Le Guide du créateur d`entreprise

Guide du créateur
d’entreprise
Manuel de formation
Programme Lancement d’une entreprise
TABLE DES MATIÈRES
PRÉSENTATION DU GUIDE .................................................................................................................... 1
UN PLAN D'AFFAIRES, POURQUOI ? ................................................................................................... 2
RÉDIGER SON PLAN D'AFFAIRES PAS À PAS ..................................................................................... 3
FAITS SAILLANTS ET RÉSUMÉ ................................................................................................................. 6
1.
LE PROJET D’ENTREPRISE ........................................................................................................ 7
1.1.
Occasion d’affaires ................................................................................................................ 7
ACTIVITÉ 1 CHOISIR LE TYPE D’ENTREPRISE ..................................................................................... 14
1.2.
Mission de l’entreprise .......................................................................................................... 16
ACTIVITÉ 2 ÉNONCER LA MISSION DE L’ENTREPRISE — 1ER ESSAI ................................................ 18
1.3.
Objectifs de l’entreprise ...................................................................................................... 19
ACTIVITÉ 3 CERNER LES OBJECTIFS CLÉS DE L’ENTREPRISE ........................................................... 21
1.4.
Calendrier des réalisations .................................................................................................. 22
ACTIVITÉ 4 ÉTABLIR UN CALENDRIER DE DÉMARRAGE ................................................................. 25
2.
LES PROMOTEURS ET LA STRUCTURE CORPORATIVE........................................................ 26
2.1.
Profil du ou des promoteurs ................................................................................................ 26
2.2.
Forme juridique de l’entreprise .......................................................................................... 27
ACTIVITÉ 5 CHOISIR LA FORME JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE ....................................................... 33
2.3.
Répartition de la propriété ................................................................................................. 37
3.
L’OFFRE ................................................................................................................................... 38
3.1.
Description des produits ou services ................................................................................. 38
3.1.1.
Les caractéristiques .............................................................................................................. 38
3.1.2.
Les mérites .............................................................................................................................. 39
3.1.3.
Les avantages ....................................................................................................................... 40
ACTIVITÉ 6 DÉCRIRE VOS PRODUITS OU SERVICES PRINCIPAUX ................................................. 41
3.2.
Maturité des produits ou services ...................................................................................... 42
i
Le Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
3.3.
Évolution de l’offre ................................................................................................................ 45
ACTIVITÉ 7 IDENTIFIER L’ÉTAPE DU CYCLE DE VIE DE VOS PRODUITS OU SERVICES ................. 46
4.
LA DEMANDE .......................................................................................................................... 47
4.1.
Dynamique du marché ....................................................................................................... 53
ACTIVITÉ 8 DÉTERMINER LES VARIABLES INCONTRÔLABLES QUI AFFECTENT VOTRE
ENTREPRISE ........................................................................................................................ 56
4.2.
Clientèle cible ........................................................................................................................ 58
4.2.1.
Segmentation du marché ................................................................................................... 58
ACTIVITÉ 9 SEGMENTER LE MARCHÉ ................................................................................................ 61
4.2.2.
Ciblage de la clientèle ........................................................................................................ 62
ACTIVITÉ 10 CIBLER LA CLIENTÈLE ..................................................................................................... 64
4.3.
Concurrence .......................................................................................................................... 65
ACTIVITÉ 11 ANALYSER LA CONCURRENCE ................................................................................... 67
4.4.
Marché potentiel .................................................................................................................. 68
ACTIVITÉ 12 ESTIMER LA DEMANDE GLOBALE DU MARCHÉ ........................................................ 69
4.5.
Objectifs de vente et part de marché ............................................................................. 70
ACTIVITÉ 13 ESTIMER LA DEMANDE POUR LE MARCHÉ CIBLE ...................................................... 72
ACTIVITÉ 14 RÉDIGER VOS CONCLUSIONS SUR LE MARCHÉ ....................................................... 73
ACTIVITÉ 15 PRÉVOIR UN BUDGET POUR LA RECHERCHE MARKETING ...................................... 78
5.
LE PLAN MARKETING ............................................................................................................. 79
5.1.
Positionnement stratégique ................................................................................................ 83
5.1.1.
Objectifs de marketing ........................................................................................................ 83
ACTIVITÉ 16 ÉTABLIR LES OBJECTIFS DE VENTE ET DE MARKETING ............................................... 84
5.1.2.
Image de l’entreprise ........................................................................................................... 85
ACTIVITÉ 17 EXPLORER LES 40 POSITIONNEMENTS ......................................................................... 86
5.2.
Stratégie de produit (ou service) ....................................................................................... 88
ACTIVITÉ 18 DÉFINIR LA STRATÉGIE DE PRODUIT ............................................................................. 91
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
ii
ACTIVITÉ 19 ÉLABORER LA POLITIQUE DE SERVICE APRÈS-VENTE ............................................... 92
5.3.
Stratégie de prix* .................................................................................................................. 93
5.3.1.
Fixation du prix ....................................................................................................................... 93
5.3.2.
Politique de prix ..................................................................................................................... 94
ACTIVITÉ 20 DÉFINIR LA STRATÉGIE DE PRIX .................................................................................... 96
5.4.
Points de vente...................................................................................................................... 97
Stratégie de distribution .................................................................................................................... 97
ACTIVITÉ 21 DÉFINIR LA STRATÉGIE DE DISTRIBUTION DE VOS PRODUITS OU SERVICES ........ 100
5.4.1.
Choix d’un établissement ................................................................................................. 102
5.5.
Promotion (plan de communication) ............................................................................. 102
ACTIVITÉ 22 CHOISIR VOS ACTIVITÉS PUBLICITAIRES ................................................................... 109
ACTIVITÉ 23 ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION MARKETING .................................... 111
ACTIVITÉ 24 DÉTERMINER LE COÛT DES ACTIVITÉS DE VENTE ET DE MARKETING ................... 112
6.
LE PLAN DES OPÉRATIONS ................................................................................................. 114
6.1.
Planification des ressources humaines ........................................................................... 114
ACTIVITÉ 25 PLANIFIER LES RESSOURCES HUMAINES ................................................................... 115
ACTIVITÉ 26 CRÉER L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE ......................................................... 117
ACTIVITÉ 27 DÉFINIR LES POSTES CLÉS ........................................................................................... 118
ACTIVITÉ 28 CHOISIR LES CONSEILLERS EXTERNES ....................................................................... 120
6.2.
Planification des ressources techniques et matérielles ............................................... 121
ACTIVITÉ 29 DÉFINIR LE PROCESSUS D’EXPLOITATION ................................................................ 122
ACTIVITÉ 30 DÉTERMINER LA CAPACITÉ DE PRODUCTION ........................................................ 124
ACTIVITÉ 31 PLANIFIER LES RESSOURCES ....................................................................................... 126
ACTIVITÉ 32 DÉFINIR LE PROCESSUS DE CONTRÔLE DE LA QUALITÉ......................................... 129
ACTIVITÉ 33 PRÉCISER LA TECHNOLOGIE APPROPRIÉE .............................................................. 131
ACTIVITÉ 34 CHOISIR L’EMPLACEMENT DE L’ENTREPRISE ........................................................... 135
ACTIVITÉ 35 CHOISIR UN LOCAL..................................................................................................... 137
iii
Le Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
ACTIVITÉ 36 DÉTERMINER LE COÛT DU PLAN DES OPÉRATIONS ................................................140
7.
COÛT ET FINANCEMENT DU PROJET .................................................................................142
7.1.
Le coût de votre projet ......................................................................................................142
7.2.
Le financement de votre projet .......................................................................................144
8.
PRÉVISIONS FINANCIÈRES ...................................................................................................148
8.1.
Le budget de caisse ...........................................................................................................148
8.2.
Les états financiers prévisionnels ......................................................................................148
8.3.
L’analyse financière ...........................................................................................................150
ANNEXE
1 ........................................................................................................................................154
CURRICULUM VITAE ..........................................................................................................................154
ACTIVITÉ 37 ADAPTER SON CURRICULUM VITÆ AU PROJET D’ENTREPRISE .............................154
ANNEXE
2 BILAN FINANCIER PERSONNEL ..................................................................................155
ACTIVITÉ 38 EFFECTUER SON BILAN FINANCIER PERSONNEL......................................................156
ANNEXE
3 PROFIL DU CRÉATEUR .................................................................................................158
ANNEXE
4 CONVENTION ENTRE ACTIONNAIRES ......................................................................158
ANNEXE
5 DESSIN OU PHOTO DU PRODUIT ...............................................................................158
ANNEXE
6 PLAN D’AMÉNAGEMENT ...........................................................................................158
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
iv
PRÉSENTATION DU GUIDE
Le Guide du créateur d’entreprise est un manuel de formation qui vous
accompagne dans la rédaction du plan d'affaires.
L’information et les conseils qu’on y trouve sont complétés par les ressources du
Coffre à outils disponible sur le site de formation : www.lancersonentreprise.com.
Ce manuel de formation s'utilise également en lien avec le Canevas de plan
d'affaires, un gabarit vide qui vous permet d’élaborer votre plan d’affaires pas à
pas. Sur le site Internet, le Canevas se présente en format HTML sous le nom de
Plan d’affaires interactif.
AVIS AU LECTEUR
Le Guide du créateur d’entreprise présente les éléments d’information essentiels
à l’élaboration d’un plan d’affaires, et ce, depuis l’étape du démarrage d’une
entreprise de services. Le lancement d’une entreprise à la gestion plus complexe
nécessitera un enrichissement de contenu. C’est pourquoi nous avons inclus, à
certains chapitres, une
bibliographie
ainsi
qu’une section d’information
complémentaire.
COLLABORATEURS
Nous remercions toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à la
réalisation de ce projet, en particulier : Virginie Desnoyers, Marie-Andrée Garant
et Lise Pratte, enseignante au programme Lancement d’une entreprise. Il est
important de souligner que ces outils pédagogiques sont conçus et mis à jour par
la Commission scolaire Marguerite-Bourgeoys, à qui appartient les droits de son
utilisation.
1
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
INTRODUCTION
Vous étudiez la possibilité de vous lancer en affaires? Le programme Lancement
d’une entreprise vous aidera à préciser votre projet et à cheminer efficacement
vers le démarrage de l’entreprise, si tel est votre souhait.
Pour réaliser un plan d’affaires et vous approprier les compétences prévues au
programme de formation, vous devrez investir un minimum de 330 heures
réparties entre présences aux ateliers, démarches personnelles et rédaction.
UN PLAN D'AFFAIRES, POURQUOI ?
Sans garantir le succès de votre projet,
le plan d'affaires rendra sa réalisation plus facile.
La première utilité d’un plan d’affaires est de vous aider à atteindre vos objectifs
de démarrage. Il résume brièvement votre projet et en présente l’essentiel dans
un document qui doit être concis, clair et réaliste.
Le plan d’affaires est propre à chaque entreprise. On pourrait le comparer à un
curriculum vitæ, en plus complexe.
Le plan d’affaires, c’est aussi un outil promotionnel de votre projet auprès de vos
partenaires éventuels, de vos employés, de vos collaborateurs et des clients de
l’entreprise. C’est un passeport qui rassure les investisseurs. C’est également un
outil de prise de décision dans la planification et la gestion de votre entreprise.
S’il est rédigé avec soin, il vous rassurera quant à la rentabilité et à la survie de
votre entreprise avant même qu’elle soit en activité.
Le plan d’affaires vous aidera à prendre la décision de démarrer ou non votre
entreprise. Par la suite, si vous consacrez quelques heures par mois à sa mise à
jour, il vous accompagnera comme guide d’exploitation de vos activités.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
2
RÉDIGER SON PLAN D'AFFAIRES PAS À PAS
Le plan d’affaires donne une vue d’ensemble de toutes les composantes de
l’entreprise. À cet effet, vous êtes priés de vous reporter à la table des matières
du début. Il comporte trois parties distinctes, dont deux sont essentielles.
PARTIE 1 - LA STRATÉGIE
La première partie de votre plan d’affaires répond à la question : Où va
l’entreprise ? Elle précise votre vision d’entrepreneur sur un horizon pouvant aller
jusqu’à cinq ans. C’est la dimension stratégique de votre plan d’affaires.
Dans cette première partie, on décrit l’occasion d’affaires ancrée dans son
secteur d’activité, on analyse son marché potentiel et on présente l’entrepreneur
ou l’équipe entrepreneuriale, selon le cas.
Cette première partie se présente ainsi :
Un entrepreneur (chapitre 2)
a identifié une occasion d’affaires (chapitres 1 & 3)
pour laquelle il existe un marché (chapitre 4).
PARTIE 2 - LES OPÉRATIONS
La deuxième partie décrit le volet opérationnel de l’entreprise. Ici, vous répondez
à la question : Comment vais-je réaliser ce projet ?
Dans cette partie, l’entrepreneur détermine les ressources nécessaires pour
mener à bien son projet d’entreprise grâce :
à un plan marketing (chapitre 5);
à un plan des opérations (chapitre 6);
à un plan financier (chapitre 7).
3
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
PARTIE 3 – LES RISQUES ET LE FINANCEMENT
(FACULTATIF)
Le plan d’affaires reposant sur un ensemble d’hypothèses, il peut être important
qu’un plan de gestion des risques soit élaboré selon :
le potentiel de croissance et la gestion des risques (chapitre 8).
Si le plan d’affaires vise la recherche d’un financement, on retrouvera une
section exposant ce que l’entreprise est prête à offrir en échange du
financement obtenu. C’est :
la proposition financière (chapitre 9).
CONSEILS DE RÉDACTION1
Ces conseils doivent être suivis tout au long de la rédaction du plan d'affaires :
Votre plan d’affaires ne devrait pas excéder 50 pages de contenu,
auxquelles vous ajouterez, au besoin, les annexes.
N’oubliez pas de préparer une table des matières au début et une
bibliographie complète à la fin de votre document.
Évitez l’utilisation de votre prénom ou l’utilisation du « je »; utilisez plutôt le
« NOUS » ou la 3e personne (ex. : le promoteur se propose de…);
Le projet doit être présenté au présent (comme si on y était).
La présentation doit être impeccable; il faut miser sur la facilité de lecture et
l’ordre. Présentez des pages aérées à l’intérieur desquelles on peut
rapidement se situer par rapport à l’ensemble.
1
Certains de ces conseils sont tirés de la brochure Tirez votre épingle du jeu par la création ou
l’expansion de votre entreprise. Guide de préparation du plan d’affaires, Collège de
Limoilou, 1995.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
4
Utilisez des mots simples, des phrases courtes bien structurées et des verbes
d’action; ne vous perdez pas dans des envolées littéraires.
Présentez l’essentiel de votre projet, avec un fil conducteur qui donne une
impression d’unité et de continuité. Conservez le même style d’écriture et de
présentation tout au long de votre plan d’affaires.
Faites attention aux affirmations gratuites telles que « Il n’y a pas de
concurrence dans mon domaine »; assurez-vous de soutenir vos affirmations
par des références annexées ou des citations en bas de page.
Si vous empruntez des citations, mentionnez leurs sources sous forme officielle
de référence (s’il y a lieu : auteur, titre, ville, maison d’édition, année, page).
Vaut mieux montrer que l’on a fait des recherches que de passer pour un
plagiaire.
Si vous le pouvez, exploitez les outils de présentation graphique (tableaux,
diagrammes, schémas, photographies…).
La présentation visuelle de votre plan d’affaires est un facteur important qui
projette une image d’organisation et de professionnalisme; vos documents
devraient être reliés avec une couverture cartonnée illustrant la raison
sociale (le nom) de l’entreprise.
Vous êtes maintenant invités à rédiger votre plan d’affaires, pas à pas. Des
conseils de rédaction plus spécifiques apparaîtront dans des infobulles attachées
aux sections du Plan d'affaires en ligne.
5
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
FAITS SAILLANTS ET RÉSUMÉ
Le résumé doit introduire les éléments suivants :
une courte description de l’entreprise;
l’occasion d’affaires convoitée;
les avantages offerts par votre produit ou service;
le potentiel du marché visé;
les éléments clés du plan marketing.
Il doit également faire mention :
des revenus et des profits projetés;
du financement recherché (sources de financement disponibles);
de l’utilisation que vous allez faire des fonds sollicités.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
6
Dans cette section, vous décrirez brièvement le projet d’entreprise ainsi que
l’occasion d’affaires convoitée. Selon que votre entreprise existe déjà ou que vous
soyez en voie de la créer, le contenu de cette section sera légèrement différent. Si
votre entreprise existe déjà, il est suggéré d’en faire un bref historique depuis sa
création, en ayant soin de faire ressortir les étapes importantes de sa croissance.
Pour une nouvelle entreprise, vous êtes invités à expliquer les raisons qui vous
poussent à vouloir fonder une telle entreprise et à décrire brièvement l’occasion
qui se présente sur le marché, la mission et les objectifs de l’entreprise ainsi que le
calendrier des réalisations à mettre en œuvre à court terme.
1. LE PROJET D’ENTREPRISE
1.1. OCCASION D’AFFAIRES
L’innovation est une façon de vivre. Les entreprises qui adoptent ce
mode de vie survivront. Et il n’y a pas que l’innovation de nouveaux
produits qui compte. L’innovation doit être présente partout, dans
la vente, la distribution, le marketing, le design et la communication.
— Louis Garneau
L'occasion d’affaires est l'élément déclencheur qui motive votre intérêt à vouloir
réaliser un projet d'entreprise. Ce qui manque sur le marché (la lacune, l'irritant, la
faiblesse) peut devenir votre créneau, votre aspect unique, votre spécialité.
Quel que soit le projet, vous devez convaincre le lecteur que votre marché
convoité offre une occasion suffisamment intéressante pour générer des activités
et ainsi faire vivre l'entreprise.
Dans cette section, le promoteur présente brièvement l’origine de l'idée
d'affaires et la niche à occuper dans le marché (le besoin comblé, les tendances
prévisibles quant au choix des consommateurs, les particularités de l’offre
commerciale). C’est ce qu’on appelle l’occasion d’affaires.
7
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Il existe plusieurs façons de lancer une entreprise. En voici quelques-unes :
Relancer une entreprise existante
Acheter une entreprise en difficulté
Acquérir une franchise
Lancer une nouvelle entreprise
Pour obtenir de l’information sur les trois premières façons de lancer une
entreprise, consulter la section complémentaire en page 15.
Lancer une nouvelle entreprise
Pour démarrer une entreprise entièrement nouvelle, il faut d’abord trouver une
bonne idée. Voici quelques suggestions2 pour trouver ou enrichir une idée
d’affaires.
Examinez chacune d’elles en tenant compte de vos intérêts et de vos forces.
A) Profiter des revirements d’un marché
Par exemple, observant le nouvel engouement des consommateurs pour les
petits véhicules, une entreprise a conçu des supports de bicyclettes et de skis
adaptés à ceux-là.
Comment repérer les grands changements des habitudes de consommation ?
Lire les rapports d’études de marché et les prévisions des associations
professionnelles.
Être à l’affût des nouveaux produits dont la popularité grandit et des
modes passagères qui pourraient devenir des habitudes permanentes.
Examiner ses propres habitudes de consommation, surtout quand on cesse
d’acheter un article désuet et qu’on opte pour des articles dont les
caractéristiques sont entièrement différentes, basées sur de nouvelles
technologies ou des concepts révolutionnaires pour l’industrie.
2
Entreprises Canada, Atelier en ligne sur la petite entreprise : Démarrer avec une bonne idée,
gouv. du Canada, Imprimeur de la Reine, Ontario, 2006-2007.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
8
B) Exploiter les possibilités de croissance
Le marché de la forme physique et de la santé est en plein essor. Pour l’exploiter,
des entreprises fabriquent du matériel d’éducation physique alors que d’autres
offrent des cours de mise en forme. Une entreprise a conçu et commercialisé des
compteurs numériques pour mesurer la fréquence cardiaque des joggeurs.
Comment trouver des occasions de croissance ?
Lire des livres et des magazines sur les tendances sociales et économiques.
Parler à des personnes avant-gardistes de la collectivité.
Demander à des bibliothécaires les noms des ouvrages les plus en vogue.
Observer les tendances d’autres régions ou pays, notamment la Californie.
Surveiller l’expansion de nouveaux magasins de détail spécialisés.
Assister aux conférences de grands chefs de file de la société, de
membres de groupes de recherche ou d’analystes du marché.
Demander à de grands voyageurs leurs impressions sur les tendances qu’ils
ont observées à l’étranger et qui sont susceptibles d’affecter notre
société.
C) Combler les lacunes du marché
Par exemple, se rendant compte de l’absence d’une source d’approvisionnement
fiable en ordinateurs usagés pour les clients aux moyens modestes, un employé
d’un centre informatique ouvre un magasin de matériel usagé.
Comment repérer les situations où des produits ou services ne sont pas offerts ou
sont offerts en quantité insuffisante ?
Demander à des distributeurs, à des agents et à des détaillants quels
articles ou services ils ont de la difficulté à obtenir.
Vérifier les calendriers de livraison et la disponibilité des commandes de
produits et services en vogue.
9
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Être attentif aux commentaires des gens lorsqu’ils se plaignent de la
pénurie de produits ou qu’ils mentionnent des services qu’ils aimeraient
avoir.
Surveiller les pénuries éventuelles occasionnées par les faillites, les
changements de production ou les fermetures temporaires.
D) Imiter une idée ou un produit à succès
Par exemple, un fabricant de vêtements local reproduit des modèles de haute
couture et les offre à un prix inférieur.
Une biscuiterie locale est une imitation d’une entreprise prospère de New York à
presque tous les égards, à l’exception du nom.
Comment imiter une idée ou un produit à succès ?
IMPORTANT : Avant de lancer son entreprise, s’assurer d’éviter toute
infraction éventuelle aux brevets, aux droits d’auteur ou aux licences.
Déterminer les facteurs clés responsables de la réussite d’un produit ou
service et évaluer son marché potentiel.
Apprendre les secrets de la fabrication d’un produit qui a des chances de
réussir. S’assurer de la rentabilité de l’entreprise.
Parler à des clients éventuels pour savoir s’il y a une demande pour le
produit ou service qu’on projette d’offrir.
E)
Inventer un nouveau produit ou service
Par exemple, un entrepreneur remarque l’énorme effort du personnel hospitalier
pour permettre aux patients de s’asseoir dans leur lit. Il invente le lit mécanique.
Un inventeur remarque combien il est difficile d’organiser efficacement les
placards. Il invente le range-placard qui se vend maintenant dans la plupart des
grands magasins.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
10
Comment trouver des idées de produits ou de services nouveaux ?
Examiner des produits, services et procédés sous plusieurs angles pour voir
si l’on pourrait y ajouter des éléments, en éliminer, les modifier ou les
combiner afin d’épargner temps, effort et argent.
Innover. Songer à des produits et services demandés, mais qu’on ne
trouve pas sur le marché.
Utiliser la pensée créatrice pour inventer un produit ou service inédit.
F)
Répondre aux besoins de groupes particuliers
Les besoins peuvent être liés à des particularités (gauchers, personnes obèses ou
handicapées), à des modes de vie (emplois, loisirs, revenus, âges), à des objets
(automobiles, bateaux, maisons), etc.
Par exemple, l’on peut offrir un service éducatif ou récréatif dans une langue
étrangère pour satisfaire les besoins d’un groupe ethnique.
Une femme a mis sur pied un service de gravure au laser, auquel les propriétaires
de bateaux peuvent confier verres, vaisselle, coutellerie et autres objets qu’ils
désirent personnaliser.
Comment procéder pour trouver un groupe unique ?
Parcourir les Pages Jaunes, les magazines spécialisés ou les journaux pour
repérer des groupes aux besoins, activités, intérêts ou emplois particuliers
(camionneurs, groupes sportifs, médecins, jeunes ou futures mariées,
personnes âgées).
Consulter les annuaires d’associations disponibles chez Entreprises Canada
ou à la bibliothèque municipale.
Repérer des quartiers particuliers de votre ville (quartiers ethniques,
secteurs où habitent nombre de personnes à la retraite ou d’enfants en
bas âge).
Trouver des groupes qui vivent dans des régions éloignées ou uniques.
Parler aux membres d’un groupe cible pour déterminer s’il y a un marché
pour le produit ou service auquel vous songez.
11
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
G) Acheter des droits de brevets
Il est possible d’acheter le brevet d’un produit ou service qui n’a jamais été
fabriqué, qui l’a été sans commercialisation adéquate. Lorsqu’un brevet est
échu, on peut l’imiter sans permis.
En 1944, le président d’une entreprise a lu un article sur un copieur à sec qui avait
été inventé en 1938, mais qu’on n’avait jamais fabriqué. Il acheta les droits de
brevet de l’inventeur et son entreprise mit au point une série de copieurs à partir
de ce brevet. En 1960, l’entreprise est devenue Xerox inc.
Comment s’y prendre pour acheter des droits de brevets ?
Choisir un domaine de recherche (produits électriques, mécaniques,
chimiques, semences et plantes, définition de style).
Pour obtenir gratuitement des brochures sur les brevets, les droits d’auteur, les
dessins industriels et les marques de commerce, visitez le site de l’Office de la
propriété intellectuelle du Canada du ministère de l’Industrie : www.opic.gc.ca.
H) Améliorer un produit ou un service existant
Pour ce faire, on peut :
en améliorer la qualité;
le rendre plus complet;
en réduire le coût de
production;
mettre à jour ses procédés,
matériaux ou techniques;
réduire le coût du
consommateur;
utiliser l’idée du produit initial,
que l’on améliore pour créer
un produit tout à fait
nouveau;
en améliorer la durabilité;
en améliorer la puissance;
ajouter de la valeur : acheter
un produit, qui servira de
base aux ajouts ou
modifications.
en augmenter ou en réduire la
taille;
le rendre plus commode;
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
12
Par exemple, un magasin de développement de photos a amélioré son service
en développant les pellicules beaucoup plus rapidement que ses concurrents.
Comment procéder pour améliorer un produit ou un service ?
Choisir un produit ou service existant qui vous intéresse et analyser les
forces et faiblesses des entreprises qui l’offrent à l’heure actuelle. Songer
aux améliorations possibles et à la façon d’offrir le même produit ou
service agrémenté de celles-ci.
Offrir un service d’information ou de consultation.
Cela peut signifier la recherche, la collecte et l’interprétation de données ainsi
que la transmission de l’information auprès des particuliers ou des organisations.
Par exemple, une entrepreneure offre un service de recherche informatique en
ligne; son entreprise est reliée à des banques de données aux quatre coins du
monde; l’information recueillie dans ces banques est fournie aux clients qui
désirent avoir réponse à des questions précises.
Et voici quelques situations ou problèmes d’entreprise qui pourraient nécessiter
des services de consultation :
amélioration
des
procédés
de
production,
stratégies
de
commercialisation, changements de personnel, implantation et mise à
jour de programmes informatiques, mécanismes financiers et financement,
formation et perfectionnement du personnel, relations publiques, etc.
13
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 1
Choisir le type d’entreprise
La relance d’une entreprise existante
L’acquisition d’une franchise
L’achat d’une entreprise en difficulté
La création d’une nouvelle entreprise
Expliquez brièvement les raisons, avantages et inconvénients de votre choix.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Quelle source d’idées énoncée précédemment comptez-vous utiliser pour vous
lancer en affaires ? Précisez.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Décrivez l'occasion d'affaires
Les débuts de phrases qui suivent sont des suggestions :
• Suite à différentes observations…
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
• La demande est intéressante…
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
• La lacune transposée en occasion d'affaires…
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
14
SECTION COMPLÉMENTAIRE3
Relancer une entreprise existante
Objectif : Rentabiliser l’entreprise ou dégager de plus grands bénéfices.
Avantage : Une partie de la clientèle est déjà acquise.
Acheter une entreprise en difficulté financière
Objectif : Remettre sur pied l’entreprise en misant sur vos connaissances et
compétences.
Avantages : Possibilité d’acquisition à coût moindre; revente à coût plus élevé si
vous réussissez à la rentabiliser.
Acquérir une franchise
Objectif : Acheter les droits et les systèmes de soutien d’une entreprise qui a été
établie par quelqu'un d'autre, en vue d'exploiter celle-ci.
Avantages : L’entreprise qui démarre au sein d’un réseau de franchises
professionnelles diminue de beaucoup ses risques d’échec par rapport aux
entreprises indépendantes. Une partie de la clientèle est déjà acquise.
Inconvénient : Devoir respecter les règles établies par le franchiseur (positif pour
l’entrepreneur qui souhaite être encadré).
Exemples de franchises connues : les restaurants Subway®, les dépanneurs ProviSoir, les stations-service Shell.
Entreprises Canada, Atelier en ligne sur la petite entreprise : Acquérir une entreprise existante /
Acquérir une franchise, gouv. du Canada, Imprimeur de la Reine, Ontario, 2006-2007.
3
15
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
D'autres types d'entreprises franchisés : agences immobilières, salons de beauté,
magasins de matériaux de construction, nettoyeurs à sec, magasins
d'encadrement, services d'entretien des pelouses, services d'impression rapide,
magasins de développement photographique rapide, etc.
Recherche d’entreprises à racheter et de franchises à vendre :
Parcourir les annonces des journaux sous des rubriques intitulées « Occasions
d'affaires », les revues et magazines spécialisés, etc.;
Se renseigner auprès d’agents immobiliers du secteur commercial;
Visiter les salons professionnels;
Demander à des professionnels (avocats, comptables, banquiers) s'ils
connaissent des entreprises à vendre;
Consulter les sites Internet traitant de ce sujet (quebec-franchise.qc.ca);
Joindre une association;
Remarquer les franchises d'autres régions qui pourraient être implantées dans
votre localité.
1.2. MISSION DE L’ENTREPRISE
L’énoncé de mission doit refléter la raison d’être ou l’objectif ultime de
l’entreprise. Cela peut être l’occasion de faire connaître les valeurs privilégiées
par celle-ci. En d’autres termes, il faut dire pourquoi l’entreprise existe et pour qui
elle existe.
Votre énoncé de mission doit être clair et bref (phrases simples), résumant la
philosophie globale de l’entreprise; l’équipe de direction s’en inspirera lors des
prises de décisions et les employés seront plus mobilisés en la connaissant.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
16
La mission répond aux questions suivantes :
QUOI ?
COMMENT ?
POUR QUI ?
OÙ ?
Que fait l’entreprise ?
Exemple : Mon entreprise fabrique des contenants à épices hermétiques qui
permettent de garder les fines herbes fraîches pendant plusieurs semaines. Les
contenants sont offerts en plusieurs couleurs et chacun aura un thème propre à
la nature, etc.
Quelle clientèle vise-t-elle (marché cible) ?
Exemple : La clientèle visée est la femme ayant une maison ou un appartement.
Une autre clientèle visée est celle qui voudra offrir le produit en cadeau.
Moyennant un petit supplément, il sera possible de faire un emballage (cadeau)
assorti au produit, etc.
Comment allez-vous répondre aux besoins de la clientèle cible ? Que voulezvous apporter à vos clients ?
Exemple : Nous offrirons une gamme très vaste de produits entièrement fabriqués
à la main avec des matériaux recyclables. La grande qualité d’assemblage, le
coût très bas et les nouveaux produits chaque année combleront nos clients.
À quel point de vente allez-vous offrir le produit ?
Exemple : Nous visons la vente sur le territoire québécois et principalement dans
les boutiques offrant des objets-cadeaux.
17
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 2
Énoncer la mission de l’entreprise — 1er essai
Développez la mission de votre entreprise en répondant aux questions suivantes,
puis formulez la mission de l’entreprise.
Que fait votre entreprise ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Quel est son marché cible ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Comment répondez-vous aux besoins de cette clientèle ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Quel sera votre point de vente principal ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Rédiger votre mission d’entreprise.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
18
1.3. OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE
Dans cette section, vous énumérerez, en ordre chronologique, les principaux
objectifs financiers et de gestion visés par votre entreprise. Vous aurez, pour
débuter, une petite organisation. Vos objectifs personnels et ceux de
l’entreprise coïncideront probablement. Vous aurez à établir des objectifs sur
la position que vous voulez occuper sur le marché (ex. : devenir le plus grand
atelier de réparations en ville), sur les ventes (ex. : augmenter le volume des
ventes de 25 % dans les prochains mois), sur la rentabilité (ex. : augmenter la
marge de profit de 5 % en 2009) ou sur tout autre aspect important pour
l’entreprise.
La fixation d’objectifs est une source de motivation. Cependant, il ne faut pas
confondre objectif et rêve. La fixation d’objectifs bien définis servira d’arrièreplan à l’élaboration des stratégies marketing et opérationnelles, à établir des
priorités et à planifier la répartition des ressources.
L’entrepreneur doit se fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs qui sont
complémentaires.
L’objectif qualitatif : Difficilement mesurable, il permet toutefois de préciser
l’image de marque et le type d’opération vers lesquels l’entrepreneur se dirige.
Exemples d’objectifs qualitatifs
Développer un produit haut de gamme.
Rendre un produit accessible aux gens démunis.
Fidéliser la clientèle à nos produits.
Offrir un service après-vente irréprochable.
Développer une notoriété enviable auprès de nos clients.
19
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
L’objectif quantitatif : Il permet de préciser l’objectif qualitatif. Il est mesurable,
vérifiable, atteignable et limité dans le temps. Ce type d’objectif doit converger
vers un résultat et doit, lors de la rédaction, débuter par un verbe.
En d’autres termes, il doit être S.M.A.R.T. :
Spécifique (L’objectif est-il bien défini ?)
Mesurable (Y a-t-il un indicateur à mesurer ?)
Acceptable (sur le plan légal, moral, de la sécurité, etc.)
Réaliste (Êtes-vous capable de le faire ? Voulez-vous le faire ?)
Situé dans le Temps (Quelle date d’échéance vous êtes-vous fixée ?)
Exemples d’objectifs quantitatifs
Engager un chimiste dès la première année d’opération pour faire de la
recherche dans le but de développer et d’améliorer notre produit.
Vérifier la satisfaction de la clientèle par le biais d’un sondage postal auprès
d’un échantillon représentant 10 % de nos clients.
Augmenter notre part de marché à 5 % pendant la seconde année d’activité,
par le biais d’événements promotionnels (publicité Internet, annonces
télévisées ou radiophoniques).
Créer deux emplois d’ici deux ans.
Atteindre le seuil de rentabilité après six mois d’opération.
Viser un chiffre d’affaires de 170 000 $ la première année d’opération, avec un
taux de croissance de 20 % la deuxième année…
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
20
Activité 3
Cerner les objectifs clés de l’entreprise
Vous êtes maintenant à l’étape de définir les objectifs de votre projet d’affaires.
Trouvez cinq objectifs qualitatifs et précisez-les avec cinq objectifs quantitatifs.
N’oubliez pas : vos objectifs quantitatifs doivent être SMART!
Objectifs qualitatifs :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Objectifs quantitatifs (SMART) :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
21
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
1.4. CALENDRIER DES RÉALISATIONS
Dans cette section, vous dresserez la liste des étapes importantes qui
permettront de mener votre projet à terme et identifierez une série de mesures
pour mettre en œuvre votre projet. Ces mesures sont échelonnées suivant un
calendrier qui détermine quand elles devront être prises.
Le calendrier, c’est la description des actions à mener à court terme (de 6 mois à
un an). Une bonne planification des grandes étapes à franchir jusqu’au
démarrage d’une entreprise avec les dates prévues pour l’exécution démontre
le réalisme de l’entrepreneur. Le réalisme est donc la première qualité d’un
calendrier des réalisations.
L’établissement d’un échéancier est très important lors de la planification du
démarrage. Vous devez donc établir une série de mesures que vous comptez
prendre pour mettre en œuvre votre projet.
Par la suite, vous devez mettre au point un calendrier pour déterminer la date à
laquelle ces mesures devront être prises.
L’utilisation de systèmes comme le diagramme de Gantt et la fiche synthèse sont
très répandus dans le domaine de la gestion de projet.
Pour être efficace, vous devez d’abord dresser la liste des étapes importantes qui
vous permettront de mener votre démarrage à terme.
Vous devez ensuite inclure ces étapes dans le diagramme avec un échéancier
réaliste et remplir les fiches synthèses en lien avec les actions du diagramme.
Le diagramme de Gantt
Cet outil d’organisation sert à gérer l’emploi du temps. D’abord, il faut établir une
liste exhaustive des opérations à réaliser dans le cadre du projet. Ensuite, il faut
organiser une liste d’actions selon un ordre logique.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
22
L’exemple suivant représente un projet de gestion de l’eau potable dans un
village asiatique par des étudiants de l’Université de Sherbrooke.
En observant le tableau qui suit, l’on constate que le projet se subdivise en
9 étapes et qu’il se déroulera du mois de janvier au mois de juin. Il reste à
Juin
Mai
Avril
Mars
Responsable
Février
Actions
Janvier
identifier les responsables de chacune des actions.
Sensibilisation des gens
Collecte des cotisations
Achat du ciment
Achat des tuyaux
Fabrication des buses
Aménagement de la
source
Travaux de drainage
Installation des bornes
Inauguration officielle
23
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
La fiche synthèse
Une fois le diagramme de Gantt établi, l’entrepreneur peut utiliser une fiche qui
synthétise les ressources nécessaires à la réalisation d’une action.
Voici un exemple possible pour le projet de gestion de l’eau potable d’un village
asiatique par des étudiants de l’Université de Sherbrooke :
Fiche synthèse
Type d’action : Sensibilisation des gens
Objectifs à atteindre*
Contacter plus de 90 % des adultes du village et 100 %
de ses dirigeants avant le 1er mars.
(Critères de réussite)
*Les objectifs doivent être
mesurables, précis, situés dans
le temps et l’espace
géographique.
Description des actions à
entreprendre*
Présenter, par le biais de réunions officielles avec les
dirigeants, les coûts, les avantages financiers et les
avantages écologiques du projet.
Obtenir leur appui officiel par le biais des médias locaux.
*Les actions doivent être
formulées au moyen d’un
verbe.
Présenter, par le biais du porte-à-porte et à l’aide
d’interprètes, les bienfaits d’un tel projet pour le village.
Ressources requises*
Humaines : deux interprètes parlant le français et le
vietnamien, deux étudiants délégués auprès des
dirigeants du village, une équipe d’étudiants pour le
porte-à-porte, un représentant pour contacter les
médias locaux, etc.
*Les ressources doivent être
Matérielles : …
décrites avec le plus de
précision possible.
Financières : …
Le Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
24
Activité 4
Établir un calendrier de démarrage
À l’aide du tableau ci-dessous, planifiez l’ensemble des actions importantes pour
le démarrage de votre entreprise.
La majorité de vos actions doivent couvrir les décisions que vous avez prises lors
de la planification des ressources.
Actions
Responsable
Date
Date
25
Date
Date
Date
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
2. LES PROMOTEURS ET LA STRUCTURE CORPORATIVE
Dans cette section, vous démontrerez que le promoteur ou l’équipe possède
les compétences et les ressources nécessaires pour mener à bien le projet
d’affaires. Cette section devrait décrire : l’expérience de travail de chacun
(curriculum vitae), les compétences et connaissances du groupe en lien avec
le projet, les stratégies envisagées pour combler les lacunes identifiées.
2.1. PROFIL DU OU DES PROMOTEURS
L’équipe des promoteurs, avec ses conseillers principaux, est d’une importance
capitale quant au succès ou à l’échec de l’entreprise envisagée. Il n’est pas
suffisant de déceler une bonne occasion d’affaires; encore faut-il la réaliser et
l’exploiter avec succès.
Plusieurs personnes de l’extérieur de l’entreprise sont susceptibles de lire votre
plan d’affaires. Entre autres, le banquier sera particulièrement désireux de vous
connaître avant de vous accorder le financement. Il évaluera vos compétences
professionnelles et techniques, votre expérience en lien avec le domaine
d’activité, vos aptitudes à gérer une entreprise et, bien sûr, votre situation
financière personnelle. Si vous avez des associés, les forces des uns doivent
compenser les points faibles des autres.
En outre, le banquier cherchera à connaître les responsabilités de chacun dans
l’entreprise (voir les rôles et responsabilités de chacun à la section 6 : Plan des
opérations).
Habituellement, le curriculum vitæ et le bilan financier personnel des promoteurs
sont présentés en annexe au plan d’affaires (voir Annexes 1 et 2). Vous êtes
également invités à compléter la fiche profil qui apparaîtra à l’Annuaire des
créateurs (Annexe 3).
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
26
2.2. FORME JURIDIQUE DE L’ENTREPRISE
Dans cette section, vous définirez la forme juridique* de l’entreprise : entreprise
individuelle, société de personnes, incorporation… Vous nommerez
l’appellation légale (raison sociale) de l’entreprise et ses principaux
actionnaires.
*D’autres formes juridiques peuvent être plus propices à une entreprise (la
personne morale sans but lucratif, l’association, la coopérative…). Consultez le
site Web de Revenu Québec pour plus de détails.
L’entreprise individuelle ou à propriétaire unique4
Caractéristiques :
Elle n’a pas de personnalité morale, donc vous ne formez qu’une seule et même
entité avec votre entreprise : il y a fusion de votre patrimoine (biens) personnel et
de votre déclaration de revenus avec ceux de l’entreprise.
Financement :
Le propriétaire doit fournir ou emprunter lui-même les montants d’argent
nécessaires aux opérations de l’entreprise. Il s’engage personnellement, même si
cela est fait au nom de son entreprise.
Procédures de démarrage :
Rendez-vous sur le site du Registraire des entreprises :
www.registreentreprises.gouv.qc.ca.
Fondation du Barreau, La forme juridique de votre entreprise, fascicule « Vos droits vos
affaires », no 1, www.fondationdubarreau.qc.ca, 2000-2006.
4
27
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Faites une recherche de nom pour savoir si celui de votre entreprise est
disponible (le nom de votre entreprise ne doit pas prêter à confusion ou calquer
celui d’une autre entreprise).
Téléchargez le formulaire d’immatriculation et remplissez-le.
Déposez la Déclaration d’immatriculation au bureau du Registraire des
entreprises ou à un bureau du Ministère du Revenu du Québec.
Avantages
Inconvénients
C’est la forme juridique la plus simple
Tous les risques de l’entreprise sont
et elle exige peu de démarches.
assumés par le propriétaire. Il est donc
Le propriétaire exploite l’entreprise et
détient tous les revenus et pouvoirs
décisionnels.
responsable de toutes les dettes de
l’entreprise et les créanciers peuvent
saisir ses biens personnels et ses actifs.
Le décès de l’entrepreneur entraîne
la fin de l’entreprise.
La société en nom collectif (SENC) : société de personnes5
Caractéristiques :
Il existe trois types de SENC : la société de personne, la société en participation et
la société en commandite (cf. Revenu Québec).
La SENC doit être mise sur pied par deux individus ou plus (les associés). À la fin
d’une année financière, les bénéfices doivent être répartis entre les associés
selon les termes du contrat qui les lie. Chacun devra inclure ceux-là sur sa
déclaration fiscale personnelle.
5
, Idem, « Vos droits vos affaires », no 1, www.fondationdubarreau.qc.ca, 2006.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
28
Financement :
Chaque associé est responsable de fournir un apport (argent, biens ou
connaissances) à la SENC. Les apports de chacun constituent le patrimoine de la
société, qui est distinct de celui des associés.
Procédures de démarrage :
Sur le site du Registraire des entreprises, vérifiez si le nom de votre entreprise est
disponible (votre entreprise doit inclure la mention SENC à la fin de son nom).
Téléchargez le formulaire d’immatriculation et remplissez-le.
Déposez la Déclaration d’immatriculation de SENC au bureau du Registraire des
entreprises ou à un bureau du Ministère du Revenu du Québec.
Faites rédiger un contrat par un avocat ou un notaire.
Avantages
L’argent, les expertises et le temps sont
mis en commun.
Inconvénients
L'impôt est au taux des particuliers.
La responsabilité des associés par
Le départ ou la mort d’un associé ne
rapport aux dettes est illimitée* et
signifie pas la fin de la société.
solidaire**.
*Responsabilité de dettes illimitée : Les biens et actifs nets personnels sont
saisissables.
**Responsabilité de dettes solidaire : Un créancier peut réclamer une somme due
par l’entreprise à n’importe lequel des associés, peu importe sa participation
dans l’entreprise. Ce sera à cet associé de s’acquitter de la dette de l’entreprise.
Il pourra par la suite réclamer sa part aux autres selon les modalités de leur
contrat.
29
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
La compagnie, la société par actions ou la personne morale6
Caractéristiques :
Elle peut être mise sur pied par une ou plusieurs personnes.
Elle détient une personnalité juridique (morale) distincte de ses actionnaires et de
ses administrateurs et possède ses propres droits et obligations (patrimoine
distinct).
Actionnaires :
Ils ne sont pas propriétaires des biens de la compagnie, mais seulement des
actions qu’ils détiennent.
Ils ont une responsabilité limitée par rapport aux dettes de la compagnie et à la
mise de fonds, sauf s'ils ont fourni des garanties personnelles pour contracter un
emprunt en vue de l'investir dans l’entreprise lors de son démarrage.
Impôts de la compagnie :
La compagnie a sa déclaration de revenus annuelle propre.
Les bénéfices sont généralement imposés à un taux avoisinant les 25 %
(beaucoup plus avantageux que celui d’un individu).
Financement :
Il se fait par l’entremise d’émissions d’actions. Le montant de démarrage ainsi
amassé est appelé le « capital-actions ».
6
, Idem, « Vos droits vos affaires », no 1, www.fondationdubarreau.qc.ca, 2006.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
30
Définitions
Capital-actions : Ensemble de toutes les actions que la compagnie peut émettre.
Action : Titre qui confère à son détenteur certains droits dans la gestion de la
compagnie.
Administrateur : Personne élue par l’assemblée des actionnaires.
Actionnaire : Personne qui détient une ou plusieurs actions.
Procédures de démarrage :
Sur le site du Registraire des entreprises, vérifiez si le nom de votre entreprise est
disponible.
Les étapes de l’incorporation étant relativement complexes, obtenir l’aide d’un
notaire ou d’un avocat est essentiel pour le non-initié.
La société par actions est constituée par une charte provinciale ou fédérale.
Votre notaire ou avocat peut vous aider à choisir celle qui vous convient.
Avantages
Inconvénients
Les responsabilités des actionnaires
L’établissement juridique doit être fait
sont proportionnelles à son
par un notaire ou un avocat.
investissement personnel dans
l’entreprise.
Les exigences au niveau de la
comptabilité sont assez importantes.
Le propriétaire peut recevoir de la
société un salaire ou un dividende.
31
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
La convention entre actionnaires
Contrat, rédigé par un avocat ou un notaire, entre les actionnaires d’une
compagnie. Il détermine les règles internes de celle-ci, les rôles et pouvoirs de
chacun.
Voici les deux clauses les plus importantes, à inclure obligatoirement :
Objectifs des clauses
Clause d’offre
obligatoire
pour cause de
décès
Effets des clauses
Prévoir ce qu’il adviendra lors
Peut obliger la succession à vendre les
du décès d’un actionnaire.
actions de la personne décédée aux
autres actionnaires.
Permet de prévoir les modalités de
paiement (assurance vie…).
Clause
coercitive
(shotgun)
Prévoir les conséquences
Permet de prévoir la valeur de rachat
d’une mésentente entre
des actions et les modalités de
actionnaires.
paiement advenant un conflit entre
actionnaires.
*La convention entre actionnaires est présentée en annexe du plan d’affaires.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
32
Activité 5
Choisir la forme juridique de l’entreprise
L’entreprise individuelle
La compagnie par actions
La société en nom collectif
La coopérative
Autre : _____________________________________________________________
Inscrivez le nom complet (appellation légale) de votre entreprise.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Expliquez brièvement les raisons de votre choix, ses avantages et inconvénients.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
33
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
SECTION COMPLÉMENTAIRE
Permis et licences
Toute entreprise doit se conformer à certains règlements. Vous devrez donc faire
des démarches pour déterminer si votre entreprise doit se soumettre à une
réglementation particulière dans votre domaine d’activité.
De plus, il existe de nombreux organismes gouvernementaux qui exigent
d’obtenir des permis pour pouvoir percevoir des retenues à la source (impôts,
RRQ, RAQP, RPC, AE, CSST, etc.).
Il est donc important de déterminer les permis et licences d’exploitation.
Identifiez ce dont vous aurez besoin pour que votre entreprise puisse
fonctionner légalement :
Brevets
Droits d'auteur
Marques de commerce
Licences
Exigences relatives aux permis
Inscription au registre de la TPS ou de la TVQ
Inscription à la Commission des normes du travail
Obtention d’un numéro d’entreprise aux ministères du Revenu du Québec
et du Canada
Inscription au registre de la CSST
Autres questions de réglementation influant sur votre entreprise
Après vos recherches, vous devrez faire des démarches pour vous soumettre à la
réglementation. Par exemple, vous devrez communiquer avec certains
organismes gouvernementaux afin de pouvoir percevoir des retenues à la source
(impôts, RRQ, RAQP, RPC, AE, CSST, etc.).
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
34
Type de licence ou de permis :
_______________________________________________________________________
Démarches d’obtention :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Type de licence ou de permis :
_______________________________________________________________________
Démarches d’obtention :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Déterminer la réglementation de base
Explorez les sites Internet proposés.
Pour chacun des organismes gouvernementaux et des types de retenues à la
source, déterminez si votre entreprise est concernée par ces règlements.
Lorsqu’elle l’est, précisez de quelle manière.
Pistes de lecture : Types de retenues à la source pour lesquels une nouvelle
entreprise doit s’inscrire auprès du ministère du Revenu du Québec, étapes à
suivre pour avoir le droit de percevoir des retenues à la source (signets :
entreprise ou démarrage d’entreprise).
Informations sur le Web : www.revenu.gouv.qc.ca
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Pistes de lecture : Types de retenues à la source pour lesquels une nouvelle
entreprise doit s’inscrire auprès de l’agence du Revenu du Canada, étapes à
suivre pour avoir le droit de percevoir des retenues à la source (signets :
entreprise ou retenues sur la paie).
35
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Informations sur le Web : www.cra-arc.gc.ca
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Pistes de lecture : Critères qui obligent une entreprise à s’inscrire comme
employeur auprès de la Commission de la santé et de la sécurité au travail
(CSST), étapes pour s’y inscrire (signets : employeurs ou inscription).
Informations sur le Web : www.csst.qc.ca
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Pistes de lecture : Situation obligeant une entreprise à s’inscrire au registre de la
TPS ou de la TVQ.
Informations sur le Web : www.revenu.gouv.qc.ca ou www.cra-arc.gc.ca
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
En fonction de votre projet, à quel organisme devrez-vous vous inscrire ?
(Cochez-les.)
Ministère du Revenu du Québec
Agence du Revenu du Canada
Commission de la santé et de la sécurité au travail (CSST)
Commission des normes du travail (CNT)
Régime des rentes du Québec (RRQ)
Régime d’assurance-maladie du Québec (RAMQ)
Régime d’assurance-emploi du Canada (AE)
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
36
2.3. RÉPARTITION DE LA PROPRIÉTÉ7
La répartition de la propriété varie selon la structure juridique choisie et ne
s’applique pas dans le cas d’une entreprise individuelle.
Répartition de la propriété pour une compagnie ou société par actions
Elle est le plus souvent établie en fonction des sommes investies par les
actionnaires. Elle peut également être calculée selon les responsabilités
assumées par les actionnaires qui agissent alors comme dirigeants de la société
par actions ou compagnie. En outre, différentes catégories d’actions peuvent
être émises selon les besoins (par exemple, des actions peuvent être émises à
des investisseurs intéressés seulement aux dividendes et non au partage des
décisions).
Les conseils d’un notaire, d’un avocat et d’un comptable sont fortement
suggérés afin de clarifier la répartition de la propriété et des responsabilités.
Répartition de la propriété pour une société
Dans le cas d’une société, nous avons déjà spécifié la responsabilité illimitée des
sociétaires, quelle que soit la répartition des responsabilités entre eux. Il ne s’agit
pas d’une personne morale.
Répartition de la propriété pour une coopérative
Il s’agit d’une personne morale et les membres de la coopérative possèdent des
droits de vote égaux (1 membre = 1 vote); la répartition se fait par la distribution
de parts égales entre les membres. De plus, ceux-ci pourront recevoir des
ristournes sur les profits de la coopérative.
Barreau du Québec (fascicules)
Registraire des entreprises, ministère du Revenu du Québec, 2003 :
www.registreentreprises.gouv.qc.ca
7
37
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
3. L’OFFRE
Dans cette section, vous devrez d'abord identifier votre gamme de produits
ou de services. Ensuite, vous décrirez avec précision ces produits ou services
principaux : de quel produit s'agit-il ? Comment fonctionne-t-il ? Que permet-il
de faire ? Vos produits ou services sont-ils comparables à ceux qui s’offrent sur
le marché ? Pouvez-vous offrir des produits ou des services qui sont meilleurs
que ceux de vos concurrents ? De quelle façon pouvez-vous différencier vos
produits ou services de ceux qui sont vendus sur le marché ? Possèdent-ils un
caractère distinctif qui retient l’attention des clients ?
Savez-vous ce que vous vendez réellement ? Il se peut que ce ne soit pas ce que
vous croyez. Dans toute entreprise, ce que vous vendez réellement, c'est ce que
votre produit ou votre service procure au client.
3.1. DESCRIPTION DES PRODUITS OU SERVICES
Lorsque vous devez définir un produit et un service, il faut préciser ses :
Caractéristiques
Mérites
Avantages
C’est la formule
CMA de la vente. Car la vente commence par la définition de
produits.
3.1.1. LES CARACTÉRISTIQUES
Vous décrivez d'abord votre produit ou service dans la perspective du
producteur ou du fabricant (vous). Selon le genre d'entreprise (de fabrication,
commerciale ou de service), définissez les caractéristiques physiques du produit
ou du service principal offert :
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
38
Les caractéristiques physiques de mon PRODUIT, s'il s'agit d'une entreprise de
fabrication :
forme, format, couleur, emballage, étiquetage;
matériel utilisé, ingrédient, matière première, matériaux;
composantes qui entrent dans la fabrication du produit;
marque de commerce, etc.
Les caractéristiques physiques de ma MARCHANDISE, s'il s'agit d'un commerce :
les gammes de produits;
les marques de commerce;
les prix;
la présentation;
le service à la clientèle;
la décoration;
l'emplacement.
Les caractéristiques physiques de mon SERVICE :
le type de conseils ou de services offert;
la méthode de travail utilisée;
la façon d’offrir le service;
la démarche ou série d'actions, de gestes ou d'activités proposées (si la
participation du client est souhaitée lors de la prestation du service);
le genre d'intervention, etc.
Faites une description détaillée des principaux produits et services que votre
entreprise offre à la clientèle potentielle ou actuelle.
3.1.2. LES MÉRITES
39
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Ensuite, il faut décrire avec précision le produit ou le service en se plaçant du
point de vue du client. Les caractéristiques de votre produit ou service sont
merveilleuses, mais le client veut savoir :
en quoi le produit ou service répond-il à mon besoin ?
en quoi résout-il mon problème ?
Les clients n'achètent pas des caractéristiques, mais des résultats. C'est ce qu'on
appelle les avantages ou les bénéfices du produit : les facteurs de votre produit
ou service qui inciteraient un client à se le procurer (gagner du temps ou de
l'argent, diminuer son stress, encourager le commerce équitable ou une
entreprise locale, etc.).
3.1.3. LES AVANTAGES
Ensuite, vous devez bien définir les avantages psychologiques. L’utilisateur de
votre produit ou service se demande :
Qu'est-ce que je vais en retirer ?
Est-ce que je vais me sentir mieux ?
Lors de l'étude de marché, on cherchera ce qui distingue votre produit ou
service de celui de vos concurrents. Ce sont les avantages compétitifs qui vous
permettront de vous démarquer de la concurrence et de positionner votre offre
sur le marché.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
40
Activité 6
Décrire vos produits ou services principaux
Tout d’abord, décrivez de façon très détaillée vos produits ou services en
incluant les brevets, permis ou licences nécessaires, obtenus ou non. Décrivez
ensuite les bénéfices qu’ils apportent à vos clients (besoins comblés). Présentez
leurs avantages concurrentiels par rapport à ceux de vos concurrents.
Reproduire vos descriptions dans le plan d’affaires.
Description, innovations :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Brevets, permis ou licences nécessaires (précisez si vous les possédez) :
_______________________________________________________________________
Caractéristiques physiques :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Mérites (bénéfices pour le client, besoins comblés)
(Ex. : service rapide, prix, garanties offertes) :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Avantages utilitaires :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Avantages psychologiques :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Avantages concurrentiels :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
41
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
3.2. MATURITÉ DES PRODUITS OU SERVICES
Tout produit et service possède un cycle de vie (voir le graphique ci-dessous), de
la naissance au déclin. C’est pourquoi il faut constamment se renouveler, mais
d’abord choisir un produit ou service faisant partie des trois premières étapes du
cycle de vie. Surtout, il faut tenir compte de l’étape du cycle de vie du produit et
de son marché pour établir les stratégies du plan marketing.
Cycle de vie d’un produit ou service
Maturité
Croissance
Émergence
Déclin
Émergence
Les coûts de production sont élevés alors que le volume des ventes est faible. Le
prix de vente est donc élevé. Avant l’étape d’émergence, il est possible de
développer un nouveau produit, mais les coûts de production sont alors très
importants et l’entreprise ne fait aucun profit.
Croissance
Les coûts de production sont réduits et l’on note une croissance importante du
volume des ventes. Le prix de vente diminue un peu pour assurer une large part
du marché.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
42
Maturité
Les coûts de production sont faibles et le volume des ventes est à son maximum.
Le prix est généralement à la baisse étant donné la lutte entre les nombreux
concurrents.
Déclin
Les coûts de production restent faibles, mais les ventes diminuent, donnant lieu à
une diminution du prix.
Management du cycle de vie8
L'évolution d'un produit ou service à travers ces étapes n'est pas toujours assurée.
Certains produits semblent rester à l’étape de maturité de façon permanente
(par exemple, le lait). Le marketing utilise différentes techniques pour éviter ou
retarder l’étape du déclin. Cependant, il est généralement possible d'estimer
l'espérance de vie d'une catégorie de produits ou de services offerts sur le
marché.
Les stratégies de marketing changent en s’adaptant à l’étape du cycle de vie.
Par exemple, elles peuvent être informatives en phase d'introduction, persuasives
en phase de croissance ou de maturité, puis alimentées par la nostalgie en
phase de déclin.
Dans la section 5. LE PLAN MARKETING, vous établirez vos objectifs de
marketing et d’investissement selon l’étape où se trouve votre produit ou
service dans son cycle de vie.
8
Extrait de Wikipédia : L’encyclopédie libre, http://fr.wikipedia.org/.
43
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Diffusion de l'innovation9
La théorie de la diffusion de l'innovation, imaginée par Everett Rogers, suppose
trois grands facteurs pour expliquer le volume des ventes :
Les caractéristiques du produit ou du service;
Les caractéristiques des consommateurs;
Les profils des différentes catégories d'adoptants.
La théorie classe en effet les consommateurs selon leur intérêt pour la nouveauté
et leur rapidité à adopter les produits nouveaux :
Les innovateurs (2,5 % de la population)
Les adeptes précoces (13.5 %)
Les majorités précoce et tardive (2x34%)
Les réfractaires (18 %)
Toutefois, dans la pratique, ces caractéristiques varient d'un produit à l'autre, tout
comme la vitesse de passage d'une étape à l'autre (quelques mois ou de
nombreuses années).
De ce fait, la diffusion de l'innovation demande non seulement un lancement
initial réussi (après des tests, si possible), mais aussi un plan stratégique prévoyant
d'intenses actions :
le suivi et l’analyse des résultats;
l’adaptation du produit, des méthodes de promotion, etc.
le développement (en déclinant une gamme de produits et services
dérivés ou connexes).
9
Ibid.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
44
3.3. ÉVOLUTION DE L’OFFRE
Dans la section précédente, vous avez décrit les principales caractéristiques
de vos produits et services. Dans cette section, vous allez décrire le stade de
développement de ces produits ou services. Vous préciserez les étapes à
franchir avant de mettre les produits ou services sur le marché. Vous allez enfin
indiquer les nouveaux produits ou services que l’entreprise pourra développer
dans le futur.
Les produits et services évoluent dans le temps. Regardez autour de vous :
Combien d’objets étaient présents il y a 20 ans ? Il y a 30 ans ? Il y a 40 ans ?
Il faut tenter de prévoir les possibilités d’expansion de votre entreprise en prenant
en considération l’évolution normale du marché.
Afin de s’adapter à la réalité du marché, vos produits et services doivent être
développés par une activité que nous appelons Recherche et Développement.
Le but de cette activité est de planifier la direction que prendra l’entreprise à
long terme et de permettre à l’investisseur de mieux évaluer le potentiel futur de
votre projet.
Pour cela, il faut demeurer à l’affût des besoins de ses clients pour pouvoir s’y
ajuster. Et faire une veille concurrentielle en effectuant une collecte de données
constante sur son marché.
45
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 7
Identifier l’étape du cycle de vie de vos produits ou
services
Identifiez l’étape du cycle de vie de vos produits ou services et projetez les
développements futurs qui leur permettraient de prolonger ce cycle.
Reportez vos conclusions dans votre plan d’affaires.
Voici quelques pistes pour vous aider à décrire vos produits ou services :
Quelles sont les perspectives à long terme (ex. : pour les cinq prochaines
années) dans l’environnement de vos produits ou services ?
Indiquez toute modification ou mise à jour prévue pour le développement
de vos produits ou services.
Étape du cycle de vie (expliquez brièvement.) :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Développements futurs :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
46
4. LA DEMANDE
Au chapitre 4, vous vérifierez s’il existe des débouchés potentiels pour les
produits ou services présentés au chapitre 3. Vous devrez fournir des
renseignements précis sur votre marché : se distingue-t-il de la norme dans le
secteur ? Avez-vous un créneau ? Votre région présente-t-elle des possibilités
ou des défis particuliers ? Également, vous devrez définir votre clientèle,
mesurer la concurrence, établir l’ampleur du marché potentiel et prévoir les
ventes de l’entreprise pour les trois premières années (chiffre d’affaires).
Presque tous les produits et services ont leur place sur le marché, dit-on. Cette
affirmation est sans doute fondée, mais il faut néanmoins s’assurer que la
demande pour le produit ou service (tel que décrit au chapitre 3) sera suffisante
pour engendrer un bénéfice.
La recherche en marketing (étude de marché) est l’une des étapes les plus
importantes dans la préparation d’un plan d’affaires. Par le fait même, elle est
essentielle au succès de l’entreprise. C’est à cette étape que l’on établit s’il
existe un marché pour le produit ou service envisagé, considérant la demande
globale et le nombre de concurrents qui se la partagent.
Sur quoi porte la recherche ?
La première partie de la section 4 présente les cibles habituelles de la recherche
en marketing :
Secteur d’activité et contexte
Clientèle cible
Concurrence
Marché potentiel
Objectifs de vente et part de marché
47
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Les informations recueillies lors de cette étude permettent au créateur d’une
entreprise d’approfondir ses connaissances du monde des affaires et de bien
saisir la dynamique du marché dans lequel intervient l’entreprise.
Après la cueillette d’information, vous serez en mesure de transférer dans votre
plan d’affaires — au chapitre 4, Dynamique du marché — la synthèse des
informations qualitatives et quantitatives (chiffres) recueillies. Elles seront
déterminantes pour l’élaboration des autres sections du plan d’affaires : le plan
marketing (chapitre 5), le plan des opérations (chapitre 6) et le plan financier
(chapitre 7).
Nous vous suggérons d’annexer au plan d’affaires tous les documents qui
viennent appuyer vos constats sur le marché et d’introduire le chapitre 4. LA
DEMANDE par une brève présentation de votre plan de recherche.
Comment établir votre plan de recherche ?
Comment obtenir de l’information valide sur le marché ? Ce sujet est traité dans
une section complémentaire (pp. 74-78) qui présente les activités de recherche
les plus couramment utilisées.
Cette section vous guidera dans l’élaboration de votre étude de marché, depuis
la recherche documentaire jusqu’à la réalisation d’un sondage (au besoin).
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
48
VUE D’ENSEMBLE D’UN PLAN DE RECHERCHE
Étape 1
Définition du produit ou service
Étape 2
Information recherchée (hypothèses)
Étape 3
Choix des activités de recherche
Activités
Outils
Sources
Recherche
documentaire
Cadre de référence
Études publiques
Observation, test, essai
Grille d'observation,
plan de test
Entrevue
Script d'appel
Questions d'entrevue
Groupe de discussion
Guide de discussion
Fournisseur, client,
concurrent, expert de
l'industrie, conseiller,
agent développement
économique,
corporation
professionnelle,
partenaire,
ami, famille, etc.
Sondage (enquête)
Questionnaire de
sondage
Étape 4
Collecte des données
Étape 5
Interprétation des données
Étape 6
APPLICATION AU PLAN D'AFFAIRES
49
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
INFORMATION RECHERCHÉE
Tout d’abord, mentionnons qu’il y a deux types d’approches pour obtenir de
l’information : l’approche qualitative (motivations d’achat, perceptions des
attitudes, intérêts du client, etc.) et l’approche quantitative (chiffres, statistiques,
pourcentages).
À la suite de la cueillette de données qualitatives ou quantitatives, vous pourrez
tirer des conclusions applicables à votre plan marketing. Par contre, vous devrez
faire bien attention pour être le plus objectif possible.
A) Cueillette de données qualitatives
Une recherche dite qualitative est fondée sur la qualité ou la nature des
phénomènes étudiés et demande l’interprétation des résultats par le chercheur.
Vous mènerez une étude qualitative si vous cherchez10 :
à comprendre (ex. : processus de décision);
à observer (ex. : attitude par rapport à la position d'un produit);
à connaître (ex. : besoin des clients);
à analyser (ex. : perception d'une marque);
à rechercher (ex. : axes d'innovation).
Cibléus (Patrick DECŒUR), Études de marché (étapes), in « Analyse de marché »,
www.cibleus.com, màj 2008.
10
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
50
B) Cueillette de données quantitatives
Une étude quantitative sert à mesurer ou à quantifier des informations. Elle est
généralement
menée
auprès
d'un
échantillon
de
consommateurs
ou
d’utilisateurs.
Vous l’utiliserez pour11 :
mesurer la fréquence de certains comportements ou attitudes;
comparer votre offre à celle de la concurrence;
hiérarchiser des critères de choix;
mesurer le taux de notoriété de votre marque et la satisfaction de vos
clients.
L’exemple de la page suivante présente un ensemble de données qualitatives et
quantitatives. Il emploie la forme d’un tableau pour résumer clairement et
simplement une cueillette de données. Celle-ci pourrait être incluse au point 4.1
Dynamique du marché de votre plan d’affaires.
11
Adaptation de : Cibléus (P. DECŒUR), Études de marché (étapes), op. cit.
51
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
L’entreprise vend des produits cosmétiques pour hommes
Données qualitatives
Données quantitatives
SECTEUR D’ACTIVITÉ ET CONTEXTE
Caractéristique :
Grande transformation du secteur
d’activité
Croissance du chiffre d’affaires des
entreprises :
Au moins 10 % par an depuis 2004
Cause :
Apparition des produits cosmétiques pour
hommes
CLIENTÈLE CIBLE
Principaux acheteurs :
Hommes professionnels de 35 ans et plus
Investissement annuel de ces clients pour
ce type d’achat :
Caractéristiques recherchées :
Service rapide et qualité des produits
200 $ en moyenne
CONCURRENCE
Principaux concurrents :
Entreprises européennes
Pourcentage de produits fabriqués en
Europe :
Cause :
Coûts moindres pour des produits de
haute qualité
60 % du marché
MARCHÉ POTENTIEL
Nombre de clients potentiels dans les deux segments de marché visés :
environ 3 000 hommes de 35 ans et plus
3000 h X 200 $ = 600 000 $
Marché potentiel total : 600 000 $
ESTIMATION DES VENTES ET PART DE MARCHÉ
Chiffre d’affaires de l’entreprise pour la première année :
50 000 $
50 000 $/600 000 $ = 8,3/100
Part du marché total : 8,3 %
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
52
De retour au plan d’affaires…
4.1. DYNAMIQUE DU MARCHÉ
Dans cette section, vous définirez d’abord à quel secteur d’activité appartient
votre entreprise. Cela vous sera utile pour consulter différentes sources
d’information et de données statistiques. Vous décrirez ensuite le secteur dans
lequel œuvre votre entreprise : taille, potentiel et croissance, concentration
(quelques grandes entreprises ou de nombreuses PME), cycle de vie du
secteur et possibilités de développement à long terme.
Pour des renseignements utiles et actuels sur plus de 900 secteurs d’activité, vous
pouvez compter sur le Système de classification des industries de l’Amérique du
Nord (SCIAN)12.
Disponible en version imprimée, SCIAN constitue un outil de référence
inestimable pour la collecte, l’analyse et la comparaison de données sur des
entreprises du Canada, des États-Unis et du Mexique. Il vous permettra aussi de
suivre de près le rendement de votre entreprise et d’accroître sa productivité.
Vous trouverez également toute la documentation des dernières années sur le
site d’Industrie Canada à l’adresse www.strategis.ic.gc.ca (section Analyse
économique
et
statistique,
rubrique
Statistiques
relatives
à
l’industrie
canadienne).
Mon secteur d’activité :
Code SCIAN
Code SH
Statistique Canada, Système de classification des industries de l’Amérique du Nord (SCIAN)
Canada 2007, www.statcan.ca.
12
53
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
La consultation des sources d’information et des données statistiques vous
permettra de démontrer vos connaissances du secteur d’activité dans lequel
vous vous lancez : offre-t-il de bonnes perspectives ? Qui sont les joueurs clés ?
Votre marché est-il saturé ou la demande dépasse-t-elle l’offre ? Qu’est-ce qui
vous fait croire qu’il y a de la place dans ce marché pour une nouvelle
entreprise ?
Il s’agit donc de recueillir différentes informations sur l’évolution de votre secteur
au cours des dernières années, ainsi que sur les tendances et les prévisions pour
les prochaines années.
Contexte
Dans cette section, vous déterminerez les grandes tendances (facteurs
politiques et légaux, économiques, technologiques, démographiques et
environnementaux) qui ont eu ou qui auront un impact sur votre secteur
d’activité et votre entreprise. Comment se situent votre entreprise et vos
produits ou services par rapport à ces tendances ? Comment peuvent-ils y
être adaptés ? De plus, vous évaluerez les possibilités de votre entreprise et les
menaces qui la guettent. Dans quelle mesure votre secteur est-il réglementé ?
Quelles conséquences cela a-t-il pour votre entreprise ?
Cette étape sert à mieux connaître le macro-environnement de l’entreprise.
L’entrepreneur doit analyser les éléments ou événements extérieurs à son projet
qu’il ne maîtrise pas. Il peut s’agir d’une nouvelle loi, d’une action de la
concurrence, d’une découverte scientifique, de nouvelles tendances dans la
population, etc. Ce sont les variables dites incontrôlables, car elles existent hors
du contrôle des promoteurs.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
54
Ces variables incontrôlables qui affectent les entreprises de chaque domaine
d’activité sont surnommées P.E.S.T.E., car elles sont d’ordre :
Politique et légal
Économique
Socioculturel ou démographique
Technologique
Écologique
La connaissance des variables incontrôlables permet de mesurer les menaces et
les opportunités pour votre entreprise.
Les menaces
Il s’agit d’éléments ou d’événements externes et incontrôlables qui peuvent nuire
à un secteur d’activité et menacer la survie de votre entreprise. Votre analyse
PESTE doit prévoir ces menaces et anticiper des solutions pour amortir leur effet,
voire en tirer parti.
Exemple de menace politique ou légale : La loi antitabac a fait craindre aux
tenanciers de bar une baisse de la clientèle, et donc de leurs revenus. Pour
contrer cette menace, ils ont fait de la publicité sur les avantages d’un
environnement sans fumée dans le but d’attirer une clientèle de non-fumeurs
dans leurs établissements. Ce qui devait représenter une menace s’est ainsi
transformé en occasion d’affaires.
Les opportunités
Il s’agit d’éléments ou d’événements externes et incontrôlables qui peuvent
profiter à un secteur d’activité et améliorer la prospérité de votre entreprise en
fonction de votre stratégie pour en tirer parti.
Exemple d’opportunité socioculturelle : La préoccupation croissante de la
population à propos des OGM a fait monter en flèche la popularité des aliments
biologiques. Les détaillants en alimentation ont donc utilisé cette nouvelle
tendance de société pour développer un nouveau marché dans leurs épiceries.
55
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 8
Déterminer les variables incontrôlables qui affectent
votre entreprise
CONTEXTE
Politique et légal :
Quels règlements et lois régissent vos activités et pourraient être vus comme des
menaces ?
Exemples : nouvelles lois (pour la sécurité ou l’environnement), accréditation, permis de
conduire obligatoire, limite d’âge, carte d’entrepreneur requise, permis d’exploitation
d’un gîte, certificat environnemental, zonage restreignant l’expansion de l’entreprise,
etc.
Économique :
Quel impact la situation actuelle de l’augmentation du coût de la vie, du taux de
chômage, des taux d’intérêt, du cycle économique, peut avoir sur votre entreprise ?
S’informer de la situation actuelle et analyser ses possibilités et menaces (ex. :
louer un local plutôt que de l’acheter).
Socioculturelle et démographique :
Quels changements socioculturels et démographiques peuvent influencer les
décisions d’achat de vos clients ?
Exemples :
le
vieillissement
de
la
population
(activités,
services
adaptés),
l’augmentation du nombre d’immigrants provenant d’un pays particulier (recherche de
produits spécifiques), l’augmentation des femmes sur le marché du travail (services pour
le soin des enfants), etc.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
56
Technologique :
L’arrivée
de
nouvelles
technologies
et
techniques
présente-t-elle
des
opportunités ou des menaces pour votre entreprise ?
Exemples : désuétude de votre service (remplacé par un logiciel), création de produits
plus silencieux, plus petits ou plus écologiques, etc.
Écologique :
Quels
points
forts
ou
faibles
votre
entreprise
représente-t-elle
pour
l’environnement ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
57
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
4.2. CLIENTÈLE CIBLE
Dans cette section, vous diviserez le marché en différents groupes de clients
de la façon la plus significative pour l’entreprise, puis vous déterminerez la
taille et les particularités de ces groupes (divisés selon le type de client, la
géographie…). Vous donnerez le nom de vos clients ou décrirez les segments
de marché visés. La majeure partie des ventes de votre entreprise doit être
attribuable aux clients énumérés dans cette section.
Une entreprise doit comprendre les besoins de ses clients et savoir y répondre
adéquatement. Qui sont vos clients ? Ce peut être de grandes entreprises avec
lesquelles votre entreprise a conclu des ententes (distribution, commercialisation,
etc.) ou des fabricants qui utilisent vos produits ou vos services. Ce peut être le
consommateur qui achète vos produits ou vos services à titre personnel.
4.2.1. SEGMENTATION DU MARCHÉ
La segmentation d'un marché peut se définir comme l'identification de sousensembles d'acheteurs partageant des besoins et des comportements d'achat
similaires13.
Elle répond à la question : « QUI SONT VOS CLIENTS ? »
Voici six différentes façons de segmenter la clientèle :
1- La méthode que l’on voit le plus fréquemment est la segmentation socioéconomique ou sectorielle, c’est-à-dire classer les groupes selon l’âge, le sexe, le
statut, la profession, le revenu familial ou individuel des clients.
Par exemple, on pourrait avoir un segment regroupant les hommes âgés de 18 à 30 ans
en voie d’obtenir un diplôme d’études postsecondaires, ou encore les familles ayant un
revenu supérieur à 60 000 $ par année.
13
Cibléus (P. DECŒUR), Analyse de marché : Segmentation de marché, www.cibleus.com.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
58
2- La segmentation en fonction de l’utilisation regroupe les clients selon leurs
fréquences et habitudes d’achat. Cette méthode permet de se concentrer sur la
façon dont le consommateur se procure votre produit ou service.
Par exemple, on pourrait avoir des segments regroupant les entreprises faisant de la soustraitance, les adultes ayant acheté une voiture neuve au cours de la dernière année, les
gens qui fréquentent un centre commercial plus de deux fois par semaine.
3- La segmentation selon le canal de distribution classe simplement les clients qui
sont détaillants, grossistes ou distributeurs.
Par exemple, on regrouperait en un segment tous les établissements hôteliers de type gîte
touristique (Bed and breakfast) ou tous les agents de voyages qui s’occupent de groupes
organisés.
4- La segmentation par le produit regroupe tous les clients qui achètent le même
type de produit ou service que le vôtre.
Par exemple, les acheteurs de voitures sport, les entreprises qui fabriquent des produits
bas de gamme ou les gens qui possèdent une maison.
5- La segmentation selon les modes de vie se base sur les façons de vivre des
clients.
On pourrait avoir comme segment les gens qui mangent des aliments biologiques, les
gens qui ont des enfants ou encore ceux qui pratiquent un sport.
6- Enfin, il y a la segmentation géographique. Comme son nom l’indique, elle
classe les groupes d’acheteurs en fonction du lieu de leur résidence.
Par exemple, un segment pourrait rassembler un groupe d’acheteurs sur un territoire
restreint, comme les résidents de la ville de St-Jean-sur-Richelieu. Le segment peut être
plus large, comme les acheteurs du Québec.
59
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Une bonne segmentation doit ainsi remplir plusieurs conditions :
Les segments doivent être homogènes et distincts entre eux.
Chaque segment doit pouvoir être exploité sous l’angle de la rentabilité :
chiffre d’affaires et marge de profit.
Les segments doivent pouvoir être accessibles à une forme de
communication (publicité, promotion, etc.).
Voici quelques exemples de segments différents pour une même entreprise :
Type d’entreprise : une boutique de lingerie
Clientèle no 1 : Adolescentes et jeunes femmes âgées de 14 à 19 ans
Elles aiment changer leur lingerie souvent et fréquentent ces boutiques une fois par mois
en moyenne.
Elles sont prêtes à payer entre 10 et 30 dollars pour un soutien-gorge.
Elles portent plus d’intérêt aux produits colorés et à la mode qu’à ceux de grande
marque.
Elles sont présentes en plus grand nombre dans la région métropolitaine.
Clientèle no 2 : Femmes scolarisées âgées de 25 à 35 ans
Elles aiment les produits hauts de gamme.
Elles préfèrent les modèles de grandes marques aux produits à la mode.
Elles sont prêtes à payer jusqu’à 80 dollars pour un soutien-gorge.
Elles fréquentent les boutiques spécialisées plutôt que les grandes chaînes de magasins.
Elles demeurent en plus grand nombre dans le sud-ouest du Québec.
Clientèle no 3 : Hommes âgés de 25 à 45 ans
Ils vivent en couple.
Ils préfèrent magasiner dans les boutiques où il y a des vendeuses compétentes et
disponibles.
Ils fréquentent généralement ces boutiques pour offrir un cadeau.
Ils dépensent en moyenne 80 dollars par année dans ce type de boutique.
Ils vivent principalement dans la grande région montréalaise.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
60
Activité 9
Segmenter le marché
D’abord, cernez le plus précisément possible votre marché*.
Ensuite, segmentez votre marché de la façon qui vous semble la plus cohérente
pour votre projet d’affaires.
Par exemple, le marché de l’automobile pourrait être segmenté de plusieurs façons : par
âge du conducteur (socio-économique), par puissance du moteur (produit), par modèle
de voiture (produit), par fréquence d’achat (utilisation), etc.
* Ne pas oublier que votre marché est composé de nombreux segments,
susceptibles de représenter vos clients ou non. L’objectif est donc d’identifier le
maximum de segments, pour ensuite cibler ceux qui sembleront les plus
intéressants pour votre future entreprise.
Identifiez votre marché :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Cernez le plus grand nombre de segments pouvant exister dans votre marché :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
61
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
4.2.2. CIBLAGE DE LA CLIENTÈLE14
Après avoir construit les segments au sein de son marché, l’entrepreneur doit
choisir un ou plusieurs de ces segments, dont il ciblera la clientèle.
Voyez le marché comme une cible de tir à l’arc. Cette cible comporte plusieurs
zones, et celles du centre valent plus de points : vos segments sont ces zones.
Vous devez donc viser (cibler) les zones (segments) plus près du centre (de vos
produits et services), qui rapportent davantage.
Il existe 3 grandes catégories de ciblage :
1- La vente d'un seul produit à un seul segment. En d'autres mots, l’entrepreneur
cible une seule offre de produit pour un seul segment d’un marché qui en
comporte plusieurs.
Par exemple, il était auparavant possible d’acheter un vol à bord du Concorde par
l’entremise d’Air France. Il s’agissait d’un produit à haute valeur ajoutée s'adressant aux
hommes d'affaires fortunés et pressés.
14
Adaptation de : Cibléus (P. DECŒUR), Ciblage, in « Analyse de marché », www.cibleus.com.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
62
2- L’entrepreneur ignore les différences entre les segments et choisit de les cibler
tous avec un seul produit. Cela est typique du « marketing de masse », où la
différentiation est moins importante que le coût.
Un exemple est l'approche adoptée par les compagnies aériennes telles que Air Transat
ou WestJet, visant tous les publics grâce à des prix très bas.
3- Dans l'approche multi-segments, l’entrepreneur cible plusieurs segments avec
une série différenciée de produits.
Cette façon de cibler est courante dans l'industrie automobile. Nous pouvons par
exemple retrouver les 4 x 4, les sous-compactes, les sportives, les familiales chez une
même compagnie.
63
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 10
Cibler la clientèle
À cette étape, déterminez qui seront vos clients.
Pour ce faire, segmentez votre marché, puis ciblez le ou les segments de ce
marché qui semblent les plus intéressants pour votre entreprise.
Dans un deuxième temps, justifiez le choix de chaque segment à l’aide
d’arguments qui peuvent être appuyés par des données primaires ou
secondaires (entrevues, observations, articles de journaux, sites Internet, etc.).
Finalement, consignez vos choix et arguments dans votre plan d’affaires.
Exemple de réponse : Selon Statistique Canada, les familles québécoises ayant un revenu
supérieur à 80 000 $ par année sont les principaux clients des boutiques spécialisées en
aliments « certifiés biologiques ». Cette affirmation nous paraît logique, puisque le coût de
ces aliments est généralement plus élevé que la moyenne. Ce segment nous semble très
intéressant puisque nous prévoyons nous établir dans une région favorisée sur le plan
socio-économique.
Segment no 1
Pièce justificative trouvée :

oui

non
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Segment no 2
Pièce justificative trouvée :

oui

non
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Segment no 3
Pièce justificative trouvée :

oui

non
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
64
4.3. CONCURRENCE
Dans cette section, vous devez déterminer quels sont vos principaux
concurrents (directs et indirects) et analyser la concurrence relativement à
chaque produit ou service qu’offre votre entreprise. Cernez les forces et les
faiblesses de vos concurrents (position sur le marché, image, taille, qualités,
stratégies, etc.) et vos avantages concurrentiels, c’est-à-dire les raisons qui
poussent un client à acheter votre produit ou service plutôt qu’un autre.
Un concurrent est une entreprise qui vise le même segment d’un secteur
d’activité que la vôtre, avec un produit similaire ou substitut au vôtre.
Analyser la concurrence est primordial pour votre plan d’affaires, afin de
démontrer à vos investisseurs que vous avez une place dans le marché et pour
votre entreprise, afin de prendre conscience des dangers du marché et
d’envisager des solutions.
Par contre, le concurrent ne se trouve pas toujours là où l’on croirait le trouver.
Par exemple, une entreprise peut vendre le même produit que vous, mais viser le
marché du gros plutôt que du détail. Ainsi, il pourrait s’avérer être un partenaire
plutôt qu’un adversaire!
À l’inverse, une agence de voyages qui offre des forfaits dans les Caraïbes
devient un concurrent indirect d’une station de ski, puisqu’elle offre un service
substitut au skieur potentiel.
Comment analyser la concurrence ?
Une fois que vous avez cerné vos concurrents potentiels, il est important de les
observer afin d’en apprendre sur les comportements et besoins des clients et de
trouver ce que vous pourriez offrir de différent, de plus que les autres entreprises.
65
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Bien qu’elle demande une certaine confiance en soi, la meilleure méthode pour
y parvenir reste d’aller directement chez ses concurrents pour les observer et les
questionner.
Pour ce faire, plusieurs options peuvent être envisagées, comme le démontre le
tableau ci-dessous.
Méthodes d’analyse de la
concurrence :
Cela permet entre autres…
Faire l’expérience des produits et
services de la concurrence en
tant que client
de réaliser ce qu’on souhaite imiter et éviter du
Questionner les clients de
concurrents
de réaliser ce que les clients recherchent.
concurrent commercial.
de réaliser ce que les employés recherchent
comme conditions et d’avoir un point de vue
Questionner les employés
intermédiaire sur l’entreprise (ils sont moins impliqués
que les propriétaires, mais plus informés que les
clients sur le processus de vente).
de dialoguer avec quelqu’un d’expérience sur les
embûches du marché et, qui sait, de découvrir un
Questionner les propriétaires ou
administrateurs de concurrents
partenaire.
*Il n’est pas rare d’avoir un entretien agréable; ces gens ont vécu
ce que vous vous apprêtez à entreprendre.
Questionner des fournisseurs,
distributeurs, sous-traitants, etc.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
d’avoir un point de vue extérieur, avec plus de
distance, sur l’entreprise.
66
Activité 11
Analyser la concurrence
Dans le tableau ci-dessous, notez vos observations et renseignements par rapport
à chaque concurrent analysé.
Par la suite, vous serez à même de cerner la place que votre entreprise pourra
occuper dans le marché.
Notez vos conclusions sur ce qui fera de votre offre commerciale un concept
unique arrivant à conquérir la clientèle cible.
Consignez ces conclusions dans votre plan d’affaires.
Concurrents
Produit ou
service
Prix
Avantages
Inconvénients
1.
2.
3.
4.
…
Expliquez en quoi votre entreprise se démarque de la concurrence :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
67
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
4.4. MARCHÉ POTENTIEL
Une des principales raisons pour lesquelles les entreprises font de la recherche en
marketing est qu’elles désirent cerner des occasions d’affaires. L’une des façons
d’y parvenir reste d’estimer la demande pour le produit ou service que l’on veut
développer.
On peut mesurer la demande pour six niveaux de produits (article, famille de
produits, gamme de produits, ventes de l’entreprise, ventes de l’industrie, ventes
totales), pour cinq niveaux d’espace (client, région, province, pays, monde) et
trois niveaux de temps (court terme, moyen terme et long terme).
Pour votre plan d’affaires, vous devez estimer la demande globale annuelle.
Pour ce faire, vous devez trouver les dépenses annuelles engagées pour acheter
le produit ou service offert par la concurrence dans la même zone
géographique.
Par exemple, imaginez que vous êtes un constructeur automobile et que vous visiez le
marché québécois. Vous estimez la demande globale pour les véhicules à 500 millions de
dollars par année au Québec.
De plus, vous devez démontrer quelle a été l’évolution de cette demande au
cours des dernières années.
Par exemple, la demande globale des acheteurs québécois pour des véhicules
automobiles a connu une hausse annuelle moyenne de 4 % au cours des 5 dernières
années.
Vous avez sûrement trouvé des données lors de votre analyse de secteur…
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
68
Activité 12
Estimer la demande globale du marché
Recherchez la demande globale de votre marché pour une année complète
(fournir la donnée la plus récente possible).
Ensuite, présentez l’évolution de cette demande sur une période de temps
significative (ces informations peuvent être trouvées sur Internet grâce à des
données secondaires).
Finalement, rédigez vos résultats dans votre plan d’affaires, sans oublier
d’indiquer vos sources d’information.
Demande globale
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Évolution de la demande
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Sources d’information
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
69
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
4.5. OBJECTIFS DE VENTE ET PART DE MARCHÉ
La demande du marché cible (ou de votre segment) est constituée du volume
total qui pourrait être acheté par un groupe de clients donné, dans une zone
donnée, dans une période donnée, dans un environnement marketing donné,
pour un programme de marketing donné.
Voici la formule mathématique pour la demande du marché cible :
Q = n x q x p
Q : demande du marché cible
n : nombre d’acheteurs
q : quantité moyenne de produits achetés par consommateur
p : prix moyen par unité
Par exemple, s’il y a 10 millions d’acheteurs (n) de livres chaque année aux États-Unis,
que l’acheteur moyen achète 3 livres par année (q) et que le prix moyen d’un livre est
de 20 $ (p) alors la demande annuelle du marché cible (Q) est de 600 millions de dollars.
C’est en faisant une recherche de données secondaires que vous trouverez les
chiffres nécessaires pour le calcul, tout comme pour la demande globale.
Il se peut tout de même que ces données soient très difficiles à trouver,
particulièrement en ce qui concerne le nombre d’acheteurs (n).
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
70
Voici donc une façon d’estimer le nombre d’acheteurs :
Un promoteur qui veut démarrer une librairie sur la Rive-Sud de Montréal peut
commencer par estimer la population totale de cette région, soit environ 500 000
personnes. L’étape suivante consiste à éliminer les groupes évidents de nonconsommateurs : ceux qui n’achèteront pas son produit. On supposera, par
exemple, que les gens illettrés, les jeunes âgés de moins de 12 ans et les
personnes ayant des troubles de la vue n’achètent pas ou achètent peu de
livres et constituent 30 % de la population (150 000 personnes).
Il reste maintenant 250 000 personnes, qui composent le bassin de clients
potentiels. De ce nombre, on pourrait aussi déduire les personnes à faible revenu
ou peu scolarisées, qui lisent généralement peu et qui achètent très peu de
livres. Dans cette région, ce groupe constitue 15 % du bassin de clients possibles,
soit 37 000 personnes. Si on les écarte, on arrive à un bassin de clients potentiels
d’approximativement 215 000 acheteurs. On utiliserait alors ce nombre (n)
d’acheteurs potentiels dans l’équation.
Il est possible que, malgré vos recherches, vous éprouviez toujours des difficultés
à trouver vos données, surtout dans le cas de l’introduction d’un nouveau
produit ou service, ou d’une innovation technologique majeure.
Dans de pareils cas, il est préférable d’utiliser les techniques suivantes pour
s’orienter :
La comparaison : comparer ce nouveau produit ou service avec un autre qui
s’en approche.
Le seuil de rentabilité : comparer le seuil de rentabilité et l’estimation de ventes
réalistes sur le marché ciblé.
La capacité de production : dans le cas des entreprises en exploitation, la
capacité de production des équipements que l’on possède peut aider à évaluer
le chiffre d’affaires potentiel.
71
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 13
Estimer la demande pour le marché cible
À l’aide de la grille ci-dessous, déterminez la demande (Q) pour votre marché
cible.
Tout d’abord, déterminez le nombre de personnes (n) ou d’entreprises qui
répondent aux caractéristiques du ou des segments que vous visez.
Ensuite,
estimez
la
quantité
moyenne
(q)
de
produits
achetés
par
consommateur. Estimez le prix moyen (p) de vos produits ou services.
Puis, avec la formule Q = n x q x p, calculez la demande globale (Q) que peut
représenter votre marché cible.
Vous devez justifier vos chiffres en donnant vos sources ou en expliquant vos
estimations. Vous devez réaliser cet exercice pour chacun des segments visés.
Consignez ensuite vos conclusions dans votre plan d’affaires.
Variables
Sources de données ou explications de l’estimation
n
q
p
Q=nxqxp
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
72
Activité 14
Rédiger vos conclusions sur le marché
À l’aide des données recueillies jusqu’à maintenant sur votre produit ou service
et votre secteur d’activité, rédigez un court texte qui regroupera vos conclusions
par rapport au positionnement de votre idée d’affaires dans le marché (cycle du
produit, résultat de l’étude de marché, type de clientèle, etc.).
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
73
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
SECTION COMPLÉMENTAIRE
COMMENT ÉTABLIR UN PLAN DE RECHERCHE ?
Au cours d’une recherche, deux types de données sur le marché peuvent être
recueillis : les données secondaires et les données primaires.
1- Les données secondaires représentent la documentation et les statistiques
déjà en circulation. En effet, vous pouvez obtenir certaines informations pour
votre recherche marketing en parcourant journaux, revues, livres spécialisés, en
consultant des sources électroniques ou imprimées (Statistique Canada, études
gouvernementales ou d’associations de votre secteur d’activité, etc.) et en
consultant des spécialistes (personnes-ressources pouvant être nommées sur ces
derniers sites ou personnes d’expérience dans votre domaine).
2- Les données primaires sont produites pour répondre aux questions laissées sans
réponse lors de la cueillette de données secondaires. Elles sont recueillies par
vous (ou par une firme de marketing) directement auprès du client. Voici les
activités de recherche de données primaires les plus couramment initiées :
♦ Le groupe de discussion
♦ L’enquête postale
♦ L’enquête téléphonique
♦ L’entrevue face-à-face
♦ L’observation
Le groupe de discussion (Focus Group)
Cette méthode est utilisée principalement par les grandes entreprises, par
exemple pour choisir l’emballage d’un produit, ou encore pour en tester le goût.
Cette forme de collecte de données s’effectue en réunissant de petits groupes
d’environ 10 personnes dans une salle où un animateur leur soumet des questions. Les
questions sont ouvertes et permettent à chacun d’émettre son opinion. Les analystes
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
74
de groupes de discussions se servent souvent de caméras cachées ou de
magnétophones afin de recueillir tous les renseignements donnés par les répondants.
Ils peuvent ainsi mieux décoder chacune des opinions reçues et mieux les analyser en
réécoutant les enregistrements. Cette méthode permet de connaître les besoins et les
exigences des consommateurs, mais elle ne fournit pas de données quantitatives sur le
marché.
L’enquête postale
L’enquête postale (ou par Internet) consiste à rédiger un questionnaire et à le poster à
un certain nombre de personnes ciblées. Cette méthode a pour principal avantage
d’être très riche en informations, les questionnaires étant souvent longs et détaillés.
En contrepartie, le taux de réponse se chiffre environ à 10 %, un taux vraiment faible.
De plus, le coût en est très élevé puisqu’il faut rédiger le questionnaire, adresser les
enveloppes, les affranchir et prévoir beaucoup de temps pour analyser de tels
questionnaires.
Cette activité est souvent orchestrée par des firmes de recherche spécialisées dans le
domaine. Elle n’est donc pas recommandée dans le cadre d’un lancement
d’entreprise à cause de son coût et aussi du fait qu’il faut faire des rappels
téléphoniques pour qu’elle soit efficace. Plutôt que d’opter pour cette méthode, nous
vous suggérons de fonctionner par téléphone afin de sauver une étape.
L’enquête téléphonique
Cette méthode est très répandue chez les grandes entreprises. Elle est moins coûteuse
que le groupe de discussion ou l’enquête postale.
Sa fiabilité est considérable, puisque l’interviewer parle directement à son répondant.
Cependant, nous le savons, la population est de plus en plus sollicitée par téléphone,
et le taux de réponse est en baisse.
Cette méthode demeure intéressante pour une entreprise qui a besoin d’un nombre
important de répondants, comme les commerces au détail.
75
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
L’entrevue face-à-face
Cette méthode est presque identique à la collecte par téléphone, sauf que
l’enquêteur est en présence du répondant (client ou spécialiste). L’entrevue
auprès d’un spécialiste, par exemple, permet au futur entrepreneur de dresser un
portrait global de la situation et de mieux l’outiller dans sa recherche. Le face-àface est excellent pour les projets qui s’adressent aux entreprises.
L’observation
L’observation est une façon assez simple de faire une collecte de nouvelles
données. Elle permet de se faire une idée rapide sur les acteurs et le milieu qui
nous intéresse.
Par exemple, un entrepreneur voulant ouvrir un restaurant pourrait visiter les
restaurants de la région et y manger. Cette méthode est peu coûteuse et riche
en renseignements, mais doit être faite de façon structurée et systématique pour
être valable.
De quelle manière allez-vous évaluer les critères suivants ?
Connaître votre secteur d’activité
Nombre, taille et bénéfices des
entreprises du secteur
Courbe des ventes (des dernières années
et des tendances pour le futur)
Répartition des ventes selon les périodes
de l’année
Segments du marché occupés par la
concurrence et part du marché que
vous pourriez vous approprier
Main-d’œuvre disponible et échelle
salariale
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
76
Connaître vos clients potentiels
Profil du client
Nombre de clients potentiels de la région
Fréquence d’achat et budget des clients
pour ce type de produit
Critères d’achat (prix, qualité, service) et
taux de satisfaction actuel
Prix plafond du client
Pourcentage de la clientèle qui est prête
à essayer de nouveaux produits et
services
Autre :
Connaître vos concurrents
Profil des concurrents
Chiffre d’affaires des concurrents
Lieux d’achat actuel des clients et
marques populaires
Prix demandé par les concurrents
Produits et services des concurrents
(forces et faiblesses)
Autre :
77
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 15
Prévoir un budget pour la recherche marketing
Dans la grille ci-dessous, indiquez les méthodes que vous comptez employer pour
votre recherche marketing. Si vous croyez que ces recherches sont pertinentes
pour vous malgré leur coût, tentez d’estimer le budget que vous devrez allouer
pour chaque démarche.
Reportez cette grille complétée dans votre plan d’affaires.
Méthodes utilisées
Prévu le :
COLLECTE DE DONNÉES SECONDAIRES
Documentation et statistiques
Revues, journaux, livres spécialisés
Statistiques publiées sur le Web
Sites :
COLLECTE DE DONNÉES PRIMAIRES
Groupe de discussion
Entrevue auprès d’un spécialiste
Entrevue auprès d’un client
Enquête postale
Enquête téléphonique
Observation
Budget total estimé :
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
78
Budget estimé
5. LE PLAN MARKETING
Dans la section 3, L’OFFRE, vous avez identifié l’étape du cycle de vie de votre
produit ou service. Dans la section 4, LA DEMANDE, vous avez identifié votre
clientèle cible et vos concurrents.
Dans cette section, vous devez déterminer vos objectifs de marketing et
d’investissement selon l’étape où se trouve votre produit ou service dans son
cycle de vie; vous allez choisir et formuler les stratégies qui feront en sorte que
des clients choisiront d’acheter chez vous plutôt que chez vos concurrents;
vous allez établir votre processus de vente et choisir les outils dont vous aurez
besoin pour réaliser vos ventes; enfin, vous allez établir votre budget de
marketing et de promotion pour le démarrage de l’entreprise et pour les trois
premières années d’opération.
Voici une définition large du marketing :
Le marketing, c’est l’ensemble des actions menées par l’entreprise pour
attirer la clientèle, l’inciter à acheter puis la fidéliser.
79
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Introduction15
Les nouvelles connaissances sur votre marché vous mettent en position de force
pour développer vos stratégies de marketing. Lorsque votre produit ou service
comporte des caractéristiques uniques, il peut être facile de se concentrer sur ses
seuls avantages. Par contre, lorsqu’un produit ou service comporte des
caractéristiques à peu près semblables à celles des produits ou services
concurrents, on doit le différencier et il peut être vendu plus facilement en
mettant
l’accent
sur
les
attributs
de
l’offre :
la présentation du produit ou du service, la politique de prix, les points de vente,
la présence média, le thème publicitaire, etc.
C’est ce qu’on appelle le « mix marketing », connu également sous le nom des
« 4 P », c’est-à-dire :
Produit
Prix
Place (distribution)
Promotion
L'offre faite à votre client peut être modifiée en changeant le contenu des
« 4 P ». Par exemple, pour une marque de qualité, vous vous concentrerez sur la
communication (promotion) et désensibiliserez le poids qu'on pourrait accorder
au prix.
Cibléus (P. DECŒUR), Mix Marketing « 4 P », in « Notions fondamentales du marketing »,
www.cibleus.com.
15
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
80
Les principales variables du plan marketing sont réparties dans les « 4 P » de la
façon suivante :
Produit
Prix
Place
(distribution)
Promotion
(communication)
Qualité
Tarif
Canaux de distribution
Publicité
Caractéristiques et
options
Remise postale
Points de vente
Rabais
Zones de chalandise
(Zones d’attraction
commerciale)
Promotion des
ventes
Marque
Style
Taille
Conditionnement
Conditions de
paiement
Conditions de
crédit
Service après-vente
Stocks et entrepôts
Force de vente
Marketing direct
Relations publiques
Assortiments
Moyens de transport
Garantie
Vous devrez développer une stratégie pour chacun des « 4 P ». Également, vous
devrez définir les actions pour les réaliser.
Mais avant de développer votre plan marketing en « 4 P », il vous faudra identifier
vos objectifs de marketing. Ces objectifs varient selon l’étape du cycle de vie de
votre produit ou de votre marché.
81
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
ÉVOLUTION DES VARIABLES MARKETING
SELON LES ÉTAPES DU CYCLE DE VIE DU PRODUIT OU SERVICE
Phase
d’introduction
Phase de
croissance
Phase de
maturité
Phase de
déclin
(6 mois, 1 ou 2 ans)
(variable, moy. de 1 à 5 ans)
(variable)
(variable)
Défi
Défi
Défi
Défi
Faire connaître le
produit et en favoriser
l’essai, conquérir les
premiers clients.
Augmenter la part de
marché. Conquérir de
nouveaux clients.
Inciter les premiers
clients à revenir.
Maintenir sa part de
marché. Fidéliser la
clientèle. Faire en sorte
que les clients fidélisés
dépensent plus.
Réduire les dépenses,
rajeunir le cycle de vie
en développant un
nouveau produit ou un
nouveau marché.
Effort promotionnel $$
Effort promotionnel $$$ Effort promotionnel $$
Effort promotionnel $
Dans les premiers mois,
l’effort promotionnel
doit être important,
mais prudent.
C’est le moment de
consentir un effort
promotionnel majeur
pour constituer la
clientèle de base de
l’entreprise.
La promotion est axée
sur une clientèle
ciblée, un marché
spécifique.
L’effort promotionnel
diminue avec la
réduction des
marques offertes sur le
marché; on mise
davantage sur les
promotions et les
rabais.
Axe de
communication
S’assurer d’avoir
un produit au point
avant d’investir
d’importantes
sommes en vente et
en publicité; tenir
compte de la réaction
des premiers clients
pour l’ajuster.
Les relations avec les
clients doivent s’établir
pendant cette période
et seront
déterminantes pour
s’assurer leur fidélité.
Axe de
communication
Axe de
communication
Axe de
communication
Miser sur la nouveauté
du produit et
transmettre de
l’information utile sur
ses caractéristiques.
Miser sur les mérites et
les avantages de la
gamme de produits,
développer une fidélité
à la marque.
Se faire persuasif, miser Maintenir l’image.
sur les avantages
concurrentiels des
produits.
Prix
Prix
Prix
Prix
Prix d’écrémage ou de Prix établi en tenant
Prix réduit et diminution Prix de liquidation.
lancement de produit. compte du prix fixé par de la marge
la concurrence.
bénéficiaire.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
82
5.1. POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE
5.1.1. OBJECTIFS DE MARKETING
Pour être efficaces, les objectifs de vente et de marketing doivent :
tenir compte de l’étape du cycle de vie du produit ou du marché;
être formulés de façon générale, puis en fonction des segments de
clientèle visés;
être mesurables (en chiffres);
être définis sur une période de temps donnée (généralement un an).
EXEMPLES D’OBJECTIFS GLOBAUX DE VENTE ET DE MARKETING :
Atteindre un chiffre d’affaires de 250 000 $ au terme de la 3e année d’opération.
Devenir un chef de file en matière de création de sites Internet d’ici 5 ans.
Vendre 20 sites Web au cours de la première année.
EXEMPLES D’OBJECTIFS PROPRES À UN SEGMENT DE MARCHÉ :
Vendre 10 sites Web aux entreprises du parc industriel de Saint-Laurent dans
l’année qui vient.
Être connu dans les agences de publicité de la région de Montréal d’ici 3 ans.
Augmenter les ventes auprès de la clientèle d’affaires de 10 % d’ici la fin de
l’année.
83
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 16
Établir les objectifs de vente et de marketing
Objectifs de vente - globaux et par segment
Objectifs de
vente $
1re année
%
Objectifs de
vente $
2e année
%
Objectifs de
vente $
3e année
%
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Tous les
segments
Objectifs qualitatifs
(Objectifs liés à l’image de l’entreprise, sur un horizon de 3 à 5 ans)
Avant de compléter cette section, consultez également le point 5.1.2. IMAGE
DE L’ENTREPRISE.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
84
5.1.2. IMAGE DE L’ENTREPRISE
L’une des décisions les plus importantes à prendre en marketing porte sur le
positionnement que chercheront à occuper le produit et l’entreprise à l’intérieur
du marché visé.
Ce positionnement stratégique constitue le pont entre l’étude de marché et le
plan marketing. On peut le définir comme la force distinctive de l’entreprise. Il
sert donc à prendre un certain recul par rapport à votre projet et, à la lumière de
vos études précédentes, à déterminer quelle position sera la plus encline à vous
avantager dans le démarrage de votre entreprise.
Dans cette section, vous déterminerez laquelle de vos forces vous permettra
de profiter des faiblesses de vos concurrents, laquelle de vos forces vous
donnera une chance de faire face aux menaces de l’industrie et de profiter
des occasions d’affaires qui se présentent. Aussi, vous déterminerez quelle
variable marketing (produit ou service, notoriété, production, technologie,
etc.) pourrait exploiter votre entreprise pour se distinguer des autres
intervenants du secteur et ainsi obtenir une part des bénéfices de ce marché.
Le positionnement stratégique donne l’occasion de vous différencier de vos
concurrents. Il permet, entre autres, d’occuper des créneaux de marché
particuliers. Prenons l’exemple de la pâte dentifrice. Tous les produits dans le
marché sont sensiblement les mêmes. La majorité des consommateurs sont
incapables de faire la différence entre le contenu d’une marque et celui d’une
autre. La différence se situe dans le positionnement, c’est-à-dire dans la façon
dont le produit est perçu par le consommateur. En effet, l’on pourrait dire : « Nous
[les consommateurs] n’achetons pas
des
produits, nous
achetons
des
positionnements ».
Pour vous aider à trouver votre positionnement, consultez le tableau de la page
suivante qui présente une liste de 40 positionnements possibles pour vos produits
ou services.
85
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 17
Explorer les 40 positionnements
Déterminez les points de différenciation par rapport aux stratégies employées par
les concurrents. Proposez des stratégies afin de pénétrer des créneaux de
marché porteurs. Décelez les niches de marché les plus profitables.
Déterminons, par exemple, le positionnement de quelques marques de pâte dentifrice :
- Crest combat la carie (29. L’usage);
- Aquafresh vous donne une haleine fraîche (40. Augmente la performance);
- Close-up vous offre la sensualité (12. Sex-appeal).
Les 40 positionnements16
1. La couleur :
Si c’est jaune, c’est Rona L’entrepôt
2. Les intérêts des clients :
Pour sportif (Gatorade)
3. Propriété personnelle :
Un PC (Personal Computer)
4. Miser sur les consommateurs à volume élevé :
13 % des Américains consomment 88 % du vin
5. L’original, le premier :
C’est le vrai de vrai (Coke)
6. Le bon deuxième :
On essaie de faire mieux (Avis)
7. Les bas prix :
Bas prix garantis tous les jours (Wal-Mart)
8. Les prix plus élevés :
C’est plus que du bonbon (Clorets)
9. La solidité :
Ça dure plus longtemps (Duracell)
10. Concentré :
Deux fois plus dans un même contenant (Ultra Tide)
11. La qualité :
ISO-9000
12. Sex-appeal :
Le parfum Obsession
13. L’évasion :
La route vous appartient
14. Le sexe de l’utilisateur :
Assez fort pour lui, mais conçu pour elle (Arrid Extra
sec)
15. La famille :
Confort au foyer (Esso)
16. L’évasion :
Voyage, auto, routine (Everest de Imax)
17. La catégorie d’âge du client :
Bébé, ado, adulte, etc.
18. Le physique :
Gros, mince, handicapé, musclé, etc.
LEPAGE, Jean, Innover pour prospérer, Montréal, Transcontinental et Fondation de
l’entrepreneurship, coll. Entreprendre, 2002, p. 153.
16
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
86
19. Résout des problèmes :
Si le jeu n’est plus un jeu (Loto-Québec)
20. Moment de la journée :
Pause, matin, soir (chocolat Mars)
21. Moment de l’année :
Pâques, l’été. Pensez Future pour vos présents
(Future Shop)
22. International :
Toutes couleurs unies (Benetton)
23. Origine : région, continent, pays, ville :
Florida Premium (Oasis)
24. Groupe ethnique :
Le P’tit Québec, le fromage feta
25. Taille :
Format jumbo
26. La température :
Lavable à l’eau froide (Arctic Power)
27. Le temps :
Prêt en 5 minutes (riz Uncle Ben’s)
28. Canaux de distribution :
Club Costco (entrepôt)
29. L’usage :
Combat la carie (Crest)
30. À mélanger :
Secouez-moi (Orangina)
31. Substitution :
Sans caféine
32. Trois pour un :
Obtenez trois paires de lunettes pour le prix d’une
(Farhat)
33. Classe sociale :
Pour riches seulement, classe moyenne
34. Style de vie :
Activités, intérêts et opinions des gens
35. Le plaisir : avoir du fun :
The evolution of fun in the sand (DS 650 de
Bombardier)
36. La solidité :
Dure toute votre vie, sécurité
37. La mode :
Les centres à la mode
38. Innovation :
40 innovations (Saturn)
39. Diminution des coûts d’utilisation,
des risques ou du temps.
40. Augmentation de la performance :
Plus de profits, l’image, la notoriété
Le positionnement crée un début de différenciation que la publicité viendra
amplifier. Il doit se résumer en une seule idée de vente, qui deviendra le pivot de
toute la stratégie commerciale.
Mon slogan de vente ou publicitaire :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
87
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
5.2. STRATÉGIE DE PRODUIT (OU SERVICE)
Le simple fait d’avoir décidé de mettre un produit ou un service sur le marché ne
signifie pas automatiquement des ventes. D’autres décisions s’imposent. Il faut
définir votre stratégie de produit.
Afin de définir votre stratégie de produit, référez-vous à la description de vos
produits ou services de la section 3. Vos produits ou services sont-ils
comparables à ceux qui sont déjà offerts sur le marché ? Pouvez-vous offrir
des produits ou services qui sont meilleurs que ceux de vos concurrents ? Vous
allez déterminer, dans cette section, de quelle façon vous pourrez différencier
vos produits ou vos services de ceux qui sont vendus sur le marché. Vous leur
octroierez un caractère distinctif qui retient l’attention des clients.
Présentation du produit (ou du service)
La stratégie de produit, ce sont tous les aspects du produit utilisés pour publiciser
celui-ci et susciter le désir d’achat chez le client. Alors que vous avez décrit de
façon précise votre produit ou votre service dans le but de le mettre en marché
et de planifier sa production (section 3), la stratégie de produit fera ressortir les
éléments qui sont significatifs pour le client. Ces éléments seront pris en compte
dans la promotion de votre offre auprès de la clientèle.
Après avoir revu les caractéristiques de votre produit ou service (en particulier
les aspects qui le différencient de la concurrence) et votre étude de marché,
expliquez quelle stratégie vous comptez adopter afin de faire votre place
dans le marché. Par exemple, vous pourriez choisir de préconiser une certaine
gamme de produits ou de services et en prévoir une autre pour les années à
venir, en tenant compte de ce qu’offrent vos concurrents et en fonction de la
clientèle visée. Expliquez votre choix. Reportez vos conclusions dans votre
plan d’affaires.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
88
Politique de service après-vente17
Déterminez les différents services que vous entendez offrir et établissez un
rapprochement avec leurs coûts, les attentes de vos clients et les services
offerts par les entreprises concurrentes.
La politique de service après-vente est la dernière variable du plan marketing et
est traitée séparément des « 4 P ». Il s’agit cependant d’un élément important du
plan marketing qui permet de se démarquer de ses concurrents.
Dans le monde des affaires hautement concurrentiel d'aujourd'hui, les clients ne
sont jamais acquis. Des études sur le marketing ont révélé qu'au mieux 40 % des
clients très satisfaits d'une entreprise sont susceptibles de lui rester fidèles. Les
clients moins satisfaits n'hésitent généralement pas à acheter ailleurs.
Il est essentiel que vous preniez des mesures destinées à améliorer le service à la
clientèle pour la fidéliser. Cela coûte cinq fois plus cher de recruter de nouveaux
clients que de faire de la prospection auprès de la clientèle existante. Il vaut
aussi la peine que vous connaissiez bien vos clients pour mieux répondre à leurs
besoins.
L'excellence du service à la clientèle dépend d'abord et avant tout du personnel
de vente. Voici des exemples d'un mauvais service à la clientèle :
votre personnel de vente met fréquemment des appels en attente et
tarde souvent à rappeler les clients;
votre personnel de vente ne cherche pas à régler les problèmes et vous
ne possédez pas de politique de règlement des plaintes;
vous avez de mauvaises politiques de vente;
vous gérez mal le registre de vos ventes.
17
Adaptation de : BDC, Le service à la clientèle revisité, www.bdc.ca.
89
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Approches en matière de service à la clientèle18
Formez votre personnel de service à la clientèle et contrôlez ce qu'il fait.
Demandez à vos clients ce qu'ils pensent de vos produits, ce qu'ils aiment d'eux et
quels changements ils aimeraient y voir apporter.
Ne recueillez pas cette information en utilisant uniquement des méthodes
conventionnelles comme les sondages. Communiquez personnellement avec vos
clients afin de vous rapprocher d'eux.
Réglez rapidement les plaintes : dotez-vous d'une bonne politique de traitement des
plaintes et de résolution des problèmes.
Offrez des rabais, des services gratuits, etc. pour regagner la confiance des clients.
Offrez un service de retour sur vente simple et efficace.
Renseignez vos clients sur la façon d'utiliser vos produits. Vous aurez ainsi moins de
retours d’articles.
Soyez davantage un conseiller qu'un vendeur : vos clients doivent avoir l'impression
que vous pouvez les aider à résoudre leurs problèmes.
Cela doit être facile pour vos clients d'acheter, de se faire livrer et de payer vos
produits. Même si ceux-ci sont de grande qualité, vous perdrez des clients s'il est
difficile de se les procurer. La simplicité est essentielle.
Accordez une attention spéciale aux clients les plus fidèles, surtout aux clients locaux.
Donnez à vos clients des raisons d'être fidèles. Utilisez des moyens comme de petits
cadeaux originaux pour montrer à vos clients qu'ils sont importants pour vous. Assurezvous que ces moyens traduisent la nature de votre entreprise. N'offrez pas des
cadeaux de mauvaise qualité qui se brisent facilement.
Faites davantage de suivis auprès des clients et renseignez-les sur vos produits ou
services.
18
Adaptation de : BDC, Le service à la clientèle revisité, www.bdc.ca.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
90
Activité 18
Définir la stratégie de produit
Avez-vous choisi une marque pour personnaliser votre produit ou service (un
nom commercial, un sigle, un symbole, une marque de commerce déposée,
une griffe…) ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Avez-vous pris une décision quant à la présentation de votre produit (étiquetage,
emballage) ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
91
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 19
Élaborer la politique de service après-vente
Consignez les conclusions de cette activité dans votre plan d’affaires.
Élaborez et décrivez votre politique de service après-vente et votre politique de
garantie. Indiquez si ces politiques diffèrent de celles de vos concurrents.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Avez-vous pris une décision quant aux conditions de vente et de service aprèsvente ? Précisez.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
92
5.3. STRATÉGIE DE PRIX*
Dans cette section, vous déterminerez un prix approprié pour vos produits et
services et vous établirez une politique de prix. Vous pourrez, par exemple,
fournir la structure détaillée des prix propres à chaque marché et à chaque
produit ou service (prix de vente aux grossistes, aux détaillants et aux
consommateurs, remises, conditions de commerce, commissions des
vendeurs, etc.). Vous pourrez ensuite déterminer les politiques de paiement et
les modalités de crédit.
*Contrairement à ce que l’on croit volontiers, le prix ne joue pas qu’un rôle
économique : il a aussi un impact psychologique.
5.3.1. FIXATION DU PRIX
Déterminer un prix approprié pour ses produits ou services est un élément crucial
du plan marketing. Il faut faire l’équilibre entre un prix de base raisonnable et un
bénéfice suffisant pour pouvoir rester à flot.
Bien que vous soyez tenté d’offrir un prix comparable à ceux de vos concurrents,
il faut d’abord penser à vos besoins financiers propres en étudiant vos objectifs et
vos capacités. Les nouvelles entreprises doivent parfois miser sur d’autres qualités
qu’un prix compétitif.
Le prix, c’est la valeur que l’on accorde à quelque chose. Il véhicule en soi un
message : il est indicateur de qualité. Le prix est donc subjectif et en relation
directe avec la perception du client envers un produit. C’est pourquoi nous
parlons de rapport qualité/prix.
Le prix est une décision importante, d’abord parce qu’il détermine les profits de
l’entreprise. Il
détermine
aussi
les
probabilités
d’achat
des
clients.
La
préoccupation des consommateurs, « en avoir pour son argent », demeure
omniprésente.
93
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Quel prix demander pour votre produit ? La fixation du prix est un art. Elle
harmonise toutes les variables du plan marketing.
Voici 4 méthodes de fixation du prix :
1- La méthode basée sur les coûts : Elle calcule le prix et ajoute un pourcentage
fixe (marge de profit) à titre de profit standard. Très populaire en Amérique du
Nord, cette méthode est assez simple à utiliser.
Seuil de rentabilité =
Frais fixes
Marge brute
2- La méthode basée sur la concurrence : Elle sert à établir les prix au-dessous ou
au-dessus de la concurrence, ou à maintenir le statu quo : adopter un prix
concurrentiel. Cette méthode est plus populaire depuis l’intensification de la
concurrence mondiale.
3- La méthode basée sur la demande : Proposée par les économistes, cette
méthode vise la maximisation des profits. Celle-ci se réalise lorsque le profit
marginal (le profit additionnel dû à la vente d’une unité supplémentaire)
s’approche de 0, donc juste avant qu’il ne devienne négatif. Méthode plutôt
difficile à mettre en application.
4- La méthode basée sur le client : Il s’agit de déterminer la valeur que le client
est prêt à accorder à un produit ou service, et de se servir de cette valeur
comme d’un plafond pour la fixation des prix. Cette démarche est reliée à la
perception du client envers le produit. Elle englobe les facteurs monétaires et
non monétaires, et conduit presque inexorablement à la segmentation des
marchés.
5.3.2. POLITIQUE DE PRIX
Le prix influence à la fois l’image que les clients se font des produits ou services et
de leur qualité. Il portera également une influence quant à la part de marché de
l’entreprise, à ses revenus et à ses profits.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
94
Offrirez-vous un prix standardisé pour chaque produit ou choisirez-vous une
approche globale (en considérant l’impact d’un produit sur la vente d’autres
produits) ? Votre politique de prix comportera-t-elle une politique d’escompte à
la quantité et une politique de crédit ? Aurez-vous un prix de pénétration du
marché ?
Voici quelques façons d’établir une politique de prix :
Le prix d’écrémage est un prix élevé utilisé lorsque l’on cherche à vendre
des produits innovateurs, très différents de la concurrence. Ceci permet
de dégager un plus grand bénéfice.
Le prix de pénétration est un très bas prix, utile pour lancer un nouveau
produit avec une très forte promotion. L’entreprise met donc toutes les
chances de son côté pour s’approprier une part importante du marché.
Le prix promotionnel correspond à une vente. Attention : lorsqu’il y a trop
de promotions, le client attend les rabais et n’achète plus au prix régulier.
Le prix de prestige est très élevé. Il crée de fortes attentes quant à la
qualité du produit et contribue à faire diminuer le niveau de risque perçu.
Le produit doit donc offrir des avantages véritables et vérifiables.
Le prix segmenté est différent selon la clientèle. Le meilleur exemple est le
prix des billets d’avion : les prix diffèrent selon que le billet a été acheté via
Internet ou par l’entremise d’une agence, avec ou sans réservation, etc.
Il existe une grande difficulté à fixer un prix dans le secteur des services. Le service
étant un bien ou un produit « intangible », le prix des services est généralement
sous-estimé par le client par rapport au prix des produits. Il existe des solutions
pour rendre concret un service : lui donner l’allure d’une marchandise, expliquer
la façon dont le service est donné, faire participer le client à sa prestation, offrir
une assurance qualité, etc.
95
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 20
Définir la stratégie de prix
En vous basant sur les techniques énumérées plus haut, définissez votre prix par
rapport :
aux méthodes de fixation de prix que vous avez choisies;
à la politique de prix que vous comptez utiliser.
Expliquez chacun de vos choix et reportez vos conclusions dans votre plan
d’affaires.
Méthode de fixation de prix :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Justification :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Stratégie de prix (1) :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Justification :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
96
5.4. POINTS DE VENTE
Dans cette section, vous déterminerez en quoi le choix d’un ou de plusieurs
points de vente (site Internet, vente par catalogue, vente par téléphone,
vente en boutique) contribue au succès de l’entreprise. Le choix d’un
établissement où les clients pourront acheter vos produits et services ainsi que
la façon dont ils seront distribués s’avère aussi stratégique pour l’avenir de
l’entreprise.
STRATÉGIE DE DISTRIBUTION
Il s’agit de développer une stratégie pour faire en sorte que le produit ou service
se rende jusqu’à votre marché cible.
Cette stratégie peut comporter plusieurs facettes :
Vendre directement votre produit ou service à votre clientèle, sans aucun
intermédiaire.
Développer un circuit de distribution composé par un ensemble
d’intermédiaires qui rendent possible l’accessibilité d’un produit ou d’un
service pour l’utilisateur final.
Ajouter le circuit de distribution physique, qui implique la gestion des
stocks, l’entreposage, le transport, ainsi que le traitement des
commandes.
La meilleure stratégie d'entrée sur le marché dépendra19 :
de la nature de votre produit ou service;
du marché ciblé et de son accessibilité;
Aide Marketing, Élaborer le plan de distribution,
http://pages.total.net/~aidepme/Aide_marketing.html.
19
97
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
de la combinaison de vos ressources financières et humaines;
de vos connaissances et de vos expériences.
Chaque intermédiaire de la chaîne de distribution prend sa part de profits. Il est
important de savoir quelles sont les majorations en vigueur dans votre secteur
d’activités, et ce, pour chacun des niveaux de distribution.
D’autres possibilités de distribution existent aussi :
la vente grâce à une localisation stratégique;
la vente par un site Internet;
la vente par correspondance;
la vente par catalogue;
la force de vente : vous embauchez, formez des vendeurs et êtes
entièrement responsable de la distribution et de la vente du produit.
La tendance est au raccourcissement des circuits de distribution. La vente
directe par Internet, même si elle ne tient pas actuellement toutes ses promesses
de développement, est quand même en plein essor20.
Diagramme de distribution
20
Economie-guide, Distribution économie, http://www.economie-guide.com.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
98
Manufacturier
Distributeur
Détail
Client
99
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 21
Définir la stratégie de distribution de vos produits ou
services
À l’aide des explications précédentes, définissez votre stratégie de distribution.
Pour ce faire, répondez aux questions suivantes en justifiant votre choix.
Reportez vos conclusions dans votre plan d’affaires.
1) Décrivez en détail les étapes par lesquelles votre service ou produit devra
passer avant d’arriver à votre clientèle cible.
Par exemple, allez-vous faire de la vente directe ? En personne ? Par catalogue ? Par
téléphone ? Pensez-vous passer par l’intermédiaire de détaillants ou de grossistes (détails
en question 2) ? Comptez-vous mettre sur pied vos propres succursales de vente ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2) Si vous pensez faire appel à des intermédiaires, décrivez ce réseau ainsi que
les marges de profit consenties aux divers intervenants du réseau.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3) Si vous pensez utiliser votre propre force de vente, quel sera le nombre
nécessaire de vendeurs et quelle est la méthode de rétribution envisagée (à la
commission, à rendement, etc.) ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
100
4) Les questions suivantes ne s’adressent à vous que si votre entreprise est dans le
secteur manufacturier21 :
Quels sont les délais de distribution ? Quelle en est l'incidence sur les calendriers
de livraison ?
Quelles sont les conditions de livraison ?
Comment doivent être emballés les produits pour l'expédition, la présentation à
l'utilisateur ? Quelle est la manutention physique nécessaire ?
Fournira-t-on des aides à la présentation (supports, présentoirs, etc.) aux
détaillants ?
L'emballage est-il conforme aux exigences de la réglementation (étiquetage,
sceaux, etc.) ?
L'emballage est-il attrayant ? Comporte-t-il un étiquetage universel, des codes,
un prix ?
A-t-on prévu une méthode de collecte de renseignements sur la satisfaction du
consommateur et sur le contrôle de la qualité ?
Quelles sont les commandes minimales nécessaires pour atteindre le seuil de
rentabilité ?
Quelle quantité doit-on conserver en stock pour éviter de perdre des ventes en
raison d'une rupture de stock, d'un retard de livraison, d'un fractionnement des
expéditions ?
Quel système doit-on utiliser pour le traitement des commandes, l'expédition, la
facturation ?
Quelles conditions commerciales offrira-t-on ?
Adaptation de : Service-conseils, Aperçu du plan marketing, www.businessmada.com/sources/service_conseils.doc.
21
101
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
5.4.1. CHOIX D’UN ÉTABLISSEMENT
Le choix d’un bureau ou d’une maison de commerce est souvent une
décision majeure pour une entreprise. C’est pourquoi on en fait mention dans
les variables marketing. Alors que la description de l’emplacement (futur ou
actuel) de l’entreprise ainsi que ses installations (adresse, description de
l’emplacement, taille des installations, équipement, convention de bail…)
seront décrits à la section 6, PLAN DES OPÉRATIONS.
Dans le secteur manufacturier, la distance des grands axes routiers est souvent le
principal critère de choix alors que l’achalandage sera considéré pour un
commerce de détail. Dans les deux cas, le coût du loyer ou de l’achat sera un
critère important, puisqu’il représente souvent une dépense majeure pour
l’entreprise en démarrage.
5.5. PROMOTION (PLAN DE COMMUNICATION)
Avez-vous l’intention d’annoncer vos produits ?
Si oui, précisez comment et à quelle fréquence. Décrivez les moyens de
communication que vous utiliserez pour atteindre chaque segment ou
marché cible précédemment sélectionnés. Vos initiatives de communication
peuvent également cibler les intermédiaires. De plus, vous pourriez ajouter ici
des renseignements à propos des efforts de votre entreprise quant au
commerce électronique, quant à la création d’un site Web, etc.
La stratégie de promotion est un ensemble intégré d’activités de communication
destinées à faire connaître votre offre et l’image de l’entreprise à la clientèle
cible. On parle alors du mix des communications.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
102
Voici cinq types d’activités de communication destinées à conquérir la clientèle :
Activité
PUBLICITÉ
PROMOTION
Définition
But
Activité orientée vers le client
et utilisant les médias
Attirer l’attention du client
sur votre produit ou service
Activité orientée vers la
vente :
Vendre
Promotion des ventes
(réductions, cadeaux)
Participation à des salons et
expositions
Brochure de présentation
MARKETING
DIRECT
Activité s’adressant
directement à un client bien
ciblé :
Vendre plus à vos clients
Être recommandé par vos
clients
Envois postaux, courriels
Communication téléphonique
Activité offrant une visibilité
sans passer par les médias :
RELATIONS
PUBLIQUES ET
COMMANDITES
Réseau d’affaires (chambre
de commerce, associations
professionnelles, etc.)
Donner l’image d’une
entreprise responsable et
dynamique
Milieu social (clubs sociaux,
bénévolat, commandites,
etc.)
103
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
La publicité
Voici différentes formes de publicité ainsi que les avantages et inconvénients
pour chacune d’elles :
Publicité diffusée à la radio :
Avantages
Inconvénients
Réaction immédiate de la part de
Courte durée de vie : impossibilité pour
l’auditoire;
l’entreprise de réutiliser un message radio
deux ans plus tard… il est vite désuet.
Faible coût, possibilité d’utiliser un média
Problème de création : niveau d’attention
local;
de l’auditoire très varié et absence de
visuel.
Fréquence d’exposition très élevée :
Encombrement publicitaire : il y a
possibilité de passer le message plusieurs
beaucoup de publicités, donc le message
fois sur une période donnée.
de l’entreprise peut se retrouver noyé dans
la foule.
Sélectivité élevée : en choisissant une
plage horaire et une chaîne, on peut
facilement s’assurer de bien cibler sa
clientèle.
Flexibilité tant pour la création du message
que dans la couverture du marché.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
104
Publicité diffusée à la télévision :
Avantages
Inconvénients
Fréquence d’exposition élevée : le même
Courte durée de vie d’un message : il
message revient souvent;
devient vite désuet à cause de la création.
Souplesse au niveau de la création;
Fragmentation de l’auditoire : l’auditoire
varie beaucoup selon l’heure de diffusion
ou la chaîne de télévision.
Grande capacité d’attirer l’attention;
Coût de production très élevé.
Grand prestige;
Forte réglementation : on ne peut diffuser
ce qu’on veut quand on le veut (par
exemple : les publicités de jouets peuvent
seulement être diffusées avant Noël).
Grande couverture :
Encombrement publicitaire : très grand
nombre de publicités, donc diminution de
99 % des gens possèdent un téléviseur
la force du message de l’entreprise.
81 % des gens l’allument une fois par jour
42 % des gens l’écoutent aux heures de
pointe.
Publicité imprimée dans les journaux :
Avantages
Inconvénients
Grande couverture de marché : beaucoup
Côtés négatifs de la création : faible
de foyers rejoints;
qualité de reproduction de couleurs,
absence de son;
Grande flexibilité de création : grands
Courte durée de vie;
délais de création;
105
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Intérêt et implication du lecteur;
Faible sélectivité de l’auditoire : par
exemple, il est difficile de cibler les hommes
ou les femmes;
Accessibilité facile aux petits annonceurs;
Encombrement publicitaire;
Sélectivité géographique.
Coût élevé.
Publicité imprimée dans les magazines
Avantages
Inconvénients
Grande sélectivité de l’auditoire : en
Fréquence et couverture limitées : les
choisissant le bon magazine, possibilité de
parutions sont semestrielles, mensuelles ou
joindre facilement sa clientèle;
même annuelles, certaines revues ne sont
disponibles que dans la région
métropolitaine ou dans les grands centres.
Beaucoup de services complémentaires :
Coût de production assez élevé;
réimpressions de la revue, couponsréponses, échantillons (parfum, etc.),
emballages publicitaires;
Grande flexibilité au niveau de la création;
Longs délais entre le désir de faire la
publicité et la parution (de 30 à 90 jours);
Longue durée de vie : les magazines sont
Adaptation rapide difficile puisqu’il y a de
conservés longtemps, par exemple dans les
longs délais;
salles d’attente;
Prestige;
Coûts élevés pour un emplacement assuré;
Réceptivité et implication des lecteurs;
Encombrement publicitaire.
Qualité de reproduction supérieure.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
106
Publicité affichée à l’extérieur
Avantages
Inconvénients
Grande couverture géographique et
Le texte doit être court;
démographique;
Fréquence d’exposition élevée;
L’affiche doit être très visible;
Souplesse et flexibilité : peut être située près
Difficulté pour sélectionner un groupe
des points de vente;
client précis;
Durée de vie relativement longue;
Peu prestigieux;
Faible coût par exposition.
Coûts de production et des médias élevés;
Longs délais de mise en œuvre.
Publicité affichée dans les transports
Avantages
Inconvénients
Flexibilité dans la création du message;
Moyen principalement urbain;
Grande couverture : touche un vaste
Coût de production élevé;
public;
Grande fréquence d’exposition;
Grands délais de production;
Possibilité d’utiliser des supports
Peu prestigieux;
promotionnels (coupon-réponse, etc.);
Faible coût par exposition.
Clientèle difficile à cibler.
107
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Aussi :
Activités utilisant les médias
sans achat de publicité :
RELATION AVEC LES
MÉDIAS (PUBLICITÉ
GRATUITE)
Communiqués et conférences de presse;
But :
Faire connaître
le produit et
Articles de fond;
Portes ouvertes et points de presse.
l’entreprise
Ne pas oublier :
Publicité payante ou gratuite
Publireportage
Conférence de presse
Campagne publicitaire
Publicité dans les journaux, revues et autres imprimés
Publicité dans les Pages jaunes
Publicité électronique (télévision, radio)
Publicité sur le Web
Questions à se poser
En approfondissant votre stratégie de publicité et de promotion, mettrez-vous
l’accent sur la promotion des ventes (distribution de bons de réduction ou
d’échantillons, par exemple) ?
Dans l’affirmative, à qui s’adressera-t-elle (aux clients ou aux intermédiaires) ? Le
marketing direct serait-il plus approprié (publipostage, télémarketing, etc.) ?
L’emploi de représentants commerciaux rémunérés au rendement conviendrait-il
mieux ?
Les décisions que vous prendrez à cette étape auront des conséquences
directes sur vos prévisions financières.
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
108
Activité 22
Choisir vos activités publicitaires
En vous basant sur les véhicules publicitaires énumérés plus haut, définissez
votre tactique publicitaire et expliquez chacun de vos choix.
Reportez vos conclusions dans votre plan d’affaires.
Forme de publicité (1) :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Justification :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Forme de publicité (2) :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Justification :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Stratégie globale (détaillez) :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
109
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Voici d’autres moyens et activités de communication :
Promotion, cadeaux à l’achat, objets promotionnels
Réductions, rabais
Dépliants, brochures, catalogues
Autres documents utiles à la vente (listes de prix, manuels techniques,
porte-folios, pochettes)
Séances d’information, démonstrations, vidéos, sites Internet
Marketing direct
Envois postaux massifs ou personnalisés
Envois par télécopieur, par courrier électronique
Vente directe
Télémarketing
Vente porte-à-porte
Vente au détail
Vente interne et marchandisage (ambiance, étalages, accueil)
Vente à travers expositions, salons et foires
Relations publiques
Participation à des colloques ou congrès
Participation active à des réunions et congrès
Participation à des événements d’envergure
Participation à d’autres activités (soupers-bénéfice, tournois de golf...)
Signature de l’entreprise
Cartes professionnelles, papeterie d’affaires
Enseignes, emballages, présentoirs
Lettrages sur vitrines ou véhicules
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
110
Activité 23
Élaborer un plan de communication marketing
À l’aide de la grille ci-dessous, élaborez une stratégie de promotion (plan de
communication) pour votre propre entreprise.
Pour chaque section du plan de communication présent dans la colonne de
gauche, choisissez au moins une activité dans la liste présentée plus haut.
Préférez les moyens qui sont les plus adaptés à votre projet d’affaires et à votre
clientèle cible.
Pour chacun des moyens retenus, expliquez comment vous allez vous y prendre
pour concrétiser votre choix, et décrivez vos objectifs.
Consignez vos conclusions dans votre plan d’affaires.
Stratégie de
promotion
Moyens
Explication
Publicité
Marketing direct
Vente directe
Relations
publiques
Publicité payante
et gratuite
Promotion
Signature de
l’entreprise
111
Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
Activité 24
Déterminer le coût des activités de vente et de
marketing
Maintenant que vous avez précisé votre plan de vente et de marketing, situez
vos actions dans le temps et déterminez leurs coûts :
À l’aide de la grille ci-dessous, situez dans le temps la réalisation de chacune des
activités de vente et de marketing de votre entreprise. Afin d’en estimer les
coûts, effectuez des recherches pour créer une liste de coûts réalistes.
Consignez ce tableau dans votre plan d’affaires.
ACTIVITÉS
Produit
Prix
Points de vente
Promotion
Service à la clientèle
Vente
ÉCHÉANCE
COÛTS
ACTIVITÉS
ÉCHÉANCE
COÛTS
6. LE PLAN DES OPÉRATIONS
6.1. PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
Dans cette section, vous devez définir vos besoins en matière de ressources
humaines. Vous présenterez les compétences et l’expérience du personnel clé
par rapport à la mise en pratique du plan d’affaires. Vous présenterez la
structure de l’entreprise à travers un organigramme (au besoin).
A) Les besoins en main-d’œuvre
Vous devez déterminer le nombre de personnes requises pour votre entreprise,
mais aussi les compétences et le nombre d'années d'expérience que vous
exigerez d’elles ainsi que le salaire, les bénéfices et la formation que vous
comptez leur offrir.
Vous devez ensuite présenter la structure de l’entreprise à travers un
organigramme et placer votre main-d’œuvre à l’intérieur de celui-ci.
*Si vous prévoyez être travailleur autonome sans employé, vous pouvez vous
rendre directement à la section D.
Activité 25
Planifier les ressources humaines
Faites une liste des postes clés nécessaires pour accomplir les tâches dans votre
entreprise.
Si vous avez du mal à séparer les tâches de chaque poste, commencez par
créer la liste des principales tâches opérationnelles, techniques et administratives
incluses dans votre plan d’opération (section 6.2 A).
Tâches :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Poste :
_______________________________________________________________________
Tâches :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Poste :
_______________________________________________________________________
Tâches :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Poste :
_______________________________________________________________________
Tâches :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Poste :
_______________________________________________________________________
Tâches :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
B) L’équipe de gestion
Si votre entreprise est une société par actions (incorporation), vous devez
d’abord choisir les membres de votre conseil d’administration.
Pour toute forme d’entreprise, il vous faut présenter les gestionnaires de celle-ci. Il
s’agit de démontrer que ces membres du comité de gestion possèdent
l’expertise nécessaire pour administrer l’entreprise avec succès22.
Votre curriculum vitæ et celui des administrateurs de l’entreprise (où sont
présentées les qualités professionnelles de chacun) doivent être mis en annexe.
C) L’organigramme
La création d’un organigramme vous permettra de schématiser les fonctions clés
de votre entreprise. On peut le comparer à une photographie officielle de votre
entreprise.
Il est construit en fonction des besoins de l’entreprise, mais est généralement fait
par rapport aux quatre grandes fonctions de l’entreprise, soit :
I.
II.
III.
IV.
Finances
Marketing
Opération/production
Ressources humaines
Inspiré de : André BELLEY, Louis DUSSAULT, Sylvie LAFERTÉ, Comment rédiger mon plan d’affaires, coll.
Entreprendre, Éd. Transcontinental (Mtl) et la Fondation de l’entrepreneurship (Qc), 2006.
22
Activité 26
Créer l’organigramme de l’entreprise
À partir des postes que vous avez énumérés, créez un organigramme
hiérarchique.
Si vous avez déjà choisi des personnes pour occuper ces postes, nommez-les.
Déterminez les gestionnaires et membres du conseil d’administration s’il y a lieu.
Incorporez l’organigramme à votre plan d’affaires.
Exemple d’organigramme :
Les entrepri ses Marchandes
Directi on princi pale
Manon Gagnˇ
Conseil d'adm ini strati on
(Act ionnai re pri ncipal e - 75% )
Comm unicat ions
A dmi nist rat ion
S ervi ce ˆl a cl i ent ¸l e
Compt abil it ˇ
Directi on de la product ion
Gˇrard P ayant
Conseil d'adm ini strati on
(A ct i onnai re ˆ25% )
A ssi st ance ˆl a product i on
Gˇrard Jr. P ayant
V ente
(6 em ployˇs)
T ransport et dist ri buti on
(2 em plyˇs)
Activité 27
Définir les postes clés
Pour chacun des postes clés, décrivez le niveau de compétence exigé (scolarité,
type de formation, etc.).
Déterminez ensuite la disponibilité et le niveau de difficulté de recrutement pour
chacun des postes clés.
Expliquez si des programmes de formation pour les employés devront être mis en
place et de quelle nature ils seront.
Pour chacun des postes à combler, établissez le niveau des salaires à verser ainsi
que les avantages sociaux consentis. N’oubliez pas qu’ils doivent être compétitifs
avec ceux qu’offre la concurrence.
Rédigez vos conclusions dans votre plan d’affaires.
Poste :
_______________________________________________________________________
Compétences exigées, disponibilité, formation, salaires, avantages sociaux :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Poste :
_______________________________________________________________________
Compétences exigées, disponibilité, formation, salaires, avantages sociaux :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Poste :
_______________________________________________________________________
Compétences exigées, disponibilité, formation, salaires, avantages sociaux :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
D) Les investisseurs et le parrainage
Dans cette section, vous nommerez les investisseurs qui sont intéressés à votre
projet d’affaires, mais qui ne veulent pas prendre part à la gestion de
l’entreprise. Ensuite, vous préciserez leur implication financière.
Lorsque vous trouvez des investisseurs pour votre projet d’affaires, il n’est pas rare
que ceux-ci ne veuillent pas s’impliquer dans la gestion de l’entreprise. L’argent
qu’ils prêtent est appelé love money.
Ces gens ou groupes financiers croient donc en votre projet, mais ne désirent pas
s’impliquer au-delà du financement. Ils espèrent seulement avoir une part des
bénéfices qu’ils vous auront aidé à réaliser.
En plus des investisseurs, il est possible que d’autres personnes d’expérience
souhaitent vous donner un coup de main.
Par exemple, des « mentors » peuvent vous conseiller dans le démarrage de
votre entreprise sans y investir de sommes d’argent (le mentorat est gratuit). Leur
association à votre projet donnera de la crédibilité à ce dernier et vous aidera
grandement dans vos démarches.
Notez que, si vous cherchez un mentor, il existe des programmes de parrainage.
Les centres locaux de développement (www.acldq.qc.ca), les sociétés d’aide
au développement des collectivités (www.reseau-sadc.qc.ca) et la fondation
de l’entrepreneuriat (www.entrepreneurship.qc.ca) peuvent vous aider à en
trouver.
Activité 28
Choisir les conseillers externes
Vous devez maintenant choisir des conseillers externes à votre entreprise. Ceux-ci
peuvent
être
des
avocats,
des
comptables,
des
fiscalistes,
des
ingénieurs-conseils, des agences de publicité, des organismes, etc. Incluez aussi
vos mentors, love money et investisseurs.
En fonction de votre projet d’affaires, choisissez ceux dont l’entreprise aura
besoin pour assurer son succès. Précisez en quoi chacun des conseillers pourra
contribuer à la réussite de l’entreprise.
1)
Type de conseiller :
_______________________________________________________________________
Justification du choix :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2)
Type de conseiller :
_______________________________________________________________________
Justification du choix :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3)
Type d’investisseur :
_______________________________________________________________________
Justification du choix :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4)
Type d’investisseur :
_______________________________________________________________________
Justification du choix :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
6.2. PLANIFICATION DES RESSOURCES TECHNIQUES ET MATÉRIELLES
A) Processus d’exploitation
Vous devrez ici décrire le processus d’exploitation de votre entreprise. L’objectif
est de connaître en détail toutes les étapes de production de votre produit ou
service, de les mettre dans un ordre logique et productif.
Prenons l’exemple d’un restaurant. Ce genre d’entreprise comporte une part de
services et une part de production. Donc, un futur propriétaire doit faire la liste de
toutes les tâches qu’il devra accomplir pour bien servir le client entre son entrée
dans le restaurant et sa sortie.
Processus d’exploitation fictif d’un restaurant*





Accueillir le client.
Lui assigner une place.
Prendre sa commande.
Lui apporter les boissons.
Entrer sa commande dans un système informatique de restauration.








Préparer le repas en cuisine*.
Servir le repas au client.
Répondre à ses demandes durant le repas.
Offrir et prendre la commande du dessert et du café.
Préparer l’assiette de dessert et le café.
Servir le client.
Préparer la facture.
Donner la facture au client.


Faire les transactions nécessaires au paiement.
Remercier et saluer le client.


Débarrasser la table.
Monter la table pour un futur client.
* Le restaurateur devra également décrire toutes les étapes de l’élaboration du
repas, ainsi que le fonctionnement de la cuisine. Dans ces conditions, seulement
la moitié du travail sera faite.
Activité 29
Définir le processus d’exploitation
Établissez la liste des tâches en fonction de votre idée d’affaires. Attention, vous
devez être précis, car toutes les autres estimations découleront de ces tâches. Il
vous faut aussi estimer le temps de travail que requièrent celles-ci.
Consignez ce processus dans votre plan d’affaires.
No de
tâche
Liste des tâches
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Total du temps requis pour le processus
Temps
requis
B) Capacité de production
Vous pouvez maintenant évaluer votre capacité de production pour une
semaine normale de travail. Tout d’abord, vous devez déterminer le nombre
d’heures d’ouverture de votre entreprise.
Par exemple : Heures de travail disponibles dans une journée de travail / Le
temps requis de production = Le nombre de clients ou de produits par jour.
Attention! Ce calcul est très approximatif puisque la capacité de production
dépend grandement du nombre d’employés embauchés et de la division des
tâches parmi ceux-ci.
Activité 30
Déterminer la capacité de production
Utilisez le tableau ci-dessous afin d’estimer votre capacité de production pour
une semaine.
Consignez vos estimations dans votre plan d’affaires.
Résultats
Heures de travail dans une semaine /
Temps requis à la production
= Capacité de production par semaine
C) Aménagement, équipement et outillage
Cette section vous force à réfléchir à toutes les ressources matérielles
nécessaires à la production de vos produits ou services. Vous devrez noter vos
besoins en matière d’équipement, de matières premières et de ressources
humaines en fonction des tâches que vous avez déjà notées dans la première
section.
Voici un exemple de tableau que vous aurez à remplir. Reprenons le cas du
Accueillir le
client.
Lui assigner
une place.
2 min.
1 min.
hôte/
menu,
hôtesse
crayon
hôte/
tableau des
hôtesse
Prendre sa
commande
et lui
apporter les
boissons.
8 min.
serveur/
serveuse
Contrôle de
la qualité
Besoin
technologique
Matières
premières
Équipement
Ressources
humaines
Tâches
Temps requis
restaurant :
x
places
disponibles
calepin, crayon,
boissons :
verres,
liqueurs,
équipement de
jus, lait,
cuisine, plateau
bière, vin,
x
eau
pétillante
Entrer sa
commande
dans un
système
informatique
de
restauration.
1 min.
serveur/
serveuse
système
x
x
informatique
Dans le cas des deux dernières colonnes, à savoir les besoins technologiques et
le contrôle de la qualité, l’objectif est de déterminer s’il y aura ou non des
besoins particuliers à prévoir.
Activité 31
Planifier les ressources
À l’aide du tableau ci-dessous, définissez vos besoins généraux dans les
catégories de chaque colonne.
Contrôle de
la qualité
Besoin
technologique
Matières
premières
Équipement
Ressources
humaines
Tâches
Temps requis
Consigner vos conclusions dans votre plan d’affaires.
D) Contrôle de la qualité
Le contrôle de la qualité est un aspect très important de la réalisation d’un
produit ou de la prestation d’un service. Il est nécessaire que l’entrepreneur
connaisse bien les points de contrôle dans sa chaîne de production.
Voici l’exemple pour un restaurant :
Tâche
Prendre la
commande
du client et lui
apporter les
boissons.
Entrer sa
commande
dans un
système
informatique
de
restauration.
Caractéristiques
à contrôler
Que le serveur
soit
sympathique et
qu’il connaisse
son menu.
Qu’il apporte les
bonnes boissons
dans un délai
raisonnable.
Que la
commande soit
entrée
correctement
dans un délai
raisonnable.
Façon de les
contrôler
Conditions
d’acceptation
La gérante est
sur place et
observe les
serveurs.
La boisson est
remise au
client en moins
de 8 min.
Des coupons
sont mis à la
disposition du
client afin que
celui-ci puisse
émettre ses
commentaires à
la fin du repas.
Le serveur est
souriant et
gentil, tout en
étant efficace.
Vérifier le temps
que passe le
serveur à
l’ordinateur.
Le serveur
entre sa
commande en
moins de
2 min.
Vérifier si le
client a la
bonne
commande.
Comment
remédier à la
situation
Former le serveur
pour qu’il
comprenne bien
les attentes
qu’on a envers lui
et que le
problème ne se
répète pas.
Remettre un bon
de réduction au
client pour une
prochaine visite.
Le client reçoit
exactement
ce qu’il a
commandé.
Donner une
formation aux
nouveaux
employés et les
faire travailler aux
heures moins
achalandées afin
qu’ils se
pratiquent avec
un serveur
expérimenté.
Activité 32
Définir le processus de contrôle de la qualité
Utilisez le tableau ci-dessous pour définir votre processus de contrôle de la
qualité.
Servez-vous des points de contrôle identifiés au tableau de l’activité 6.2 c).
Tâche
Caractéristiques
à contrôler
Façon de les
contrôler
Conditions
d’acceptation
Comment
remédier à la
situation
E)
Technologie utilisée
La technologie fait partie de notre quotidien et est omniprésente sous toutes
sortes de formes au sein des entreprises. Vous devez être en mesure de bien
déterminer les besoins technologiques de votre entreprise. Ces besoins varient du
système de prise de messages à la machine de production bien précise.
Il est important de justifier les types de technologie utilisés pour chacune des
tâches opérationnelles afin d’acquérir tous les outils nécessaires et que les outils
nécessaires.
Voici l’exemple du restaurant :
Tâche
Assigner une
place au client.
Type de
technologie
Raison du choix
technologique
Tableau électronique
Comme notre restaurant aura une très
qui indique les tables
grande surface et que le service se
disponibles.
veut rapide, cette méthode permet de
bien connaître l’emplacement des
tables disponibles et évite des erreurs
tout en étant très rapide lors de
l’assignation d’une table au client.
Entrer sa
commande dans
un système
informatique de
restauration.
Logiciel d’entrée de
Cette technologie évite les mauvaises
commandes relié à la
communications entre les serveurs et les
cuisine.
gens en cuisine lors des heures de
pointe. De plus, elle rend plus efficace
la facturation, tout en évitant des
erreurs de calcul.
Activité 33
Préciser la technologie appropriée
Utilisez le tableau ci-dessous pour préciser la technologie appropriée de
chacune des tâches à effectuer. Décrivez ensuite pourquoi vous avez choisi
celle-là.
Vous devez finalement décrire tous les autres besoins technologiques que vous
prévoyez, mais qui ne sont pas nécessairement intégrés aux tâches d’opération.
Par exemple, vous pourriez avoir besoin d’un système d’alarme ou encore d’un système
téléphonique précis lors des heures de fermeture de l’entreprise.
Tâche
Type de technologie
Raison du choix technologique
Tâche
Type de technologie
Raison du choix technologique
Autres technologies nécessaires :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Raisons des choix :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
F)
Choix de l’emplacement
Où se situera votre entreprise ?
Tout d’abord, vous devez décider dans quelle ville votre entreprise pourra faire
ses débuts. Plus précisément, elle peut se situer dans un quartier industriel, sur une
rue passante de commerce au détail, dans un complexe de bureaux, etc.
L’important est de choisir le meilleur endroit pour votre clientèle cible (vous
référer à votre dynamique de marché).
De combien d’espace avez-vous besoin ?
Pour bien déterminer la superficie dont vous aurez besoin, vous pouvez
commencer par choisir le nombre de postes de travail nécessaires à la
production de votre bien ou service. Par la suite, il faut penser à l’entreposage, à
l’équipement et à l’espace pour accueillir le client.
Quelles sont les caractéristiques que doit posséder votre local ?
Il s’agit de vraiment penser à tous les détails.
Par exemple, avez-vous besoin :
D’être au rez-de-chaussée ?
De disposer d’une cour ou d’un espace de stationnement ?
De posséder une grande fenestration ?
D’avoir l’air conditionné ?
D’avoir pignon sur rue ?
De louer un local ou d’acheter un bâtiment ?
Louer ou acheter un bâtiment est une grande décision. Tout dépend aussi de
l’espace dont vous avez besoin et de votre capital de départ.
Les entrepreneurs qui ont besoin d’un espace à bureaux préféreront louer un
local pour les premières années, puisque cela leur laisse plus de flexibilité et que
c’est moins dispendieux.
Les locaux à louer dans les usines de plusieurs pieds carrés de superficie sont plus
rares. Comme les coûts des propriétés sont très variables en fonction de l’endroit
géographique où vous vous installerez, il vous faudra peser le pour et le contre
de chaque offre pour faire le meilleur choix.
Activité 34
Choisir l’emplacement de l’entreprise
À
l’aide
des
questions
ci-dessous,
vous
devez
préciser
les
différentes
caractéristiques de l’emplacement de votre entreprise.
Rédigez ensuite vos conclusions dans votre plan d’affaires.
Situez la ville ou le quartier de votre entreprise :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Pourquoi avoir choisi cet endroit ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Énumérez vos postes de travail :
Par exemple, pour un bureau de comptables :
Poste 1 : réceptionniste
Poste 3 : commis comptable 2
Poste 2 : commis comptable 1
Poste 4 : comptable agréé 1
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
_________________________________
De combien d’espace avez-vous besoin ?
Superficie
Espace bureau
Espace atelier
Espace entrepôt
Espace
commerce
Total
*Pour compter aussi l’espace des
corridors, additionnez les pieds carrés
de chaque bureau, puis multipliez-les
par 1,5.
Total avec
corridors*
Énumérez les caractéristiques particulières que doit avoir votre local :
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Voulez-vous louer un local ou acheter un bâtiment ? Pourquoi ?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Activité 35
Choisir un local
Afin de mieux vous sensibiliser aux coûts réels des achats ou des locations de
bâtiments, trouvez un local qui conviendrait au mieux à vos besoins.
Recherchez ce local à l’aide des journaux ou sur Internet.
Imprimez ou découpez l’annonce et remplissez le formulaire ci-dessous.
Ville
Adresse
Superficie totale
Prix
Date à laquelle il
sera disponible
Personne ou
entreprise à
contacter
Plan d’aménagement
Vous devez réaliser un plan intérieur et extérieur de l’aménagement de votre
entreprise.
Plan intérieur
Plan extérieur
G) Sommaire des coûts
Dans cette dernière section, l’objectif est de faire le sommaire de tous les coûts
engendrés par vos besoins en équipement, aménagement et outillage.
Activité 36
Déterminer le coût du plan des opérations
Déterminez vos frais d’exploitation à l’aide du tableau ci-dessous.
Soyez le plus précis possible puisque les données se retrouveront dans la
planification de vos ressources financières. Vous pouvez faire vos recherches sur
Internet ou dans les revues spécialisées afin d’obtenir des coûts réalistes.
Immobilisation
Terrain
Détail :
Bâtisse
Détail :
Amélioration locative
Détail :
Valeur
Prix d’acquisition ou
de location
Enseigne
Détail :
Matériel roulant
Détail :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
TOTAL PARTIEL :
Équipement
Détail :
Outillage
Détail :
Mobilier de bureau
Détail :
Équipement informatique
Détail :
Autres
Détail :
TOTAL DES COÛTS
$
$
7. COÛT ET FINANCEMENT DU PROJET
Cette section de votre plan d’affaires est généralement celle qu’on consulte
le plus. Combien votre projet coûtera-t-il et comment prévoyez-vous le
financer? Combien vous faudra-t-il pour démarrer les opérations de votre
entreprise et par la suite, pour assurer sa progression durant les années
subséquentes? Voilà autant de points qui retiendront fortement votre
attention et celle des bailleurs de fonds.
7.1. LE COÛT DE VOTRE PROJET
Le coût de votre projet d’entreprise se divise en plusieurs éléments qui seront
présentés dans les prochaines sections. Il s’agit des éléments qui nécessitent un
financement bien avant que les activités de l’entreprise ne soient lancées. Parmi
ceux-ci, notons :
le fonds de roulement
l’inventaire initial
les frais de démarrage
les immobilisations
Le fonds de roulement
Le fonds de roulement est un élément important du coût d’un projet qui est
souvent négligé. Il représente le montant d’argent disponible dans l’entreprise
pour payer les différentes dépenses courantes. En effet, les clients peuvent
payer à l’avance ou avec un délai. Les fournisseurs, quant à eux, ne sont pas
toujours payés au moment de la livraison. En résumé, les besoins en fonds de
roulement résultent du décalage entre les entrées et les sorties d’argent liées
aux activités de l’entreprise.
L’inventaire initial
Les entreprises de transformation, artisanales ou de grande production, doivent
recourir à de la matière première ou à des composantes pour produire leurs
biens. Il en est de même pour les entreprises commerciales de gros ou de détail.
Il est important d’évaluer la quantité d’inventaire qui sera requise au démarrage
de l’entreprise. Cette quantité sera plus ou moins importante selon l’entreprise.
Un certain nombre de facteurs sont à prendre en considération : le délai de
livraison du fournisseur, la possibilité d’obtenir des rabais sur quantité, la
possibilité d’entreposage, le coût de l’entreposage, le coût du transport; le délai
de production, le taux de rotation, etc. L’objectif est de minimiser les frais liés à
l’inventaire. Ces frais sont essentiellement de 3 natures : livraison, entreposage et
gestion.
Les frais de démarrage
Quelles sont les dépenses que vous devez engager pour lancer votre entreprise?
Énumérez les frais que vous devez préalablement engager avant même de
débuter les opérations de votre entreprise. Informez-vous auprès de vos
fournisseurs sur les prix et demandez des soumissions écrites. Voici une liste non
exhaustive des principaux frais initiaux que vous allez rencontrer.












Frais d’incorporation ou d’immatriculation;
Permis ou licence d’exploitation;
Assurances (véhicule, responsabilité, etc.);
Installation du téléphone et Internet;
Système comptable;
Fournitures de bureau;
Honoraires professionnels (comptable, notaire, avocat, etc.);
Abonnement, association;
Promotion et publicité (cartes d’affaires et site Web);
Matériel de vente (catalogue, carnet de produits, etc.);
Imprimés (livrets de factures, reçus, etc.);
Dépenses imprévues (aujourd’hui jusqu’au début des opérations).
Les immobilisations
Vous devez identifier l’ensemble des équipements dont vous aurez besoin pour
le démarrage de l’entreprise. La section Plan des opérations devrait contenir
cette information.
Les immobilisations comprennent notamment les éléments suivants : terrain,
édifice, améliorations locatives (si vous êtes locataire), matériel roulant,
équipement de fabrication, outillage, équipement et mobilier de bureau,
système informatique, frais de constitution, logiciels, etc.
On évite de payer les immobilisations avec sa mise de fonds personnelle. En
effet, il est plus sage de garder des liquidités pour le fonds de roulement de
l’entreprise que de l’investir dans des actifs. C’est pourquoi on utilise
habituellement des emprunts à long terme pour les immobilisations.
7.2. LE FINANCEMENT DE VOTRE PROJET
Après avoir identifié le coût de votre projet, vous devez maintenant analyser la
façon dont vous prévoyez le financer. Le total du financement doit être égal au
coût total du projet. Voici les sources de financement disponibles :
la mise de fonds personnelle
le « Love Money »
les anges financiers
l’emprunt à court terme et la marge de crédit
les emprunts à long terme
les prêts pour petites entreprises
les organismes pouvant participer à votre financement
les prêts pour petites entreprises
La mise de fonds personnelle
Première source de financement de votre entreprise, la mise de fonds
personnelle peut être faite sous forme d’argent ou de transfert d’actifs : bâtisse,
équipements, véhicule. Évaluez la valeur réelle des actifs que vous transférez à
votre entreprise. Votre mise de fonds ne devrait pas être inférieure à 10 % du
coût total du projet, mais l’idéal est 20 %. La mise de fonds sert à diminuer le taux
d’endettement de votre projet et, par le fait même, augmente ses chances de
succès. Elle démontre aussi à vos partenaires que vous avez confiance en votre
projet, car vous vous impliquez financièrement dans ce dernier.
Le « Love Money »
Le « Love Money » ou capital amical est un terme qui désigne les fonds que vous
allez obtenir de vos amis, de votre famille ou d’autres connaissances et qui
seront ajoutés au capital de votre entreprise. Le montant amassé peut être
intéressant. Par contre, vous devez vous assurer que les personnes qui vous
confient leur argent à titre personnel comprennent l’implication d’un tel geste.
Une entente écrite permet d’éliminer plusieurs malentendus lorsqu’on emprunte
de l’argent à ses proches. N’oubliez pas que vous risquez de perdre beaucoup
plus que les montants empruntés si votre projet échoue.
Les anges financiers
Les anges financiers sont des investisseurs privés qui désirent financer des projets
prometteurs
dont le financement est difficile pour les
promoteurs. Ils
investissement leurs fonds personnels d’abord et avant tout dans l’espoir d’un
taux de rendement élevé. On leur prête aussi des intentions altruistes. En effet,
par leurs investissements, les anges financiers souhaitent aider certains
entrepreneurs à démarrer leur entreprise, favoriser le développement de
produits utiles à la société ou encore générer des bénéfices économiques pour
leur communauté. La vigilance est tout de même de mise dans le cas des
anges financiers. Il ne faut pas confondre « anges financiers » et prêteurs
usuraires.
L’emprunt à court terme et la marge de crédit
La marge de crédit sert à financer une partie du fonds de roulement de
l’entreprise, soit les stocks et les comptes à recevoir. Règle générale, le montant
de la marge de crédit représente 50 % des stocks (les produits en cours sont
exclus) et 75 % des comptes à recevoir (les comptes âgés de 90 jours et les
mauvaises créances sont exclus.) Par exemple, si une marge de crédit est
autorisée à 50 000 $, mais que le calcul présenté ci-dessus arrive à 35 000 $, alors
la marge de crédit disponible sera de 35 000 $ même si l’autorisation est de
50 000 $. En démarrage, la marge de crédit disponible est souvent inférieure à la
marge autorisée, car il n’y a pas encore de comptes à recevoir pour l’alimenter.
Informez-vous auprès de votre institution financière pour connaître les règles qui
s’appliquent à votre entreprise.
Les emprunts à long terme
Ces emprunts servent à financer la bâtisse, les équipements, le matériel roulant
et même le fonds de roulement initial. Des garanties sont demandées de la part
de l’institution prêteuse pour ce type de prêt et les nouveaux biens acquis en
font généralement partie. Le capital est remboursé sur une période directement
reliée à la vie utile des actifs (par exemple, terrain et édifices jusqu’à 30 ans,
ordinateur jusqu’à trois ans). L’emprunt à long terme comporte des dispositions
de remboursement du capital et des intérêts sous forme d’un calendrier de
remboursement défini. Un remboursement précoce peut entraîner une pénalité.
De plus, le taux d’intérêt demeure habituellement constant pour la durée du
prêt. Chaque versement de capital réduit le solde du capital restant et la
charge d’intérêt est calculée selon ce solde à la baisse.
Les organismes pouvant participer à votre financement
Banque de développement du Canada (BDC)
La Banque de développement du Canada offre du financement et des services de
consultation aux PME. Elle accorde une attention plus particulière aux entreprises
des secteurs émergents de l’économie et des entreprises exportatrices.
Centres locaux de développement (CLD)
Il existe 120 CLD au Québec et chacun d’eux gère différents programmes qui sont
destinés au démarrage d’entreprise. Chaque CLD gère également quatre
programmes d’aide pour les entreprises :
Le fonds local d’investissement (FLI)
http://www.acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspx?DetailID=131
Le fonds de développement des entreprises d’économie sociale (FDEÉS)
http://www.acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspx?DetailID=131#fdees
Le programme « Jeunes Promoteurs » (JP)
http://www.acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspx?DetailID=131#jp
La mesure de Soutien au travail autonome (STA)
http://www.acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspx?DetailID=131#sta
Ressources entreprises
L’organisme Ressources entreprises a effectué le recensement des programmes
de financement des entreprises et peut aussi répondre à vos demandes de
recherche documentaire.
Subventions et finances
http://www.entreprisescanada.ca/fra/82/
Les prêts pour petites entreprises
La Loi sur les prêts aux petites entreprises (LLPE) vise à aider les petites entreprises
à réaliser leur plein potentiel
en leur facilitant l’accès au crédit. Le
gouvernement fédéral compense une partie des pertes encourues par
l’institution financière pour tout prêt consenti en vertu de cette loi. Cette
dernière est autorisée à consentir directement des prêts aux propriétaires de
petites entreprises.
8. PRÉVISIONS FINANCIÈRES
Vous ne pourrez discuter du financement avec vos partenaires que si vous
avez réussi à réaliser des prévisions financières et déterminer des résultats à la
suite du démarrage de votre entreprise. Vous devez être réaliste dans vos
prévisions et vos hypothèses doivent l’être tout autant. Les états financiers vous
permettront par la suite de démontrer la rentabilité de votre entreprise et vous
aideront à établir vos besoins en liquidités.
8.1. LE BUDGET DE CAISSE
Ce budget est fait mensuellement. On y retrouve les entrées et les sorties
d’argent prévues de l’entreprise. Il vous permet de connaître les périodes où
vous aurez des insuffisances de fonds qui devront être comblées par la marge
de crédit et les périodes où vous aurez des surplus à investir. Un budget de
caisse réaliste rassure les partenaires financiers sur vos besoins et vos orientations.
Vous pourrez également suivre l’allure que prennent vos sorties d’argent et
adopter des mesures correctives au besoin.
8.2. LES ÉTATS FINANCIERS PRÉVISIONNELS
Les
états
financiers
prévisionnels
comprennent
les
États
des
résultats
prévisionnels et les Bilans prévisionnels.
État des résultats prévisionnels
Ce rapport des revenus et des différentes dépenses permet d’évaluer votre
performance et se complète généralement pour une période de douze mois
qui peut se terminer à n’importe quel moment de l’année, le dernier jour du
mois donné. Un état des résultats mensuel vous permet, quant à lui, de suivre de
près les résultats de votre entreprise.
Bilans prévisionnels
Le bilan est la liste des actifs de l’entreprise (ce qu’elle possède), des passifs (ce
qu’elle doit) et de l’avoir des propriétaires ou valeur nette de l’entreprise (la
différence entre les actifs et les passifs).
Le bilan est en quelque sorte une photo de votre entreprise à une date donnée.
On y retrouve trois sections : l’actif, le passif et l’avoir. L’entreprise possède des
biens (actif) qu’elle n’a pas payés ou qui ont été payés par quelqu’un d’autre
(emprunt) ou par les propriétaires (avoir).
ACTIF
Encaisse
Prenez l’encaisse à la fin du dernier mois de l’année de votre budget de
caisse.
Comptes à recevoir
À partir de vos prévisions de ventes mensuelles et de votre politique de crédit,
déterminez les ventes qui ont été effectuées pendant l’année, mais qui seront
perçues lors de l’année suivante.
Inventaire
Inscrivez le montant de l’inventaire en fin d’année.
Immobilisations
Inscrivez le montant total des immobilisations au coût d’achat.
Amortissements accumulés
Pour l’an 1 du bilan, le montant sera égal à la dépense d’amortissement
apparaissant à l’an 1 de l’état des résultats. Pour l’an 2, le montant sera
déterminé en additionnant les dépenses d’amortissements des deux premières
années des états des résultats.
PASSIF
Emprunt bancaire
À partir du budget de caisse, déterminez le solde à payer pour l’emprunt
bancaire à court terme.
Comptes à payer
À partir de vos prévisions d’achats mensuels et de la politique de crédit des
fournisseurs, déterminez les achats qui ont été effectués pendant l’année et qui
seront payés pendant l’année suivante.
Partie courante de la dette à long terme
Indiquez la partie de la dette à long terme (capital) qui sera due au courant de
la prochaine année.
Dette à long terme
Inscrivez la portion de la dette à long terme (capital) qui reste à rembourser,
excluant la partie courante de la dette à long terme.
AVOIR NET
Capital
Indiquez la mise de fonds des promoteurs.
Bénéfices non répartis
Il s’agit des bénéfices nets de l’entreprise qui n’ont pas été distribués aux
propriétaires.
Subvention (s)
Indiquez tout montant obtenu dans le cadre d’une subvention.
Comme dans la confection de votre bilan personnel :
ACTIF TOTAL = PASSIF TOTAL + AVOIR NET
8.3. L’ANALYSE FINANCIÈRE
Seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité, appelé également point mort, est le niveau de ventes
pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. Ce n’est qu’après avoir
franchi ce point que l’entreprise commence à être rentable.
Pour calculer le seuil de rentabilité, il faut distinguer les frais variables des frais
fixes. Les frais variables sont les frais qui varient directement en fonction des
ventes (matières premières, marchandises, matériel, main-d’œuvre directement
affectée à la production du produit ou du service, commissions des vendeurs).
Les frais fixes sont les dépenses qui demeurent relativement stables en dépit des
variations du niveau des ventes (loyer, téléphone, assurances, frais de bureau,
etc.).
Le seuil de rentabilité se calcule selon la formule suivante :
V=
FF
1 – ( FV / VT )
où
V:
FF :
FV :
VT :
le chiffre des ventes au seuil de rentabilité
les frais fixes
les frais variables
les ventes totales de l’exercice
Exemple : Supposons qu’une entreprise prévoie les résultats suivants :
Frais fixes
Frais variables
Ventes totales
70 000 $
63 000 $
140 000 $
Le seuil de rentabilité serait :
V=
70 000
1 – ( 63 000 / 140 000 )
Ratios financiers
Les ratios financiers permettent d’évaluer la performance de l’entreprise
comparativement aux autres entreprises du même secteur. Il en existe plusieurs
et certains peuvent s’avérer plus représentatifs de votre projet que d’autres.
Voici quelques exemples :
Ratios de rentabilité
Marge nette sur les ventes
Bénéfices nets avant impôt x 100 %
Revenus des ventes
Pourcentage de bénéfice brut
Bénéfices bruts x 100 %
Revenus des ventes
Rendement de l’actif
Bénéfices nets x 100 %
Actif
Rendement du capital investi
Bénéfices nets x 100 %
Avoir des propriétaires
Ratios d’efficacité
Coefficient de rotation
des stocks
Coût des produits vendus
Coût du stock moyen
Période de
recouvrement des
comptes
Compte à recevoir
Crédit aux clients – 365 jours
Ratios de santé financière
Coefficient du fonds
de roulement
Actif à court terme
Passif à court terme
Indice de liquidité
Encaisse + titres + comptes clients + effets à recevoir
Passif à court terme
Couverture de la
dette
Bénéfices nets + amortissement + intérêts
Remboursement du capital + intérêts
Ratio du passif de
l’avoir des
propriétaires
Passif total
Avoir des propriétaires
La production des États financiers prévisionnels peut se faire à l’aide du
logiciel PRÉVISIO, un outil développé par le SAJE Montréal Métro.
Un manuel de référence élaboré par l’Institut de formation SUMMUS et intitulé
PLAN FINANCIER est également disponible sur le site de Lancer Son Entreprise
ANNEXES
Afin d’alléger la présentation du plan d’affaires, certains documents sont
présentés en annexe.
On pourra ainsi inclure en annexe les curriculum vitæ des dirigeants, leur bilan
financier personnel, les spécifications techniques du produit (avec photo ou
dessin), la liste des clients potentiels, la liste des fournisseurs, les descriptions de
tâches, les études de marché, les rapports des conseillers en entreprise, les
copies des documents légaux, la convention entre actionnaires, des lettres de
recommandation ou tout autre document jugé pertinent.
ANNEXE
1
CURRICULUM VITAE
Activité 37
Adapter son curriculum vitæ au projet d’entreprise
Créez un curriculum vitae d’affaires en vous inspirant du modèle qui suit.
Avant tout, prenez note de ces quelques conseils de réussite :
Soyez concis et clairs (2 à 3 pages suffisent);
Utilisez l’énumération plutôt que la phrase;
Faites une mise en page aérée;
Gardez en tête que vous rédigez un curriculum vitæ d’affaires plutôt
qu’une demande d’emploi;
Assurez-vous de la qualité du français utilisé.
*Vous pourriez indiquer les langues que vous connaissez (précisez si vous maîtrisez
l’oralité, la lecture et l’écriture) et quelques références professionnelles.
Curriculum vitæ de [Votre nom]
[Adresse
Nos de téléphone
Adresse électronique]
°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°
Compétences
•
•
Réalisations pertinentes (emploi ou bénévolat)
•
•
(Date de début et de fin)
(Date)
Formation
•
•
(Date)
(Date)
Principales tâches au sein de l’entreprise
•
•
Objectifs professionnels (1 à 2 phrases)
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE
2
BILAN FINANCIER PERSONNEL
Le bilan est un calcul de ses actifs (potentiel monétaire) et de ses passifs (dettes).
Il permet de déterminer la part d’investissement financier personnel que vous
pourriez offrir à votre entreprise et de mieux planifier votre avenir en élaborant
des objectifs réalistes à partir de votre situation.
La plupart des institutions financières le requièrent lors d’une demande de prêt et
il facilite l’élaboration d’un budget.
Vous devriez effectuer un bilan financier annuellement pour suivre l’évolution de
votre situation financière.
Activité 38
Effectuer son bilan financier personnel
Créez votre bilan personnel en remplissant le tableau ci-dessous.
*D’autres modèles de bilans sont offerts sur la plupart des sites Internet des
institutions financières.
Bilan financier personnel
Actif à court terme :
Total des actifs à court terme :
$
Actif à long terme :
$
Total des actifs à long terme :
Immobilisations :
Total des immobilisations :
$
Total des actifs :
$
Le Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
156
Bilan financier personnel
Dettes à court terme :
Total des dettes à court terme :
$
Dettes à long terme :
Total des dettes à long terme :
$
Total des passifs :
$
Avoir net :
(Soustraire le passif de l’actif)
$
ANNEXE
3
PROFIL DU CRÉATEUR
ANNEXE
4
CONVENTION ENTRE ACTIONNAIRES
ANNEXE
5
DESSIN OU PHOTO DU PRODUIT
ANNEXE
6
PLAN D’AMÉNAGEMENT
Le Guide du créateur d’entreprise
www.lancersonentreprise.com
158