparation.
Au niveau de toute l’organisation
Il met à disposition une structure, un cadre référentiel pour que tout le monde soit au clair.
Utilité pour le manager
-
-
Formation : peut discuter avec l’employé, aide à lui proposer une formation suivant le
répertoire des compétences
Objectivité : permet aussi une certaine objectivité lors du management des
performances dans les comparaisons entre employés. Ainsi, il ne prend pas de décision
en fonction de s’il apprécie ou non l’employé
Recrutement : sert également lors du recrutement : suivant le référentiel de
compétences, il peut préparer des questions qui démontreront comment le candidat
réagit face à une situation ; s’il a les compétences nécessaires.
33
Utilité pour le collaborateur
Cela lui permet de se situer par rapport aux autres et aux exigences. De plus, il sait qu’il est
traité objectivement et équitablement.
e) Le développement des compétences
Aussi appelé le développement du personnel DdP
Le processus du développement des compétences est un processus par lequel l’organisation
identifie les besoins en compétences nécessaires à la réalisation des missions qui lui sont
confiées, met en œuvre les moyens d’apprentissage appropriés, et évalue la mise en œuvre
des compétences acquises.  Maintien (lutte contre l’obsolescence) et développement
(potentiel) des compétences du personnel, axé sur les besoins de l’employeur en tenant
compte des souhaits du personnel (valorisation du personnel).
But = assurer d’avoir suffisamment de collaborateurs qualifiés et donc éviter un manque de
qualifications et compétences nécessaires au bon déroulement des affaires. = SURVIE DE
L’ENTREPRISE
Si on n’a pas de DdP, on risque d’avoir de la peine à trouver et garder des talents !
Le développement des compétences soutient la direction de la stratégie de l’entreprise, en
faisant partie d’une stratégie RH.
GPEC = gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences
Le
développement
des
compétences est l’une des
mesures
résultant
de
la
démarche prévisionnelle (GPP et
GPEC).
Quels sont les défis stratégiques ?
-
Développer et planifier le personnel non seulement pour qu’il supporte la stratégie
actuelle de l’entreprise mais aussi la stratégie future
Être très réactif face à la croissance de l’organisation et aux changements
organisationnels
Adapter le mode d’apprentissage à la technologie
34
Pourquoi développer son personnel et non pas acquérir de nouveaux talents ?




Pas de personnel qualifié sur le marché
Recrutement externe coûte plus cher
Facteur de succès de l’entreprise
Le développement du personnel à l’interne permet à l’entreprise de former son
employé à sa guise et surtout en adéquation avec la culture et les valeurs propres à
l’entreprise
 Les formations internes peuvent être intéressantes pour l’échange de compétences et
d’expériences entre les différents participants de la formation
Les différents développements
-
-
-
Développement de rattrapage : après évaluation des compétences du personnel, on
remarque des lacunes et donc on entreprend actions de formation pour la mise à
niveau des personnes jugées insuffisantes
Développement potentiel : part de l’idée que l’individu est plein de ressources qu’il faut
faire éclore, on fait donc une analyse des potentialités du personnel grâce à l’évaluation
annuelle12
Développement stratégique : on analyse les options prioritaires liées à l’évolution de
l’entreprise pour en déduire les principaux besoins en compétences
Comment développer son personnel ?
-
Organiser le travail de manière plus ou moins polyvalente
Style de management plus ou moins déléguant
Formation
Stratégie de la formation
Pour que cette stratégie soit réalisée, on doit développer un cadre  concept de
développement du personnel et de l’organisation, dont les points clés sont :






Lignes directrices pour le développement du personnel
Objectifs du développement du personnel (ce qu’on veut atteindre et ce qu’on veut
allouer en terme de francs et de durée)
Etendue et contenu du développement du personnel (formation générique (à
l’extérieur comme l’Ecole Club Migros)
Instruments du développement du personnel (formation normale, formation à
distance en ligne…)
Responsabilités du développement du personnel (qqn doit approuver les dépenses et
le manager doit attribuer du temps)
Elaboration et mise en place du concept
Pourquoi l’implication de la fonction managériale est si importante, quand on développe une
formation ?
Les managers savent où se trouvent les gens par rapport à leurs compétences, dans quelle
direction l’entreprise va aller, sans le management commitment on ne peut simplement pas
mettre en place de formation.
12 Management des performances
35
Ce sont les managers qui savent le mieux quel changement d’attitude on aimerait attendre
des employés. Il faut montrer ce qu’on atteint comme résultat avec ce qu’on fait, pour
expliquer pourquoi on fait ainsi.
Niveaux de développement des compétences
Niveau I : Institutionnalisation
Enorme offre de formations externes, peu de rapport avec l’organisation, avec ce dont elle a
besoin : pas d’analyse des besoin et focus sur l’offre.
Niveau II : Différentiation
Il y a analyse des besoins en coopération avec les cadres et les collaborateurs, développement
séparé des activités mais il y a un contrôle du transfert : est-ce qu’on a obtenu ce que l’on
voulait, y a-t-il un résultat tangible ? (Le collaborateur ne peut se contenter de dire que le
cours était cool).
Niveau III : Intégration
Il s’agit du développement pour un métier spécifique, qui ne sera pas utile pour une autre
personne. Des « familles d’organisation intégrées » sont faites pour planifier et organiser le
DdP (transfert intégré).
Niveau III très rarement mis en pratique car problème de ressources : c’est destiné à un petit
groupe et cela coûte très cher, cela prend du temps, difficile à mettre en place car demande
beaucoup de compétences de la personne qui donne le cours, compétences qu’il n’y a souvent
pas au niveau des RH.
Formation interne ou sous-traitée ?
Avec la formation interne, on a une formation spécifique, liée aux métiers de l’entreprise. 
Bonne connaissance de l’organisation, suivi de la formation  compétences pédagogiques
insuffisantes, gestion de la charge de travail et disponibilité du formateur
Formation sous-traitée :  compétences pédagogiques et techniques pointues, apports et
visions d’autres expériences,  absence du transfert des compétences, risque de décalage par
rapport à la culture de l’entreprise
Le développement du personnel systémique – cycle de fonctions de Becker
36
1) ANALYSE DES BESOINS
De quelles compétences on a besoin pour bien faire sa fonction?
On analyse :
-
les besoins (soll-ist)
le public cible (très important de ne pas envoyer un autre collègue a sa place en
formation, car pas besoin de la même compétence)
les raisons
Au niveau de l’entreprise (analyse stratégique qui vient directement de la stratégie de
l’entreprise, de l’activité, de la personne ( que le
développement concerne des compétences propre au
travail et non pas à titre privé).
A un horizon de moyen ou long terme. Analyse faite par
la direction (responsable), et les départements de
développement de la stratégie, R&D, Etudes de marché, etc.
Cette analyse des besoins tient compte des changement dans l’environnement et dans les
missions poursuivies  prévisionnel.
IST : compétences actuelles – Soll : toutes les compétences
dont on a besoin  le trou blanc = ce qu’il manque.
Limite
Même après voir établi une liste de besoins, il peut y avoir des
limites : manque de vouloir (motivation) – manque de pouvoir (qualification / compétences pr
suivre le cours) – manque d’avoir le droit de (ordination / intéressé à la formation mais pas
possible de le mettre en pratique).
2) FIXER DES OBJECTIFS
Maintenant que l’on sait de quoi on a besoin, il faut fixer
-
la concrétisation des besoins maintenant et pour le futur (prévisionnel)
la portée du changement (regarder où on veut aller)
la hiérarchie des objectifs :
o objectifs stratégiques de l’entreprise
o objectifs généraux de DdP
o objectifs à long, moyen, et court terme
o objectifs concrets de la formation
La fixation des objectifs doit être un processus déductif, en cascade.
La définition du résultat est très
importante lorsque l’on met en place une
formation car c’est le résultat de la
formation que l’on veut mesurer. Pour ce
37
faire, on mesure le changement du comportement du personnel.
3) PLANIFICATION ET MISE EN PLACE
Quand on planifie une formation, il faut définir :
-
-
la durée de la formation
l’emplacement : à l’intérieur de l’entreprise ? Dans un hôtel ?
qui sont les intervenants : formateur interne (moins coûteux, connaît l’organisation et
moins de temps à organiser/préparer) ou intervenant externe (bien pour avoir un avis
extérieur, expérience externe) ou spécialiste ?  enormes différences de coûts !
combien de collaborateurs y participeront
quelles méthodes utiliser pour atteindre l’objectif
quels matériel, supports on va utiliser
 Tous ces points portent surtout sur des coûts. En effet, donner une formation coûte très
cher, en argent et en temps que le personnel est absent de son lieu de travail.
Se pose alors une autre question : quels sont les éléments à prendre en compte pour faire un
calcul de coûts précis d’une formation ?






Repas
Lieu de l’intervention, nuitée : si sur plusieurs jours
Nombre de jours : durée de la formation
Coûts internes et frais supplémentaires (matériel)
Frais de l’intervenant
Nombre de participants
Base de la planification
-
Réflexion systématique = organisée par étape
Réflexion systémique = liée au système, à l’environnement culturel
L’analyse des besoins est un élément mais il faut aussi tenir compte de la culture, de
l’environnement et des moyens
La planification est guidée par la contribution de la mesure au résultat de l’entreprise
et à la satisfaction du personnel (contribution à la motivation)
4) REALISATION
La réalisation doit être planifiée en tenant compte de :
 La mesure prise doit être orientée sur les exigences, sur la situation (culture
d’entreprise) et sur le public cible
38
 L’utilisation des ressources (rentabilité)
Stratégies et moyens de développement des compétences :






Bon recrutement
Formation d’apprentis
Acculturation (into-the-job)
Développement professionnel (compétences spécifiques)
Développement de compétences sociales et autres
Développement de compétences de management
Différentes mesures
o Off-the-job : étude hors du lieu de travail et qui n’a pas de lien avec le travail (comme
nous à la HEG)
o Out-of-the-job : comme par exemple les cours pour les personnes proches de la
retraire afin de les y préparer
o Near-the-job
o Parallel-the-job : cours qui ont lieu dans le même bâtiment que celui de notre place de
travail
o Into-the-job : au début qu’on est dans l’entreprise, on nous apprend ce qu’il faut savoir
de l’entreprise pour mieux la connaître (journée d’accueil) avant de commencer
Et le plus important, mais ce n’est pas une mesure :
o On-the-job : apprendre en travaillant, on apprend de nos peers, de notre chef
Modèle de lomabrdo
Le modèle 70 -20 – 10
Les travailleurs apprendraient la plupart de ce qu’ils doivent savoir pour faire leur travail
efficacement sur place de travail plutôt que dans une salle de classe. 90% est appris de
manière informelle et donc par l’expérience
39
70% de nos compétences est acquis par la pratique, en travaillant, soit par les tâches liées à
notre fonction, soit par des tâches qui ne font pas parties de nos fonctions, et par les
responsabilités que notre fonction nous donne, prise de décisions.
20% est appris par les collègues  par des discussions avec les collègues, par des feedbacks,
avis et conseils, mentoring (qqn a dispo pour « coacher » mais différences entre les deux =
mentor est qqn qui connaît et apprend la manière de faire, nous transfère ce qu’il a déjà
appris, et le coach veut faire ressortir les compétences, il motive, aide les gens à se mobiliser
et se surpasser, il n’a pas forcément les compétences !)
10% a été enseigné de manière formelle avec des cours, conférences, formations
précédentes, qualifications…
Pourquoi ?
-
La plupart des informations ne sont pas structurées
La croissance rapide du volume d’information auxquelles font faces quotidiennement
les travailleurs
Méthodes qu’on connaît soutenant l’apprentissage dite par expérience






Appliquer ce qu’on vient d’apprendre à une situation réelle
Agrandir la quantité de responsabilité
Donner plus de liberté/possibilité de prendre des décisions
Rotation, remplacement temporaire de l’autre
Travail de projet, groupe de travail pour nouveaux sujets
Etre avec un autre pendant un certain temps (regarder ce qu’il fait et faire ce qu’il fait)
Autres formes d’apprentissage
-
Formation au poste de travail : le formateur vient à a place de travail, très efficace pour
des problèmes spécifiques mais coûteux
Formation en salle : en groupe, peu personnalisé
Formation assistée par ordinateur : très pratique
Formation-coaching (tandem) : Se fait aussi en tandem : chacun est coach de l’autre,
s’apprennent mutuellement (langues)
Formation action : grâce à un projet de groupe on met en œuvre ce qu’on a appris
L’organisation apprenante de Garvin
Organisation capable de créer acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son
comportement pour refléter de nouvelles connaissances. 5 activités doivent être
développées :
1.
2.
3.
4.
5.
La résolution de problèmes en groupe
L’expérimentation (lancer un projet, expérience pilote)
Tirer des leçons des expériences (faire un bilan des succès et echecs)
Apprendre avec les autres : clients, fournisseurs, partenaires…
Transférer les connaissances : les mettre à disposition de ceux qui en ont besoin
40
5) L’EVALUATION
 Evaluation pédagogique
 Evaluation du succès de la mesure
o Succès de l’input  tenir le budget , le temps imparti, les objectifs
o Succès de l’output  développement de la nouvelle compétence, changement
de savoir, pouvoir et comportement
o Succès de l’output II  changement de manière de travailler, utilisation de la
nouvelle compétence
 Evaluation de la méthodologie
 Evaluation du succès économique
 Analyse des coûts
o Return on investment (ROI) : degré de transfert sur la place de travail,
amélioration des performances observables (absentéisme) et chiffrables,
notation des performances (taux de réclamation)
 Apport aux atteintes des objectifs
6) SAUVEGARDE DU TRANSFERT
Les mesures de développement = succès que si le transfert de l’apprentissage a un effet
durable et que les collaborateurs ont intégré le changement (de savoir, de pouvoir et/ou de
comportement) dans leurs processus de travail.
Le contrôle du transfert ne se fait que sur la place de travail. Si on le fait, on le fait en
collaboration avec les responsables et les collaborateurs.
Raisons du manque de transfert
Quelques raisons du manque de transfert de l’apprentissage selon Kienbaum :
1. On retombe dans les anciennes habitudes
2. La formation n’est pas assez spécifique, trop loin de la réalité quotidienne
3. Pas assez de pratique (trop de théorie) et on ne peut donc pas mettre en pratique la
théorie qu’on a vu durant la formation, on ne sait pas comment changer notre
comportement
Mesures de sauvegarde du transfert
-
Coaching de transfert : entretien des managers avant, pendant et après la mesure
Echange d’expériences : mise en place de réseaux
Fixation d’objectifs spécifiques de transfert par rapport aux objectifs d’apprentissage
Séances follow-up, cercles d’Intervision ou de supervision
41
Méthodes du contrôle du transfert
-
360°
Enquêtes
Observations ciblées
Auto-évaluation
Changements démontrables dans le résultat
L’évolution professionnelle
Processus par lequel l’organisation identifie les voies d’évolution professionnelle et les
souhaits du personnel, puis met en place des mesures qui permettent d’optimiser
l’adéquation entre ces deux.
1) IDENTIFIER LES VOIES D’EVOLUTION PROFESSIONNELLES
La traditionnelle – utilisée pour les grandes structures ou services publics
 Evolution dans la même famille de fonction et on
atteint plus rapidement le haut de l’échelle
 on sait où on va  structuré et compréhensible
 on est spécialiste
 nécessite peu d’organisation des RH
 mais on n’a pas de vision d’ensemble de l’organisation
car on ne connaît que sa division
 peu de possibilité de changer  rigide
La japonaise – utilisée pour les organisations internationales et les PME
 évolution à travers toutes sortes de fonction mais plus
lente
 bonne vue d’ensemble sur toute la structure
 on est généraliste  flexibilité  connaissances élargies
 mais demande beaucoup d’organisation des RH
 demande beaucoup d’investissement et de temps
 difficile de tout faire sauf si on a du talent
 moins d’approfondissement
42
Sortir de sa zone de confort
Zone de confort : routine, on est pas stressé, on connaît tout ce qui
se passe il n’y a pas de surprise. Mais on n’y apprend rien du tout !
On passe de l’une à l’autre en évoluant. On pousse la frontière
et on agrandit notre zone de confort !
Zone d’inconfort = zone d’apprentissage : on sort de notre
routine, par exemple, notre collègue est malade et on doit le
remplacer mais il ne fait pas les mêmes tâches que nous donc on
sort de notre confort.
Zone de danger : là, c’est trop pour nous ! Au-dessus de nos
compétences. Dangereux.
2) RECUEILLIR LES OPPORTUNITES
On peut mettre en place une bourse d’emploi interne. La direction a déjà connaissance des
forces et faiblesses de l’employé. Ce dernier est déjà imprégné des valeurs et culture
d’entreprise.
En terme de coûts, cela est un gain considérable car le tri des dossiers externe, les entretiens,
les courriers de refus, etc. demandent un grand investissement en temps et en argent sans
être sûr que la personne qu’on engage possède les compétences et connaissances requises
au poste.
Par contre, le désavantage du recrutement interne est qu’il n’y a pas de période probatoire.
Dans certains cas, lorsqu’il y a un changement de poste interne, on peut mettre un temps
d’essai de quelques semaines. Mais dans le cas où la personne interne que l’on a choisi ne
convient pas, il est possible mais délicat de le remettre dans sa fonction initiale.
Pour ceci, il faut favoriser la mobilité / contourner les freins. Pas toutes les entreprises le
pratique. Quelques facteurs déterminants :
-
taille de l’entreprise (une grande peut plus facilement le faire)
politique active de mobilité
culture d’entreprise
système de valeurs des individus (zone de confort  collaborateurs veulent y rester ?)
3) ANALYSER ET CHOISIR LES MESURES
-
Analyser les demandes du personnel
Analyser l’offre de l’organisation
Il est important de tenir compte des demandes du personnel, d’être ouvert à toute
proposition.
Analyser l’offre de l’organisation : filières de développement / mobilité, rotation des postes
/plan de développement personnel
Talent management
 Talent = personnel hautement qualifié = expérience professionnelle significative dans
leurs domaines + connaissance accrue de leur secteur
o Le talent est libre et change plusieurs fois d’employeur
43
o Il est en constante évolution, il doit apprendre constamment et non se reposer
sur ce qu’il a appris durant ses études
o Il est mobile au niveau international, très facile de s’expatrier grâce aux accords
internationaux
o Le talent est en position de force face à l’employeur, car il y a pénurie de talent
dans certaines professions, le talent peut être exigeant
o Il prend de l’âge
Mais il est important que le talent ne nous quitte pas ! Alors pour s’assurer que le personnel
avec du potentiel ne partent pas :
 Talent management (gestion des talents) = pratiques des RH pour assurer l’efficacité
durable du personnel le plus qualifié de l’entreprise
o Hautement stratégique  gestion efficace des talents = atout majeur = épine
dorsale du succès de l’entreprise
 Fort potentiel en termes de compétitivité et de performances
économiques
o But : maintenir l’innovation et les performances à un haut niveau
 Savoir-faire, innovation et expérience = distinction face à la
concurrence
o  les entreprises ne sont pas toujours conscientes du fort potentiel du talent
management
o  les RH sont parfois trop occupés par les tâches quotidiennes (recrutement,
salaires,…) pour mettre en place une stratégie sur le long terme
o Pour mettre en place ce management : définir ce que l’on veut faire avec ce
programme en fonction de notre stratégie et mettre en place groupe de projet
(y.c. stakeholders) pour développer ce programme
o Fondamental pour maintenir avantage face à concurrence :
 Acquisition de talents  sourcing de talent, marque employeur,
headhunting, talent pool (formation d’un vivier de candidats)  « War
Complémentaires
for talents »
 Développement de talents  former, cultiver, encadrer le talent
existant  « Make talents, not war »
 Rétention de talents
o Mais une bonne gestion des talents ne se résume pas à ces 3 points. Le talent
management est lié à d’autres processus vus en cours :
 Gestion prévisionnelle
 La planification du personnel et de sa relève
 Définir besoins futurs en personnel qualifié en respectant la
stratégie de l’entreprise
 Recrutement
 Si on gère bien nos talents, on n’a plus besoin de recruter à
l’externe, il n’y a qu’à tirer de notre pool de talent
 Le management des performances
 Pour garder le talent, ou repérer le talent (via entretien)
 Formation et développement du personnel qualifié pour le faire
progresser et atteindre un niveau supérieur
 La rémunération et avantages sociaux
44

talent qui livre haut niveau de performance s’attend à un salaire
adéquat
4) METTRE EN ŒUVRE ET SUIVRE L’EVOLUTION
-
Plan de carrière : plan qui détaille la succession des positions «promises» au
collaborateur, comme à l’armée, ça ne marchait pas…
Programme de développement : l’employeur s’engage à favoriser l’évolution
professionnelle dans une certaine direction, mais sans donner de délai ni de niveau
hiérarchique
 journal de bord : passé / avenir
•
Entretien de carrière tous les 5 ans
La carrière professionnelle
La carrière est l’ensemble du cheminement professionnel et extraprofessionnel de l’individu,
qui va s’étendre durant la totalité de sa vie active.
La réussite professionnelle ne s’agit plus d’atteindre un échelon très élevé de la hiérarchie,
mais de parvenir à un épanouissement personnel.
En général, on dit qu’il y a 7 étapes dans notre carrière :
-
15-22 ans : exploration
22-30 ans : début de carrière (try)
30-38 ans : début du carrière (confirm)
38-45 ans : milieu de carrière (grow)
45-55 ans : milieu de carrière (keep)
55-62 ans : fin de carrière (plateau)
62-70 ans : fin de carrière (decline)
Carrière classique d’un homme VS carrière classique d’une femme
Il y a une pause dans la carrière féminine
dans sa 30aine car elle crée une famille
Carrière moderne
Plus flexible, moins de lignes fixes… On a plusieurs carrières et à l’âge de la retraite on a
tendance à devoir continuer de travailler pour avoir une rémunération :
45
Auparavent, on faisait un apprentissage ou études et on restait dans la même entreprise, on
évoluait au sein de l’entreprise, l’environnement était stable, l’économie en croissance, il y
avait la sécurité de l’emploi… Nos valeurs étaient : loyauté et continuité.
Ou par exemple, pour travailler dans une banque, il fallait avoir fait une carrière militaire.
Maintenant, on fait un apprentissage ET/OU études, on suit des formations continues, on
grimpe les échelons de carrière dans différentes entreprises, l’économie est volatile, il n’y a
plus de sécurité de l’emploi. Nos valeurs sont : flexibilité et changement.
Les modèles de carrière
Carrière de conduite
On grimpe les échelons à travers notre expérience, nos qualifications, nos performances,
notre autorité et nos responsabilités.
On acquiert des compétences de conduite à travers : des tâches exigeantes (gestion de projets
complexes), des situations difficiles (échecs, perte de place de travail), ou à travers d’autres
moyens (études, formation continue, réussites) ou en apprenant d’autres personnes (par
observation, on prend une autre personne pour modèle).
Carrière de spécialiste
N’existe que rarement, on grimpe les échelons à travers une formation, un
approfondissement de nos connaissances, avec un domaine d’action élargis, une utilisation
de connaissances spécifiques, la reprise de responsabilités spécifiques.
Carrière dans le domaine des projets
De plus en plus répandu. On se développe à travers la reprise des responsabilités durant un
temps limité.
f) La rémunération
Son rôle principal est d’être la prestation fournie par l’employeur en contrepartie du temps
de travail et des compétences qu’il apporte.
Rôles de la rémunération
Rôle économique (prix du facteur travail)
Contreprestation : le collaborateur met ses compétences à disposition, celles-ci sont
valorisées par la rémunération qui est le prix de sa prestation. Par ailleurs, la rémunération
versée transforme le collaborateur en consommateur sur le marché  rôle
macroéconomique.
Rôle social (l’échelle sociale)
Le niveau de consommation possible grâce à la rémunération versée positionne l’individu dans
l’échelle sociale, valorise son métier à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation et
contribue à façonner ses rapports sociaux.
Rôle psychologique (sentiment d’équité)
Sentiment d’équité et d’estime personnelle, ce qui façonne la perception d’une justice
organisationnelle.
46
En plus de ces 3 rôles, le système de rémunération joue un rôle par l’impact qu’il exerce sur
les comportements du personnel et donc sur l’efficacité de l’organisation.
L’enjeu majeur de la gestion de la rémunération est budgétaire : il faut contrôler les coûts
directs du travail par rapport aux bénéfices attendus car les ressources ne sont pas infinies.
La politique de rémunération doit être en cohérence avec la stratégie RH de l’entreprise. Les
différents processus du recrutement, de prestation, d’évaluation, de développement et de
rémunération doivent être lié, congruents et compréhensibles.
Pourquoi un système de rémunération ?
Pour l’entreprise
-
Vue d’ensemble des fonctions et rétributions  permet comparaisons
Base pour évaluer le succès de l’entreprise
Fixer la fourchette salariale
Garantir le principe de salaire égal à travail égal
Continuellement améliorer le système de rémunération, sinon démotivation !
Pour le management
-
Base pour la planification de l’occupation des fonctions
Montre les perspectives de développement du personnel
Base pour l’évaluation des prestations et du succès
Cadre pour la gestion de salaire et d’évaluation
Système de référence : peut comparer les fonctions à travers le temps
Pour le collaborateur
-
Savoir où se situe sa fonction dans l’organisation et se comparer par rapport aux autres
Connaître ses propres perspectives de développement
Connaître les attentes du management par rapport aux prestations à fournir (bonus)
Transparence, système compris et accepté, système auquel il peut se référer
S’il fournit d’excellentes prestations, peut voir ses efforts récompensés
47
L’équité
Le triangle magique de l’équité
Le but est que les collaborateurs aient l’impression d’être honorés équitablement par rapport
à l’environnement interne et externe. Il faut une adéquation des 3 équités pour être juste
dans le niveau de salaire.
Malheureusement, il est difficile d’avoir une ces équités au même niveau, par exemple,
l’équité du marché est difficilement tenable. Par ex, si on compare dans notre classe, il y a de
grosses disparités alors qu’on a « la même » expérience.
Critères d’équité
 Equité des exigences  mon patron attend de moi autant que de mon collègue du
même rang
 Equité de la prestation  je fournis des prestations de même qualité que mon collègue
du même rang
 Equité sociale  je reçois autant que mes collègues ayant une autre ethnie, culture,
sexe, etc
 Equité du marché de travail  je reçois autant qu’une personne ayant un poste un
similaire ailleurs
 Equité du résultat de l’entreprise  bén = super haut et salaire = minable  problème
 Equité du comportement  comportement des différents acteurs est équitable.
Si on met en avant l’équité sociale, on indique aussi que les valeurs de la société sont
importantes.
La rémunération globale
A ne pas confondre avec le simple salaire !
Critères de la rémunération globale
 Equitable
 Equité interne : les collaborateurs estiment que le système de rémunération
valorise correctement les fonctions
 Equité externe : rémunérations sont correctes comparées à celles versées pour les
fonctions comparables dans une autre organisation
 Justice organisationnelle
 Justice distributive  répartition entre le personnel
 Justice procédure  manière d’aboutir à la réparition
48




Simple et transparent
Attractif sur le marché
Economique et efficient
Durable (consistance sur certain nombre d’années)
On voit que différents points de l’équité se contredisent. En tant qu’organisation, il faudrait
donc faire des choix stratégiques.
Equité hommes / femmes
Disparité hommes/femmes en Suisse : en moyenne 20% (18.9%), dont 7% inexplicables. Alors
que le principe de l’égalité salariale est inscrit dans la Constitution fédérale.
Pourquoi les femmes gagnent moins (partie explicable) ?
-
Il y a une coupure dans leur carrière pour s’occuper de leurs enfants
Les femmes ont parfois de la peine à défendre leurs droits lors de négociation (salariale
par ex)
Partie inexplicable :
-
Changement de société (valeurs) : autrefois, les femmes restaient au foyer. Elles sont
venues plus tard sur le marché. Il y a donc une croyance ancrée inconsciemment dans
notre société  clichés sur la caractère féminin ou masculin des métiers
Comment pourrait-on réduire cette disparité ?
-
Analyse avec les outils existants, par ex logib logiciel qui permet de contrôler la
politique salariale, voir si elle respecte l’égalité homme femme
Adapter les différences par rapport aux mêmes fonctions
Développer filières de carrières / temps partiels / fonctions cadres / job-sharing /
soutien structure d’accueil pour enfants
Si dans une même entreprise, les femmes et hommes qui ont même qualifications, même
expérience et occupent la même fonction ont une rémunération différente, cela constitue
une discrimination salariale au sens de la loi sur l’égalité !
49
Processus de rémunération globale
1) IDENTIFIER LES COMPOSANTS DU SYSTEME
Définir les options stratégiques :
A) Proportion entre monétaire (salaires, primes, gratifications, prestations sociales) et
non-monétaire (horaire de travail et vacances, services offerts (parking, crèche,
logement, voiture) formation continue)  50/50 par ex
Pyramide de Donnadieu : les composants du système de rémunération globale
-
La rémunération directe : salaire de fonction (base), salaire de performances
Le partage des profits : plan d’épargne, stock-options, intéressements
Les avantages indirects sélectifs : voiture de société, frais de représentation, frais de
déplacement
Les avantages indirects contractuels : prévoyance, aide familiale, participation aux
repas
B) Eléments fixes (acquis) et variables (primes dépendant des prestations ou du bénéfice)
(plus on est bas dans la hiérarchie plus c’est le fixe la plus grosse partie et plus on est
haut plus c’est le variable)
C) Proportion entre direct (liés à la fonction) et indirect (attribués à tous les membres du
personnel)
D) Définir les logiques dominantes pour le processus :
 Orientation sur les fonctions exercées  environnement stable, règles de
progression de carrière définies
 Orientation sur les performances  environnement flexible
 Orientation sur les compétences (le plus rare)  si expertise = pièce maîtresse de
la compétitivité de l’entreprise
 Orientation marché  équité externe
Dans la plupart des organisations, les 4 sont mixés avec 1 dominante. Par exemple, à l’Etat de
Fribourg, c’est la 1ère qui domine, à l’UBS la 2ème…
50
2) VALORISER LES FONCTIONS
Mesurer la valeur du travail comme base de définition de salaire
objectif = définir des exigences du travail par rapport aux autres travaux en utilisant des mesures
égales
Méthodes de valorisation
Par compétences
Indépendamment des fonctions, c’est l’éventail des compétences maîtrisées qui sera
rémunéré. C’est donc lié à la personne, les augmentations reposent sur une certification des
compétences, et le salaire ne change généralement pas en cas de nouveau poste.
Mais on va plutôt se pencher sur la fonction :
Par fonction
La rémunération se fonde sur les exigences et responsabilités attachées à la fonction occupée.
Les augmentations sont liées à l’ancienneté ou au mérite.
Etapes de valorisation
-
-
Identifier les fonction types et les regrouper en familles professionnelles
Analyser les fonctions types pour valoriser l’importance des tâches et responsabilités
confiées
o Soit par importance
o Soit par critères (formation et expériences – efforts physiques et intellectuels
– responsabilités – conditions de travail) et on attribue des points en fonction
des critères
Classer les fonctions suivant le nombre de
points obtenus
Attribution de n° de fonction selon les
facteurs. Les compétences en terme d’action
sont pour le personnel plus haut placé, plus
important.
Bases de l’acceptation du système par le
personnel




incorporer différents critères
traiter toutes les catégories de collaborateurs de la même manière
pouvoir compter sur l’appui de la commission du personnel et de la direction
Communiquer ces critères de manière transparente, afin que les collaborateurs
puissent comprendre la relation entre l’apport au résultat individuel et le travail
individuel effectué  équité car si sentiment d’injustice, possibilité de pouvoir
réagir
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La fonction
Systèmes de rémunération et taille des entreprises
E) Les entreprises familiales auront tendance à une structure simple, hiérarchie plate,
petite taille
F) Les PME seront plutôt orientées collaborateur et entreprise
G) Plus la structure devient complexe et l’entreprise grande, plus la culture d’entreprise
est orienté collaborateur
3) VALORISER LES PRESTATIONS FOURNIES
Fait référence au processus de Management des performances
Les augmentations
Dans la plupart des entreprises privées, les augmentations dépendent des performances
globales de l’entreprise et des performances de groupe ou individuelles fournies par le
personnel au cours de l’année.
Le lien entre l’évaluation des performances et l’augmentation accordée doit être clairement
défini et appliqué.
52
Dans les administrations étatiques, les augmentations sont automatiques, sur la base des
années d’appartenance à l’organisation.
Facteur de succès de la rémunération
Le fait de concevoir et de mettre en œuvre un système d’évaluation des performances précis
et incontesté en le facteur de succès de la rémunération dynamique.
4) PILOTER LA MASSE SALARIALE
Maîtrise de la masse salariale à travers divers outils (tableau de bord, payroll).
Par exemple, un tableau de bord contient des composants comme les salaires, assurancessociales, primes, gratifications, indemnités.
La mise en œuvre du processus
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ancrer dans la politique du personnel  culture
Inventorier et décrire l’ensemble des éléments
Analyser et éventuellement adapter
Choisir l’orientation de base de la rémunération
Valoriser les fonctions
Déterminer le mode d’évaluation des rémunérations individuelles
Inventorier et maîtriser les éléments faisant évoluer la masse salariale
Pilotage
Suivre et re-définir l’évolution de l’ensemble de la masse salariale et d’autres composants du
système intégré de rémunération en suivant les 4 phases du processus. Il est possible d’utiliser
le plan des postes pour contrôler si coïncide avec la réalité
Administration
Elaborer et tenir à jour. Salaires correctes et reçus à temps.
Nouveaux modèles de rémunération
Modèle traditionnel  système salariale dépend de la culture d’entreprise.
Ergon Informatique SA  implication, prestation de soi-même et résultat en team
Dans cette entreprise, tous les salaires sont connus, y compris celui du CEO. 4 valeurs dans la
culture d’entreprise qui ont un effet sur la rémunération :
1. Egalité  le salaire est déterminé sur l’expérience et la formation. Il y a des
augmentations jusqu’à la 15ème année. Les responsables reçoivent une gratification
liée à leur fonction. Chaque année, chaque équipe reçoit un bonus à se partager si les
objectifs ont été atteints.
2. Transparence  Tous les salaires sont publiés sur l’intranet. Cette transparence n’est
qu’à l’interne bien sur
3. Codécision  la voix de chaque employé compte, chaque équipe peut remettre en
cause une décision du chef si elle obtient une majorité
4. Participation  le salaire mensuel = 80% du salaire annuel/12. Si l’entreprise génère
assez d’argent durant l’année, les 20% restant sont versés = participation au risque et
au bénéfice
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Résultat : l’entreprise reçoit de nombreuses candidatures de qualité, il n’y a pas de conflit à
propos des salaires, bonne productivité, les employés ont un sentiment de justice et d’équité,
passion et bonnes conditions de travail = satisfaction et baisse du taux de rotation.
Results-Only Work Environment (ROWE)
Les modèles de temps de travail flexibles sont souvent bien pour les femmes dans le sens où
cela leur permet de jongler avec leurs diverses activités, mais cela ne les aide pas dans la
progression dans leur carrière !
Avec ce modèle, le temps de travail traditionnel a été supprimé chacun décide quand et
comment il veut travailler : les employés s’organisent entre eux, et sont rémunérés en
fonction de leurs résultats.
 : Cela permet un vrai Work-Life balance
 : Comme les employés sont rémunérés selon leurs résultats, cela les pousse à se donner à
fond pour atteindre les objectifs,
 : mais c’est dangereux ! « Survivre ou se tuer ! » : soit ils arrivent à avoir une vie à côté, soit
ils veulent beaucoup d’argent et bossent sans limite, quitte à tuer leur santé
 pour le management : rien ne peut être imposé, tout est négocié, formaliser les objectifs le
plus clairement possible est un défi
Mix entre collectif et individuel  IMD
Combinaison de parts liées au performances collectives 50, chiffre d’affaires et bénéfice, et
part liées aux performances individuelle 50 (travaux de recherche et publications
scientifiques, qualité de l’enseignement, engagement civiques).
Part qvariable du salaire = résultats de l’entreprise.
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