mise en place d`un SI stratégique comme avantage concurrentiel

Gilles Teneau
Chercheur associé LEMNA (Université de Nantes)
[email protected]
Intrapreneurs, comme avantage concurrentiel dans la mise en place de SI
stratégique
Résumé
L’objet de cet article est d’appréhender comment les actifs immatériels, plus spécifiquement
les ressources rares, peuvent permettre de contribuer à la création de nouveaux produits et
services. Cette étude se centre sur le cas d’intrapreneurs dans le secteur des services
informatiques. Les résultats de la recherche-action ainsi développée donnent un certain
nombre de caractéristiques propre à l’intrapreneur. En cela ils révèlent la réussite d’un projet
comme soutien d’un avantage concurrentiel dans la mise en place d’un système d’information
stratégique. L’apport managérial à cette recherche propose un ensemble d’outils dont pourra
disposer l’entreprise tant pour la mise en place d’offres d’intrapreneur que pour l’émergence
de ressources rares de type intrapreneur.
Mots-clés : actif immatériel, ressource rare, intrapreneur, avantage concurrentiel
Intrapreneurs, as a competitive advantage in the development of strategic
SI
Abstract
The aim of this article is to study how the immaterial assets, and more specifically rare
resources, can allow contributing to the creation of new products and services. This study is
focused on the case of intrapreneurs in the sector of computing services. The findings of the
research-action show some of the proper caracterictics of intrapreneurship. The success of
intrapreneur as a rare resources support (according to Barney) in the development of the offer
of a software engineering company is revealed through a specific approach of the realization
of a strategic information system offering the company a competitive advantage.
Management-wise this study highlight a set of tools any companies will be able to use in
order to support the development of intrapreneurs’ offers or to support the emergence of rare
resources such as intrapreneurs.
Keywords : immaterial asset, rare resource, intrapreneur, competitive avantage
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Intrapreneurs, comme avantage concurrentiel dans la mise en place de SI
stratégique
Introduction
Si la thématique de l’intraprenariat n’est pas un sujet récent, s’inscrivant dans ce que Duncan
qualifiaient de « réinvention de l’entreprise », celle-ci trouve un intérêt particulier quant à la
manière pour une entreprise de permettre la création de valeur. Les intrapreneurs sont des
ressources rares, difficiles à faire émerger dans une entreprise voire à identifier sur le marché
du travail (Duncan et al. 1988, p.18).
Le concept de ressources rares s’inscrit dans l’un des paradoxes de notre époque marquée par
la complexification du travail : si le contexte actuel lié à des technologies toujours plus
performantes rend les besoins plus que jamais importants pour des profils spécifiques, ceux-ci
n’ont jamais été aussi difficiles à identifier.
Notre étude se centre sur les processus d’actifs immatériels (Itami, Roelh, 1987), envisagés
selon la théorie des ressources rares (Barney, 1991). Plus spécifiquement, notre étude vise à
comprendre l’importance accordée aux critères intrapreneuriaux dans les grandes entreprises
françaises, en particulier pour ce qui relève de l’avantage concurrentiel.
Notre question de recherche est la suivante : par quelle voie les intrapreneurs en tant que
ressources rares peuvent-ils aider à soutenir la création de nouveaux produits et services ?
Pour répondre à ladite question de recherche, nous avons mené une étude empirique sur une
longue période (de 2007 à 2009) en recherche-action au sein d’une société de services
spécialisée en services informatiques et Internet dans laquelle l’action d’intrapreneurs pour le
lancement de nouveaux projets constituait un objectif spécifique.
1. Une ressource rare proche du SI, l’intrapreneur
Nous devons a Pinchot (1985), le terme d’intrapreneur, cet acteur est considéré comme la voie
permettant aux entreprises de renouer avec la performance et de retrouver cette « magie »
qu’elles ont perdu du fait de la bureaucratisation et de la complexification des structures et des
pratiques (Thornberry, 2001). L’intrapreneur peut être considéré comme un stratège ordinaire
(Besson, Mahieu, 2008), à savoir un manager intermédiaire au cœur de la dynamique de
l’entreprise.
Des recherches ont tendu à montrer que l’intrapreneuriat en tant que culture était une variable
clé source de performance et de différenciation dans un marché concurrentiel des systèmes
d’informations (Marciniak., et al., 2009 ; Benitez-Amado et al., 2010). Cette culture est
essentielle pour les managers en charge du développement commercial des services des SSII.
Plusieurs chercheurs ont adopté la théorie des ressources au regard des SI à la performance de
l’entreprise (Melville et al., 2004 ; Hulland, Wade, 2007 ; Argyres, Zenger, 2007).
Il est aujourd’hui largement partagé que les fondements de l’avantage concurrentiel découlent
des ressources de l’entreprise (Grant, 1996), du management des connaissances (Mignon &
all, 2012) des capacités dynamiques, appréhendées comme combinaisons de connaissances
(Kogut & Zander, 1992). Les objectifs stratégiques de réduction des coûts, des cycles
d’exploitation et d’amélioration de la qualité des produits, se rapportent directement à la
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mobilisation des connaissances dans une organisation et à leur management (Davenport et al.,
1996).
L’intrapreneur doit se baser sur une compétence et une aptitude relationnelle, outre le fait de
savoir développer une vision et d’avoir une capacité d’innovation ; un intrapreneur doit avoir
l’aptitude à travailler en équipe, soit à fédérer différentes parties prenantes autour du projet
qu’il porte. La capacité à innover (innovativité) ainsi que leurs ressources TIC est un facteur
de bénéfices organisationnels, économiques et sociaux (Deltour, Lethiais, 2014). Ainsi,
l’intrapreneur doit être perçu comme le cœur de compétences (Prahalad, Hamel, 1995), qui
consiste en un domaine d’expertise, une harmonisation de la technologie, une activité
professionnelle complexe, un apprentissage collectif. La question de la légitimité est donc
également une composante importante. Celle-ci s’acquiert par le relationnel et la capacité à
créer un environnement propre à l’innovation en se situant au centre d’un réseau
d’interactions (Carland, Carland, 2007 ; Baile, 2012).
1.2. Théorie des ressources et actifs immatériels
Tout un courant théorique se structure autour de la notion de ressources. Son objectif est
d’une part de définir avec précision la notion de ressource et d’autre part de comprendre le
lien entre ressources et avantage concurrentiel qui permet de renforcer les ressources
spécifiques et redéfinir de nouveaux modes d’organisation (Bernasconi, 1996).
Les ressources gardées par les entreprises ont en conséquence une instabilité imparfaite,
maintenant ainsi ces conditions de crise. La mobilité insuffisante est attachée aux
particularités de certaines ressources : diversité, complexité, immatérialité qui exprime un
niveau peu discernables et peu reproductibles.
À l’origine de la théorie des ressources, Penrose (1959) est l’un des premiers à avoir travaillé
sur la notion d’actifs immatériels. Ce concept renferme l’information, la connaissance
échangée ainsi que la qualité des technologies, la circulation et le partage de l’information. Le
courant resource-based (Wernerfelt, 1984) prolongé récemment par celui des dynamic
capabilities (Teece et al., 1997 ; Schreyogg & Kliesch-Eberl, 2007) insiste sur l’importance
des ressources internes matérielles et surtout immatérielles (parmi lesquelles le knowledge)
considérées comme sources d’avantage concurrentiel.
Ces ressources concernent le capital social (Coleman, 1988), « la somme des ressources
effectives et potentielles intégrées dans, disponibles à travers ou découlant du réseau de
relations que possède un individu ou une unité sociale » (Nahapiet et Ghoshal, 1998). Cette
théorie a été particulièrement développé dans le domaine du management stratégique (Métais,
2004 ; Foss et Ishikawa, 2007) mais aussi au niveau des systèmes d’information au regard de
l’alignement stratégique de Henderson et Vankatraman (1993), mise en place d’un SI
stratégique comme avantage concurrentiel (CIGREF, 2008).
Barney (1991) complétant certaines études antérieures s’inscrit dans la définition de critères
tendant à transformer une ressource interne en source d’avantage concurrentiel. Selon cette
approche une entreprise base son développement sur des ressources stratégiques qui sont
difficilement imitables, substituables et échangeables (Arregle, 1996). Ces critères sont au
nombre de quatre et constituent des indicateurs de l’hétérogénéité et de l’immobilité d’une
ressource (modèle VRIO).
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



La ressource doit être créatrice de valeur, elle doit contribuer de manière décisive à
l’efficience de la firme en permettant de saisir des opportunités ou de neutraliser des
menaces.
Elle doit deuxièmement être rare, en elle-même ou dans sa façon d’être bien
exploitée.
Elle doit être aussi difficilement imitable, ce qui peut provenir de conditions
historiques particulières liées à l’organisation. Par cette notion d’inimitabilité,
l’entreprise sait qu’il existe un lien entre telle ressource et la performance persistante
de l’organisation, mais sans être capables d’expliciter exactement quel est le processus
qui conduit de la ressource à la performance ; et c’est cette ambiguïté qui rend difficile
l’imitation par un concurrent.
Cette ressource doit être utilisée par l’organisation, la politique de l’entreprise doit
permettre et favoriser l’exploitation de cette ressource.
Barney (2001) estime que la théorie peut éclairer des situations et des stratégies d’entreprise :
la notion de ressource peut être un élément central dans les processus de benchmarking ; elle
peut permettre d’aider une entreprise à analyser sa situation concurrentielle, à évaluer les
décisions qu’elle prend. Aucune ressource ne produit mécaniquement un avantage
concurrentiel et il estime que la détermination exacte de ce que sont les ressources d’une
entreprise est difficile puisque l’on se heurte à l’ambiguïté causale : il est difficile pour les
dirigeants de l’entreprise eux-mêmes de savoir d’où provient l’avantage concurrentiel de la
firme en termes de ressources, mais cette situation les protège, car s’ils étaient capables de
lever cette ambiguïté, leurs concurrents ne seraient pas loin de pouvoir la lever également.
2. Etude de cas : soutenir l’effort d’innovation de nouveaux services ?
Notre positionnement méthodologique s’apparente à de la recherche-action de type « first
person action-research » alliant recherche-action participative et observation. Notre
positionnement en recherche-action a permis des observations à la fois participantes et non
participantes sur une période allant de début 2007 à fin 2009. Notre approche s’inscrit dans le
prolongement de la démarche de Schön (1983) notamment dans la phase de distanciation
entre l’analyse et le traitement des données et le moment antérieur de la collecte de ces
dernières. Le recours à la méthodologie de type recherche-action nous semblait approprié car
fournissant un terrain d’observation de longue durée pour lequel les données terrains sont
difficilement accessibles et nécessitent une présence de longue durée en entreprise afin
d’approfondir les constats réalisés sur ce sujet.
Nous avons eu la chance d’intervenir au sein de cette société et nous avons rencontré à
plusieurs reprises les personnes que nous avons dénommé « intrapreneur » dans ce papier de
recherche. Nous avons eu l’occasion d’échanger sur leurs compétences, leurs expériences
passées, mais aussi leurs souhaits présents et d’avenir. Nos échanges se sont fait sur des
formes de questions réponses ouvertes et larges. Nous recherchions essentiellement à
comprendre nos interlocuteurs, comment faisaient-ils pour agir au sein de l’entreprise.
Pendant près de trois années nous avons ainsi échangé à plusieurs reprises sur le « comment »
il s’y prenait, l’avancée, les blocages, les difficultés, les compliments, les résultats, tout ce
qu’ils pouvaient rencontrer lors de leur projet. Ainsi nous avons recueilli un nombre important
de données que nous avons classé selon une catégorisation simplifiée (réussite, échec, délais,
compétences, responsabilités, objectifs et résultats). Les missions confiées aux intrapreneurs
par l’entreprise dénommée « Alpha », peuvent être considérées comme de la gestion de projet,
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en cela que leur mission étaient temporaire, un début et une fin. Pour cette raison nous nous
sommes aidés d’outils de gestion de projet pour nos classements (PRINCE 2, PMI,
PMBOCK).
2.1. Le contexte de l’étude : les spécificités des intrapreneurs.
Nous sommes intervenu en 2007 au sein d’une société de services informatiques et Internet de
dimension internationale (ESN) comptant plus d’un millier de collaborateurs en France que
nous nommerons « Alpha » ; elle est spécialisée dans les systèmes d’information et les
services informatiques (délégation de personnels, sous-traitance, intervention de maintenance,
projets d’ingénierie, réalisation de schéma directeur, maintenance et support à la clientèle). La
société « Alpha » étudiée a souhaité mettre en place un service dédié aux offres innovantes du
marché. Verbatim : « Le but de cette cellule est de fédérer et de permettre à toutes personnes
ayant une idée de la partager. Nous souhaitons être des catalyseurs, des révélateurs d’idées
avec pour but de donner confiance et de créer un effet d’entraînement dans l’entreprise ».
Pour cela elle a sélectionné les offres les plus percutantes et les plus innovantes du marché
(gestion des services, Cloud, data center, sécurité) et plusieurs personnes ont été recrutées
pour mettre ces offres en œuvre. Verbatim : « Dans cette démarche, et afin que cette cellule
soit un succès, la pédagogie est alors un élément clé. L’innovation est une démarche pour
travailler sur de nouveaux concepts et services, les tester et identifier l’appétence éventuelle
des clients et ensuite passer la main sur l’industrialisation si l’expérience est positive. Cette
démarche est nouvelle, il faut l’expliquer aux différents acteurs et aux clients. ».
Parmi ces trois offres l’un des objectifs était de développer une offre Cloud. Véhiculé par un
« buzz » massif, repris sur tous les fronts, le Cloud computing est déjà en pleine mutation. Ce
n’est pas une fin en soi, ce qu’il est important de prendre en compte c’est l’application qui en
est faite. Au-delà des vocables qui lui sont associés, tout tourne autour de la transformation
des systèmes d’information, tant sur les infrastructures que sur les applications. Pour être
pertinent et répondre efficacement aux demandes, l’offre doit intégrer non seulement les
mécanismes apportés par le Cloud (on-demand, élasticité, paiement à l’usage), mais
également l’évolution de l’environnement de travail notamment la mobilité (téléphonie
mobile, tablette…) et le collaboratif (réseaux sociaux). Verbatim client « Notre entreprise
avec l’apport du Cloud pourra ainsi se développer, se redéployer, préserver ses parts de
marché, poursuivre l’innovation et rester incontournables durant cette période de
mutations. ». La personne chargée de cette offre disposait de nombreux contacts tant dans
l’entreprise qu’à l’extérieur de celle-ci. Son offre a été jugée bien construite et rentable
financièrement. Verbatim : « Je suis venu ici pour faire ce que je fais maintenant dans les
nouveaux domaines de l’informatique comme les réseaux sociaux, aujourd’hui le Cloud, le
big data, ne cherchons pas des réponses dans un monde de questions. C’est trop tôt ».
Une seconde offre a été mise en œuvre, elle portait sur la sécurité des systèmes d’information,
un véritable succès, à ce jour cette offre est toujours d’actualité. La personne nommée pour
réaliser cette offre a su s’entourer des meilleurs collaborateurs, tant en sécurité qu’en gestion
des risques et en continuité d’activité, cette équipe travaille sur des sujets extrêmement
complexes, tels : l’impact de la virtualisation, l’analyse de code binaire, l’analyse virologique,
la cryptographie, conseil et assistance et labellisation. Elle a développé un programme de
recherche, elle s’est associée avec les meilleures sociétés de sécurité. Cette offre est
performante et rentable. Un service de plus de 100 personnes est en place. Verbatim client :
« Pour mener à bien notre projet de refonte de nos systèmes d’information, projet hautement
stratégique, nous avons fait confiance à l’entreprise « Alpha » en raison de sa capacité à
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s’impliquer dans la durée tout au long de cette évaluation. La réactivité, le sérieux dans les
échanges et la place privilégiée qu’occupe aujourd’hui « Alpha » au sein de l’écosystème
français de la sécurité ont également été déterminants dans notre choix ».
La troisième offre concernant notre étude est relative à l’offre gestion des services. Une offre
très importante en ce qui concerne la mise en œuvre de la qualité des SI au sein de métiers et
de secteurs aussi variés que la banque, le transport, l’audiovisuel, la communication,
l’industrie, l’aviation, l’assurance. À son arrivée, la personne dédiée à cette offre a travaillé
sur la mise en place du business plan « gestion des services ». Pour l’aider dans la réalisation
de son offre, deux spécialistes sont parallèlement intervenus en tant que consultants
indépendants. Trois mois après la validation du lancement de cette offre par la direction
générale, notre porteur d’offre possédait une liberté d’action et disposait du budget nécessaire
pour mener à bien ce projet. Une année a été nécessaire pour mettre en place cette offre. Une
grande protection interne et une aide de la direction générale ont permis de mettre en place
une offre lucrative qui a su réunir tous les spécialistes en gestion des services et en qualité au
sein du même département (30 experts deux ans plus tard). Une offre de formation délivrée à
l’ensemble des entreprises a parallèlement été mise en place. Verbatim : « Je pense qu’un
porteur d’offre doit prendre des risques, il doit oser et toujours se remettre en question ».
Il existe plusieurs raisons expliquant la réussite de ces trois démarches d’intrapreneuriat : les 3
porteurs d'offres avaient sympathisé et s’entraidaient. Les trois offres étaient assez proches, de
nombreux liens existaient entre ces offres, le Cloud, la sécurité et la gestion des services. Ces
intrapreneurs étaient déjà connus avant de développer ces offres (articles, publications,
séminaires, conférences, forum, colloques etc.) et possédaient tous un réseau important. Ils
avaient synthétisé leur travail en une somme de connaissances, acquise lors de nombreuses
missions, ils étaient capables de répondre à de nombreuses questions et de réagir, de faire face
aux difficultés journalières. Ils sont arrivés au bon moment, lorsque ces offres étaient
devenues indispensables sur le marché, lorsque de nombreux clients développaient des
besoins idoines. Le spécialiste en gestion des services (Expert ITIL, Certifié Cobit, maîtrise
de l’eSCM et certifié PRINCE 2) était déjà intervenu à plusieurs reprises pour des projets
semblables. Toutefois il n’avait encore jamais mis en place une entité complète au sein d’une
SSII. En complément de son offre gestion des services, il a aussi mis en place une offre de
conseils en organisation des systèmes d’information. En outre il a mis en place un institut de
formations avec une possibilité de passer les certifications sur les référentiels (ouvrant la voie
à une double rentabilité pour l'entreprise). Ces personnes que nous qualifions d’intrapreneurs
ont rapidement su être reconnus au sein de la direction générale de l’entreprise en vue d’avoir
son appui lors de leurs démarches (validation d’étapes clé, légitimité et crédibilité, octroi
rapide des budgets etc.).
Ces trois intrapreneurs étaient enfin des innovateurs et possédaient une grande intuition et une
réelle culture de gestion du risque. La réussite de ces offres a été l’occasion de développer de
nombreux projets sous-jacents.
Offre gestion des services : la SSII étudiée a été la première société française à obtenir
l'accréditation en France pour délivrer les formations en gestion des services, en français, avec
passage de la certification. Une offre d’analyse de maturité des processus en gestion des
services a été mise en place de manière complémentaire.
Offre sécurité : complémentaire aux offres de conseils, une offre d’audit de formation
sécurité a été proposée ainsi qu’une offre d’analyse de maturité, une offre gestion et analyse
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des risques et une offre gestion de la continuité d’activité. Ces nombreuses offres témoignent
d’un dynamisme et d’un caractère innovant ainsi que d’une aptitude à l’anticipation des
besoins des clients de la SSII.
Offre Cloud : des alliances fortes ont été mise en place avec les principales sociétés de
services et de conseils du marché.
Pour les 3 offres, la création de journaux, de périodiques, de lettre mensuelle a encore
accompagné la démarche commerciale, à l’initiative des intrapreneurs.
 Une lettre mensuelle pour l’offre gestion des services.
 L’embauche du rédacteur en chef d’une revue réputée pour l’offre sécurité.
 Un partenariat avec le ministère de la Défense pour la rédaction d’articles.
3. Discussion : des caractéristiques de l’intrapreneur
La création d’un avantage compétitif est la résultante d’un ensemble de caractéristiques
propres aux intrapreneurs. Le modèle de Barney (VRIO) correspond aux principaux éléments
qui composent un intrapreneur. Par leur savoir, la connaissance qu’ils possèdent, la circulation
de l’information, leurs capacités à échanger, à créer, à être innovants, ces acteurs se situent au
niveau des ressources immatérielles. Le modèle proposé par Bounfour (2003) inspire ce flux
de relations, de compétences par le questionnement sur l’immatériel dans les entreprises, la
modélisation pour comprendre et construire ensemble, la mesure pour expliciter des visions
collectives et le management transversal.
Des growth leaders : Selon, Liedtka (2009), des managers contribuent de façon hors norme à
la croissance de leur entreprise, ils sont des catalyseurs, ils possèdent le talent de lever les
barrières qui isolent les différents composants du processus de création. L’allocation de
ressource tournée vers le projet d’entreprise en tant qu’acteur de son changement stratégique
est l’un des objectifs de l’intrapreneuriat (Dunkelberg et al, 2013). Certaines recherches
récentes montrent clairement que les pratiques d’entreprise quotidienne tout comme des
démarches ponctuelles liées à la stratégie peuvent permettre de favoriser le développement
d’un esprit d’intrapreneuriat dans l’organisation (Bouchard, Fayolle, 2011 ; Carrier, Gélinas,
2011).
Des leaders technologiques : Guillemette et Paré (2005) propose une typologie des profils
idéaux de la DSI, selon ces auteurs le leader technologique, (proche de notre intrapreneur) a
pour mission de trouver les opportunités TI capables de transformer l’entreprise. Selon ces
auteurs « Une mauvaise performance de la DSI ou de l’organisation, un environnement
technologique en mouvance, et l’arrivée d’un ou plusieurs acteurs clés au sein de
l’organisation, constituent des éléments qui favorisent l’amorce d’une transformation du profil
idéal de la DSI au sein d’une organisation » (Guillemette, Paré, 2011, p. 43).
Des champions : une des caractéristiques de l'intrapreneur semble résider dans le fait qu'il se
perçoit d'abord comme « quelqu'un qui sert un client et non comme un rouage de
l’organisation ». Ces intrapreneurs, au capital social et intellectuel spécifique difficilement
substituable, peuvent être perçus comme ce que Barney qualifie de ressource rare. La notion
de prise de risque est centrale dans la définition de l’intrapreneurship (Hill, 1987). Les
intrapreneurs apparaissent comme des collaborateurs possédant les aptitudes à donner et créer
le changement dans une organisation.
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Des innovateurs sûrs d’eux aux grandes intuitions : Prasad (1993) rappelle que
l’intrapreneur engage continuellement des luttes au sein de l’organisation pour l’autonomie, la
sécurité et le prestige. Leur grande expérience a permis de saisir rapidement les situations.
Leurs actions étaient rapides, ils connaissaient ce qui était nécessaire pour le succès de leur
offre. Verbatim « J’aime toujours innover, chaque mois je dois trouver de nouvelles idées
pour mon offre, c’est plus fort que moi ». L'étude des intrapreneurs nous a permis de voir que
l'une des caractéristiques clé est le développement de fils conducteurs, de visions de ce que
l'on souhaite réaliser. À la différence de nombre de leurs collègues, ces trois personnes
fonctionnaient selon leurs intuitions. Verbatim « Je n’agis que par intuition, mon grand
avantage, par rapport à mes collègues, est que je n’ai pas de patron. Je suis libre d’agir en
toute conscience, on me fait confiance, seul le résultat final sera jugé ».
Des acteurs réseaux : un intrapreneur a besoin pour s'exercer et se maintenir de créer une
culture de visionnaire. Une des conditions pour cela réside dans la mise en place d'un système
de relations (Filion, 1989, p.19). Les trois intrapreneurs se sont associés et ont travaillé à une
plus grande extension de leur offre. Verbatim « Heureusement je suis bien entouré, j’ai de
nombreux contacts extérieurs, c’est une vrai boussole pour agir, je fais comme du benchmark,
grâce à mes appuis je sais parfaitement où je vais et ce qui réussira ».
3.1. Apports managériaux, les outils des intrapreneurs : intérêts et limites
Après 5 années, la SSII étudiée a compris qu'il fallait évoluer dans le sens de la création
d’offres et a ouvert un service spécial (conseil en stratégie) où de tels profils se retrouvent,
permettre à des ressources internes d’évoluer en intrapreneur. En outre, les membres de la
direction, lorsqu’ils identifient une rentabilité, se préoccupent directement d’aller chercher les
intrapreneurs via leurs propres réseaux. L’entreprise doit préparer l’organisation à recevoir les
intrapreneur, ces ressources rares et inimitables qui mettront à profits leur valeur.
Notre étude nous amène également à considérer la pertinence des outils à la disposition des
intrapreneurs les aidant à mener à bien leurs projets.
Les études relatives aux dispositifs KM sont nombreuses.
Davenport et al. (1998)
Espaces de travail
collectif
Bases de données
Groupware
Réseaux lotus note
Intranets
Chief Knowledge
Officer (CKO)
Facilitateurs KM
Earl & Scott (1999)
Education et développement
Processus de management et de
protection des connaissances
Espaces de rencontre et de
réunions
Événements
Communautés
Répertoires et outils
Groupware
Knowledge based-systems
Vidéo-conférence
Intranets
Maier (2007)
Moteur de recherche
Agents intelligents
Outils de mapping et de
modélisation des processus
Bases de cas de raisonnement
Data et text mining
Outils de taxonomie
Groupware
Reporting et outils de mesure
du capital individuel
E-learning
Ruggles (1998)
Intranet
Datawarehouse
Répertoires de
connaissances
Outils d’aide à la
décision Groupware
Réseau de Knowledge
Workers
Mapping des
connaissances
Nouveaux rôles KM
Favoriser des nouveaux
produits et service basés
sur la connaissance
Un premier outil consiste en la mise en place de clubs d’entrepreneurs (Filion, 1989). Les
trois intrapreneurs faisaient partie de plusieurs clubs ayant trait à leur spécialité. Ces clubs ont
pu être un soutien dans les trois offres développées, notamment dans les phases de
construction et de valorisation des dites offres. Par l’entremise des intrapreneurs l’entreprise
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est devenue sponsor de plusieurs associations professionnelles ainsi que d’écoles de
commerce.
D’autres « outils » existent tels que des conférences mensuelles où divers types d’intervenants
(des professeurs d’université, consultants, entrepreneurs, intrapreneurs) viennent présenter
leurs réflexions et travaux sur diverses dimensions et pratiques entrepreneuriales. Les trois
intrapreneurs ont organisé des rencontres concernant la sécurité, le Cloud, le data intelligence,
la gestion des services, ils ont mis en place une conférence par mois, rédigé un ou plusieurs
articles. Ces conférences étaient l’occasion de faire vivre et de développer des réseaux déjà
existants afin de faire connaître l’offre avant même son lancement.
Selon plusieurs auteurs (Blanchot-Courtois, Ferrary, 2009, Poulingue, Germain, 2011) la
création d’une communauté de pratique d’intrapreneurs est importante pour deux raisons. En
premier lieu, les relations qui se créeront entre les acteurs de cette communauté aideront à
faire émerger les caractéristiques de l’intrapreneuriat. En second lieu, l’intrapreneur a besoin
d’être maintenu dans une logique rationnelle, il peut rapidement partir à la dérive et la
communauté sera là pour l’aider à évoluer dans la bonne direction. En 2010, les trois
intrapreneurs s’organisèrent dans le but de mettre en place une « académie du conseil »,
laquelle prendrait en compte leurs projets respectifs mais aussi toute nouvelle proposition. De
même, une base de données en accès libre a été créée afin que l’ensemble des collaborateurs
aient accès aux informations et aux activités concernant les nouveaux projets.
Vers la E-réputation
Le domaine de la E-réputation dont les premières recherches ont été entreprises par Hall
(1993) cite le rôle d’une ressource intangible particulière, ce qu’il nomme la réputation. Cette
ressource à la E-réputation est une caractéristique d’avantages concurrentiels et de
performance (Boyd, Bergh, Kitchen, 2010 ; De Vaujany, 2011), quelques auteurs ont
proposés de mesurer cette réputation (MacMillan et al., 2005 ; Ponzi et al., 2011). Notre
intrapreneur possède cette caractéristique intrinsèque de la réputation. Un prolongement dans
le champ de la E-réputation au croisement des caractéristiques de l’intrapreneur serait un
complément à notre recherche. Nous avons constaté la valeur ajoutée qu’offre les
intrapreneurs à l’entreprise, tant en termes de performances, de qualité que de réputation
organisationnelle.
Quelques limites
Notre échantillon est assez faible, une étude plus importante sur un plus grand nombre
d’intrapreneur apporterait des éléments nouveaux et confirmerait certains des apports
concernant cette recherche. Une étude concernant des sociétés de services de tailles
différentes serait nous pensons forte intéressante. De même, le rôle des intrapreneurs est-il le
même dans une société de services informatique et dans une société dont le métier n’est pas le
service informatique.
Devons-nous nous orienter sur un élargissement de la théorie des ressources et nous intéresser
aux autres formes de ressources (matérielles et immatérielles, tangibles et intangibles),
s’ouvrir à la sélection et à l’exploitation comme ouverture à la théorie des capacités et à la
performance des activités, prolongement aux travaux de Barney (Ray, Barney, Muhanna,
2004). Dès lors un avantage concurrentiel est édifié autour de ressources stratégiques
intangibles et créatrices de valeur, selon le cadre d’un mouvement dynamique.
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Conclusion
Ces nouvelles offres avaient la particularité d’être innovantes, de créer du lien entre
l’entreprise « Alpha » et ses clients, d’ouvrir les services à la rationalisation des systèmes
d’information, d’être une entreprise gouvernante. L’intrapreneur passe par la valorisation d’un
réseau de savoirs, de connaissances, de compétences. L’intrapreneur est un Growth leader, un
champion, un acteur-réseau, à la E-réputation, il possède des aptitudes à gérer le risque,
l’innovation, l’intuition, ces éléments sont des atouts pour la création d’un avantage
compétitif pour l’entreprise. En revanche si une entreprise n’est pas prête à l’intrapreneuriat,
alors les personnes nommées pour cela échoueront. De même que l’intrapreneur (par la
connaissance et la compétence qu’il draine) en tant que ressource rare et immatérielle est un
bienfait pour l’entreprise, l’entreprise disposant d’une organisation ad hoc sera un bienfait
pour l’émergence d’intrapreneurs.
Bibliographie
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Really Distinct from Transaction Cost Theory? Best Papers Proceedings, Academy of
Management.
Arrègle, J.L. (1996). “Analyse Resource-Based et identification des actifs stratégiques”.
Revue française de gestion, n° 128, p. 25-36.
Baile, S. (2012). Effets des capacités dynamiques sur l’efficience du partenariat d’affaires –
cas du processus « sourcing » au sein d’une place de marché d’un groupe industriel
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