Fichier N°82
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Gestion des ressources humaines dans les organisations à but non lucratif au Maroc gage de développement de la responsabilité sociale -Cas des fédérations sportives nationales- Younes KOUTAYA - Doctorant - Equipe de recherche Management, Environnement, Education et Responsabilité Sociétale des Organisations (MEERSO) - Faculté des sciences de l’éducation - Université Mohammed V Rabat. Résumé Si, dans le secteur marchand comme le non marchand, la gestion des ressources humaines (GRH) a connu de larges transformations en passant d’une simple gestion administrative à une fonction impactant la responsabilité sociale des entreprises (RSE), elle est, aujourd’hui, au cœur des préoccupations des fédérations sportives nationales (FSN). Dans ce sens, la présente communication a comme objectif de comprendre l’appréhension du dirigeant du concept de la responsabilité sociale, et de voir le transfert de cette représentation dans les pratiques de gestion des ressources humaines dans leurs FSN. Pour ce faire nous avons opté pour une approche qualitative basée sur des entretiens semi directifs, réalisés avec les responsables bénévoles de onze fédérations. En plus des entretiens une analyse documentaire des rapports moraux et financiers des trois dernières années a été menée. Cogérant le secteur sportif avec l’Etat, ses organisations hybrides, délégataires d’une mission de service public, sont présidé par des bénévoles qui ont une vision hétérogène de la RSE et que les pratiques de la gestion des ressources humaines vont du rafistolage à un travail peu structuré. Mots clés : Fédérations Sportives nationales, organisation, gestion des ressources humaines, responsabilité sociale. Introduction De nos jours, le sport au Maroc fait l’objet de nombreux débats concernant sa professionnalisation au niveau de la pratique, des structures et même des relations régissant le secteur et son environnement politique, économique, social et environnemental. Cette forte prise de conscience de l’importance du secteur, émane de la place qu’il occupe dans la dynamique de la société marocaine. Il est considéré, au royaume, comme le premier jalon dans le processus d’édification de la société démocratique et moderne, un facteur essentiel d’éducation, de culture, de santé publique et levier de développement humain1. Dans le même sens, la constitution de 2011 incite clairement à faciliter l’accès des jeunes au sport et aux loisirs, tout en créant les conditions propices au plein déploiement de leur potentiel créatif et innovant. Pourtant les performances enregistrées, jusqu'à présent, ne reflètent en aucun cas ses finalités : - - Au niveau du développement de la pratique, les statistiques affirment que seulement 1 marocain sur 6 pratique un sport régulièrement et que moins de 1% des marocains ont une licence sportive2. De sa part, le haut-commissariat au plan affirme que 55,5% des jeunes entre 18 et 24 ans ne pratiquent pas de sport. Les chiffres affirment que 76,7% des marocains ne pratiquent jamais de sport et seulement 7,4% le pratiquent régulièrement3. Au niveau des performances sportives le classement des athlètes et équipes marocaines, des sports collectifs et individuels, sur la scène internationale se dégradent depuis plus de 10 ans à l’image de l’athlétisme, du football, du tennis… Au niveau financier une immense faiblesse est constatée dans le financement alloué au sport, le budget du Ministère de la jeunesse et des sports n’a jamais dépassé 0,72%. Il a été revalorisé en 2010 à 0,78%, l’augmentation étant entièrement affectée au volet investissement4. Et pour remédier à ce déphasage, l’Etat a mis en place des contrats-programmes avec les fédérations sportives nationales (FSN) à base d’objectifs à atteindre vu que ses organisations sont le fondement de la dynamique sportive. Elles sont en charge de promouvoir l’éducation par les activités physiques et sportives, de développer et organiser la pratique de ces activités. Elles ont aussi la délégation du ministère de la jeunesse et des sports pour organiser les compétitions sportives, définir les règles techniques et administratives propres à leur discipline, fixer les règles relatives à l’organisation des compétitions, dans le respect des dispositions législatives et réglementaires propres à certains domaines (violence, dopage, pouvoir disciplinaire, règlement médical...). Face à ses différentes missions et afin de répondre positivement aux attentes de l’environnement externe, les ressources humaines des FSN sont contraintes de gérer des aléas endogènes et exogènes. Ses organisations, sans but lucratif, ont la particularité de cohabiter les salariés et les bénévoles, c’est l’une des raisons de les qualifier d’organisations hybrides. Cette situation de gestion des ressources humaines offre des perspectives d’étude de la responsabilité sociale, puisqu’elle renvoie à la dimension interne de la RSE. 1 Préambule loi 30-09 Rapport du ministére de la jeunesse et des sports marocain. Assises nationales des sports. Skhirate 2008 3 Y. SAIDI. Ministère de la Jeunesse et des Sports : Faut-il supprimer le MJS. Journal L’opinion. 4 juillet 2013. 4 Ministére de la jeunesse et des sports. Nouvelle stratégie sport du MJS. 2009-2011. 2 Cette dimension sociale nous incite à s’interroger, entre autres, sur la perception du concept de la part des dirigeants bénévoles et aussi des pratiques de la planification stratégique de la GRH, de la politique de recrutement, du plan de formation et de développement des compétences. Ses interrogations nous mènent vers une question plus globale. Comment les responsables bénévoles des FSN appréhendent-ils la RSE et comment cette perception se conjugue dans les pratiques RH ? Ainsi, l’objectif de notre communication, consiste à étudier, par le biais d’une enquête auprès d’un échantillon des FSN, l’appréhension des dirigeants bénévoles du concept de la RSE et les pratiques de la gestion des ressources humaines. Le papier est organisé en trois grandes parties : une première présente le cadre théorique mobilisé de la littérature sur cette thématique. Une seconde décrit la méthodologie utilisée et enfin une troisième discute des résultats. 1. Petit aperçu de la gestion des ressources humaines et de la responsabilité sociale : de la théorie à la pratique Au Maroc, comme dans plusieurs pays de l’Afrique du nord, l’histoire de la GRH peut être qualifiée de récente. Son émergence date au début du siècle dernier (Baayoud et Zouanat 2011), et son évolution était influencée par des évènements phares. D’abord, le passage de la colonisation, ensuite la privatisation et en arrivant à l’ouverture et à la mondialisation, ce qui a façonné de manière directe le système actuel (Bakdir 2012). Et pour accompagner l’évolution des organisations et apporter une valeur ajoutée aux pratiques managerielles, plusieurs organisations, à but lucratif et sans but lucratif, regroupant des professionnels et des chercheurs ont vu le jour à l’image des cabinets de conseils, des associations de psychologues organisationnels, l’association des gestionnaires et formateurs. Aussi, la scène marocaine a connu le lancement de plusieurs formations académiques, que ce soit dans le privé ou le public, l’organisation de séminaires, conférences et colloques. 1.1. De la gestion des ressources humaines à la responsabilité sociale : Cadrage théorique Pour Strandberg (2009) « la gestion des ressources humaines est la fonction organisationnelle qui s'occupe du recrutement, de la gestion, du perfectionnement et de la motivation du personnel, y compris de fournir du soutien et des systèmes fonctionnels et spécialisés pour favoriser la participation des employés ainsi que des systèmes de gestion pour favoriser le respect réglementaire des normes liées à l'emploi et aux droits de la personne ». De leur côté St Onge et Al (2004) et Dolan et Al (2002) affirment que c’est un ensemble de pratiques gestionnaires des Hommes pour la réalisation des missions, des stratégies et des objectifs organisationnels avec efficacité et efficience. D’autres auteurs comme Guérin et Wils (1992) Amadieu et Rojot, (1996) considèrent que la fonction a évoluée d’une gestion traditionnelle, administrative, opérationnelle, à une gestion stratégique des ressources humaines favorisant la qualification des Hommes autant que calculateurs, intelligents, doués de bon sens dans la recherche de leurs propres objectifs. Ses premières définitions montrent que les organisations peuvent bénéficier longuement d’une saine gestion de son personnel au lieu de les considérer comme étant des simples dépenses engendrées. Autre dimension se dégage, c’est la tendance, actuelle, de la fonction pour la stratégie organisationnelle, la planification stratégique, l’implantation stratégique ainsi que pour l’évaluation de l’efficience et l’efficacité, multipliant, ainsi, la diversité et la complexité des domaines d’activité de la fonction RH. Selon Dimitri et Al (2005), les tendances de la gestion des ressources humaines s’articulent autour de quatre axes : - - Fonction stratégique : la gestion stratégique implique des liens étroits entre les stratégies de l’entreprise et les pratiques de G.R.H. Décentralisation et internationalisation : une partie de la fonction est décentralisée des managers de proximité. L’internationalisation des organisations les oblige à mettre en œuvre des politiques et des pratiques cohérentes au niveau international Informatisation : Les systèmes d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes concernées. La responsabilité sociale et environnementale (R.S.E.) : selon la Commission des communautés Européennes, la RSE désigne non seulement comment satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au-delà et investir davantage dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes. Ainsi, il est clairement défini, dans les différents axes, que les ressources humaines constituent le noyau de la dynamique organisationnelle et que l’investissement dans le capital humain de l’organisation est un avantage compétitif durable, dans la mesure où il favorise la santé et le bien-être de l’organisation. La durabilité compétitive et la performance de l’organisation nécessitent, quant à elles, de s’appuyer sur des pratiques de gestion de ressources humaines stratégiques et efficaces (Ulrich 1991 ; Pfeffer, 1994; Huselid;1995; Becker et Gerhart, 1996). Ce qui conduira, entre autres, à influencer, d’une part la performance économique et financière de l’organisation comme il l’explique Le Louarn (2008) dans son modèle de l'escalier de la « valeur ajoutée RH» (Figure 1), et d’autre part la responsabilité sociale de l’organisation. Succès à long terme Résultats organisationnels Résultats RH GRH Figure 1 - Modèle de l'escalier de la « valeur ajoutée RH » Cette dernière – la responsabilité sociale -« renvoie aux décisions et actions prises pour des raisons qui dépassent l'intérêt économique et technique direct de la firme» (Davis1960 cité par Laarraf 2010 p47). C'est-à-dire placer le capital humain non comme une simple source de production mais au tant qu’acteur à satisfaire, en d’autres termes, c’est la gestion des ressources humaines durables (Beaupré et al, 2008 ; Borter et al, 2011 ; Barthe et Belabbes, 2016). Elle consiste à procéder à la qualité des démarches entreprises avec les employés en ce qui concerne leurs besoins et leurs attentes en respectant l’intégrité des groupes et des individus. Dans ce sens les organismes internationaux de normalisation ont incité les organisations à intégrer de nouvelles approches par la diffusion de normes traçant clairement les orientations liées aux ressources humaines. Ainsi, dans son livre vert (2001) la commission européenne affirme que « les pratiques socialement responsables touchent premièrement les salariés et concernent, par exemple, l’investissement dans le capital humain, la santé et la sécurité, ainsi que la gestion du changement ». De son côté la norme Sociale Accountability (SA) 8000 désigne l’employé comme une partie prenante fondamentale. « En s’ancrant dans le droit international elle mobilise une volonté de reconnaissance universelle. Parallèlement, en utilisant des règles relatives de fixation des revenus minimums (celui qui permet d’assumer les besoins vitaux de base comme se nourrir, se loger, se sécuriser, s’habiller) ou l’âge minimum légal du travail (dix-huit ans ou plus si la législation locale l’impose), elle reconnaît la nécessité d’adapter les exigences aux contraintes locales. Par son ambition de diffuser ces règles aux entreprises transnationales et à inciter leurs sous-traitants à en faire de même, la norme SA 8000 vise explicitement une diffusion mondiale des règles de bonne conduite en matière de traitement des salariés, en dehors de voies légales nationales » (Charpateau, Wiedemann-Goiran 2012). Quant à la norme ISO 26000, elle « prescrit une vision particulière de la gestion des ressources humaines avec un élargissement du concept de la GRH à l’externe avec la partie sur les Droits de l’homme…une concentration de la GRH interne sur les relations et les conditions de travail… le dialogue social et de la santé et sécurité au travail…demande d’une inscription des pratiques de GRH au sein des communautés ». (Dubruc et Jneid, 2013, p.27 cité par SALAMEH et al 2016). Dans le même sens Lépineux (2003) dans sa cartographie des domaines d’application de la RSE, affirme que la dimension interne de la RSE comporte huit axes qui sont : - Conditions de travail Politiques de rémunération Dialogue social Gestion des emplois et des compétences (formation, employabilité, carrière…) Aménagement temps de travail Intégration de populations fragilisées (handicapés, seniors, minorités, …) Respect du principe de non-discrimination (race, religion, genre, âge…) Anticipation et gestion des effets psycho sociaux suite aux restructurations et réorganisations. De ce fait, la prise en conscience, par les dirigeants, de la valeur ajoutée du capital humain dans la performance organisationnelle favorisera l’impact des démarches de la gestion des ressources humaines sur la responsabilité sociale des organisations. Que ce soit au recrutement, dans la gestion de paie, dans la gestion de carrière, aux conditions de travail l’approche sera orientée vers une satisfaction des salariés. 1.2. Pratiques GRH et responsabilité sociale des organisations sportives : naissance obscurantiste L’énorme développement que connaissent les organisations sportives est dû sans doute à l’expansion économique du secteur. En effet ce dernier génère environ 2 % du PIB mondial5 (près de 1.200 Mds d’€). En France le marché du sport a enregistré une croissance de 7% en 2015, avec un chiffre d'affaire de 6,3 milliards d'euros6. Et avec un chiffre d'affaires de 6,3 milliards d'euros en 2015, contre 5,5 milliards d'euros en 2011, le marché du sport, en France, a réalisé un bond de 15% sur la période, soit sa meilleure tendance depuis cinq ans. Dans cette perspective de développement et afin de répondre aux attentes des différentes parties prenantes tant internes qu’externes, le comité international olympique a publié, en 2014, le manuel d’administration sportif7 relevant, dans sa troisième section, l’importance cruciale qu’il faut accorder aux ressources humaines, que ce soit bénévole ou employé, puisqu’elles constituent le catalyseur de la dynamique des organisations sportives. Sur la même voie, le comité national olympique et sportif français a publié, en 2015, un guide d’organisation interne et gestion des ressources humaines8, permettant aux organisations sportives de se doter d’un outil de structuration pour une modernisation des pratiques RH responsables. Ces récentes publications, montrent les particularités de l’environnement que connaisse le secteur sportif et principalement les fédérations. Ces dernières sont qualifiées d’organisations hybrides puisque leur fonctionnement se réfère à différents modes : - Une finalité autre que la recherche prioritaire ou systématique du profit, de nature extra-économique voire du type sociétal ; Un financement sur le mode de l’économie mixte, présence de financements publics direct et indirect mais aussi d’un financement du secteur marchand plus ou moins important ; Un statut mixte du personnel animant leur gestion : cohabitation de personnel rémunéré, de bénévoles et parfois de personnel mis à disposition par l’État ; L’appartenance à des systèmes de régulation nationale : modèle sportif marocain, mais aussi supranationale : unions sportives africaines continentales, fédérations internationales, comité international olympique, revendiquant une autonomie vis-à-vis de la sphère publique. La richesse constatée de l’environnement organisationnelle des FSN est une source à la fois d’ambiguïté et de complexité dont le domaine de la GRH et la responsabilité sociale sont un bon exemple. Selon Taylor et McGraw, (2006), les organisations à but non lucratif se voient dans l’obligation de formaliser leurs structures pour ce qui suit : - 5 Pression de la part des instances gouvernementales afin de formaliser les pratiques en ressources humaines. C’est une condition sine qua non pour bénéficier de subventions du ministère de la jeunesse et des sports marocains dans le cadre du contrat programme avec les FSN ; Diminution du bénévolat ; Présentation des « enjeux de l’économie du sport ». Une publication du ministère de la Ville, de la Jeunesse et des Sports Direction des Sports Bureau de l’économie du sport. http://www.sports.gouv.fr/IMG/pdf/sporteco_presentation.pdf 6 Le marché français du sport en hausse de 7% en 2015. Lefigaro.fr avec AFPPublié le 20/06/2016 7 Comité International Olympique (2014). Manuel d’administration sportive. Editeur Associates Ltd. Calgary, Canada 8 Comité national olympic et sportif français (2015). L’organisation interne et la gestion des ressources humaines / un outil d’aide à la structuration. Maison du Sport Français. - Spécialisation accrue du personnel et nécessité de se conformer aux lois et règlements. Une évidence laissant apparaitre l’obligation d’adaptation entre, d’une part les bénévoles constitués de : - Comité directeurs (élus) : C’est le top management décidant des différentes politiques du macro-management9 (la politique de développement, la stratégie, le marketing, les services...) ; Bénévoles permanents ou occasionnels qu’on peut repérer dans le micro-management (Commission, équipe, groupe de projet, section...). Et d’autre part les salariés permanents constitués de : - Administratifs tels que le directeur des ressources humaines, le secrétaire général, le comptable, le marqueteur, le responsable de communication, le juriste, le directeur sportif, les assistantes… Intervenants opérationnels tels que les entraîneurs, les préparateurs physiques, les médecins, les kinésithérapeutes, des préparateurs mentaux...). Au Maroc, M. Kaach (2004) précise que « le faible financement du sport, en grande partie assuré par l’Etat, ne peut contribuer sérieusement au développement du sport au royaume…De plus, l’enracinement local du sport au pays est encore loin d’être réalisé puisque l’intervention des collectivités locales reste quasiment insignifiante et souvent absente dans beaucoup de villes marocaines ». Dans le même sens Benlamalem10 ajoute que « Nous sommes à des années-lumière, nos politiciens ne saisissent pas réellement l’émergence du rôle du sport dans le développement économique. Ici, c’est l’embryon d’une politique de développement durable : il faudrait transposer le modèle des pays européens dans le sport ». C’est pourquoi « la structuration, actuelle, du secteur sportif en générale est fortement saluée par l’ensemble des parties prenantes » (M.Guedira 2011) , puisque le secteur s’est doté en 2010 de la loi 30-09 relative à l’éducation physique et aux sports11 et d'un arrêté du Ministre de la Jeunesse et des Sports en 2013 édictant les statuts-types des fédérations sportives. D’autres démarches dans le processus de professionnalisation de la pratique sont réalisées, notamment la loi relative à la lutte contre le dopage dans la pratique sportive et aussi la loi 0909 relative à la lutte contre la violence lors ou à l'occasion des compétitions ou des manifestations sportives. Pourtant, le visage des fédérations entaché par des dysfonctionnements de toutes sortes est difficile à maquiller. Les fédérations sportives, comme il a mentionné le roi du Maroc en 200812, s’enlisent dans l’improvisation et le pourrissement. Il a affirmé que « ce qui est encore plus triste et plus fâcheux, c’est que, dans la gestion des fédérations et des clubs, les responsabilités ne sont pas toujours claires, pas plus que ne sont satisfaits les impératifs de transparence, d’efficacité et de démocratie ». Même le pourcentage des jeunes adhérents aux clubs montrent qu’il y’a toujours un grand déficit dans la pratique sportive (Rharib 2010). 9 Morin P.,( 1993) « Ressource humaine et management », La fonction RH, sous la direction de D. Weiss, Éditions d’Organisation, Paris, p 171-217. 10 M.Benlamhalem, adjoint au Directeur des Sports. Cité par Christophe Guibert.2008. Le surf au Maroc. Les déterminants d’une ressource politique incertaine. Sciences sociales et sport. 11 Largement inspirer du Code du Sport Français de 2006 12 Lettre royale adressée aux participants aux assises nationales octobre 2008 à Skhirate. S’ajoute à ses problématiques la pénurie de travaux de recherche dans le secteur sportif en général (M.KAACH 1984. M.GUEDIRA 2000, A. AKKARI 2008. M. BOUFRIOUA 2009. A. RHARIB 2010, M. EL YAZGHI 2011, A. SLIMANI 2016. Y.KOUTAYA 2016) et plus spécifiquement la gestion de ressources humaines des FSN permettant à cet essai par le biais de notre thématique de l’actualité. 2. Méthodologie de recherche Cette partie de l’article est consacrée à la description de l’étude de terrain que nous avons abordé. Dans notre démarche, nous avons opté pour le paradigme positiviste considérant chercheur et sujet de recherche (réalité) tel que deux mondes autonomes. Et nous avons privilégié une étude exploratoire qualitative à visée compréhensive afin de décrire la perception du dirigeant au concept de la responsabilité sociale, et de voir l’opérationnalisation de ses perceptions dans les pratiques de gestion des ressources humaines de leurs FSN. Après énonciation de la démarche, il est légitime de présenter les outils préconisés lors de l’opérationnalisation de l’étude. En s’appuyant sur la question générale de l’étude est qui se présente comme suit : comment les responsables bénévoles des FSN appréhendent-ils la RSE et comment cette perception se conjugue dans les pratiques RH ? La méthode d’étude de cas reste la plus adéquate, parce qu’elle permet l’analyse de l’ensemble du processus, aussi la compréhension de la situation (Hlady 2002). 2.1. Le champ d’application de la recherche et l’unité d’échantillonnage Nous avons opté pour deux critères lors de notre choix d’étude des 46 FSN. Le premier consiste à ce que la fédération a un contrat d’objectif avec le ministère de tutelle, le deuxième à ce que le sport soit olympique. L’étude s’est porté sur 11 FSN dont : - Cinq appartiennent aux sports collectifs ; Six appartiennent aux sports individuels ; Deux des onze fédérations appartiennent aux sports de combats ; Une des onze fédérations appartiennent aux sports nautiques. Un accord de confidentialité, avec les responsables des FSN, ne nous autorise pas de préciser les noms des FSN retenus. L’objectif de l’étude est de comprendre la perception des responsables bénévoles du concept de la RSE et la description des pratiques RH au sein des FSN exclusivement au niveau de l’administration. Pour atteindre notre objectif, nous avons élaboré une grille d’entretien (tableau 1) traitant la responsabilité sociale, la stratégie des RH, la rémunération, la formation, le recrutement, la gestion des carrières, le système d’information des RH, la sécurité au travail la FSN. Stratégie des ressources humaines Rémunération Formation Recrutement Gestion des carrières Système d’information Santé et sécurité au travail La RSE Responsables bénévoles - Président Vice-Président 1 Vice-président 2 Secrétaire Général Vice-secrétaire général Trésorerie Général Vice-trésorie général Conseillé 1 Conseillé 2 Tableau 1 : axes discutés et personnes interviewées lors de notre enquête 2.2. Outils de récolte des données Les entretiens semi-dirigés (Tableau 2) ont été mené, dans le cadre d’analyser profondément la représentation de la RSE et les pratiques de la GRH et rendre visible ce qui a été invisible lors de nos observations et découvrir les données absentes dans les documents analysés notamment les rapports moraux et financiers. Ces entretiens ont duré environ 60 minutes. F01 F02 F03 F04 F05 F06 F07 F08 F09 F10 F11 Total Nombre des personnes au comité directeur (Bénévoles) Nombre de dirigeants du comité interviewés (Bénévoles) 17 14 21 11 16 11 15 16 13 19 15 168 02 04 02 03 03 01 03 02 01 02 05 28 Tableau 2 : Synthèse des personnes interviewées lors de l’enquête 3. Grandes difficultés de définition de la RSE et GRH très controversées Dans le but de comprendre les représentations des dirigeants du concept de RSE et les raisons de leurs engagements sociaux, nous avons regroupé les discours des répondants, à l’aide des thèmes identifiés dans le guide d’entretien. Ces thèmes sont comme suit : - Définition du concept de la responsabilité sociale du dirigeant. Pratiques de gestion des ressources humaines. Notre enquête a confirmé que les dimensions sur lesquelles les dirigeants se basent pour apercevoir la RSE se diffère. En comparant les résultats de l’analyse, les dirigeants bénévoles se basent sur trois dimensions qui sont : - Légal : Relation avec le ministère : Atteindre les objectifs du contrat programme. Environnement : Etablir et mener des actions pour la préservation de l’environnement. Sociale : Développement des taux des pratiquants Les dirigeants des FSN ont tendance à lier la RSE à l’environnement externe. La problématique de la RSE en relation avec les ressources humaines est absente chez une grande majorité des dirigeants. On distingue dans notre échantillon trois types de dirigeants : - Ceux cotant la RSE par réponse aux objectifs du contrat programme et au respect de l’environnement externe. Ceux classant la RSE comme une réponse aux exigences climatiques. Ceux estimant que la RSE groupes l’économique, le social et l’environnemental. Dirigeant bénévole de la F3 déclare que «la responsabilité sociale du président de la fédération c'est une responsabilité à la participation à la préservation des ressources naturelle du pays et la traduction par la pratique sportive de l’engagement du Maroc envers l’environnement ». par contre Le président-délégué (salarié) de F4 affirme que « Notre fédération comme n’importe quelle entreprise à des engagements envers ses différentes parties prenantes tant interne qu’externe. Notre performance doit viser le côté sportif, économique, social, environnemental et en interne nos salariés que ce soit staff technique, médical ou même administratif ». Type 1 Type 2 Type 3 RSE = Etat + Pratiquant +Environnement externe RSE = Environnement externe RSE = Dimension interne et externe (Performance globale) Responsable estime que la RSE se traduit par une réponse aux objectifs du contrat programme, développement des taux des pratiquants et au respect de l’environnement Responsable estime que la RSE est une réponse aux exigences climatiques Responsable estime que la RSE groupes l’économique, le social et l’environnemental. La performance escompté est globale 17/28 5/28 6/28 Tableau 3 : Les trois types de dirigeants des FSN Notre analyse montre que la responsabilité sociale est d’abord perçue comme une responsabilité par rapport aux missions externes que la fédération doit atteindre en se référant aux contrats-programmes. La dimension sociale interne reste peu apparente dans notre étude. Elle n’a été évoquée et développée que par six responsables de fédérations. Pourtant vu la nature juridique et les missions de l’organisation les dirigeants bénévoles devront penser encore plus à une gestion durable des ressources humaines. Pour les responsables des fédérations, une seule fonction régisse le domaine de la gestion des ressources humaines et qui est la fonction de production administrative. Dans cinq cas, c’est l’assistante de direction qui s’en occupe. Dans quatre fédérations, la production administrative est assumée par un administratif. Dans les deux fédérations restantes, c’est le secrétaire général (bénévole) qui s’en charge à l’aide d’une secrétaire du personnel. 3.1. Stratégie des ressources humaines Dans l’ensemble des FSN, il n’y a pas de stratégie destinée aux ressources administrative. Le président de la F11 déclare « l’effectif des administrateurs que nous avons ne nécessite pas l’élaboration de stratégie dans ce sens par contre nous avons établi une stratégie de ressources humaines destinée à nos cadres sportifs ». Le même constat est visible dans la planification des ressources humaines favorisant l’inexistence de toutes documentations dans ce sens. Le comité directeur est le seul organe responsable de la planification RH et dans sept des cas, mêmes les salariés responsables à l’image du directeur administratif ne sont pas consultés. Selon le Trésorier général de la F6 « le comité de la fédération se réunit deux fois par an pour décider du besoin ou non de recruter du personnel ». Seulement dans deux fédérations, le directeur administratif est appelé à discuter avec les membres des salariés de la fédération. Le conseillé de la F1 déclare que « lors de l’organisation des finales du championnat national, nous sommes dans l’obligation de recruter momentanément des jeunes pour assurer différentes tâches administratives et même d’accompagnement des équipes ». Ainsi, Le personnel rémunéré effectue de manière occasionnelle, suite à des événements (organisations d’événements internationaux ou nationaux), des demandes de recrutement, mais sans description détaillée du besoin en ressources humaines ou du poste. 3.2. Recrutement Le secrétaire général de la F1 affirme « pour être honnête, la fédération devra avoir un responsable des ressources humaines à l’image des grandes entreprises, mais bon nous ne sommes pas encore aussi prêt financièrement pour ce pas, c’est pourquoi le recrutement de notre personnel est le rôle du président ». Ainsi, le recrutement du personnel administratif est réalisé à la hâte, pas d’outils utilisés pour sélectionner le personnel. Le Conseillé de la F4 « Actuellement mener des projets c’est recruter des compétences, les compétences exigent de l’argent, en ce moment-là notre fédération ne peut en aucun cas avoir un plan de recrutement, c’est pourquoi nous essayons avec les étudiants stagiaires de l’ENCG Casablanca d’établir quelques nouveaux actions comme la caravane lancé il y a 3 mois». A l’occasion de divers évènements le comité procède à des recrutements momentanés pour combler les exigences de la période. Dans la majorité des cas, Ce sont de jeunes diplômés en management du sport qui acceptent d’intervenir en freelance, dans l’absence de toutes sortes de contractualisations avec l’organisation. Le secrétaire général de la F10 affirme que « notre politique c’est donné la chance aux jeunes diplômés d’intégrer momentanément le milieu sportif, malheureusement pour nous après la mission ils doivent chercher d’autres horizons ». 3.3. Rémunération La rémunération est un élément-clé de la satisfaction du personnel, c’est une source de motivation incontestable. Aux fédérations, les salaires ne sont pas toujours versés à la fin de chaque mois. Le vice-président de la F5 « Quand les sponsors s’attardent à nous verser de l’argent, notre personnel comprend la situation…c’est vrai, c’est une situation difficile pour eux mais on n’y peut rien. » A plusieurs reprises des retards de paiement sont vécu par les salariés, mettant en péril leurs engagements financiers. Quant aux détails de paiement, dans huit FSN, ils ne sont pas clairs et ne reflètent pas les cotisations sociales, ni les heures supplémentaires qui doivent être comptabilisées à un tarif majoré. Le Directeur administratif de F9 « vous imaginé toutes les déclarations à faire, c’est impossible pour nous ». Seulement dans trois fédérations les employés sont inscrits à la caisse nationale de sécurité sociale et l’organisation paye les cotisations. Ils bénéficient, aussi, des congés payés et d’une assurance complémentaire. 3.4. Formation Les responsables des FSN estiment que la formation est un axe fondamental de développement des compétences, ainsi le président de la F1 déclare « la formation continue constitue un axe primordial pour la bonne dynamique de notre fédération, c’est pourquoi nous organisons des stages de formation pour nos arbitres et entraîneurs. Pour le staff administratif un de nos sponsors nous a assuré une formation concernant les TIC ». Les dirigeants ne consacrent aucun budget à cette rubrique. « Les tâches effectuées par les employés sont un quotidien et ne sortent pas du vécu » selon un trésorier général de la fédération F2. Une seule fédération a pu organiser, en 2015, une formation concernant les technologies de l’information et de la communication, en interne à sept de ses salariés. Cette formation était offerte par un cabinet, spécialisé dans le domaine, dans le cadre d’une action de sponsoring. 3.5. Systèmes d'information Les systèmes d'information utilisés par les fédérations sont: - - Internet : les FSN communiquent, via leurs sites, les événements organisés et les différentes documentations concernant l’adhésion des clubs, l’assurance des licenciés… Réseaux sociaux notamment « Facebook » qui constitue une fenêtre d’affichage des activités organisées par les ligues et les clubs. Ordinateurs et téléphones intelligents. Une seule fédération a mis en œuvre un progiciel de gestion intégrée. Le président de la F8 affirme « nous sommes conscient du rôle que peut joueur les nouvelles technologies, c’est pour cela nous avons investi dans l’installation d’un nouveau système de gestion de nos activités fédérales ». C’est une solution destinée à gérer l’ensemble des processus opérationnels de la fédération telle que : la gestion des matchs, des résultats des matchs, les adhésions, la production des licences et le suivi administratif des joueurs, d’un domaine ou d’une fonction de l’entreprise. 3.6. Gestion des carrières Selon les responsables des fédérations, la gestion des carrières permettra entre autres, d'organiser l’évolution des employés en prenant en compte le développement de leurs compétences et leurs objectifs personnels et professionnels. Il s’agit de permettre à chacun une progression dans la transparence totale. Secrétaire général de F4 « Nous n’avons pas beaucoup de marges d’évolution au sein de la fédération c’est pourquoi il nous sera difficile d’entamer une gestion de carrière ». La trésorerie générale de F9 déclare « les jeunes qui vont atterrir chez nous seront amené, après quelques mois de leurs recrutements, à intégrer une entreprise plus stable et plus sécurisante ». 3.7. Santé et sécurité au travail Les responsables confirment que c’est un trait qui relève du maintien du bien-être physique, psychologique, mental et même social des employés. Ils estiment que cet aspect n’est pas à discuter à leur niveau puisqu’il s’agit d’un simple travail bureautique et que les grandes entreprises qui doivent déclencher le processus. Le vice-président de F1 et F4 « les lieux du travail sont une condition sinon qua non de la motivation et de la performance des collaborateurs, c’est pourquoi nous sommes en train de moderniser nos installations bureautiques » On note que deux fédérations ont entrepris des démarches de modernisation des lieux du travail comme l’équipement des bureaux par des climatiseurs, l’installation de nouveaux canaux d’aération et des systèmes d’éclairage Light Emitting Diode (LED). En dehors de ses mesures les fédérations restent loin d’accomplir l’engagement envers leurs salariés en matière de santé et sécurité aux lieux du travail. Conclusion A travers cette étude, nous avons essayé d’approcher une thématique dans un secteur peu étudié au niveau national. Cette étude a comme objectif la contribution à la compréhension de la perception de la RSE du dirigeant de onze FSN, et sa conjugaison dans la gestion des RH. Nous avons opté pour une approche descriptive pour le recueil, en utilisant des entretiens semi-directifs, de témoignage de bénévoles responsables et salariés administratifs des fédérations. Une étude documentaire, des rapports moraux et financiers des trois dernières années, nous a été nécessaire pour enrichir nos constats. Nous concluions qu’il y a un amalgame linguistique et une absence d’une définition claire de la RSE chez la plupart des dirigeants rencontrés, et qui se traduit souvent par une focalisation sur la dimension externe de la RSE à savoir les aspects environnementaux et la relation avec le ministère de tutelle, la gestion des ressources humaines est très hétérogène, et va du rafistolage à un travail peu structurer. La gestion des ressources humaines dans les fédérations sportives nationales, organisation à but non lucratif, délégataire d’une mission de service public, sujet de notre étude, n’est pas encore perçue comme un élément soutenant la responsabilité sociale de l’organisation. Les dirigeants bénévoles considèrent les ressources humaines comme une charge financière. Ainsi, les instances responsables du sport au Maroc comme le comité national Olympic et le ministère de la jeunesse et des sports sont amené, en relation avec notre sujet à : - Elaborer des guides pour l’opérationnalisation de la RSE dans le secteur sportif. Encourager le partage d’expériences et encourager les réflexions sur la thématique. Elaborer des normes liées à la GRH aux organisations sportives aux FSN. Concernant les dirigeants des fédérations, ils sont amenés à : - S’actualiser en se formant sur les principes de la RSE ; Identifier les parties prenantes internes pour pouvoir identifier les enjeux afin de répondre aux attentes. Accepter de s’épauler par des compétences spécialisées en matière de gestion des ressources humaines. Diffuser des guides de bonnes pratiques internes dans les FSN Bibliographie - - - - Amadeu J.F. et Rojot, J. (1996), « Gestion des ressources humaines et relations professionnelles», Litec Baayoud. M. and Zouanat. H (2011). Evolution de la fonction ressources humaines au Maroc. fmrh.org/publicationobservatoire/doc_details/30-evolution-de-la-fonction-rhau-maroc BAKADIR B. (2012). Audit des ressources humaines et performance des entreprises maghrébines : essai d’analyse. Actes Dijon Barthe N., Belabbes K. (2016), « La « GRH socialement responsable » : un défi pour les entreprises engagées dans une démarche RSE », Management & Avenir, vol.1, N° 83 Beaupré D. et al. (2008), « Gestion des ressources humaines, développement durable et responsabilité sociale », Revue internationale de Psychologie, vol.14. n°33 Borter S. et al. (2011), « Vers un modèle de GRH durable ». XXII congrès de l’AGRH à Marrakech, du 26 ou 28 octobre 2011 Comité International Olympique (2014). Manuel d’administration sportive. Editeur Associates Ltd. Calgary, Canada Comité national olympic et sportif français (2015). L’organisation interne et la gestion des ressources humaines / un outil d’aide à la structuration. Maison du Sport Français. Dolan, Shimon L., Schuler, S. Randall et Chrétien, Lise (1988), « Gestion des ressources humaines», Québec, Ed. Trécane, Guérin, Gilles et Wils, Thierry (1992), «Gestion des ressources humaines: du modèle traditionnel au modèle renouvelé», Québec, Les Presses de l’Université de Montréal. Hlady Rispal, M. (2002). La méthode des cas : Application à la recherche en gestion. Bruxelles : De Boeck Université. - - - - - - - - - KAACH Mohamed, 2004. « Le financement du sport au Maroc », in BOUCHET Patrick, KAACH Mohamed, (sous la dir.), Afrique francophone et développement du sport : du mythe à la réalité ? Paris, L’Harmattan. Koutaya .Y et al (2016). Critique de la pensée sportive. Edition Dar elfikr elarabi. Egypte Le Louarn, J.-Y. (2008). Tableaux de bord: Ressources humaines : Le pilotage de la fonction RH. Paris : Liaisons. Le marché français du sport en hausse de 7% en 2015. Lefigaro.fr avec AFP Publié le 20/06/2016 Lettre royale adressée aux participants aux assises nationales octobre 2008 à Skhirate LEPINEUX F., (2003), CNAM Paris « Dans quelle mesure une entreprise peut-elle être responsable à l'égard de la cohésion sociale ? », CNAM Paris, thèse sous la Direction du Professeur Y.PESQUEUX. Morin P.,( 1993) « Ressource humaine et management », La fonction RH, sous la direction de D. Weiss, Éditions d’Organisation, Paris, p 171-217. Ministére de la jeunesse et des sports. Nouvelle stratégie sport du MJS. 2009-2011. N. SALAMEH. N. DUBRUC. S. BERGER-DOUCE (2016). Le discours de la GRH dans les outils RSE. Congrès energie environnement et mutations sociales. Réseau international sur les organisations et le développement durable. France. Présentation des « enjeux de l’économie du sport ». Une publication du ministère de la Ville, de la Jeunesse et des Sports Direction des Sports - Bureau de l’économie du sport. http://www.sports.gouv.fr/IMG/pdf/sporteco_presentation.pdf O. Charpateau, T. Wiedemann-Goiran (2012). Normes en ressources humaines et responsabilit´e sociale des entreprises. Encyclop´edie des ressources humaines, Vuibert, pp.18,.<halshs-00680331> Rapport du ministére de la jeunesse et des sports marocain. Assises nationales des sports. Skhirate 2008 Strandberg. C. (2009). Le rôle de la gestion des ressources humaines dans la responsabilité sociale d’entreprise. Exposé de la question et feuille de route. Rapport préparé pour industrie canada. Taylor, T. et McGraw, P. (2006). Exploring Human Resource Management Practices in Non profit Sport Organisations. Sport Management Review, 9, 229-251. Ulrich, D. U (1991). sing Human Resources for competitive advantage, in L. 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Guide d’entretien Fédération : _________________________________________________________ Date de création : ____________________________________________________ Site Internet : ________________________________________________________ Effectif du personnel administratif salariés : ______________________________________ Effectif du comité directeur bénévoles : _______________ Fonction : ______________________________________ Nous avons choisi votre fédération comme échantillon d’étude dans le cadre de la préparation d’une communication au sujet de la gestion des ressources humaines et la RSE», nous pouvons vous assurer que les informations échangées seront parfaitement confidentielles. Axe 1 : Les représentations de la RSE 1. 2. 3. 4. Que présente la responsabilité sociale et environnementale pour vous ? Que pensez-vous de la responsabilité sociale de votre fédération ? En quoi consiste la responsabilité sociétale de votre fédération ? Comment jugé vous vos actions pour le développement de la responsabilité sociale de la fédération ? 5. Quels sont les principales parties prenantes internes de la fédération ? Axe 2 : Pratique de la gestion des ressources humaines administratives : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Quel sont les types de profils dont dispose votre fédération ? Comment définissez-vous la stratégie des ressources humaines de votre fédération ? Quels sont les méthodes de recrutements utilisés dans votre fédération ? Le personnel poursuit-il un plan de formation continue ? Quels sont les avantages sociaux prévus dans votre milieu de travail ? Définissez-vous un plan de gestion de carrière de vos salariés ? Comment assurez-vous la sécurité et le bien-être au travail pour vos salariés ? Quelles sont les méthodes ou les outils d’analyse stratégique que votre fédération utilise ? Pouvez-vous nous les décrire ? 9. Quels sont les systèmes d’information dont vous disposez actuellement ?
