Le management dans les établissements de

Date : 01/05/2014
Pays : FRANCE
Page(s) : 42-43
Rubrique : Cadre de proximité réalité et p…
Diffusion : (6000)
Périodicité : Trimestriel
Surface : 152 %
organisation
Le management
dans les établissements
de santé privés
Annf.-Marif
Promost
Directrice adjointe, directrice
de l'hospitalisation
à domicile
Clinique Pasteur,
45 Avenue de Lombez,
31300 Toulouse, France
I L'encadrementestau centredemultiplesexigences1Parlemanagementbienveillantetvisionnaire
desdirigeants,le cadreexercesa missioninscritedans la politiquede lastructure de soins privée,
dans une relation de confiance avec la direction I Choisi pour son expertise et son aptitude à
l'encadrement,le cadreformé en managementdevientporteur desvaleurs de son établissement,
gestionnairede son service,véritable porteur de l'organisationqualifiante.
© 20H ElsevierMssson5AS.Tousdro.ts rese-ves
Mots clés - cadre de santé ; établissement de santé privé ;management ; organisation qualifiante
Management and private healthcare institutions. Management is at the centre of multiple
requirementsonginating.Through
the benevolentand visionarymanagementof thedirectors,firstline
managerscarryout theirmissionsetout inthe policyof the privatehealthcarefacility,in a relationship
of trust with the managementboard.Chosenfor their expertise andtheir aptitudeto lead, firstline
managerswith managementtrainingbecomethe représentativesof the valuesof their institution,
the administratorsoftheir departments,real représentativesof the learningorganisation.
Keywords - healthcare manager; learning organisation; management, private healthcare institution
e 2014 tlsevier MassonSASAh nghts reseA/ed
L*
organisation du management dans le sec
teur privé est souple et adaptée à chaque
établissement de santé. Cependant, le manage
ment est l'un des facteurs clésde la réussite de ces
structures. Les directions s'appuient sur l'enca
drement pour mettre le plus possible l'ensemble
des professionnels acteurs au
du système.
cœur
Une articulation
Adresse e-mail :
[email protected]
IAM. Pronost).
complexe
I Les rapports des directeurs avec leur enca
drement sont facilités par l'absence d'exigences
en termes de gouvernance et un organigramme
permettant une large concertation avec l'en
semble des professionnels. Lesrelations sont fon
dées sur la confiante etla qualité du prendre soin.
I Pour l'encadrement
soignant, il s'agit de
comprendre l'iniei action du milieu externe avec
les nouvelles orientations dans le monde de la
santé et de la demande de soins, et avecle milieu
interne dont lesfacteurs sont complexes et mul
tiples. Les politiques de santé influencent consi
dérablement les organisations des établissements
de santé, ce qui demande une adaptation straté)tir les directeurs d'établissements, en
anticipant les changements. En outre, le vieillis
sement de la population et le respect du droit des
patients obligent à poser des stratégies adaptées
et éthiques dans le respect de la législation en
vigueur. Les demandes des usagers deviennent
naturellement plus exigeantes et lapuissance des
médias impose des modèles d'organisation de
plus en plus performants, tant pour le corps médi
cal que pour lesattires corps professionnels.
I Les facteurs internes, pour l'encadrement,
sont d'ordre administratifs avec la politique de
l'établissement.socio-environnemenuiuxavecla
prise en compte de la culture desacteurs de santé,
opérationnels et personnels. C'est bien ce passage
de la rationalité à l'humanité (le prendre soin)
qui anime sans cesse les interactions entre direc
tion encadrement.
I Les attentes de la direction vis-à-vis de l'en
cadrement reposent sur la capacité à maîtriser
une posture de leader dans une situation
complexe
s'articulent plusieurs cultures tout
en prenant en compte l'impact des facteurs
externes et internes. Le cadre est au centre d'un
système ouvert sur l'environnement sur lequel il
agit et qui agit sut lui.
où
Tous droits de reproduction réservés
Date : 01/05/2014
Pays : FRANCE
Page(s) : 42-43
Rubrique : Cadre de proximité réalité et p…
Diffusion : (6000)
Périodicité : Trimestriel
Surface : 152 %
Les pratiques managériales
I Lecadre est legarant de laqualitédes soins
et des prestations dispensées au patientet à
«m entourage, tle l'efficience des professionnels
de son service ou de son secteur. Il intègre des
variables contingentes prédictrices de l'organisa
tion : la taille de l'entreprise, le niveau technolo
et
gique, les particularités
individuelles
l'incertitude liée à l'environnement. Plus l'établis
sement est grand, plus les modalités de fonction
des
nement se complexifîent et déterminent
places et des missions de management différen
ciées. Pour les cliniques de grande taille, les sirates
managériales sont identifiées avec un organi
gramme qui définit les places hiérarchiques de
chacun. Pour les cliniques de petite taille, les
managements stratégique et opérationnel sont
exercés le pi us souvent par les mêmes personnes.
Le niveau technologique, avec les svslèiues d'in
formation et les moyens de communication, a une
place pré] xitidéi ai île dans l'organisation.
I À titre d'exemple, les cadres sont porteurs et
d'
managers du projet informatisation du dossier
patient, qu'ils se situent dans la phase de concep
tion, d'élaboration et de réalisation du projet. Les
particularités individuelles peuvent être détermi
nantes dans l'organisation. La culture de l'en (re
prise est un déterminant
majeur, parce que
|)iirteuse des valeurs qui fédèrent l'ensemble des
professionnels. C'est une variable essentielle pour
expliquer le vécu quotidien et les choix straté
giques d'un groupe social. .
dans l'organigramme, exerce avec pinson moins
d'importance les rôles de relation (représentant,
leader, agent de liaison), d'information (pilote,
diffuseur, porte-parole) et de décision (entrepre
neur, gestionnaire de crises, gestionnaire de res
sources, négociateur), interdépendants
les uns
des autres [3], La posture de chaque cadre est
différente : les rôles de cadre de proximité et de
cadre supérieur sont ainsi dinslingué.s|3]. Le
cadre de proximité est an plus près des profession
nels et garant de leur qualité de vie au travail et
des prestations dispensées. Ainsi, les directeurs
des cliniques font évoluer les professionnels
experts métiers vers les fonctions d'encadrement,
et parte que les compétences managériales sont
déjà repétables. La formation en management
permet à ces responsables d'équipe de metlie en
place une gestion optimisée de leur service. La
politique de management est fondée sur le déve
loppement des compétences et de promotion en
interne. Lc( adre de proximité peut ainsi évoluer
vers des missions plus stratégiques de cadre supé
rieur, avec des accompagnements de prolessiort-
Note
1Organisation favorisant les
apprentissages professionnels
Références
|1] PronostAM. LeGouge A.
LeDoulD,Gardembas-Pam M, et
al Effets des caractéristiques des
services en onco hématologie
développant la démarche
palliative et des caractéristiques
sociodémographiques des
soignants sur les indicateurs
de santé : soutien social, stress
perçu, stratégies de coping et
qualité de vie au travail. Revue
Onr.OlOgie?008;1D(2)125-1354.
|2J Collins J,Mnrter H Great by
enoice Harper Business:201 1
|3] Mincberg H. Manager. Ce que
font vraiment lesmanagers. Pans:
Éditions Vuibert; 2011
nalisalion en matière de management. Le cadre
supérieur se situe dans la mise en renvie du projet
stratégique de l'établissement et le cadre de proxi
mité dans son opérationnalisation. intégrant les
exigences du projel fie service, dans une même
dynamique: de co-consti uction.
Conclusion
Poi leurs des valeurs et gestionnaires de leur ser
I L'incertitude de l'environnement hnpacie vice ou de leur secteur, les cadres contribuent à
également l'organisation
de la structure. La
démarche d'adaptation passe par le mode de
"bienveillant"
management. Le management
prend en compte la qualité de vie an travail et
permet la reconnaissance de ses collaborateurs,
parce que « //' minupte de reconnaissante des pairs et
de In hiérarchie est la plus fpintde sonne (1?stress des
snipianls. " [ I | Parle " management visitnitia'm ».
les entreprises luisant face aux incertitudes, main
tiennent le cap ,'ttoui prix, préférant la méthode
steph\ strpAUlieu de modifier leurs organisations
en permanence, ce qui serait générateur de perte
de sens. \1\ Mais les cliniques vont en même
temps se préocruperde
rendre l'organisation
plus riche en contenu d'activités, pluscompétiiivc.
plus éducative en développant l'apprentissage
permanent, selon le concept de l'organisation
qualifiante1.
I Le manager, selon la marge de manoeuvre et la
latitude décisionnelle que lui confère sa place
l'efficience des établissements de santé privés. Les
rencontres» avec le comité de direction favorisent
descendante et
la diffusion de l'information
ascendante mais aussi transversale. I e cadre déve
loppe un mode de leadership translbrmationnel,
tel que la direction l'insuffle. Il favorise le déve
loppement de ses collaborateurs en termes de
compétences mettant au centre de ses préoccu
pations, le patient et son entourage, quel que soit
le service dans lequel il est situé. La relation de
confiance entre cadre et direction est un des prédietcurs de l'épanouissement de chaque profes
des
sionnel, pouvant atténuer l'incidence
pressions externes et intentes qui interfèrent forlenieiii sut les missions du cadre. 1
[iklnration d'intérêts
L'auteur déclarene pus
avoir de conflitsd'intérêts
en relation aveccetarticle.
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