La norme ISO 9001 (version 2000)
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UTC Ge 26 FINAL Printemps 2008 CONSEIL ********************************** Lisez attentivement tous les termes du sujet Ce final n'est pas un exercice de dissertation mais un exercice pour déterminer vos capacités d'analyse en management et gestion des ressources humaines. Soyez clair et concis dans votre présentation. Ecrivez lisiblement. Gérez bien votre temps pour traiter l'ensemble du sujet. Bon courage L'entreprise CamGo comprend un peu plus de 900 salariés. Cette entreprise produit un modèle de camion pour un grand groupe. Etant la seule à produire ce modèle, elle bénéficie d'une grande autonomie. CamGo a été créée dans les années 60 et une nouvelle direction a pris les commandes il y a 2 ans. L'organigramme actuel est le suivant: Président Directeur-Général 2 Assistantes 3 Secrétaires Directeur Commercial Directeur Administration Finance Responsable GRH et formation Directeur Production Responsable Bureau Méthodes Responsable Bureau d'Etudes 15 commerciaux 5 assistant(e)s 12 secrétaires 5 Chefs d'ateliers 4 ingénieurs 7 Techniciens Supérieurs 9 techniciens 5 ingénieurs 15 Techniciens Supérieurs 8 Techniciens 30 Agents de maîtrise (responsables de chaîne) 90 Contremaîtres (responsables d'ilôt) 90 Techniciens 120 "Ouvriers professionnels" 510 "Ouvriers spécialisés (non qualifiés) La production est répartie en 5 ateliers avec 15 chaînes de montage fonctionnant en 2/8 avec des équipes du matin et des équipes d'après-midi. A la tête d’une chaîne de montage se trouve un agent de maîtrise qui dirige environ 3 responsables d'îlots. Cette organisation en îlot a été mise en place il y a 2 ans afin de développer la responsabilisation des opérateurs. L'entreprise doit faire face à une très forte demande sur le modèle de camion qu'elle produit. La direction est bien consciente que l'entreprise va devoir se moderniser et être plus efficace. A la demande de certains de ses clients elle se prépare après une démarche EFQM à se faire certifier ISO 9001. Depuis 2 ans la nouvelle direction a sollicité: Le Directeur de la production et le responsable du bureau des méthodes pour la mise en place d'une organisation des chaînes de montage en îlots. Les contremaîtres (responsables d'îlots) pour la mise en place d'un tableau de polyvalence des compétences pour les opérateurs de chaque ïlot. Ce tableau s'appuie sur les savoir-faire des postes d'opérateurs répertoriés par chaque responsable d'îlot et de l'évaluation (acquis/pas acquis) des opérateurs qui les occupent par chaque responsable d'ïlot. Le responsable formation pour l'augmentation du budget formation de 1.6 à 2% de la masse salariale. Dans l'urgence celui-ci a demandé au Directeur de la production et aux chefs d'ateliers de choisir sur son catalogue de formation, des stages permettant de combler cette augmentation du budget. Le plan de formation correspond pour 50% à des formations d'amélioration des performances et à 50% à des formations d'amélioration de la qualité de production Un chef d'atelier pour devenir responsable qualité en plus de ses fonctions. Celui-ci réserve sa réponse à cause de la charge de travail et de ses relations difficiles avec le directeur de la production Malgré cela, la direction est consciente que l'entreprise rencontre des difficultés. Elle a fait appel à un consultant qui a constaté: Une organisation en îlot positive (remotivation des opérateurs) mais avec des îlots qui ont tendance à se refermer sur euxmêmes durcissant ainsi certaines relations très difficiles avec le bureau des méthodes pouvant déboucher sur des conflits contre productifs. Exemples: contestations (pouvant friser la mauvaise foi) par les îlots de changements proposés par le bureau des méthodes et du coté du bureau des méthodes, critiques virulentes (souvent excessives) sur le manque de professionnalisme des îlots et de la production en général. Il juge également positif le tableau de polyvalence des compétences pour les opérateurs mais souligne des aspects non pris en compte par ce tableau: difficultés pour certains opérateurs de comprendre des consignes, de réfléchir sur des problèmes qualité, embarras des chefs d'îlots pour évaluer… De manière plus globale, il constate que les salariés n'ont aucune vision sur leur mobilité possible dans l'entreprise, ni sur leur évolution de carrière possible. Il souligne également un manque d'efficacité de la formation et remarque que l'augmentation modeste du budget n'ait pas déclenché une réorganisation de son fonctionnement. Initiateur d'une autoévaluation EFQM, il a indiqué à la direction, la nécessité de mettre en place une réelle politique de management de la qualité avec les nouvelles exigences de la norme 9001. Pour lui la culture qualité n'est pas réellement présente dans l'entreprise, pour lui tout est à construire comme l'a mis en évidence les résultats de l'autoévaluation EFQM. Au niveau des rémunérations, il a constaté que la politique suit la convention collective de la métallurgie mais ne prend en compte que le niveau hiérarchique et l’ancienneté. Enfin au niveau des relations sociales, il constate un climat très tendu (héritage de l'ancienne direction) sans culture de la négociation et des syndicats habitués à camper sur des positions radicales. Le Directeur-Général (qui a travaillé quelques années en Suède) est d'ailleurs assez déconcerté par cette situation. Le consultant invite la direction à redoubler d'attention pour mettre en place une réelle politique de relations sociales attentive et rigoureuse. Questions: 1. Comment analysez-vous la situation de cette entreprise, justifiez votre réponse ? Que proposeriez-vous au niveau de son organisation générale ? 2. Que pensez-vous de la politique de gestion des compétences dans cette entreprise et quel plan (détaillé) proposeriez-vous ? 3. Que pensez-vous du fonctionnement de la formation dans cette entreprise et quel plan (détaillé) proposeriez-vous ? 4. Que pensez-vous du fonctionnement du management de la qualité dans cette entreprise et quel plan (détaillé) proposeriezvous ? 5. Que pensez-vous de la politique de rémunération de cette entreprise et que proposeriez-vous ? 6. Comment interprétez-vous l'attitude du Directeur Général, justifiez votre réponse ? Quelle politique de relations sociales, proposeriez-vous à cette entreprise ?
