1 Développement personnel : du déni au défi

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Développement personnel :
du déni au défi
« Je sais ce que je vaux et crois ce qu’on m’en dit. »
Pierre Corneille
1.1 Un management en voie
de développement
Le mouvement revendicatif de l’automne 2010 concernant les retraites a
révélé non pas une opposition à l’allongement du temps de travail ou au retard
du départ en retraite en tant que tels, mais bien un malaise plus profond qui
mine les relations de travail depuis des décennies sans qu’aucune action
curative puisse y apporter un remède satisfaisant ; d’autant que toutes les
lois visant cet objectif sont peu suivies d’effet.
Si les relations de travail étaient notoirement plus satisfaisantes, les conditions
de travail sensiblement mieux aménagées, les petits chefs et les dirigeants
de haut vol formés et transformés en vrais responsables perfectionnés
à cet effet, contents d’avoir affaire à des Humains (hommes et femmes
insérés dans une vie citoyenne, familiale, associative, sportive pleinement
reconnus par ailleurs), et non à des numéros anonymes badgés, étiquetés,
notés, sanctionnés et sectionnés… alors ces mêmes salariés primés3 et non
déprimés se rendraient à leur travail avec moins de stress et plus de plaisir.
3 « Primés » c’est à dire dont les besoins fondamentaux sont stimulés de façon continue par
une prime délivrée par les responsables d’encadrement mais aussi par des collègues :
progression, reconnaissance, information, morale, expression comme expliqué tout au long
de cette ouvrage comme action fondamentale du management relationnel et condition de la
« durabilité » des responsables d’encadrement ayant compris cette impérieuse nécessité pour
leur développement personnel comme pour celui de leur collaborateurs et de leur entourage.
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En effet, selon diverses enquêtes récentes (de l’OMS à l’Insee en passant
par Kelly Services), les chiffres doivent être accouchés pour crier d’euxmêmes. Dès lors, la situation des salariés se dessine comme si depuis
Louis-René Villermé4 rien n’avait fondamentalement changé en plus d’un
siècle et demi :
ff28 % déclarent souffrir de leur situation de travail à cause de l’anxiété
face aux relations qu’ils doivent subir ;
ff11 % adoptent une conduite d’évitement en étant absents chaque matin ;
ff60 % se déclarent insatisfaits de leurs responsables tandis que
beaucoup de dirigeants passent auprès de leurs salariés maltraités et
mal considérés, comme les nomme Robert Sutton5, pour de « sales
cons » : Steve Jobs arrivait en tête de ce déplorable hit-parade, adulé
par ses fans comme la plupart des despotes qui peuplent la planète ;
ffplus de 50 % des plus de cinquante ans sont privés de travail alors
que l’allongement du départ à la retraite les condamne à des années
d’errance supplémentaire entre une pension amputée et un chômage
dont les droits se réduisent comme peau de chagrin ;
ffla plupart des salariés se plaignent de l’absence de communication sur
leur lieu de travail alors que les signes de cette carence se manifestent de
façon de plus en plus dramatique, comme en témoigne cette enseignante
de Béziers qui s’immole par le feu devant ses élèves abasourdis ;
ffles jeunes, les intérimaires, les emplois précaires et même ceux qui
entrent dans un organisme de travail avec un CDD, sont mal accueillis
car personne n’a compris qu’ils représentaient eux aussi l’image de
l’entreprise et avaient besoin d’accéder à une compétence fondamentale
pour leur insertion : la connaissance de l’organisme ;
ffles addictions de tous ordres croissent pour faire face, plutôt mal que
bien, à une situation existentielle dénaturée, encore amplifiée par la
pression délétère des conditions, du contenu et des relations de travail.
Pour beaucoup, cette situation ne pourrait être supportée sans ces
succédanés de bonheur : alcool pour 10 % de la population au travail
(tandis que le binge drinking ravage les plus jeunes6), tabac pour 40 %,
240 millions de pilules de bonheur pour sept millions d’accros qui les
4 Villermé Louis-René, Tableau de l’état physique et moral des ouvriers employés dans les
manufactures de coton, de laine et de soie, ouvrage entrepris par ordre de l’Académie des
sciences morales et politiques, 1840.
5 Robert Sutton, Objectif Zero sales cons, Vuibert, 2007.
6 Selon le journal Sud-Ouest du 14 octobre 2011, vingt mille jeunes s’y adonneraient chaque
week-end à Bordeaux.
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consomment chaque jour, une multitude de médicaments à l’effet placebo
pour la moitié d’entre eux, drogues douces et dures en plein essor, tandis
que le chiffre d’affaires des gourous, mages, devins et profiteurs du
malheur de gens déboussolés dépasse les quatre milliards d’euros…
Tous ces signes de dégradation annoncent le déclin d’un empire
comme celui d’une société dont les élites sont dans le déni total de leurs
responsabilités et de la réalité vécue par ceux qui souffrent de l’organisation
actuelle du travail et des clivages socio-économiques. Ces élites confondent
expansion économique et juste répartition des richesses, progrès technique
et épanouissement des hommes, gadgets technologiques et valeurs
humaines, expansion économique et juste répartition des richesses. Ainsi
donc, à l’incitation par la nouvelle loi sur la formation du 24 novembre 2009,
il convient de s’interroger et de faire évoluer cette situation avant qu’elle ne
vire au cauchemar. La crise est là comme aiguillon et chacun doit prendre
conscience de la nécessité de relever le défi qu’elle propose avec la dette
hallucinante de 9 000 milliards d’euros qu’elle a mise au jour en Europe (dont
1 800 milliards pour la France).
Il appartient au management de relever le gant et de s’interroger avec
détermination et profondeur sur sa mission d’encadrement. Elle n’est
pas nouvelle dans sa conception puisqu’elle est attendue par tous les
salariés depuis l’origine de l’ère industrielle et mise en lumière par tous
les spécialistes qui se sont penchés sur le monde du travail. Malgré
cette connaissance, sa pratique a toujours été niée par les maîtres de
forges d’abord, par le taylorisme ensuite et par toutes les formes de
l’organisation et de management centrées sur des objectifs exo-humains,
essentiellement économiques, pour satisfaire le désir de puissance et de
lucre de la grande majorité des dirigeants comme nous l’avons montré
par ailleurs7.
Il doit aussi s’interroger sur la pertinence de ses compétences dont tout un pan
(technique, ingénierie, finances et comptabilité) ne lui permet pas – en raison
de sa formation initiale essentiellement technique et de sa méconnaissance
des rouages de la psychologie individuelle comme des mécanismes de
groupe, cohésion et dynamique, notamment – de comprendre l’importance
cruciale de ses relations. Cette ignorance induit un impact désastreux dans
le champ clos de son équipe, de son service, de son établissement, de son
empire industriel, administratif, commercial ou de santé.
7 Alain Labruffe, Audit de l’entreprise communicante, Socrate, 1991.
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Réaliser l’inventaire des compétences nécessaires au management pour
réaliser sa tâche, puis l’évaluer et enfin de mettre ces compétences au niveau
requis par les exigences (exacerbées par leur non-satisfaction récurrente)
des femmes et des hommes qui travaillent au sein d’une collectivité, sont
les défis que doit relever chacun des responsables d’une organisation
de travail, et ce dans une perspective de développement personnel dans
lequel les caractéristiques de comportement et les outils associés à leur
perfectionnement continu doivent prendre une place prépondérante.
1.2 Une gestion des ressources
bien peu humaine
En outre la situation de la gestion des personnels qui devrait inclure une
véritable ingénierie des ressources humaines pour prendre en charge le
salarié tout au long de sa carrière, de son embauche à son départ, se limite
dans la plupart des organisations à la seule gestion du contrat de travail. En
effet, cette gestion a minima se dégrade car :
ffles lois sur la formation ont mis plus de cinq années avant d’être décrétées
dans le secteur santé tandis qu’une candidate à la présidentielle, sans
doute pas au courant qu’elle existe dans les textes, inscrit la formation
tout au long de la vie dans son programme électoral ;
ffbeaucoup de mesures récentes (concernant les seniors notamment, le
tutorat externe pour les contrats de professionnalisation, le stress au
travail) sont facultatives pour le secteur public et certaines entreprises
préfèrent payer un impôt plutôt que les appliquer ;
ffle plan d’action en faveur des seniors se résume à un document déposé
en préfecture sans obligation ni incitation pour l’appliquer, ce dont la
Commission européenne s’émeut ;
ffil a fallu attendre plus de vingt ans pour que les handicapés aient leur
place dans l’entreprise malgré les pénalités mises en place ;
ffaucune étude exhaustive n’existe dans notre pays concernant le stress
au travail, et les études concernant les suicides et la psychopathologie
du travail sont parcellaires ou embryonnaires ;
ffles médecins du travail ne sont pas incités à faire des études
épidémiologiques sur les pathologies liées au travail de façon coordonnée
et globale ;
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ffles cadences infernales ne sont pas qu’un slogan pour un taylorisme
révolu : elles sont toujours d’actualité dans la réalité de ceux qui travaillent
encore à la chaîne dans de nombreuses industries comme dans
l’agriculture, pour la récolte des fruits et légumes notamment. Même si les
cadences ont été allégées par l’automatisation, le contrôle hiérarchique
et la pointeuse ont été supplantés par une surveillance informatique
encore plus redoutable et plus insidieuse qui s’insinue même dans les
véhicules des commerciaux via l’installation des GPS qui indiquent à tout
moment où se trouvent les véhicules de fonction, leurs destinations, leurs
arrêts non prévus et leurs détours. Avec la mise en pace de ces moyens
sophistiqués de contrôle, chaque seconde du salarié est planifiée et
contrôlée tandis que toute dérive est impitoyablement sanctionnée même
dans les secteurs qui sont censés se consacrer à une appréhension
humaine et personnalisée des situations. C’est notamment le cas des
organismes de reclassement, sous-traitants l’activité principale de Pôle
emploi, dédiés au seul veau d’or : l’argent, le pouvoir et la compétition,
alibis récurrents d’une mondialisation sauvage au détriment de la prise
en charge des hommes et des femmes (les chômeurs dans ce cas).
Il nous apparaît clairement, après y avoir consacré une longue carrière dans
de multiples secteurs industriels, commerciaux, administratifs, agricoles, de
santé, public et privé confondus, que – à de très rares exceptions près –,
la souffrance des salariés au travail est niée voire sacrifiée sur l’autel de
la rentabilité à tous crins au seul profit de la classe dirigeante, souvent
arrogante, ostentatoire et sans scrupule.
Comment, dans ce contexte critique, délétère et difficile, les responsables
d’encadrement peuvent-ils entreprendre une action en profondeur de
développement personnel pour faciliter un management durable, qui améliore
leurs compétences et leurs talents, enrichisse leur personnalité, facilite leur
qualité de vie au travail, participe à l’amélioration de la motivation de leurs
collaborateurs et conduise à des relations interpersonnelles plus harmonieuses,
afin que l’instauration de cette nouvelle donne atteigne l’objectif assigné aux
organismes de travail de toute nature ? La performance et l’efficacité ?
Or l’efficacité économique est liée à la performance et à l’épanouissement
des différents acteurs du réseau clients-fournisseurs comme à leur
développement personnel. Ce projet qui place l’homme au centre du
système est manifestement contraire à la vulgate officielle de l’organisation
socio-économique qui prévaut depuis plus d’un siècle des deux côtés
de l’Atlantique. Chacun peut en constater les ravages qui menacent tout
développement durable de notre société, voire de notre planète.
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1.3 Une organisation
pseudo-scientifique du travail
L’organisation du travail se prétendait « scientifique », en usurpant ce vocable
pour désigner une parcellisation des tâches à outrance ainsi qu’une brutale
imposition de temps et de mouvements. Cette prétendue OST fut imposée
au détriment de toute prise en compte ergonomique et psychosociale des
conséquences d’une telle inconséquence de « la Direction scientifique des
entreprises », élucubrée par Winston Taylor pour éradiquer « la paresse
de l’ouvrier ». Ainsi, des secteurs entiers de l’économie, de l’industrie à
l’administration en passant par l’éducation et les services, ont basculé dans
un esclavage d’un autre temps.
Dans ces conditions délétères de domination et de répression des besoins
psychologiques fondamentaux, l’entreprise devient un minotaure glouton. Cet
animal mythologique, réinventé pour la gloire universelle de son auteur et la
fortune des patrons qui l’adoptent avec délectation, broie les personnalités en
laissant la portion congrue à la formation8, à l’épanouissement personnel et
à la satisfaction des salariés. Dans cette organisation machinale triviale, pour
reprendre l’expression d’Edgar Morin9, tout se passe comme si la conception
réticulaire, systémique et holistique de la qualité avait été effacée au profit
d’une efficacité ponctuelle, répétitive et déshumanisée. Cette pratique nie les
personnes et détruit l’harmonie des relations en imposant un tripalium, drapé des
oripeaux de la société de consommation et dopé aux nouvelles technologies,
plus aliénant encore que l’asservissement infligé naguère aux esclaves.
Or la nouvelle norme NF ISO 26000 insiste sur trois préconisations majeures
que tout organisme de travail doit désormais avoir comme objectif et
respecter – dans son projet économique comme dans ses pratiques – au
sein duquel l’humain, doit trouver sa juste place, la première :
ffle respect des droits humains fondamentaux ;
ffla formation continue tout au long de la vie ;
ffle développement personnel de chaque salarié.
8 En réalité le droit à la formation tout au long de la vie – le DIF – se limite à vingt heures par
an et ne concerne qu’un salarié sur vingt-huit, soit à peine 3,5 % !
9 Edgar Morin distingue des machines triviales (représentées par une activité humaine demandant peu de réflexion) des machines non triviales : ce que nous réalisons à chaque
fois que notre imagination, notre initiative et notre intelligence sont sollicitées et peuvent
se donner libre cours, quand – par exemple – nous devons résoudre des problèmes ardus
ou imprévus et sortir des sentiers battus (L’Humanité de l’humanité - L’identité humaine,
tome 5 de La Méthode, Le Seuil, 2003).
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Quels que soient l’organisme de travail, son activité et la responsabilité de
la mise en œuvre diligentée par ses dirigeants, ces trois objectifs majeurs
échoient aux seuls salariés qui ont le pouvoir de faire changer l’organisation ;
parce qu’ils ont le savoir et une responsabilité d’encadrement et aussi parce
qu’ils sont un exemple à suivre et un modèle de comportement : le management.
Les cadres de tout niveau deviennent donc dépositaires de cette nouvelle
mission attendue par leurs collaborateurs et doivent apprendre et développer
ce nouveau rôle. Or celui-ci, dénommé « management relationnel », est basé
sur des compétences spécifiques qui s’apprennent et se perfectionnent dans
un processus d’amélioration continue, et n’est nullement enseigné dans les
écoles de management comme dans les grandes écoles qui forment l’élite de
la nation (7 % qui parviennent à un diplôme Bac + 5).
Ce management est effleuré par un enseignement de masse, sous forme de
cours dénigrés majoritairement par des futurs cadres qui se veulent être avant
tout des ingénieurs, des commerciaux, des gestionnaires, des financiers et
des comptables. N’en ayant vu qu’un pâle et succinct aspect théorique, ils n’en
comprennent nullement l’intérêt pratique jusqu’à ce qu’ils se trouvent confrontés
– brutalement le plus souvent – à la réalité humaine, tangible et quotidienne
qui leur saute au visage quand ils transmettent une information, imposent
une directive ou veulent dynamiser un groupe de travail. Ils découvrent alors
les résistances au changement, les oppositions plus ou moins virulentes, la
difficulté de « motiver » leurs collaborateurs, voire la quasi-impossibilité de
prévenir ou de régler un conflit qui éclate au sein de leur équipe.
Tableau 1.1 Évaluation et plan d’action
Points-clés
1
Les dénis du management
2
Les défis du management
3
Vous et le plan senior
4
Vous et le plan antistress
5
L’application de la loi sur
la formation tout au long de la vie
6
Les handicapés
dans votre entreprise
7
Les préconisations humaines
de l’ISO 26000
8
Vous avez entendu parler
du management relationnel
Bilan actuel
Axes de
progression
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Le développement
personnel du management
« Qui se connaît, connaît aussi les autres. »
Michel Eyquem de Montaigne, Les Essais
2.1 Les voies du management durable En conséquence de cette organisation du travail inhumaine, le déficit du
comportement lié aux compétences relatives au développement personnel
croît avec la mondialisation et les exigences du capitalisme. Edwards Deming,
le pape de la qualité, voulait « mettre l’homme au centre du système de
production ». Ceux qui ont travaillé de concert avec lui, Japonais et Américains,
les « samouraïs de la qualité », en bons apôtres du grand homme, avaient
ensuite défini les moyens essentiels de cet objectif. Le projet qui en découle
s’avère plus audacieux à mettre en œuvre qu’il n’y paraît, au-delà d’une
formule oratoire produisant un effet incongru lors de l’assemblée générale
d’actionnaires avides d’une rentabilité à deux chiffres. Ils se moquent bien de
cet objectif comme de leur première – mauvaise – action :
ffl’amélioration continue ou kaizen ;
ffla cohésion et la dynamique d’un réseau clients-fournisseurs et la satisfaction de chacun des acteurs ;
ffla conviction que « la qualité c’est gratuit », parce quelle rapporte plus
qu’elle ne coûte si on part des attentes des acteurs du réseau : ils
s’approprient alors les normes et non l’inverse ;
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ffla pratique du nemawashi ou dialogue généralisé : il génère l’implication
de chacun dans les processus d’information en le transformant en
communication, dans les processus de décision en engageant chacun
dans les idées et la mise en œuvre des solutions ;
ffune conception globale de l’organisation, systémique, fractale et
réticulaire dans laquelle le principe d’Anaxagore est un principe d’analyse
et d’action essentiel : « Tout est dans tout et réciproquement. »
Le tableau 2.1 ci-dessous résume les apports essentiels d’Edwards Deming
et de ceux qui ont marqué l’histoire de la qualité, les samouraïs de la qualité.
La dernière colonne de droite vous propose de faire le point de leurs apports
en répondant à la question suivante : les connaissez-vous ? avez-vous lu
leurs œuvres ? appliquez-vous dans votre organisme de travail leur apport
à la démarche qualité ?
Selon vos réponses vous pouvez décider de lire et de réfléchir aux possibilités
que leur pratique peut apporter dans votre mission de management
relationnel.
Tableau 2.1 Deming & les Sept Samouraïs de la qualité
Les samouraïs
Concepts–clés et ouvrages publiés
Kaoru Ishikawa
Contrôle statistique de la production
Diagramme causes-effets
Cercles de qualité
What is Total Quality Control? The
Japanese way (cf. bibliographie)
Genichi Taguchi
Méthodes appliquées par Toyota dans
le Toyota System
Plans d’expériences statistiques
Management by total results
Quality loss function
Edwards Deming
Instigateur du management
relationnel dès 1950,
Roue (Plan, Do, Check, Act),
14 principes d’action dont « l’homme
doit être au centre de la démarche
qualité », « éviter la peur du salarié »
et « impulser une vigoureuse action de
formation », « hors de la crise »
Connu, lu,
appliqué
ou à lire
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