Partie N° : L`entreprise et la gestion des activités CH 3.6 L

Partie N° : L’entreprise et la gestion des activités
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L’ORGANISATION DES ACTIVITÉS
Au cours du programme de première année, nous avons étudié les différentes activités (ou
fonctions) qui permettent de faire fonctionner l’entreprise : production, mercatique, logistique,
finance, ressources humaines,... Or, ces activités nécessitent d’être coordonnées. D’où la
nécessité pour l’entreprise d’adopter une certaine organisation.
Les théoriciens des organisations ont identifiés différents modèles-types de structure.
Cependant, l’évolution des technologies et les impératifs de compétitivité conduisent les
entreprises à faire évoluer leurs structures. On voit donc apparaître de nouveaux types de
structure.
I. ASPECTS THÉORIQUES
A. Les principaux types de structure
Types
Critères de
structuration
Degré de
centralisation
Avantages /
Inconvénients
Structure
entrepreneuriale
(cf. schéma poly page 4)
Chaque collaborateur a
un domaine
d’intervention assez
imprécis.
Toute l’organisation
est centralisée sur la
direction.
Réservée aux petites
entreprises, elle nécessite une
polyvalence des collaborateurs
mais permet une forte
flexibilité et donc une bonne
réactivité.
Structure hiérarchico-
fonctionnelle
(cf. schéma page 263 du
livre)
L’entreprise est découpée
en grandes fonctions.
C’est-à-dire selon des
compétences maitrisées.
L’organisation repose sur
une relation d’autorité.
Organisation très
centralisée basée sur
l’unité de
commandement
La spécialisation en fonction
permet de réaliser des
économies d’échelle.
Manque de communication
entre les fonctions. Risque de
conflits qui seront tranchés par
la direction.
Structure divisionnelle
ou structure en business
units
(cf. schéma page 265 du
livre)
L’entreprise est
structurée en unités
opérationnelles (ou
divisions) orientées vers
un produit, un marché, un
site de
production,…Chaque
unité opérationnelle est
divisée en grandes
fonctions.
Les unités
opérationnelles
disposent d’une
autonomie pour
atteindre les
objectifs fixés par la
direction générale.
Cette structure est adaptée aux
entreprises dont la taille
s’accroit et dont l’activité se
diversifie. Elle permet aux
unités opérationnelles de se
spécialiser dans des domaines
et d’avoir une meilleure
réactivité. Cependant cette
structure est coûteuse car on
multiplie les fonctions
gourmandes en ressources.

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Types
Critères de
structuration
Degré de
centralisation
Avantages /
Inconvénients
Structure matricielle
(cf. schéma livre page
266)
L’entreprise se structure
par rapport aux grandes
fonctions et par rapport
aux différentes activités
(ou projets). La place
d’un collaborateur de
l’entreprise dépend de la
fonction à laquelle il
appartient et de l’activité
à laquelle il participe.
L’autorité est
partagée entre les
directions
fonctionnelles et les
directions de projet.
Cette structure vise à combiner
les avantages de la structure
hiérarchico-fonctionnelle et
ceux de la structure
divisionnelle. Cependant, elle
peut engendrer des conflits
d’autorités entre les directions
de projets et les directions
fonctionnelles.
B. Les six parties de base d’une organisation
Selon le théoricien des organisations H. Mintzberg, une organisation se structure autour de six
parties de base (cf. schéma page 267).
o Le sommet stratégique : Il comprend la direction générale qui élabore la stratégie (les
décisions à long terme qui engagent l’avenir de l’entreprie).
o La ligne hiérarchique : Elle comprend les managers (des cadres) qui sont chargés
d’animer les équipes de travail pour mettre en œuvre les décisions de la direction. Elle
assure la coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.
o Le centre opérationnel : Il regroupe les personnes qui exercent une activité
productive.
o La technostructure : Elle est composée de l’ensemble des spécialistes (experts, des
analystes) qui n’ont pas une activité directement productive mais qui apportent un
conseil, un soutien auprès de la direction. Ex : services financiers, ressources
humaines, marketing, service informatique,…
o La fonction de support logistique : Elle fournit différents services internes. Ex :
restauration, entretien,…
o L’idéologie de l’organisation : Elle correspond à la culture de l’entreprise qui donne
une certaine existence à l’organisation et qui permet de distinguer l’entreprise de ses
concurrents.
II. L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES
A. Les critères de Mintzberg
Mintzberg a recensé les principaux facteurs qui conduisent les entreprises à faire évoluer leurs
structures.
o La technique : Les techniques mises en œuvre dans les entreprises font évoluer les
structures. Par exemple, la mise en œuvre des NTIC dans les entreprises permet un
accès plus direct à l’information pour les différents personnels. Ce qui permet de
réduire le nombre d’échelons hiérarchiques.
o L’environnement : Les contraintes de l’environnement économique conduisent les
entreprises à faire évoluer leurs structures. Par exemple, le poids de la concurrence,

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les exigences de la clientèle,… obligent les entreprises à décentraliser le pouvoir de
décision afin d’améliorer leur réactivité.
o L’âge de l’entreprise : Il peut constituer un avantage (effet d’expérience) mais peut
créer des effets de pesanteur (résistance au changement).
o La taille : Lorsque l’entreprise grandit ou lorsqu’elle se diversifie, cela complexifie
son organisation interne. Elle doit donc choisir une structure adaptée à sa taille et à son
activité.
o La stratégie : Les choix stratégiques modifient les activités de l’entreprise ainsi que
les méthodes de management. Cela oblige donc à faire évoluer la structure.
Ex : Mise en place d’une stratégie de diversification conduit à la mise en place d’une
structure matricielle.
B. Les nouvelles formes d’organisation
Une organisation plus transversale
On abandonne peu à peu les structures hiérarchisées au profit de structure où les personnes
collaborent ensemble au sein d’un même processus afin d’assurer la satisfaction du client
final.
Ex : l’organisation des usines Renault qui comprend des UET (groupe de collaborateurs) qui
sont à tout de rôle clients et fournisseurs dans le processus de production.
Une organisation par projet
Il est possible de structurer l’organisation de l’entreprise en fonction des objectifs à atteindre.
On constitue alors des équipes pluridisciplinaires (ayant plusieurs compétences) pour mener à
bien ces projets. La direction générale n’assure plus que des missions stratégiques, des
missions de contrôle et des missions relationnelles.
Les équipes peuvent se constituer pour des projets de grande envergure (Un chantier pour une
entreprise de BTP) ou des projets plus temporaires (Une mission de conseil, d’audit,…).
Une entreprise en réseaux
Le développement des NTIC a permis aux entreprises de constituer des réseaux intranet. Ce
qui favorise le travail coopératif et assouplit le fonctionnement de l’entreprise.
De plus, les entreprises ouvrent aussi leurs réseaux sur l’extérieur en constituant des Extranet.
Se créent alors des réseaux d’entreprise qui partagent des ressources (informations,
compétences,…) pour mener à bien leur activité.
Ces réseaux d’entreprise ne sont pas figés. Ils évoluent en fonction des besoins de l’entreprise.
Les frontières de l’entreprise sont de plus en plus floues.
Processus de production
Fournisseur
UET
UET
UET
Client final
Chaque UET prend en charge une partie du processus de production et
est tantôt fournisseur interne et tantôt client interne

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Ex : Les constructeurs automobiles et leurs différents sous-traitants constituent une forme
d’organisation en réseau.
Schéma N° 1 : L’entreprise entrepreneuriale