Partie N° : L’entreprise et la gestion des activités L’ORGANISATION DES ACTIVITÉS Au cours du programme de première année, nous avons étudié les différentes activités (ou fonctions) qui permettent de faire fonctionner l’entreprise : production, mercatique, logistique, finance, ressources humaines,... Or, ces activités nécessitent d’être coordonnées. D’où la nécessité pour l’entreprise d’adopter une certaine organisation. Les théoriciens des organisations ont identifiés différents modèles-types de structure. Cependant, l’évolution des technologies et les impératifs de compétitivité conduisent les entreprises à faire évoluer leurs structures. On voit donc apparaître de nouveaux types de structure. I. ASPECTS THÉORIQUES A. Les principaux types de structure Types Structure entrepreneuriale (cf. schéma poly page 4) Structure hiérarchicofonctionnelle (cf. schéma page 263 du livre) Structure divisionnelle ou structure en business units (cf. schéma page 265 du livre) Critères de structuration Degré de centralisation Avantages / Inconvénients Chaque collaborateur a un domaine d’intervention assez imprécis. Toute l’organisation est centralisée sur la direction. L’entreprise est découpée en grandes fonctions. C’est-à-dire selon des compétences maitrisées. L’organisation repose sur une relation d’autorité. Organisation très centralisée basée sur l’unité de commandement L’entreprise est structurée en unités opérationnelles (ou divisions) orientées vers un produit, un marché, un site de production,…Chaque unité opérationnelle est divisée en grandes fonctions. Les unités opérationnelles disposent d’une autonomie pour atteindre les objectifs fixés par la direction générale. Réservée aux petites entreprises, elle nécessite une polyvalence des collaborateurs mais permet une forte flexibilité et donc une bonne réactivité. La spécialisation en fonction permet de réaliser des économies d’échelle. Manque de communication entre les fonctions. Risque de conflits qui seront tranchés par la direction. Cette structure est adaptée aux entreprises dont la taille s’accroit et dont l’activité se diversifie. Elle permet aux unités opérationnelles de se spécialiser dans des domaines et d’avoir une meilleure réactivité. Cependant cette structure est coûteuse car on multiplie les fonctions gourmandes en ressources. CH 3.5 : La gestion des ressources humaines Page 1 sur 4 Partie N° : L’entreprise et la gestion des activités Types Structure matricielle (cf. schéma livre page 266) Critères de structuration Degré de centralisation Avantages / Inconvénients L’entreprise se structure par rapport aux grandes fonctions et par rapport aux différentes activités (ou projets). La place d’un collaborateur de l’entreprise dépend de la fonction à laquelle il appartient et de l’activité à laquelle il participe. L’autorité est partagée entre les directions fonctionnelles et les directions de projet. Cette structure vise à combiner les avantages de la structure hiérarchico-fonctionnelle et ceux de la structure divisionnelle. Cependant, elle peut engendrer des conflits d’autorités entre les directions de projets et les directions fonctionnelles. B. Les six parties de base d’une organisation Selon le théoricien des organisations H. Mintzberg, une organisation se structure autour de six parties de base (cf. schéma page 267). o Le sommet stratégique : Il comprend la direction générale qui élabore la stratégie (les décisions à long terme qui engagent l’avenir de l’entreprie). o La ligne hiérarchique : Elle comprend les managers (des cadres) qui sont chargés d’animer les équipes de travail pour mettre en œuvre les décisions de la direction. Elle assure la coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. o Le centre opérationnel : Il regroupe les personnes qui exercent une activité productive. o La technostructure : Elle est composée de l’ensemble des spécialistes (experts, des analystes) qui n’ont pas une activité directement productive mais qui apportent un conseil, un soutien auprès de la direction. Ex : services financiers, ressources humaines, marketing, service informatique,… o La fonction de support logistique : Elle fournit différents services internes. Ex : restauration, entretien,… o L’idéologie de l’organisation : Elle correspond à la culture de l’entreprise qui donne une certaine existence à l’organisation et qui permet de distinguer l’entreprise de ses concurrents. II. L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES A. Les critères de Mintzberg Mintzberg a recensé les principaux facteurs qui conduisent les entreprises à faire évoluer leurs structures. o La technique : Les techniques mises en œuvre dans les entreprises font évoluer les structures. Par exemple, la mise en œuvre des NTIC dans les entreprises permet un accès plus direct à l’information pour les différents personnels. Ce qui permet de réduire le nombre d’échelons hiérarchiques. o L’environnement : Les contraintes de l’environnement économique conduisent les entreprises à faire évoluer leurs structures. Par exemple, le poids de la concurrence, CH 3.5 : La gestion des ressources humaines Page 2 sur 4 Partie N° : L’entreprise et la gestion des activités les exigences de la clientèle,… obligent les entreprises à décentraliser le pouvoir de décision afin d’améliorer leur réactivité. o L’âge de l’entreprise : Il peut constituer un avantage (effet d’expérience) mais peut créer des effets de pesanteur (résistance au changement). o La taille : Lorsque l’entreprise grandit ou lorsqu’elle se diversifie, cela complexifie son organisation interne. Elle doit donc choisir une structure adaptée à sa taille et à son activité. o La stratégie : Les choix stratégiques modifient les activités de l’entreprise ainsi que les méthodes de management. Cela oblige donc à faire évoluer la structure. Ex : Mise en place d’une stratégie de diversification conduit à la mise en place d’une structure matricielle. B. Les nouvelles formes d’organisation Une organisation plus transversale On abandonne peu à peu les structures hiérarchisées au profit de structure où les personnes collaborent ensemble au sein d’un même processus afin d’assurer la satisfaction du client final. Ex : l’organisation des usines Renault qui comprend des UET (groupe de collaborateurs) qui sont à tout de rôle clients et fournisseurs dans le processus de production. Chaque UET prend en charge une partie du processus de production et est tantôt fournisseur interne et tantôt client interne Processus de production Fournisseur UET UET UET Client final Une organisation par projet Il est possible de structurer l’organisation de l’entreprise en fonction des objectifs à atteindre. On constitue alors des équipes pluridisciplinaires (ayant plusieurs compétences) pour mener à bien ces projets. La direction générale n’assure plus que des missions stratégiques, des missions de contrôle et des missions relationnelles. Les équipes peuvent se constituer pour des projets de grande envergure (Un chantier pour une entreprise de BTP) ou des projets plus temporaires (Une mission de conseil, d’audit,…). Une entreprise en réseaux Le développement des NTIC a permis aux entreprises de constituer des réseaux intranet. Ce qui favorise le travail coopératif et assouplit le fonctionnement de l’entreprise. De plus, les entreprises ouvrent aussi leurs réseaux sur l’extérieur en constituant des Extranet. Se créent alors des réseaux d’entreprise qui partagent des ressources (informations, compétences,…) pour mener à bien leur activité. Ces réseaux d’entreprise ne sont pas figés. Ils évoluent en fonction des besoins de l’entreprise. Les frontières de l’entreprise sont de plus en plus floues. CH 3.5 : La gestion des ressources humaines Page 3 sur 4 Partie N° : L’entreprise et la gestion des activités Ex : Les constructeurs automobiles et leurs différents sous-traitants constituent une forme d’organisation en réseau. Schéma N° 1 : L’entreprise entrepreneuriale CH 3.5 : La gestion des ressources humaines Page 4 sur 4